e-Supply Chain: Wege der Optimierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Aufbau und Zielsetzung

2 Die Supply Chain
2.1 Supply Chain Management (SCM)
2.1.1 Die Bedeutung des Supply Chain Managements
2.1.2 Die Entwicklung von MRP zu SCM
2.1.2.1 Material Requirement Planning (MRP I)-Systeme
2.1.2.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II)-Systeme
2.1.2.3 Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme
2.1.2.4 Supply Chain Management (SCM)-Systeme
2.1.3 Grenzen des Supply Chain Management
2.2 SCOR-Modell
2.3 Der Bullwhip-Effekt - Anforderungen und Probleme des Supply Chain Managements
2.3.1 Optimierungsmaßnahmen
2.3.1.1 Vendor Managed Inventory (VMI)
2.3.1.2 Cross-Docking
2.3.1.3 Efficient Consumer Response (ECR)
2.3.1.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)
2.4 Vom Push- zum Pull-Prinzip

3 Die Rolle der IT in der Supply Chain

4 Instrumente zur Optimierung der SC
4.1 Moderne Kommunikationstechnologien
4.1.1 Internettechnologien
4.1.2 XML
4.1.3 EDI
4.2 Front-End-Informationstechnologien
4.2.1 B2C und B2B
4.2.2 Online-Shops
4.2.3 Elektronische Marktplätze
4.2.4 Portale
4.2.5 Intranet / Extranet

5 E-Business und e-Supply Chain Management
5.1 E-Business
5.1.1 Definition und Begriffserläuterung des e-Business
5.1.2 E-Commerce
5.1.3 E-Information
5.1.4 E-Communication
5.1.5 E-Collaboration
5.2 Definition und Begriffserläuterung des e-Supply Chain Managements
5.3 Ebenen und Bestandteile des e-SCM-Systems
5.3.1 Supply Chain Design (SCD)
5.3.2 Supply Chain Planning (SCP)
5.3.3 Supply Chain Execution (SCE)
5.4 Data Warehouse Technologie

6 E-SCM Anwendungsbereiche in Klein-,Mittel- und Großbetrieben
6.1 E-Marketing
6.2 E-SRM
6.3 E-CRM
6.4 E-Procurement
6.5 E-Sales
6.6 E-Service
6.6.1 Pre-Sales-Service
6.6.2 Sales-Service
6.6.3 After-Sales-Service
6.7 E-Distribution
6.7.1 E-Fulfillment
6.7.2 Strategien der Sendungsverfolgung
6.7.2.1 Tracking & Tracing
6.7.2.2 Barcoding
6.7.2.3 Transponder
6.7.2.4 Satelliten-Systeme
6.7.3 Cross-Docking (CD)

7 Trends in der Zukunft

8 Zusammenfassung

9 Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Supply Chain als Netzwerk

Abbildung 2: Entwicklung der Planungssysteme (eigene Darstellung)

Abbildung 3: SCOR-Modell des Supply Chain Council

Abbildung 4: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 5: Bullwhip-Effekt entlang der SC

Abbildung 6: Push-basiertes SCM (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Pull-basiertes SCM (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: EM als Integration von Beschaffungs- und Vertriebsunterstützung

Abbildung 9: Konzepte des e-Supply Chain Management

Abbildung 10: Cross-Docking

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Motivation

Das Thema Supply Chain Management hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Diese Veränderung liegt darin begründet, dass die immer stärker werdenden Märkte einen fundamentalen Wandel erfahren. Weitere Aspekte sind die gestiegenen Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen, die zunehmende Globalisierung sowie die steigende Relevanz der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien. All diese neuen Anforderungen erhöhen den Wettbewerbsdruck der einzelnen Unternehmen, die daraufhin häufig mit einer Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und somit der Auslagerung von eigenen Prozessen an andere Unternehmen reagieren. Es wird also zunehmend wichtiger Unternehmensnetzwerke sowie Unternehmenskooperationen aufzubauen. Dies zwingt Unternehmen u.a. dazu ihre Supply Chains effektiver zu gestalten und neuartige Systeme einzuführen. Für ein Unternehmen ist es von großer Bedeutung schnell auf Veränderungen reagieren zu können, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben.

Supply Chain Management ist ein strategisches Managementkonzept, welches die Geschäftsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette innerbetrieblich sowie unternehmensübergreifend steuert und optimiert.^[1] Dies kann mit Hilfe von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien hinsichtlich Kosten, Flexibilität und Geschwindigkeit noch effizienter gestaltet werden, um fortwährend Wettbewerbsvorteile zu sichern. Hierbei ist zu erwähnen, dass ein durchgängiger Waren-, Informations- und Finanzfluss eine sehr wichtige Voraussetzung für die Planung, Koordination und Steuerung der Supply Chain darstellt.^[2] Dies kann mit modernen e-Business-Technologien ausgeführt werden, womit das neue e-Supply Chain Management (eSCM) entsteht. Der Dipl.-Ing. Alexander Lichtneger von Atos Origin äußerte sich in einem Interview zum Thema E-Business und Supply Chain Management folgendermaßen: "Erst E-Business ermöglicht es, im SCM moderne Konzepte umzusetzen.“^[3] Diese kurze jedoch prägnante Aussage zeigt auf, wie bedeutsam die Integration von E-Business in die Prozesse entlang der Supply Chain ist und das eine Optimierung entlang der SCM hauptsächlich mit Hilfe der IT zu realisieren ist. Es ist vor allen Dingen wichtig, die tägliche Kommunikation zwischen Lieferanten, Herstellern und Logistikern zu verbessern. Um jedoch eine unternehmensübergreifende und durchgängige IT-Vernetzung realisieren zu können, müssen E-Business Bausteine eng mit den Modulen des SCM ineinander greifen und strategisch geplant werden.^[4] Den meisten deutschen Unternehmen ist die Integration des E-Business entlang der Wertschöpfungskette bewusst, jedoch scheitert es bei vielen bislang an der Umsetzung. Hinzu kommt, dass die meisten Unternehmen zu stark kundenseitig geprägt sind und die Zulieferseite noch zu wenig mit einbeziehen. In Branchen, die einen vermehrten Wettbewerbsdruck erfahren, ist der Integrationsgrad jedoch weiter vorangeschritten. Es gibt also noch genügend Bereiche entlang der Supply Chain, die mithilfe der Informations- und Kommunikationstechnologie verbessert werden können.

1.2 Aufbau und Zielsetzung

Zu Beginn meiner Arbeit werde ich eine kurze Einführung in das Thema „Supply Chain Management“ geben und die Bedeutung, Entwicklung und die Grenzen des SCMs erläutern. Daraufhin wird ein Modell vorgestellt, dass zur Beschreibung, Bewertung und Analyse von Supply Chains dient. Das zweite Kapitel schließt ab mit der Erklärung des Bullwhip-Effekts und einigen Optimierungsverfahren, sowie der Beschreibung des Paradigmenwechsels vom Verkäufer- zum Käufermarkt.

Das dritte Kapitel gibt Auskunft über die Rolle der IT in der Supply Chain und zeigt auf, wie wichtig die Einführung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien geworden ist. Zudem wird in diesem Kapitel die Informations- sowie Kommunikationstechnik definiert und erläutert.

Im nächsten Kapitel geht es um die jeweiligen Instrumente zur Optimierung der Lieferkette. Diese werden zum einen unterteilt in moderne Kommunikations-technologien, wie Internet, XML und EDI, und zum anderen in Front-End-Informationstechnologien, wie Online Shops und Elektronische Marktplätze etc.

Das fünfte Kapitel definiert und erläutert den Begriff des E-Business und deren Aktivitäten, wie z.B. e-Information, e-Commerce oder e-Collaboration. In den darauf folgenden Unterpunkten wird dann der Bereich des Supply Chain Managements auf elektronischer Basis definiert und erläutert, und die Ebenen des e-SCMs sowie deren Bestandteile aufgezeigt und erklärt. Der letzte Punkt handelt vom Data Warehouse System und dessen Funktionsweise.

Das sechste Kapitel handelt von den e-SCM Anwendungsbereichen in Klein-, Mittel- und Großbetrieben. Es wird aufgezeigt, welche Funktionsbereiche für e-Supply Chain Manager wichtig sind und optimiert werden können. Des Weiteren werden die Zusammenhänge und deren Abläufe dargestellt.

Interessante Praxisbeispiele der DALOG Mehrwertdienste GmbH werden im siebten Kapitel dargestellt. Zum einen wird das neuartige WebGis-Projekt vorgestellt, welches eventuelle Schwierigkeiten im Bereich Fahrzeuglogistik auf einer Europakarte aktuell anzeigen kann. Zum anderen erhält man einen Einblick in die neue COSMon 1.0 Software.

Zum Schluss gibt es einen kurzen Ausblick auf die Trends, inwieweit das Optimierungspotenzial ausgeschöpft ist und welche möglichen Herausforderungen zukünftig auf die Unternehmen zu kommen.

Das Ziel meiner Arbeit ist herauszuarbeiten, welche Möglichkeiten es für Unternehmen gibt ihre Supply Chain in Bezug auf moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zu verbessern. Dabei sollen auch neue Wege und Optimierungsmöglichkeiten für klein- und mittelständische Unternehmen aufgezeigt werden. Es wird jedoch nicht möglich sein, alle Möglichkeiten aufzulisten und zu erklären. Aus diesem Grund werde ich nur einzelne Themengebiete anschneiden und die wichtigsten Technologien oder Systeme erklären.

2 Die Supply Chain

2.1 Supply Chain Management (SCM)

2.1.1 Die Bedeutung des Supply Chain Managements

Erst seit Mitte der 90er Jahre sind die Begriffe „Supply Chain“ und „Supply Chain Management“ in den Mittelpunkt der Logistik gerückt. Spricht man von „Supply Chain“ – sind damit Begriffe wie „Versorgungskette“, „Wertschöpfungskette“ oder auch „Logistikkette“ gemeint. Im Vordergrund stehen alle Prozesse, die notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte zu versorgen, u.a. Prozesse, die beschreiben, wie Produkte oder Dienstleistungen hergestellt werden, transportiert werden und am Ende den Kunden erreichen, sogenannte Materialflüsse.^[5] Weitere Prozesse, die eine wichtige Rolle spielen, sind zudem die Informationsflüsse, die die Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette in Gang setzen und steuern, und die Geldflüsse, die zwischen den einzelnen Akteuren fließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Supply Chain als Netzwerk^[6]

Eine logistische Wertschöpfungskette ist ein Zusammenschluss mehrerer Organisationseinheiten, die im direkten Zusammenspiel ein Produkt oder eine Dienstleistung hervorbringen. Hierbei ist es nicht von Bedeutung, zu welchem Unternehmen die Organisationseinheit gehört. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbeziehung können mithilfe eines effektiven und optimierten Supply Chain Managements gesteigert werden. Denn Unternehmen müssen sich im Klaren sein, dass hauptsächlich die treuen Kunden das Unternehmen profitabel machen.

Die Kundenbedürfnisse werden immer individueller, welches eine flexible Produktion in den Unternehmen voraussetzt. Kunden wünschen sich:^[7]

- kurzfristige Bestellungen,
- eine schnelle Lieferung,
- flexible Bestelländerung,
- präzise Lieferzusage und
- das Einhalten der Lieferzeit.

Supply Chain Management hat Auswirkungen auf die Parameter Zeit, Kosten und Qualität. Daher können all diese Punkte mithilfe eines effizienten Supply Chain Managements erfüllt werden. Außerdem können entstehende Kostenvorteile an die Kunden weitergegeben und somit die Kundenzufriedenheit erneut gesteigert werden. Ein weiterer wichtiger Punkt, um qualitativ den Kontakt mit Verbrauchern und Händlern zu verbessern ist hierbei das Internet. Dazu jedoch später mehr.^[8]

Die einzelnen Akteure stehen also noch immer vor wachsenden Herausforderungen – und zwar entlang der gesamten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Daher sollte es für die Unternehmen von großer Bedeutung sein, die Logistikkette sowohl innerbetrieblich als auch überbetrieblich stets zu optimieren.

Der Begriff „Supply Chain Management” (SCM) bedeutet das Management dieser Wertschöpfungskette. Wenn man sich mit dieser Thematik befasst, erkennt man schnell, dass es eine Vielzahl von Definitionen und Auffassungen von Supply Chain Management gibt. Ein Grund dafür ist, dass „der Ansatz des Supply Chain Managements nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie, sondern in der unternehmerischen Praxis entstanden ist.“^[9] Eine der prägnantesten und gängigsten Definition, die zudem auch leicht zu verstehen ist, ist nach Kuhn/Hellingrath:

„Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten(…)“^[10]

Um einmal die Bandbreite an Definitionen darzustellen, sind hier einige unterschiedliche Beispiele an Definitionen von SCM aufgezeigt:

Buscher definiert Supply Chain Management als ein „strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten“.^[11]

Nach Cooper/Lambert/Pagh wird SCM definiert als: „The integration of all key business processes across the supply chain is what we are calling supply chain management.”^[12]

Für Pillep/Wrede bedeutet SCM folgendes: „Die Idee des SCM ist die Weiterentwicklung der logistischen Logik. Das klassische Logistik-Management beschäftigt sich mit der Optimierung Material- und Informationsflüsse einer Organisation. Der Ansatz des SCM konzentriert sich dagegen auf die vollständige Integration aller Partner einer logistischen Kette. SCM bedeutet somit die partnerschaftliche Gestaltung, Integration, Planung und Steuerung aller Elemente durchgängiger Wertschöpfungsketten mit dem Ziel, sowohl die Kosten zu senken als auch die logistischen Leistungsgrößen über alle Wertschöpfungsstufen zu optimieren.“^[13]

Bei einigen Autoren wird die Betrachtung auf den Material- und Informationsfluss beschränkt. Andere wiederum geben eine ausführlichere Definition, die wesentlich umfassender ist und alle Wertschöpfungsprozesse, wie auch die Finanzflüsse, aufzeigen.

Das SCM verfolgt viele Ziele. Neben der Reduktion der Lagerhaltungskosten, das z.B. mit Hilfe von JIT realisiert werden kann, und der Senkung der Gesamtlaufzeit, ist die Optimierung des Informationsflusses sehr wichtig. Die meisten Fehler, die innerhalb der Supply Chain entstehen, beruhen auf Kommunikationsproblemen zwischen den einzelnen Akteuren. Somit stellt die Erhöhung der Transparenz ein wichtiges Ziel dar. Ein weiteres Ziel ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Hauptziel ist hier jedoch die Gewährleistung eines reibungslosen Lieferablaufs innerhalb der Supply Chain.^[14]

Zusammenfassend kann jedoch gesagt werden, dass es im Supply Chain Management hauptsächlich um die Planung und Steuerung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette vom Hersteller bis hin zum Endkunden geht, mit dem Ziel der Kostenminimierung.

2.1.2 Die Entwicklung von MRP zu SCM

Ein bekanntes Sprichwort „If you fail to plan, you plan to fail”^[15] gab Anfang der sechziger Jahre den Anreiz die ersten computergestützten Planungssysteme zu entwickeln. Aufgrund der immer komplexeren innerbetrieblichen Planung und der sich stets verbesserten Technologie, die es ermöglicht Unternehmen bei der Planung und Optimierung zu unterstützen, nahm die Entwicklung von solchen Planungssystemen zu. In den letzten 50 Jahren haben sich demnach die Systeme fortwährend verbessert und zudem kamen neue Entwicklungen hinzu, die die Planung, Steuerung und Koordination aller Geschäftsprozesse inner- und überbetrieblich unterstützen.^[16] In den folgenden Unterpunkten wird nun ausführlich auf die einzelnen Planungssysteme eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Planungssysteme (eigene Darstellung)

2.1.2.1 Material Requirement Planning (MRP I)-Systeme

Die ersten unterstützenden Planungssysteme waren die Material Requirement Planning (MRP I)-Systeme, die nicht mehr ausgehend vom Verbrauch den Bedarf an Halbfertigerzeugnissen, Rohstoffen und Zukaufteilen errechnen, sondern durch das Zerlegen der Stücklistenstrukturen eines geplanten Bedarfs an Enderzeugnissen. Das MRP I-System war jedoch nur in der Lage die Termin- sowie Mengenplanung der benötigten Materialien zu organisieren. Weitere wichtige Planungen, wie z.B. die der „Verfügbarkeitsprüfung von benötigten Ressourcen, wie Maschinen-, Personal-, Finanz- oder Transportkapazitäten wurden vernachlässigt, weshalb durch MRP I nicht garantiert werden konnte, dass ein erstellter Produktionsplan durchführbar war.“^[17]

2.1.2.2 Manufacturing Resource Planning (MRP II)-Systeme

In den siebziger Jahren wurden daraufhin Manufacturing Resource Planning (MRP II)-Systeme entwickelt. Diese Erweiterung ermöglicht zudem eine Kapazitätsplanung und ist der Grundstein der modernen Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS-Systeme). Der Grundgedanke der MRP II-Systeme ist eine vollständige markt- und ressourcenorientierte Planung der Absatz-, Produktions- und Bestandsmengen. Mithilfe dieser Erweiterung ist es möglich die Ressourcen in Bezug auf Personal, Material und Maschinen abzugleichen, um damit z.B. Materialbestände sowie Maschinenkapazitäten anhand von Arbeitsplänen zu bewerten. Die Planungsschritte werden sequenziell abgearbeitet, wodurch eine lange Planungsdauer entsteht. Ein weiterer Nachteil ist, dass aufgrund der langen Planungszyklen die Planungsergebnisse oft veraltet sind.^[18] Kommt es zudem zu kurzfristigen Ressourcenengpässen, können keine genauen Planungsergebnisse geliefert werden. Die Planung ist im MRP II-System nur auf betriebsinterne Sicht bezogen und enthält somit nicht die Anbindung zu den Lieferanten und Kunden.

2.1.2.3 Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme

Selbst die Weiterentwicklung von MRP II-Systemen, die sogenannten Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systeme, die Mitte der achtziger Jahre entstanden, konnten keine grundsätzliche Veränderung der Planungssystematik generieren. Es wurden hauptsächlich nur weitere Unternehmensfunktionen wie z.B. Personalwesen, Einkauf, Controlling und Rechnungswesen integriert.^[19] Schwächen zeichneten sich hier jedoch auf der Planungs- und Distributionsebene ab.

Mithilfe der ERP-Systeme konnte der innerbetriebliche Informationsfluss verbessert und die kompletten, internen Geschäftsprozesse abgebildet werden. Viele Unternehmen verfügen heute über ERP-Systeme von Softwareherstellern, wie SAP, BaaN, Peoplesoft, J.D.Edwards und Oracle.^[20] Das Internet kann zudem helfen andere Unternehmen, die kein ERP-System installiert haben, zu integrieren. Zudem wurde es den Unternehmen ermöglicht die internen Prozesse zu optimieren sowie die Daten anderer Bereiche mit in die Planung zu integrieren. Die nötige betriebsübergreifende Optimierung, die erst eine erfolgreiche Supply Chain Planung ermöglicht, konnte mit ERP-Systemen, die immer noch auf dem Entwurf der MRP II-Systeme beruhen, nicht erreicht werden.^[21] Als Konsequenz daraus wurden die Supply Chain Management (SCM)-Systeme in den neunziger Jahren entwickelt. Dazu mehr im nächsten Abschnitt.

2.1.2.4 Supply Chain Management (SCM)-Systeme

Bei den Supply Chain Management (SCM)-Systemen handelt es sich um eine neue Generation von Planungssystemen. „SCM-Systeme umfassen die integrierte Planung, Simulation, Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis hin zum Rohstofflieferanten.“^[22]

Diese Systeme ermöglichen nicht nur die Optimierung der Logistikprozesse innerhalb der Unternehmen, sondern auch die der Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Supply Chain. Dies hat mehrere Vorteile:^[23]

- Verkürzung der Lieferzeiten
- Reduzierung der Kosten (Logistik-und Vertriebskosten) aufgrund einer Verbesserung der Planungsaktivitäten
- Optimierung der Lagerbestände und Reduzierung des Lagervolumens
- Steigerung der Reaktionsfähigkeit durch Echtzeitdaten
- Optimierung des Informationsflusses innerhalb der Supply Chain

SCM-Systeme wurden so entwickelt, dass alle Planungsschritte parallel bearbeitet werden können. Desweiteren können Restriktionen vor jedem Planungslauf variable eingestellt werden, so dass bei wechselnden Bedingungen, wie z.B. unterschiedliche Optimierungsschwerpunkte wie Kosten, Durchlaufzeit oder Termintreue, das beste und optimalste Resultat aufgezeigt werden kann. Ziel der SCM-Systeme ist die optimal geplante Supply Chain vom Kunden bis zum Lieferanten.

Dies ist nur möglich, wenn das Unternehmen ein gutes ERP-System als Datenbasis hat.^[24] Dies zeigt die starke Abhängigkeit dieser beiden Systeme auf.

Der Vorteil liegt dabei in der Implementierung der SCM-Systeme, da diese „über Schnittstellen auf Datenbasen bereits eingeführter, kosten- und zeitintensiver ERP-Implementierungen“^[25] aufbauen. Daher sind die Kosten gegenüber der Einführung von neuen ERP-Systemen relativ preiswert und die Investition hat sich schon bald amortisiert.

Viele der bekannten ERP-Softwareanbieter, wie SAP, J.D.Edwards oder ORACLE haben SCM-Funktionen in ihre Software integriert. Entweder aus eigener Forschung, wie z.B. die SAP AG mit SAP Advanced Planner & Optimizer (APO) oder durch das Aufkaufen von SCM-Anbieter, wie es Baan und Peoplesoft gemacht haben.

2.1.3 Grenzen des Supply Chain Management

Die genannten Potenziale des Supply Chain Managements können die Effizienz eines Unternehmens drastisch erhöhen. Im SCM werden alle Akteure entlang der Supply Chain mit einbezogen, welches eine Kooperation zwischen den Unternehmen voraussetzt. Dies bringt einige Probleme mit sich, wie z.B. mangelndes Vertrauen, Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, unterschiedliche Unternehmenskulturen, fehlende gemeinschaftliche Vision, Kommunikationsschwierigkeiten an Schnittstellen etc.^[26]

Es gibt zudem weitere Probleme, die bei der Einführung von SCM in einem Unternehmen auftreten können. Beim Aufbau eines SCM-Modells werden extrem große Mengen an aktuellen Daten benötigt. Oft haben Unternehmen jedoch mit ungleichen Datenformaten oder unterschiedlichen Aktualitätsgraden zu kämpfen. Zudem erschwert das unterschiedliche IT-Niveau der Kooperationspartner die Einführung von IT-Systemen. Hinzu kommen Widerstände der Mitarbeiter und ungeeignete Organisationsstrukturen, die den Aufbau erschweren.

2.2 SCOR-Modell

Unternehmen haben sich früher meist auf ihre eigenen Bereiche, wie Planung, Beschaffung, Produktion und Absatz, konzentriert. Heute ist es wichtig die gesamte Lieferkette vom Lieferanten bis hin zum Endkunden, sowie auch die Entsorgungs- oder Recyclingprozesse zu optimieren, um eine optimale Produkt- und Servicequalität zu erlangen. Das SCOR-Modell ist ein sogenanntes Prozess-Referenzmodell, das die Zusammenhänge entlang der Supply Chain verdeutlichen soll, um die Kommunikation zwischen den einzelnen Partnern effektiver zu gestalten und „um Supply-Chain Konfigurationen zu beschreiben, zu messen und zu evaluieren“.^[27] Dazu wird eine Modellabbildung der Lieferkette entwickelt, um die Supply Chain informationstechnisch zu unterstützen. Um eine Kompatibilität der Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette zu erreichen, ist es sinnvoll die Modelle einheitlich anzufertigen. Außerdem kann damit den Unternehmen die Möglichkeit gegeben werden in verschiedenen Supply Chains zu agieren.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SCOR-Modell des Supply Chain Council^[29]

Das SCOR-Modell ist der weltweite Standard für Supply Chain Management und wird von dem Supply Chain Council erarbeitet. Diese Non-Profit Organisation wurde 1996 in den USA gegründet.^[30]

Das SCOR-Modell besteht aus drei hierarisch geordneten Ebenen. Die vierte Ebene zeigt die Implementierungsebene an und wird nicht weiter spezifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ebenen des SCOR-Modells^[31]

Auf der höchsten Ebene geht es um die Kernprozesse „Plan“, „Source“, „Make“, „Deliver“ und „Return“. „Plan“ umfasst alle Planungsprozesse entlang der Supply Chain und hat daher einen übergeordneten Charakter, da dieser auch die Planung der anderen Kernprozesse beinhaltet. „Source“ bezeichnet den Prozess der Beschaffung von Waren. „Make“ beinhaltet die Prozesse der Produktionsdurchführung. Bei „Deliver“ handelt es sich um sämtliche Distributionsaktivitäten, wie die Bestellung und Auslieferung von Waren zum Kunden. „Return“ umfasst die Abwicklung von zurückgesendeten Waren.^[32]

Die zweite Ebene ist die Konfigurationsebene. Hier werden die Kernprozesse nach verschiedenen Prozesstypen in Prozesskategorien unterteilt. Aufgrund dieser Verbindung von Prozessen und Prozesstypen kann eine Matrixstruktur entwickelt werden, die alle wichtigen Prozesskombinationen aufzeigt, die für den Aufbau einer Wertschöpfungskette notwendig sind. Schnittstellenprobleme und redundante Tätigkeiten werden hier aufgezeigt und beseitigt.^[33]

In der Gestaltungsebene, der dritten Ebene des Modells, werden die einzelnen Prozesskategorien durch Prozesselemente dargestellt. Es werden die einzelnen Teilprozesse detailliert beschrieben und aufgezeigt. In dieser Stufe geht es auch darum, welche Methoden und Verfahren ein Unternehmen anwenden soll (Best-Pracitice).^[34]

2.3 Der Bullwhip-Effekt - Anforderungen und Probleme des Supply Chain Managements

In mehrstufigen Lieferketten lässt sich oft beobachten, dass auf Seiten der Endkunden die Nachfragevariabilität in Bezug auf Bestellmenge und Lagerbestand relativ konstant ist. Je weiter man dann jedoch in Richtung der Produzenten und deren Zulieferern kommt, wird die Nachfrage immer unregelmäßiger. „Je weiter man [also] stromaufwärts in der Supply Chain ist, umso größer ist die Variabilität der Nachfrage“^[35]. Dieser sogenannte Begriff des Bullwhip-Effekts (Peitschenschlag-Effekt) hat das Unternehmen Procter & Gamble in den 90er Jahren geprägt, da aufgrund einer Marktuntersuchung seiner Pampers-Windel Produktion diese Bestellunregelmäßigkeiten entlang der Supply Chain aufgetreten sind.^[36] Dieser Effekt ist bei den meisten Konsumgütern zu beobachten.

Der Bullwhip-Effekt zeigt die Koordinationsprobleme in mehrstufigen Lieferketten auf und wird oft verwendet, um im Supply Chain Management die Herausforderungen, Probleme und Schwächen von Lieferketten darzustellen. Außerdem soll damit die Notwendigkeit des Einsatzes von modernen informations- und kommunikationstechnologischen Maßnahmen im Supply Chain Management aufgezeigt werden.

Einige Probleme, die aufgrund des Bullwhip-Effekts auftreten sind u.a. Lieferverzögerungen, Engpässe und Fehlmengen. Sollten Produkte aufgrund von Lieferverzögerungen fehlen, können die nächsten Stufen in der Supply Chain nicht termingerecht bedient werden. Somit kann die ganze Produktion gefährdet werden. In der folgenden Abbildung kann man den Bullwhip-Effekt deutlich erkennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bullwhip-Effekt entlang der SC^[37]

Ursachen können u.a. sein:^[38]

- Mangelnde Informationsweitergabe
- Lange Auftragsdurchlaufzeiten
- Werbeaktionen und Preisfluktuation
- Losgrößen bzw. unterschiedliche Bestellmengen

Es gibt unterschiedliche Maßnahmen und Verfahren, um den Bullwhip-Effekt einzudämmen. Zu nennen sind hier z.B. Vendor Managed Inventory (VMI), Cross-Docking, Efficient Consumer Response (ECR) und Collaborative Planning Forecasting und Replenishment (CPFR). Im nächsten Abschnitt finden Sie eine ausführlichere Erläuterung zu den einzelnen Gegenmaßnahmen.

2.3.1 Optimierungsmaßnahmen

2.3.1.1 Vendor Managed Inventory (VMI)

VMI bedeutet, dass die Verantwortung aller Entscheidungen in Bezug auf die Bestände des Händlers oder Großhändlers an die Hersteller oder Zulieferer übertragen wird. Dadurch wird dem „Hersteller die Disposition des Warenbestandes im Lager des Handels“^[39] ermöglicht, wodurch dieser zusätzliche Informationen über aktuelle Verkäufe und den jeweiligen Lagerbeständen bekommt. Dieses Modell lässt aufgrund der erhöhten Transparenz in Bezug auf Planungsinformationen eine Vermeidung doppelter Sicherheitsbestände zu. Bestandskosten können somit reduziert und der Service erhöht werden.^[40] Die jeweiligen Vor- und Nachteile sind u.a.:^[41]

- Enge Geschäftsbeziehungen à Erhöhung der Kundenbindung
- Geringe Lagerbestände
- Datenkonsistenz
- Schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen (täglicher Datenaustausch)
- Reduktion des Bullwhip-Effekts

Im Gegensatz dazu, gibt es auch einige Nachteile:

- Einmalige Investitionskosten
- Sortimentsabhängig
- Vertrauen zw. den Partnern – Einblicke in die Geschäftsdaten des Kunden

Die Daten werden über das Internet oder mithilfe von Electronic Data Interchange (EDI) vom Händler zum Lieferanten übertragen. Ziel dieser VMI-Programme ist es stets die Mindestvorräte an Materialien zu garantieren, d.h. eine hohe Verfügbarkeit bei geringem Lagerbestand zu sichern, um eine optimale Produktion zu gewährleisten.

[...]

---

^[1] Vgl. Wannenwetsch,H. / Nicolai,S. (2002), S. 1

^[2] Vgl. Wannenwetsch,H. / Nicolai,S. (2002), S. 5

^[3] Vgl. http://www.future-network.at/events_3.asp?eventid=159

^[4] Vgl. Kuhn,A./Hellingrath,H. (2002), S. 170

^[5] Vgl. Klaus,P./Krieger,W. (2008), S. 546

^[6] Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/scm/scm.PDF

^[7] Vgl. http://www.business-wissen.de/handbuch/supply-chain-management/supply-chain-management-und-die-zusammenarbeit-mit-lieferanten/

^[8] Vgl. Bartsch,H./Bickenbach,P. (2001), S. 38

^[9] Vgl. Schmidt,D. (2006), S. 18

^[10] Vgl. Kuhn,A./Hellingrath,H. (2002), S. 10

^[11] Vgl. Benninger,S./Grandjot,H-H. (2001), S. 69

^[12] Vgl. Cooper,M.C./Lambert,D.M./Pagh,J.D. (1997), S. 11

^[13] Vgl. Schulze,U. (2009), S. 34

^[14] Vgl. http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap3/scm/scm.PDF

^[15] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 57

^[16] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 57

^[17] Vgl. Wannenwetsch,H./Nicolai,S. (2002), S. 81

^[18] Vgl. Bartsch,H./Bickenbach,P. (2001), S. 26-27

^[19] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 60

^[20] Vgl. Wannenwetsch,H./Nicolai,S. (2002), S. 82

^[21] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 60

^[22] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 61

^[23] Vgl. Bartsch,H./Bickenbach,P. (2001), S. 30

^[24] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 61

^[25] Vgl. Wannenwetsch,H./Nicolai,S. (2002), S. 87

^[26] Vgl. Lawrenz,O./Hildebrand,K./Nenninger,M. (2001), S. 59

^[27] Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/referenz-scm.html

^[28] Vgl. Benninger,S./Grandjot,H-H. (2001), S. 87

^[29] Vgl. http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf

^[30] Vgl. http://supply-chain.org/about

^[31] Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/referenz-scm.html

^[32] Vgl. www.alexandria.unisg.ch/export/DL/37087.pdf

^[33] Vgl. Wochnik,L. (2010), S. 14f.

^[34] Vgl. Röderstein,R. (2009), S. 13

^[35] Vgl. http://www.advanced-planning.de/advancedplanning-239.htm

^[36] Vgl. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic-business/Supply-Chain-Management/Planung-in-Lieferketten-und--netzwerken/Bullwhip-Effekt

^[37] Vgl. www.springer.com/?SGWID=4-102-45-148923-0

^[38] Vgl. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic-business/Supply-Chain-Management/Planung-in-Lieferketten-und--netzwerken/Bullwhip-Effekt

^[39] Vgl. Schulte,C. (2008), S. 496

^[40] Vgl. Schulte,C. (2008), S. 496

^[41] Vgl. http://www.soltar.biz/tl_files/artack/downloads/100223%20Vendor%20Managed%20Inventory_final.pdf