Die Identifizierung und Bewertung von Technologie-Gaps

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Formelverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Ausgangssituation – Beschreibung des Projektumfelds und der beteiligten Institutionen
2.1. Zielstellung und Grenzen des Forschungsprojektes
2.2. Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V.
2.3. Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg
2.4. Das Unternehmen (anonymisiert)
2.5. Die Regulierungsbehörde (anonymisiert)

3. Grundlagen der strategischen Unternehmensplanung
3.1. Die Begriffe „Strategie“ und „strategische Planung“
3.2. Frühaufklärung, Prognosen und Zukunftsstudien
3.2.1. Frühaufklärung
3.2.2. Prognosen
3.2.3. Zukunftsstudien
3.3. Vorstellung ausgewählter Instrumente zur Analyse des strategischen Umfelds
3.3.1. Szenario-Technik
3.3.2. SWOT-Analyse
3.3.3. (Technologie-)Portfolio-Analyse
3.3.4. Gap-Analyse

4. Entwicklung einer eigenen Methodik zur Identifizierung und Bewertung von Technologie-Gaps
4.1. Verständnis des Begriffs auf internationaler Ebene (Vereinte Nationen)
4.2. Verständnis des Begriffs auf internationaler Ebene (Theorie nach Gandolfo u.a.)
4.3. Verständnis des Begriffs auf internationaler Ebene (Theorie nach Castellacci, Verspagen und Fagerberg)
4.4. Verständnis des Begriffs im Rahmen dieser Arbeit
4.5. Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Identifizierung und Bewertung von Technologie-Gaps

5. Technologie-Gap-Identifizierung – Teil 1: Anfertigung einer Gap-Analyse
5.1. Mikro-Analyse
5.2. Makro-Analyse
5.3. Korrelationsanalyse
5.4. Regressionsanalyse
5.5. Trendextrapolation

6. Durchführung der Technologie-Gap-Analyse – Teil 2: Bewertung von Technologieforschungs- und Entwicklungsprojekten
6.1. Vorstellung des CTA-Modells
6.2. Entwicklung eines mehrdimensionalen Bewertungsmodells in Anlehnung an das CTA-Modell
6.3. Vorstellung eines Microsoft Excel-basierten Werkzeuges zur Evaluation von Forschungs- und Entwicklungsprojekten
6.4. Beschreibung der Vorgehensweise der Evaluation im Rahmen von Expertenrunden

7. Technologie-Gap-Bewertung
7.1. Auswertung der Projektevaluation
7.1.1. Projektübergreifende Auswertung der Evaluationsergebnisse
7.1.2. Kriterien-spezifische Auswertung der Evaluationsergebnisse
7.1.3. Kriterien-übergreifende Auswertung der Evaluationsergebnisse
7.1.4. Kritische Einordnung sonstiger Auswertungsmöglichkeiten
7.2. Bewertung von Technologie-Gaps
7.2.1. Bewertung auf operativer bzw. strategischer Ebene
7.2.2. Bewertung auf interner bzw. externer Ebene
7.3. Handlungsempfehlung

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Übersicht der Phasen des Forschungsprojektes

Abbildung 2, Geschäftsmodell der Fraunhofer-Gesellschaft (Eigene Darstellung)

Abbildung 3, Ausrichtung und Planungszeiträume strategischer und nicht-strategischer Planungsaufgaben (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 4, Charakteristische Eigenschaften der strategischen Planung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Spengler53)

Abbildung 5, Etappen der strategischen Planung und Einordnung der vorgestellten Planungsinstrumente130

Abbildung 6, Szenario-Trichter mit Zielprojektionen und Zwischenprojektion mit Störereignis155

Abbildung 7, Erweiterter Szenario-Trichter (Eigene Darstellung)

Abbildung 8, SWOT-Analyse (Eigene Darstellung)

Abbildung 9, Vorgehensweise zur Erstellung eines Technologie-Portfolios(McKinsey-Matrix)

Abbildung 10, Typische Darstellung einer Gap-Analyse

Abbildung 11, Produkt-Markt-Matrix und Z-Strategie

Abbildung 12, Gap-Analyse inklusive der Beiträge der Ansoff-Strategietypen zur Reduzierung der strategischen Lücke

Abbildung 13, Anzahl an Patenten je Mio. Einwohner in ausgewählten Ländern

Abbildung 14, Eigene Darstellung der Technologie-Gap (nach Auffassung der Theorien von Gandolfo und Posner)

Abbildung 15, Prinzipdarstellung der Möglichkeiten der Wissensübertragung in Abhängigkeit der Größe der identifizierten (Technologie-)Gap351

Abbildung 16, Vorgehensmodell zur Identifizierung und Bewertung von Technologie-Gaps (Eigene Darstellung)

Abbildung 17, Ergebnis der Gap-Analyse (Prognose der Entwicklung des EBITDA in Mio. LW bis 2020)

Abbildung 18, CTA-Modell

Abbildung 19, Modifiziertes CTA-Modell zur Bewertung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten

Abbildung 20, Übersicht der Bewertungskriterien für FuE-Projekte auf Interner Ebene

Abbildung 21, Bildung der Bewertung des Kriteriums „Strategic Fit“ auf Grundlage von weiteren Strategierichtungen

Abbildung 22, Übersicht der Bewertungskriterien auf Externer Ebene

Abbildung 23, Projektspezifisches Tabellenblatt (Eigene Darstellung)

Abbildung 24, Analyse- und Bewertungsblatt (Eigene Darstellung)

Abbildung 25, Ablauf des Projektbewertungsverfahrens (Eigene Darstellung)

Abbildung 26, Beispielhafte Gegenüberstellung zweier Projekte (Netzdiagramm, eigene Darstellung)

Abbildung 27, Beispielhafter Vergleich zwischen Kriterien (strukturelle Analyse, grafisch, eigene Darstellung)

Abbildung 28, Zukunftstechnologien im Energiesektor (Eigene Darstellung in Anlehnung an Zappa)461

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1, Übersicht der Ausgaben für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten laut Gesetz 999127

Tabelle 2, Gegenüberstellung strategischer und nicht-strategischer Planungen

Tabelle 3, Grundtypen der Zeitreihenprognose und der jeweils am besten geeigneten Berechnungsverfahren

Tabelle 4, Schrittfolge der Szenario-Technik

Tabelle 5, Gütekriterien von Szenarien

Tabelle 6, Beschreibung und qualitative Einstufung der Strategien der Produkt-Markt-Matrix

Tabelle 7, Übersicht der wissenschaftlichen Studien und Modelle zur Bewertung von Technologie-Gaps zwischen Ländern

Tabelle 8, Übersicht der in Geschäftsberichten veröffentlichten Kennzahlen

Tabelle 9, Übersicht der für die Makro-Analyse herangezogenen Kennzahlen sowie deren Herkunft

Tabelle 10, Interpretation der Höhe des Korrelationskoeffizienten

Tabelle 11, Ergebnis der Korrelationsanalyse für ausgewählte Kennzahlen

Tabelle 12, Übersicht der Typen der Regressionsanalyse sowie deren zugehöriger Regressionsgraden

Tabelle 13, Übersicht der ermittelten Determinationskoeffizienten nach Art der Regressionsanalyse

Tabelle 14, Ergebnisse der Prognose des EBITDA (Angaben in Mio. LW) mittels Trendextrapolation und CAGR

Tabelle 15, Ergebnisse der Prognose des EBITDA (Angaben in Mio. LW) für das Basisgeschäft sowie das Potenzielle Basisgeschäft

Tabelle 16, Beispielhafte Gegenüberstellung zweier Projekte (tabellarisch, eigene Darstellung)

Tabelle 17, Beispielhafter Vergleich zwischen Projekten (Gesamtpunktzahl und -Rang sowie Durchschnittsrang, eigene Darstellung)

Tabelle 18, Beispielhafter Vergleich zwischen Kriterien (strukturelle Analyse, tabellarisch, eigene Darstellung)

Tabelle 19, Bewertung der Technologie-Gaps hinsichtlich ihrer Größe im operativen und strategischen Bereich (eigene Darstellung)

Tabelle 20, Bewertung der Technologie-Gaps hinsichtlich ihrer Größe nach interner und externer Perspektive (eigene Darstellung)

III. Formelverzeichnis

Formel 1, Regressionsformel

Formel 2, CAGR

Formel 3, Hurwicz-Regel

Formel 4, mod. Hurwicz-Regel

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten der Globalisierung, fortschreitender Vernetzung und wachsender Dynamik in technischen, soziologischen und kulturellen Aspekten sehen sich Unternehmen einem immer weiter steigenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck ausgesetzt. Des Weiteren unterliegen vor allem Unternehmen in technologieintensiven Branchen immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovationszyklen. Die damit verbundenen erfolgskritischen Faktoren der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit stellen deshalb eine der wichtigsten Anforderungen an Unternehmen dar, um in Zukunft erfolgreich sein zu können. Eine weitere entscheidende Grundlage für eine langfristig erfolgreiche Entwicklung lässt sich in diesem Zusammenhang in der strategischen (Unternehmens-) Planung finden, mit deren Hilfe die „Richtung, das Ausmaß und die Struktur“^[1] der Unternehmensentwicklung definiert werden können.

Eine weitere Herausforderung an Unternehmen stellt die aktuelle Thematik des Klimawandels dar. So sind die ersten Anzeichen einer bevorstehenden globalen „Energierevolution“^[2] bereits ersichtlich. Deshalb müssen insbesondere Unternehmen der Energiebranche große Anstrengungen tätigen, um stets auf dem aktuellen Stand der Technik hinsichtlich der Energieeffizienz und der Nachhaltigkeit arbeiten zu können. Des Weiteren ist es notwendig, eine Vision der Zukunft mit verschiedensten Szenarien zu Technologien und Umweltbedingungen zu entwickeln und diese entsprechend in die Unternehmensziele und -strategien einfließen zu lassen. Bisher fehlt es Unternehmen jedoch häufig an der Sensibilisierung hinsichtlich der Einbeziehung ebendieser Umweltveränderungen sowie an mangelnden Planungsinstrumenten.

1.1. Zielstellung

Die vorliegende Diplomarbeit ist eingebettet in ein internationales Forschungsprojekt des Fraunhofer Instituts für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF in Zusammenarbeit mit einem großen privaten Energieversorger. Allgemeines Ziel dieses Forschungsprojektes ist es, die oben genannten Anforderungen an technologieintensive Unternehmen des Energiesektors aufzunehmen sowie diesen mithilfe einer auf den Projektfall abgestimmten Vorgehensweise möglichst effizient und effektiv begegnen zu können.

Ziel dieser Diplomarbeit im Speziellen ist es demnach, einen Beitrag zur Verwirklichung der Ziele des Forschungsprojektes zu leisten und ein Vorgehensmodell zu entwickeln, mit dessen Hilfe das genannte Unternehmen in die Lage versetzt werden soll, potenzielle Lücken („Technologie-Gaps“) in der eigenen Unternehmens-, Forschungs- und Entwicklungsstrategie im Rahmen einer langfristigen Betrachtung zu identifizieren und zu bewerten. Zudem wird eine Überführung von Teilen des Vorgehensmodells in eine Softwarelösung sowie dessen praktische Anwendung angestrebt.

Weiterhin sollen die im Rahmen der Diplomarbeit gewonnenen Erkenntnisse im Anschluss dazu dienen, Strategien und Maßnahmenpakete formulieren und anstoßen zu können. Ziel ist es dabei stets, die potenziell identifizierten Lücken reduzieren bzw. vollständig schließen zu können.

1.2. Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit erfolgt in Kapitel 2 eine einleitende Darstellung der Ausgangssituation. In diesem Teilabschnitt werden die am Forschungsprojekt beteiligten Projektpartner und Institutionen vorgestellt. Weiterhin wird eine Beschreibung des Forschungsprojektes vorgenommen, um die Grenzen der Themenstellung zu verdeutlichen.

Bedingt durch die Ausrichtung an langfristigen sowie strategischen Fragestellungen erfolgt anschließend eine Abgrenzung der wichtigsten Begrifflichkeiten, welche im Rahmen strategischer Planungen und Entscheidungen häufig anzutreffen sind. In diesem Zusammenhang werden die Begriffe der (strategischen) Frühaufklärung, der Prognose und der Zukunftsstudie vorgestellt. Der nachfolgende Teil der Diplomarbeit umfasst eine theoretische Betrachtung ausgewählter strategischer Planungsinstrumente. Zweck ist es dabei stets, die Vorteile und Nachteile der einzelnen Methoden herauszuarbeiten, sowie das für die vorliegende Aufgabenstellung am besten geeignete Instrument auszuwählen, es entsprechend zu modifizieren und in eine eigene Vorgehensweise einzubetten (siehe Kapitel 3).

Basierend auf dieser Vorauswahl werden im anschließenden Kapitel weitere theoretische Betrachtungen angestellt, mit deren Hilfe eine umfassende Ausrichtung des Vorgehensmodells an verschiedenen Betrachtungsperspektiven sowie eine Minimierung der Nachteile der untersuchten Theorien ermöglicht werden soll (siehe Kapitel 4).

In den Kapiteln fünf und sechs wird die Anwendung des Vorgehensmodells auf strategischer bzw. operativer Ebene vorgestellt und durchgeführt, bevor im darauffolgenden Kapitel (siehe Kapitel 7) eine Bewertung der identifizierten Technologie-Gaps vorgenommen wird. Zudem werden mögliche Handlungsansätze genannt, mit deren Hilfe die Reduzierung der Technologie-Gaps ermöglicht werden kann.

Im abschließenden Kapitel erfolgt schließlich die Zusammenfassung der Ergebnisse, gefolgt von einem Ausblick der Anwendung der hier gewonnenen Erkenntnisse (siehe Kapitel 8).^[3]

2. Ausgangssituation – Beschreibung des Projektumfelds und der beteiligten Institutionen

Das Thema dieser Arbeit ist in einem internationalen Projektumfeld angesiedelt, welches sich mit Fragestellungen aus dem Bereich der Forschung und Entwicklung beschäftigt. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Anwendung strategischer Planungsmethoden mit dem Ziel, Schwachstellen in der bisherigen Unternehmensstrategie sowie dem operativen Geschäft aufzudecken, diese zu verringern und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln.

Das Umfeld dieser Arbeit bildet ein Forschungsprojekt der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V.^[4] am Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg^[5] in Zusammenarbeit mit dem einem großen^[6] internationalen privaten Energieversorger. Bedingt durch die Branche des Energiesektors sollte in diesem Zusammenhang auch die Agentur für Elektrische Energiesysteme genannt werden, welche als Regulierungsbehörde auf den Elektrizitätssektor des betroffenen Landes und damit auch auf die Energieversorgungsunternehmen einwirkt. Das Forschungsprojekt schließt sich an ein weiteres Forschungsvorhaben an, welches das Ziel verfolgte, Lücken im Bereich des Humankapitals aufzudecken. Nachdem in diesem Bereich jedoch keine Defizite ausgemacht werden konnten, soll im hier beschriebenen Forschungsprojekt ermittelt werden, ob die erkannten Probleme seitens des Unternehmens auf Lücken im technologischen Bereich zurückzuführen sind. Nachfolgend werden deshalb die Ziele und der Rahmen des Forschungsprojekts sowie die einzelnen Projektpartner vorgestellt.

2.1. Zielstellung und Grenzen des Forschungsprojektes

Das primäre Ziel des Forschungsprojektes liegt in der Entwicklung und Begründung einer Methodik zur Reduzierung sogenannter Technologie-Gaps (siehe hierzu Kapitel 4) für den Projektpartner und indirekt^[7] auch für den betroffenen Energiesektor. Ein weiteres Ziel des Projektes liegt in der Ausweitung von Fachkenntnissen und Know-How im Bereich elektrischer Systeme sowie deren zukünftiger Ausgestaltung, Funktion und praktischer Anwendungen.^[8]

Die Durchführung des Projektes fußt auf einer Bedarfsanalyse, welche wiederum durch die Definition, Identifikation und Analyse der Ist-Situation gekennzeichnet ist. Diese Ist-Situation wird basierend auf einer Analyse bisheriger Forschungs- und Entwicklungsprojekte seitens des Unternehmens bestimmt werden. Nachfolgend wird dann eine Vorgehensweise entwickelt, mit deren Hilfe Technologie-Gaps identifiziert und bewertet werden können.^[9] Das Forschungsprojekt lässt sich in fünf Phasen unterteilen (siehe Abbildung 1), wobei die vorliegende Arbeit in Phase 1 „Requirement Analysis“ sowie Phase 2 „Technological Gap Identification“ angesiedelt ist. Phase 1 beinhaltet die bereits beschriebene Bedarfsanalyse, während Phase 2 die zu entwickelnde Methodik der Technologie-Gap-Identifizierung und -Bewertung (siehe hierzu Kapitel 4.5.) umfasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Übersicht der Phasen des Forschungsprojektes^[10]

Die Grenzen des Forschungsprojektes werden durch technische, kommerzielle und regulatorische Vorgaben bestimmt. So liegt das Hauptaugenmerk des technischen Interesses auf dem Bereich der Energie-Distribution (im Bereich von 45 bis 110 kV). Ein weiterer, jedoch nicht hauptsächlicher Forschungsaspekt, liegt im Bereich der Energieerzeugung (Kraft-Wärme-Kopplung, Förderung von Kleinst-Wasserkraftwerken sowie Kleinkraftwerken allgemein) und der damit verbundenen zukünftigen Herausforderungen. Der kommerzielle Aspekt umfasst u.a. die zeitliche Abgrenzung des Projektes und der Anzufertigenden Vorausschau auf die Dauer von zehn Jahre. Des Weiteren liegt der Fokus auf der Innovationskette, welche beginnend mit Experimenten und Prototypen ein Produkt bzw. eine Technologie zur Marktreife bringen soll. Basis der betriebswirtschaftlichen Perspektive des Projektes ist die Strategieplanung des Unternehmens bis zum Jahr 2020^[11]. Der regulatorische Rahmen des Projekts wird durch die weiter unten vorgestellte Behörde vorgegeben (siehe Abschnitt 2.5.).

2.2. Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V.

Die Fraunhofer-Gesellschaft beschäftigt mehr als 18.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, überwiegend mit natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung und stellt damit die größte Organisation für anwendungsorientierte Forschung in Europa dar. Der FhG zugehörig sind mehr als 80 Forschungseinrichtungen in Deutschland – davon allein 60 Fraunhofer-Institute. Die internationale Zusammenarbeit wird durch Niederlassungen in Europa, den USA, in China sowie im Nahen Osten gefördert. Zu den Auftraggebern und Partnern zählen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie die öffentliche Hand.^[12]

Namensgeber der Gesellschaft ist „der als Forscher, Erfinder und Unternehmer gleichermaßen erfolgreiche Münchner Gelehrte Joseph von Fraunhofer (1787-1826)“^[13], welcher sich insbesondere auf den Gebieten der Optik sowie der Glasherstellung und -bearbeitung verdient machte. Die Fraunhofer-Gesellschaft engagiert sich heute in den Forschungsfeldern Gesundheit, Sicherheit, Kommunikation, Mobilität, Energie und Umwelt und richtet sich zudem stets an den Bedürfnissen der Menschen aus. Aufgrund ihrer Ausrichtung an anwendungsorientierter Forschung befindet sich die Fraunhofer-Gesellschaft nach eigenen Angaben in einem dynamischen Gleichgewicht zwischen anwendungsorientierter Grundlagenforschung und innovativer Entwicklung. Anders ausgedrückt befindet sie sich zwischen der absoluten Grundlagenforschung und der industriellen Anwendung. Dadurch erhält die FhG ihre Mittel sowohl durch „öffentliche Förderung (ca. 40 Prozent) als auch durch Auftragsforschung (ca. 60 Prozent)“^[14]. Abbildung 2 verdeutlicht dieses Geschäftsmodell.

Abbildung 2, Geschäftsmodell der Fraunhofer-Gesellschaft (Eigene Darstellung)^[15]

2.3. Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg

Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg ist ein eigenständiges Institut der Fraunhofer-Gesellschaft, welches im Jahr 1992 gegründet wurde. Die technologische Ausrichtung des IFF umfasst innovative und kundenorientierte Problemlösungen auf den Gebieten der Logistik und Materialflusstechnik, Robotersysteme und Mess- und Prüftechnologie, Prozess- und Anlagentechnik sowie des Digital Engineerings und virtuell-interaktiven Trainings.^[16] Zum Ende des Jahres 2010 beschäftigte das Fraunhofer IFF 156 wissenschaftliche Mitarbeiter, von denen die Mehrzahl einen Abschluss als Diplom-Ingenieur bzw. Diplom-Wirtschaftsingenieur besaß. Weitere Mitarbeiter verfügen über akademische Abschlüsse in den Disziplinen der Informatik, Mathematik, Physik und Wirtschaft, die in interdisziplinären Forschungsgruppen zusammenarbeiten oder im Bereich der Administration tätig sind.^[17]

Das Institut ist in sechs Geschäftsfelder^[18] untergliedert:

- Robotersysteme RS
- Mess- und Prüftechnik MPT
- Virtuell Interaktives Training VIT
- Virtual Engineering VE
- Logistik- und Fabriksystems LFS
- Prozess- und Anlagentechnik PAT

Das hier beschrieben Forschungsprojekt wird durch die Experten der Geschäftsfelder LFS und PAT in partnerschaftlicher Zusammenarbeit begleitet. Die Mitarbeiter des Geschäftsfeldes LFS stellen innerhalb des IFF-Projektteams die Auswahl geeigneter Methoden sowie deren Durchführung sicher, während die Mitarbeiter des Geschäftsfeldes PAT, aufgrund ihrer Erfahrung im Bereich elektrischer Energiesysteme, die benötigte technische Expertise in das Projekt einbringen. So kann ein methodisch korrektes und gleichzeitig technisch versiertes Vorgehen aus Sicht des IFF gewährleistet werden.

2.4. Das Unternehmen (anonymisiert)

Das hier betrachtete Unternehmen ist eine Holdinggesellschaft, welche 27 (Tochter-) Unternehmen^[19] in sich vereint, die in verschiedenen Gebieten des Energiesektors tätig sind. Es existiert bereits seit mehr als 90 Jahren und ist mittlerweile der größte private Energieversorger in seinem Ursprungsland mit einem Marktanteil von 13,3%.^[20] Im Jahr 2010 beschäftigte das Unternehmen insgesamt knapp 8.000 Mitarbeiter und verkaufte in Summe^[21] 52.044 GWh an die Endverbraucher.^[22]

Die drei Hauptgeschäftsfelder stellen die Energiedistribution, die Energieerzeugung und die Kommerzialisierung der angebotenen Energie auf dem freien sowie auf dem regulierten Markt dar. Der im Rahmen des Forschungsprojektes fokussierte Bereich der Distribution umfasst acht (Tochter-) Unternehmen, welche zusammen im Jahr 2010 über 6,7 Mio. Kunden mit elektrischer Energie versorgt haben.^[23]

In den letzten Jahren konnte das Unternehmen nicht nur durch gestiegene Umsatz- und Kundenzahlen auf sich aufmerksam machen, sondern auch durch einen enormen Anstieg des Forschungs- und Entwicklungsbudgets. So wurde zwischen den Jahren 1997 und 2009 das Budget von 0,5 Mio. US-Dollar auf 30 Mio. US-Dollar angehoben, welches einem Anstieg um das 60-fache entspricht. Dieser Fakt ist allerdings auch der Tatsache geschuldet, dass die ansässige Regulierungsbehörde gewisse Vorgaben im Bereich der Forschung und Entwicklung festlegt, an denen sich alle Unternehmen im Energiesektor orientieren müssen.

2.5. Die Regulierungsbehörde (anonymisiert)

Die für das Unternehmen zuständige Behörde ist eine unabhängige Regulierungsbehörde für den Energiesektor des betroffenen Landes. Sie ist dem dortigen Ministerium für Bergbau und Energie angeschlossen und definiert grundlegende Vorgaben für alle Unternehmen der Energiebranche. Die Behörde wurde mit den Gesetzen bzw. Dekreten 9.274/96 und 2.335/97 1997 ins Leben gerufen. Seitdem verantwortet sie die Regulierung sowie die Inspektion der Bereiche Erzeugung, Übertragung, Distribution und Kommerzialisierung bezüglich der elektrischen Energie. Ziel der Behörde ist es, die Qualität der Energie sicherzustellen und den allgemeinen Zugang zu Elektrizität zu gewährleisten. Weitere Aufgaben der Behörde sind u.a. die Festlegung der Tarife für Endkunden, die Schaffung geeigneter Bedingungen für einen freien Strommarkt, die Vergabe von Konzessionen sowie das Abhalten von öffentlichen Auktionen für Langzeit-Verträge mit Energieversorgern.

Eine besondere Rolle hinsichtlich der Forschung und Entwicklung kam der Regulierungsbehörde mit der Verabschiedung des Gesetzes 9991^[24] zu, welches besagt, dass Unternehmen im Energiesektor einen gewissen Teil (0,5 Prozent) ihres erwirtschafteten Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen^[25] in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten investieren müssen. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der mindestens zu investierenden Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungsprojekte bis zum Jahr 2010 und ab dem Jahr 2011.

Tabelle 1, Übersicht der Ausgaben für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten laut Gesetz 999127

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie Tabelle 1 zu entnehmen ist, verändert sich die Verteilung der Forschungsaufwendungen ab dem Jahr 2011 hauptsächlich in die Richtung, dass im Bereich der Distribution mehr Geld für reine Forschungs- und Entwicklungsprojekte investiert werden muss, während die Investitionen in Effizienzverbesserungen reduziert werden können.

Aufgrund der langfristigen und strategischen Ausrichtung des hier beschriebenen Forschungsprojektes werden im nachfolgenden Theorieteil zuerst die Begriffe Strategie und strategische Planung vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten der Frühaufklärung, Prognose und Zukunftsstudien, welche unmittelbar mit strategischen Fragestellungen in Verbindung stehen. Abschließend werden verschiedene Werkzeuge und Instrumente vorgestellt, die im Rahmen strategischer Planungs- und Entscheidungsprozesse Anwendung finden, um am Ende des Kapitels auf den Begriff der Gap-Analyse zu sprechen zu kommen.

3. Grundlagen der strategischen Unternehmensplanung

Die Thematik dieser Arbeit beschäftigt sich mit Fragestellungen im wirtschaftlichen Umfeld eines Unternehmens, bei deren Beantwortung stets die Begriffe Strategie und strategische (Unternehmens-)Planung eine entscheidende Rolle spielen werden. Deshalb werden in diesem Kapitel zuerst die theoretischen Grundlagen der beiden Begriffe gelegt. Weiterhin ist es in der hier betrachteten Fragestellung nötig, die Begriffe der (strategischen) Frühaufklärung, Prognose und Zukunftsforschung vorzustellen und voneinander abzugrenzen. Die übergreifende Idee hinter diesen Begriffen ist es, Entscheidungen, die weit in die Zukunft wirken können, bestmöglich analysieren und vorbereiten zu können.

Nach der Einführung der genannten Begriffe werden die wichtigsten und bekanntesten Methoden, die im Rahmen der strategischen Planung Anwendung finden, dargestellt. Beginnend mit dem in nahezu allen wirtschaftlichen und nicht-wirtschaftlichen Fragestellungen anwendbaren Konzept der Szenario-Technik wird in den weiteren Abschnitten über die Methoden der SWOT-Analyse, der (Technologie-) Portfolio-Analyse und der Gap-Analyse systematisch ein Grundverständnis für die Notwendigkeit des Einsatzes strategischer Planungsinstrumente (vom Allgemeinen zum Speziellen) geschaffen sowie die Grundlage zu dem hier besonders im Fokus stehenden Werkzeug der Technologie-Gap-Analyse gelegt.

3.1. Die Begriffe „Strategie“ und „strategische Planung“

Wie bereits einleitend erwähnt, befasst sich dieser Abschnitt mit den Begriffen der Strategie und der strategischen Planung. In der Literatur wurde bereits eine Vielzahl an Definitionen für beide Begriffe vorgenommen, welche hier jedoch nicht alle genannt werden sollen.^[27] Vielmehr soll hier die Verflechtung zwischen den Begriffen Strategie und strategischer Planung hervorgehoben werden.

Der Ursprung des Wortes Strategie liegt in dem griechischen Wort „strategós“^[28], welches im antiken Griechenland die Bezeichnung für „Heerführer“ war. Entsprechend seiner damaligen Bedeutung wurde der Begriff Strategie vor allem im Militärwesen genutzt und umfasste „die geplante, zielgerichtete Bereitstellung und koordinierte Anwendung von Mitteln und Kräften zur Erreichung eines vorgegebenen Zieles“^[29]. Die erstmalige Überführung des bis dahin militärisch geprägten Begriffs in den wirtschaftlichen Zusammenhang wurde 1944 von John von Neumann und Oskar Morgenstern im Rahmen ihrer Arbeiten zur Spieltheorie durchgeführt. Sie verstanden unter einer Strategie eine Art (Master-) Plan, mithilfe dessen ein Spieler (bzw. Unternehmen) dazu in die Lage versetzt wird, in jeder denkbaren Situation zu wissen, welche Wahl am besten für ihn ist.^[30] Im weiteren Verlauf entwickelten sich verschiedene Definitionen des Begriffs im wirtschaftlichen Kontext, von denen die 1965 von Ansoff formulierte Beschreibung bis heute Gültigkeit besitzt. Ansoff löst sich von den bis dahin für bestimmte Unternehmensbereiche bestehenden Funktionsstrategien und beschreibt eine Strategie als Ansammlung von Entscheidungsregeln und -richtlinien innerhalb eines Unternehmens, mit deren Hilfe Betätigungsfelder und Wachstumsrichtungen bestimmt und vorgeben werden können. Grund für diese neue Definition des Begriffs Strategie war seine Annahme, dass die Formulierung von Zielen allein nicht ausreiche, um den nötigen Handlungsrahmen für das Unternehmen festlegen zu können.^[31] Des Weiteren beinhalten effektive Strategien nach Ansoffs Auffassung „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens“^[32]. Heutzutage werden Strategien auch außerhalb des militärischen und wirtschaftlichen Umfeldes formuliert und genutzt, jedoch sind die charakteristischen Merkmale eines genauen Plans und eines zu erreichenden Zieles weiterhin in der Definition verankert.^[33]

Eine aus heutiger Sicht umfassende Definition des Begriffs Strategie lässt sich bei Spengler finden. Basierend auf diversen Literaturquellen hat Spengler die essenziellen Merkmale verschiedener Definitionen herausgefiltert und wie folgt zusammengefasst: Eine Strategie ist demnach ein „(a) Bündel abstrakter Maßnahmen, (b) das Freiheitsgrade für in späteren Zeitpunkten zu konkretisierende Maßnahmen belässt und (c) an globalen Orientierungsmustern ausgerichtet ist (d) sowie wesentliche Relevanz für die Weiterentwicklung des Systems aufweist, für das es konzipiert ist.“^[34] Im Rahmen einer Interpretation und detaillierten Betrachtung der einzelnen Teilstücke dieser Definition kann dieser Begriff entsprechend entzerrt werden. Demnach umfasst der Abschnitt (a) eine Ansammlung mehrerer, nicht (von Beginn an) konkret fixierter Handlungen, die in gewissem Maße eine Stoßrichtung vorgeben, aber (nach b) offen für eine weitere Ausgestaltung in der operativen bzw. taktischen Ebene sind. Punkt (c) beinhaltet die Suche und Analyse nach Strategiegrundlagen und Kriterien für eine Strategieformulierung, d.h. es soll die Frage beantwortet werden, woran eine Unternehmung seine spezifische Unternehmensstrategie (und alle damit zu verrichtenden Maßnahmen) ausrichten soll. Schließlich erfordert (d) eine Anpassung des Systems^[35] und der formulierten Ziele an sich dynamisch verändernde Gegebenheiten der Unternehmensumwelt zur Verhinderung des Misserfolgs. Hierbei steht der Gedanke im Vordergrund, wesentliche Chancen der Umwelt zu erkennen und zu nutzen sowie wesentlichen Risiken oder Bedrohungen möglichst frühzeitig begegnen und diese so vermeiden zu können.

In diesem Zusammenhäng lässt sich die für strategische Fragestellungen typische Orientierung an übergeordneten Sachverhalten erkennen, die einerseits von außen (extern) auf das Unternehmen einwirken und andererseits von innen (intern) die Eigenschaften und Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen. Externe Einflüsse könnten beispielsweise aus Veränderungen im Markt oder der Kundennachfrage, geänderten politischen Rahmenbedingungen oder dem Erscheinen neuer Wettbewerber entstehen. Die Ausstattung an Ressourcen, Technologien, Personal, Material, Finanzen und Wissen werden als interne Faktoren eingestuft. Interne Faktoren stellen laut Penrose^[36] „Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“. In der hier vorliegenden Arbeit nimmt die Ressource „Technologie“ eine zentrale Rolle ein, welche sich laut der Klassifikation von Grant als „intangible“^[37] (engl. für „immaterielle“, „nicht greifbare“) Ressource einstufen und nur sehr schwer quantifizieren lässt.

Aufbauend auf der oben genannten Definition des Begriffs Strategie formuliert Spengler ebenda den Begriff der Strategischen Planung als „bewusste, frühzeitige und geordnete Vorbereitung“^[38] einer zu implementierenden Strategie (mit den Charakteristiken (a) bis (d)). Weiterhin lässt sich der Begriff der strategischen Planung als „die Strategie betreffend, auf ihr beruhend“^[39] umschreiben, was ebenfalls auf die Notwendigkeit einer zuvor definierten Strategie hindeutet. Das damit einhergehende Erfordernis der systematischen Vorbereitung und proaktiven Herangehensweise führte insbesondere in Großunternehmen dazu, strategische Planungsaufgaben zu institutionalisieren, d.h. bestimmte Personen bzw. Abteilungen damit zu beauftragen.^[40] Strategische Pläne können im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen genutzt werden, um bspw. die Einhaltung von Budgetgrenzen zu prüfen oder die Erfüllung bestimmter (auch operativer) Ziele messen und kontrollieren zu können.^[41]

Der Unterschied zwischen strategischen Planungsaufgaben und nicht-strategischen Planungen liegt in der zeitlichen Ausrichtung. Wie in Abbildung 3 gezeigt, unterscheiden sich beide Planungsarten einerseits in der Richtung und andererseits in der Länge der Planungszeiträume. Die strategische Planung dient dazu, basierend auf einer (langfristig) für die Zukunft formulierten Vision bzw. eines (langfristigen) zukünftigen Ziels, eine von der Zukunft ausgehende, retrograde Planung vorzunehmen, während nicht-strategische Planungen durch eher kurzfristige Schritt-für-Schritt Maßnahmen entlang des Zeitverlaufs (d.h. ausgehend vom „Jetzt“ in Richtung Zukunft) gekennzeichnet sind. Nach Bea und Haas ist es ein Hauptmerkmal der strategischen Planung, „die Gefahr des kurzfristigen Denkens (day-to-day operations) zu vermeiden und die lange Sicht ins Bewusstsein zu rücken“^[42]. Ebenso sehen Bea und Haas die Aufgabe der strategischen Planung in der „Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens“^[43], welche eine „konsequente und zukunftsbezogene Orientierung der Unternehmung an ihrer Zukunft“^[44] voraussetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3, Ausrichtung und Planungszeiträume strategischer und nicht-strategischer Planungsaufgaben (Quelle: Eigene Darstellung)

Weiterhin sind strategische Planungsaufgaben durch verschiedene Eigenschaften gekennzeichnet, welche sich laut Spengler^[45] an den Merkmalen der Relevanz, Simplizität und Proaktivität orientieren sollten. Demzufolge sollten strategische Planungen relevant für die Unternehmung im spezifischen Umweltkontext, beschränkt auf das Wesentliche und durch Frühzeitigkeit der Planung und Handlung gekennzeichnet sein. Diese drei Hauptcharakteristika lassen sich jeweils in zwei Untermerkmale spezifizieren: die Relevanz der strategischen Planung kann entweder holistisch, also auf die Ganzheit des Systems, oder elementaristisch, also auf ein oder wenige Elemente des Systems, ausgerichtet sein. Das Merkmal Simplizität umfasst derweil die Untermerkmale der Komplexitätsreduktion und der Potenzialkonzentration. Die Komplexitätsreduktion zielt darauf ab, Informationen bestmöglich zu verdichten, ohne jedoch Informationsinhalte zu vernichten, während die Potenzialkonzentration eine Ausrichtung auf die Ziele der Unternehmung sowie auf die sich offenbarenden Chancen darstellt. Zum Begriff des dritten Merkmals (Proaktivität) werden einerseits Initiativaktivitäten und andererseits Kontingenzaktivitäten gezählt. Erstere stellen die Notwendigkeit des sofortigen Handelns bei Erkennen einer Chance oder Bedrohung dar, während sich hinter dem Stichwort Kontingenzaktivität die Verbindung aus einer flexiblen Planung und der Planung von Flexibilität verbirgt, mit deren Hilfe der Unbestimmtheit der Zukunft möglichst optimal begegnet werden kann. Die flexible Planung beschreibt eine Planungsmethode, mit deren Hilfe Alternativpläne („Schubladenpläne“^[46], „Eventualpläne“^[47] ) für verschiedene Szenarien generiert werden, auf welche bei Bedarf (bspw. bei geänderten Rahmenbedingungen hinsichtlich der Chancen und Risiken) zugegriffen werden kann.^[48] Im Gegensatz dazu beinhaltet die Planung von Flexibilität die Entwicklung von robusten Plänen, die auch bei Veränderungen in der externen oder internen Unternehmensumwelt weiterhin zielführend sind.^[49] Abbildung 4 zeigt das charakteristische Zusammenspiel der genannten Merkmale strategischer Planungen^[50], während Tabelle 2 als Ergänzung zu dieser Abgrenzung eine Gegenüberstellung von strategischen mit nicht-strategischen Planungen vornimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4, Charakteristische Eigenschaften der strategischen Planung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Spengler53)

Tabelle 2, Gegenüberstellung strategischer und nicht-strategischer Planungen^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Strategien (und damit auch strategische Planungen) basieren auf Zielen, welche sich meist aus Visionen und Missionen eines Unternehmens ableiten.^[52] Dabei spielt bei der Entwicklung einer „vagen Idee, [...] einer Vision“^[53] die Planung jedoch höchstens eine untergeordnete Rolle, während die Formulierung von konkreten strategischen Unternehmenszielen aus einer Vision ein geordnetes Planungsvorgehen erfordert.^[54] In der Literatur zur Thematik der strategischen Planung wurden deshalb bereits verschiedene Vorgehensmodelle vorgestellt, die zumeist fünf Prozessschritte – (1) Zielbildung, (2) Umweltanalyse, (3) Unternehmensanalyse, (4) Strategiewahl und (5) Strategieimplementierung – umfassen (siehe hierzu auch Abschnitt 3.3. bzw. Abbildung 5). Bestimmte Autoren fassen bspw. die Schritte der Umwelt- und Unternehmensanalyse unter dem Begriff „strategische Analyse“^[55] zusammen. Andere Autoren, die sich mit der Gliederung der strategischen Planung in einzelne Prozesse befasst haben, erweitern oder verringern die Anzahl oder verändern die Reihenfolge der Schritte. Beispielsweise zieht Kreikebaum^[56] ebenso wie Hinterhuber^[57] die Phase der Zielbildung in die strategische Planung mit ein, während Ansoff^[58] diese außen vor lässt. Betrachtet man jedoch alle Vorgehensmodelle der Autoren, lässt sich zusammenfassend sagen, dass in allen Definition die Prozessschritte ständigen Rückkopplungen unterliegen, um stets einen Kontrollaspekt der getroffenen Annahmen gewährleisten zu können.

Neben diesem allgemeinen Verständnis der Begriffe Strategie und strategische Planung lassen sich weitere Differenzierungen auf einer detaillierteren Ebene durchführen. So lässt sich beispielsweise der Schritt der Analyse der Unternehmensumwelt (2) entsprechend der gewählten Perspektive in den „Outside-In“ bzw. „Inside-Out“-Ansatz unterscheiden.^[59] Im erstgenannten Ansatz soll die Frage beantwortet werden, wie die Umwelt das zu untersuchende Unternehmen sieht, d.h. es wird versucht, den für die Unternehmensführung meist typischen Ansatz der Betrachtungsweise „von innen heraus“ (entspricht dem „Inside-Out“-Ansatz) umzukehren. Ziel ist es, zu erkennen, wie der Markt das eigene Unternehmen einschätzt.^[60]

In den nachfolgenden Kapiteln findet einzig der von Ansoff entwickelte Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz implizit Anwendung, basierend auf der Annahme, dass erfolgreiche Unternehmen stets ihre Strategiewahl auf die Bedingungen der Unternehmensumwelt abstimmen werden.^[61]

Im Rahmen der strategischen Planung spielt die Einbeziehung der unbekannten, unbestimmten und daher mit einer hohen Unsicherheit verbundenen Zukunft eine entscheidende Rolle. Deshalb ist es nötig, verlässliche Aussagen über zukünftige Entwicklungen und bereits abzusehende Trends zusammenzutragen, um deren Entwicklung aktiv in die Planung einfließen lassen zu können. Der nachfolgende Abschnitt dient deshalb dazu, Begriffe, die eng mit der Analyse der Zukunft verbunden sind, vorzustellen und abzugrenzen sowie die am häufigsten verwendeten Methoden aufzuzeigen, die bei der Vorausschau auf zukünftige Entwicklung im Rahmen betriebswirtschaftlicher Fragestellungen angewandt werden.

3.2. Frühaufklärung, Prognosen und Zukunftsstudien

Im Rahmen strategischer Planungsprozesse ist die Durchführung einer Analyse der Zukunft und eine Betrachtung von technologischen, politischen und sozio-kulturellen Entwicklungen im ökonomischen und ökologischen Kontext eine Grundvoraussetzung, um langfristig erfolgreich sein zu können. Im Zuge dessen können verschiedenste Methoden und Instrumente angewandt werden, die einerseits auf in der Vergangenheit gewonnenen Daten basieren und auf einer Fortschreibung dieser (quantitativen) Daten in die Zukunft beruhen und anderseits durch die Befragung von Experten (qualitative) Aussagen über bestimmte Entwicklungen liefern können. Weitere Anlässe zur Einbeziehung von Experten können auch in der mangelnden Datenlage begründet sein.^[62] Heutzutage genügt es allerdings nicht, sich hinsichtlich strategischer Entscheidungen einzig auf Vorhersagen zu beschränken, die rein auf Vergangenheitsdaten beruhen, da diese durch die hohe Dynamik und Komplexität in einer global agierenden Welt auf der einen Seite sehr kurzfristig an Aktualität verlieren können und auf der anderen Seite würde eine reine Extrapolation dieser Daten dazu führen, dass Störereignisse und Trends nicht erfasst werden.^[63] Dementsprechend ist es für die Gewinnung verlässlicher Aussagen über langfristige Zeiträume dringend erforderlich, eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Methoden anzustreben.^[64] Folgend werden deshalb drei Methoden und Begriffe vorgestellt und voneinander abgegrenzt, die besonders häufig in der Literatur anzutreffen sind.

3.2.1. Frühaufklärung

Das Konzept der strategischen Frühaufklärung dient dazu, sich im Sinne des strategischen Merkmals der Proaktivität^[65] bereits frühzeitig mit der Analyse von Entwicklungstendenzen zu beschäftigen. Neben der Ausrichtung an Fragestellungen, die meist durch qualitative Aussagen und eher unstrukturierte Datenlagen gekennzeichnet sind, unterscheidet sich die strategische Frühaufklärung insbesondere durch die „Orientierung an den strategischen Erfolgspotenzialen (Geschäfte, Technologien usw.)“^[66] von der operativen Frühaufklärung, welche eher auf (quantitative) „liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungsgrößen“^[67] ausgerichtet ist. Reinecke und Bock sehen in der strategischen Frühaufklärung ein Instrument, mit dessen Hilfe „alle systematisch erfolgenden Aktionen der Sammlung, Wahrnehmung, Auswahl und Analyse von Informationen über latent bereits vorhandene Chancen und Bedrohungen“^[68] durchgeführt werden können, um anschließend entsprechende Strategien formulieren zu können, die einerseits zur Abwendung potenzieller Bedrohungen und anderseits zur Nutzung potenzieller Chancen dienlich sind.

Eng mit der strategischen Frühaufklärung verbunden ist das „Konzept der schwachen Signale“^[69], welches auf ein weiteres Konzept von Ansoff zurückgeht. Mithilfe dieses Ansatzes soll ein Unternehmen in die Lage versetzt werden, den Übergang von reaktivem Verhalten hin zu einer aktiven Haltung bewältigen zu können, indem es ein besonderes Augenmerk auf die Analyse der Umweltdynamik und die entsprechende Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf potenzielle Veränderungen legen sollte. Ansoff stellt als Grundlage seines Konzepts die folgenden zwei Thesen^[70] auf: 1) „die Umweltdynamik hat sich erhöht“ und 2) „die Unternehmensreagibilität hat sich verschlechtert“. Diese stellen Basis für Handlungsanweisungen im Zuge der strategischen Frühaufklärung dar. Demnach ist es das Ziel der strategischen Frühaufklärung, sogenannte Diskontinuitäten^[71] frühzeitig zu erkennen, welche sich durch schwache Signale ankündigen. Schwache Signale wiederum sind dadurch gekennzeichnet, dass sie meist in Form von (qualitativen^[72] ) Aussagen von Experten oder als (beobachtbares) Verhalten bestimmter Gruppen oder Organisationen auftreten.^[73] Unternehmen sollten deshalb darauf abzielen, diese Signale zu erkennen und entsprechende Rückschlüsse daraus zu ziehen. Ein dazu geeignetes Verfahren liegt in der Verbindung aus diffusem (eher ungerichtetem) Suchen und dem gezielten Suchen nach Umweltveränderungen.^[74] In diesem Zusammenhang lassen sich des Weiteren die Basisaktivitäten des „Scannings“ (engl. für „Absuchen“, „Abtasten“) möglichst aller Bereiche der Unternehmensumwelt und des „Monitorings“ (engl. für „(kontinuierliche) Überwachung“) bereits erfasster Entwicklungen unterscheiden.^[75] In Zeiten des Internets, sozialer Netzwerke und einer hohen Anzahl jederzeit schnell und kostengünstig verfügbarer Informationskanäle können Unternehmen heutzutage auf ein breites Angebot an Informationen zurückgreifen, um schwache Signale identifizieren zu können. Im Zuge dessen sollten Unternehmen auch auf Datenbanken^[76] und Fachzeitschriften^[77] zurückgreifen.^[78] Bea und Haas^[79] geben unterdessen weitere Ausführungen zur strategischen Frühaufklärung in Form des „Diskontinuitäten-Managements“, welches einerseits durch die „Ex post-Bereitschaft“ und anderseits durch die „Ex ante-Bereitschaft“ gekennzeichnet ist. Während die Ex post-Bereitschaft auf eine dem Wort nach „nachträgliche“ Reaktion auf ein Ereignis ausgerichtet ist, zielt die Ex ante-Bereitschaft bereits im Vorhinein darauf ab, eine „Verknüpfung von frühzeitigem Erkennen und Bewältigen“^[80] von Umweltveränderungen zu etablieren. Ein mögliches Instrument kann die im Kapitel 3.3.1. vorgestellte Szenario-Analyse sein; ebenso wird das nachfolgend vorgestellte Werkzeug der Prognose zu dieser Kategorie zugeordnet.^[81] Die Wirkung der strategischen Frühaufklärung^[82] ist in der Literatur allgemein umstritten. Sie gilt zwar als weitgehend bekannt, hat jedoch aufgrund mangelnder Anwendung seitens der Unternehmen nur einen unzureichenden Stellenwert im Rahmen der strategischen Planung erreicht.^[83]

3.2.2. Prognosen

Der Begriff der Prognose wird im allgemeinen Sprachgebrauch^[84] als „Voraussage einer künftigen Entwicklung, künftiger Zustände“ oder „des voraussichtlichen Verlaufs“ umschrieben. Des Weiteren werden im betriebswirtschaftlichen Kontext Vorhersagen zur Entwicklung eines Unternehmens, von ganzen Industrien, von Märkten oder von Wettbewerbern als Prognosen bezeichnet.^[85] Ebenso werden sie zur Unterstützung von Planungs- und Entscheidungsprozessen angewandt. Prognosen lassen sich in qualitative und quantitative Prognosen unterscheiden, wobei die qualitativen Prognosen auf Basis von Expertenmeinungen erstellt werden und quantitative Prognosen auf Zahlenwerten basieren. Qualitative Prognosen werden insbesondere dann angewandt, wenn „keine für die Zukunft relevanten Daten aus der Vergangenheit vorliegen“^[86], wenn Entwicklungen so neuartig sind, dass nur sehr wenige Informationen vorliegen oder um datenbasierte Prognosen um qualitative Informationen zu ergänzen.^[87] Quantitative Prognosen können sowohl auf intern erhobenen Daten^[88], aber auch auf externen Datenquellen und Studien, wie bspw. dem in Deutschland viel beachteten GfK Konsumklimaindex^[89] zur Prognose von Investitionsentscheidungen von Kunden oder dem internationalen World Energy Outlook^[90] der IAE zur Prognose des weltweiten Energieverbrauchs, basieren.

Auf Seiten der qualitativen Prognoseinstrumente zählt die nach dem antiken Orakel benannte Delphi-Methode zu den am häufigsten angewandten Methoden. Sie wird insbesondere zur Einbeziehung von Expertenmeinungen im Rahmen eines strukturierten Prozesses genutzt.^[91] Da im Zuge der hier entwickelten Vorgehensweise ebenfalls Expertenmeinungen in strukturierten Prozessen erfasst werden und in die Prognose einfließen (siehe Kapitel 6.4.), wird die Delphi-Methode an dieser Stelle kurz erläutert. Kern der Methodik ist es, in mehreren Befragungsdurchläufen Experten (verschiedener Fachbereiche) zur Entwicklung eines bestimmten Themas (bis weit in die Zukunft hinaus)^[92] anonym zu befragen. Nach jeder dieser Befragungsrunden wird von einem Moderator eine statistische Auswertung der Antworten durchgeführt und den Experten wird das Ergebnis als Informationsfeedback bereitgestellt – so hat jeder der Experten Gelegenheit dazu, seine Antworten zu reflektieren und relativ zum Gesamtbild einordnen zu können. Dieser iterative Prozess aus Befragung und Informationsfeedback wird anschließend so lange wiederholt, bis sich ein Konsens bildet.^[93] Die Delphi-Methode bietet große Vorteile im Rahmen langfristiger Prognosen^[94], da sich die Entwicklung in der Zukunft aus den verschiedenen Perspektiven der Experten betrachten lässt, und weil die anonyme Einzelbefragung gruppendynamische Effekte^[95] unterbinden kann. Nachteilig können sich jedoch die Gefahr einer hohen Subjektivität, d.h. wenn sich bereits zu Beginn eine vorherrschende Meinung ausbildet, der hohe Aufwand sowie die kosten- und zeitintensive Aufbereitung der Befragungsrunden auswirken.^[96] Zudem sollte bei der Auswahl der Experten auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit geachtet werden. Weiterhin ist zu empfehlen, dass je Fachgebiet mehr als ein Experte einbezogen wird, um eine gewisse Kontrollinstanz schaffen zu können.

Quantitative Methoden umfassen ihrerseits wiederum eine Vielzahl an Werkzeugen und Instrumenten, die sich nach der Art der einbezogenen Daten in Kausalprognosen und Zeitreihenprognosen unterscheiden lassen.^[97]

Kausalprognosen finden in Vorhersagen Anwendung, bei denen zwei oder mehrere quantitative Merkmale bzw. Kennzahlen in einer bestimmten Abhängigkeit zu einander stehen und bei denen mindestens eine Größe als bekannt vorausgesetzt wird. Während mithilfe der Korrelationsanalyse festgestellt werden kann, ob es einen Zusammenhang zwischen zwei Kennzahlen gibt und wie stark dieser ausgeprägt ist^[98], kann die Regressionsanalyse dazu genutzt werden, den funktionalen Zusammenhang von Kennzahlen zu ermitteln^[99], mithilfe dessen anschließend eine Vorhersage der Entwicklung^[100] möglich ist. Bei der Einbeziehung von Korrelationsanalysen in (betriebswirtschaftliche) Fragestellungen ist darauf zu achten, dass kausale Zusammenhänge zwar Korrelationen implizieren, aber dass Korrelationen keinen kausalen Zusammenhang einschließen.^[101] Zudem weist eine sehr geringe Korrelation noch nicht allein darauf hin, dass es keinen Zusammenhang gibt – sondern womöglich nur eine andere Art des Zusammenhangs als die untersuchte Art vorliegt.^[102] Eine weitere Analyse der Korrelation zweier Merkmale auf zufälliges Auftreten kann mithilfe einer Signifikanzprüfung bspw. im Rahmen eines χ²-Tests (gesprochen „Chi-Quadrat“) durchgeführt werden.^[103]

Da es oft an den erforderlichen Daten zur Erstellung von Kausalprognosen mangelt^[104], kommen vermehrt Zeitreihenprognosen zum Einsatz, um auf Basis von Vergangenheitsdaten die zukünftige Entwicklung vorherzusagen. Zeitreihenprognosen lassen sich in die drei Grundtypen^[105] „konstantes Niveau“, „Trend“ und „saisonale Schwankung“ bzw. „Saisonalität“ untergliedern, zu denen jeweils verschiedene mathematische Berechnungsvorschriften existieren, die hier jedoch nicht näher erläutert werden sollen. Tabelle 3 zeigt eine Übersicht dieser drei Grundtypen sowie der am besten geeigneten Berechnungsverfahren, welche im Sinne einer Minimierung des bei der Durchführung von Prognosen zu beobachtenden Prognosefehlers angewendet werden sollten.

Tabelle 3, Grundtypen der Zeitreihenprognose und der jeweils am besten geeigneten Berechnungsverfahren^[106]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Betrachtung der Prognosefehler wiederum sieht Thonemann als dringend notwendig an, um neben der reinen Prognose von Daten auch Angaben über mögliche Fehler und Fehlergrößen treffen zu können.^[107] Die von ihm aufgeführten Kennzahlen zur Bewertung der Prognosequalität sind die (1) durchschnittliche quadratische Abweichung (Abk. „MSE“; englisch für „Mean Squared Error“), der (2) durchschnittliche absolute Prognosefehler (Abk. „MAD“; englisch für „Mean Absolute Deviation“) und die (3) mittlere prozentuale Abweichung (Abk. „MAPE“; englisch für „Mean Absolute Percentage Error“), welche sich basierend auf einer Normierung der Prognosefehler insbesondere zum Vergleich ebendieser eignet.^[108] Nachteilig ist bei der Anwendung dieser drei Kennzahlen, dass jeweils Mittelwerte gebildet werden und somit indirekt Informationen verloren gehen; weshalb Thonemann eine weitere Kennzahl – das sogenannte „Tracking Signal“ – vorschlägt, welches die Eignung eines Prognoseverfahrens überprüft.^[109] Bei der Auswahl des Prognoseverfahrens ist des Weiteren darauf zu achten, dass „neben der präzisen Evaluation der Leistungsfähigkeit der bisher benutzten Verfahren (Track Records) auch eine Prüfung der potenziell nutzbaren Daten und Verfahren sowie deren Prognosegenauigkeit und Umsetzbarkeit eine wichtige Rolle“^[110] spielen muss.

3.2.3. Zukunftsstudien

Eine weitere Möglichkeit, sich mit der zukünftigen Entwicklung im Allgemeinen und der Entwicklung von Unternehmen und Umweltfaktoren im Speziellen auseinander zu setzen, wird unter dem Begriff der Zukunftsstudie bzw. Zukunftsforschung zusammengefasst. Steinmüller grenzt diese beiden Definitionen wie folgt voneinander ab: „Zukunftsforschung bezeichnet die systematische Erzeugung von Wissen, das zur Bewältigung sichtbarer Herausforderungen und kommender Krisen beiträgt aus akademischer Perspektive, während Zukunftsstudien die anwendungsorientierte Richtung kennzeichnen“^[111]. Demnach unterscheiden sich beide Begriffe lediglich in der Betrachtungsweise der Zukunft, welche sich in die eher wissenschaftliche, forschungsorientierte Betrachtung im Rahmen der Zukunftsforschung und in eine vielmehr praktische Denkweise der Zukunftsstudien unterscheiden.

Des Weiteren hat sich im internationalen Umfeld für alle Aktivitäten im Rahmen der Erforschung der Zukunft der Begriff des Foresights (engl. „Vorausschau“) etabliert. Die High Level Expert Group der Europäischen Kommission hat im Jahr 2002 diesen Begriff folgendermaßen definiert: „Foresight kann als systematischer, partizipativer Prozess zur Informationsgewinnung über die Zukunft – als Basis einer mittel- bis langfristigen Entwicklung von Visionen – definiert werden, der darauf abzielt, basierend auf heutigen Entscheidungen gemeinsame Aktionen herbeizuführen“^[112]. Anders ausgedrückt umfasst Foresight also alle Aktivitäten und Prozesse zur Beantwortung von mittel- bis langfristigen Zukunftsfragen in Form von gemeinschaftlichen Prozessen mit dem Ziel, gemeinsame Handlungen in der Zukunft zu planen und zu initiieren.

Dementsprechend kann der Erfolg von Zukunftsstudien laut Steinmüller einerseits an den erstellten Studien selbst, aber auch andererseits anhand der von ihnen „angestoßenen Handlungen“^[113] und den „Veränderungen in den Köpfen der Beteiligten“^[114] gemessen werden. Des Weiteren gehen Zukunftsstudien stets davon aus, dass die „Zukunft offen ist und noch nicht feststeht“^[115], da sie vom Handeln und von Entscheidungen in der Gegenwart abhängig ist. Die Hauptaufgabe von Zukunftsstudien (und Prognosen) liegt demnach in der Identifizierung und Beschreibung von alternativen – d.h. „möglichen, wahrscheinlichen, wünschenswerten und weniger wünschenswerten“^[116] – Zukünften. Aufbauend auf dieser Analyse können dann Handlungs-alternativen abgewogen und eine geplante, „bewusste Einflussnahme“^[117] angestoßen werden. Darüber hinaus dienen Zukunftsstudien und langfristige Prognosen dazu, Diskontinuitäten im Zeitverlauf aufzudecken, Trendbrüche zu identifizieren, sowie strukturelle Veränderungen und externe Störereignisse in die Betrachtung der alternativen Zukünfte einfließen zu lassen.

Zukunftsstudien vereinen demzufolge also die Ansätze der strategischen Frühaufklärung (in Bezug auf Diskontinuitäten) und der Prognose (in Bezug auf die Untersuchung von Trends). Weiterhin wirken die Maßgaben der strategischen Planung auf die Erstellung von Zukunftsstudien – d.h. bedingt durch die ganzheitliche Betrachtung müssen Schritte zur Reduzierung der Komplexität unternommen werden. Hierbei ist jedoch dringend darauf zu achten, dass im Rahmen der Komplexitätsreduzierung keine Alternativen ausgeschlossen oder Informationen vernichtet werden. Eine Besonderheit von Zukunftsstudien liegt in der Möglichkeit zur Einbeziehung von normativen Elementen, mithilfe derer eine subjektive Einschätzung von Faktoren, wie bspw. die „Bewertung von Entwicklungen hinsichtlich ihrer Wünschbarkeit“^[118], erreicht werden kann. Somit kann in die Analyse und Bewertung auch bspw. eine qualitative Bewertung von Experten einfließen, welche auch die Grundlage der in Kapitel 6 vorgestellten Projektbewertung darstellt.

Insgesamt lässt sich für alle drei der hier vorgestellten Methoden zur Analyse und Gestaltung der Zukunft festhalten, dass langfristige Prognosen, die insbesondere in strategischen Planungen eine essenzielle Rolle einnehmen, durch vier „methodische Besonderheiten“^[119] gekennzeichnet sind: Erstens lassen sich Prognosen und Aussagen über die Zukunft zum Zeitpunkt der Erstellung der Vorhersage nicht überprüfen – bedingt durch die Eigenschaft, dass „die Zukunft weder beobachtet noch Experimenten ausgesetzt werden kann“^[120]. Der zweite Punkt beschreibt die Notwendigkeit der Einbeziehung des (bspw. sozialen, technologischen oder politischen) Problemumfelds in die Betrachtung, falls nicht bereits eine globale Fragestellung untersucht wird. Drittens werden Prognosen der Zukunft meist dann eingesetzt, wenn die „Reichweite kurzfristiger, disziplinärer Planungs- und Prognoseinstrumente endet“^[121] – d.h. wenn Aussagen über Zeiträume von mindestens 5 Jahren getroffen werden sollen. Viertens sind langfristig ausgelegte Prognosen häufig durch ein „spekulatives Moment“^[122] gekennzeichnet, welches bspw. durch die Betrachtung verschiedener Ausprägungen ebendiesen Moments hinsichtlich der Zukunftserwartung in verschiedenen Szenarien (siehe Abschnitt 3.3.1.) Berücksichtigung finden kann.

In den folgenden Kapiteln werden deshalb beginnend mit der Szenario-Technik verschiedene Werkzeuge vorgestellt, mithilfe derer eine gezielte Analyse der aktuellen Ist-Situation eines Unternehmens und seiner umgebenden Umwelt sowie die Beantwortung der Frage nach einer gewünschten Soll-Situation im Rahmen der strategischen Planung möglich wird. Mittels der vorgestellten Instrumente können Strategien entwickelt und Maßnahmen eingeleitet werden, die es einem Unternehmen ermöglichen sollen, seine Wettbewerbsposition halten und bestenfalls ausbauen zu können.

3.3. Vorstellung ausgewählter Instrumente zur Analyse des strategischen Umfelds

Der gezielte Einsatz von Methoden und Werkzeugen innerhalb der (strategischen) Unternehmensplanung verspricht diverse Vorteile im Planungsprozess. Aufgrund der vorgegebenen Schrittfolge bei der Durchführung der einzelnen Methoden können emotionale Entscheidungen durch „vorgedachte Rationalität“^[123] ergänzt bzw. ersetzt werden, wodurch der gesamte Planungsprozess einerseits vereinfacht sowie andererseits – durch definierte Schrittfolgen – schneller und strukturierter ablaufen kann. Ein weiterer Vorteil der Anwendung liegt darin, dass bereits während der Anwendung einer Methodik neue Erkenntnisse gewonnen werden, die womöglich ohne eine strukturierte Vorgehensweise nicht betrachtet worden wären. Diese Vorteile werden laut Bea und Haas als „instrumentale Funktionen“^[124] bezeichnet. Die gleichzeitige Verbesserung des Planungsprozesses durch gestiegene Transparenz und eine gegenseitige Kontrolle durch gelebte Arbeitsteilung^[125] wird indessen von Bea und Haas als „organisatorischer Vorteil“^[126] des Einsatzes von Planungsinstrumenten gesehen.

Die Auswahl der in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellten Instrumente orientiert sich an den fünf Etappen strategischer Planungen (siehe Kapitel 3.1.) und den dort am häufigsten anzutreffenden Planungsmethoden (siehe Abbildung 5^[127] ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5, Etappen der strategischen Planung und Einordnung der vorgestellten Planungsinstrumente130

Die erste Stufe (Strategie- und Zielbildung) stellt eine übergreifende Funktion dar. Sie beinhaltet u.a. Kennzahlensysteme, welche hier implizit in allen Planungswerkzeugen zum Einsatz kommen und deshalb an dieser Stelle nicht explizit vorgestellt werden. Anders verhält es sich bei der Szenario-Technik, welche ein komplexes Prognoseinstrument darstellt und besonders häufig im Bereich der Umweltanalyse (2) eingesetzt wird. Die SWOT-Analyse kann als eine Verschmelzung der Stufen zwei und drei angesehen werden, da sie sowohl die externe Umwelt als auch die internen Potenziale des Unternehmens analysiert. Die Instrumente der (Technologie-)Portfolio-Analyse fallen ebenso in den Bereich der strategischen Analyse und reichen zudem in den Bereich der Strategiewahl hinein. Das umfassendste Instrument stellt jedoch die Gap-Analyse dar, welche aufbauend auf der Definition von Zielen bzw. Soll-Ausprägungen von Kennzahlen, über die Schritte der Umwelt- und Unternehmensanalyse bis in die Stufe der Strategiewahl hineinreicht. Zudem kann im Zuge der Analyse von Kennzahlen im Rahmen der Gap-Analyse auf verschiedene statistische Methoden, wie bspw. die Korrelations- und Regressionsanalyse, zurückgegriffen werden (siehe hierzu Kapitel 5).

In der Etappe der Strategieimplementierung (5) erfolgt – basierend auf den Ergebnissen dieser Analysen – die Auswahl und Einbindung geeigneter Strategien in die Unternehmenspolitik. Da die vorliegende Arbeit vor allem im Bereich der strategischen Analyse angesiedelt ist, werden die Methoden zur abschließenden Strategiewahl und Strategieimplementierung an dieser Stelle nicht weiter behandelt, sondern im Abschnitt 7.3., d.h. im Zuge der Erstellung einer Handlungsempfehlung, bzw. im Kapitel 8 (Fazit) angesprochen.

3.3.1. Szenario-Technik

Die in diesem Abschnitt vorgestellte Szenario-Technik^[128] kann im Rahmen der Prognose möglicher Zukünfte im Allgemeinen und in der strategischen Planung im Besonderen als „verbindendes Instrument“^[129] gesehen werden. So ermöglicht sie die gleichzeitige Einbeziehung normativer Methoden, die zur Formulierung wünschenswerter, angestrebter Zukünfte genutzt werden, und explorativer Methoden, die zur Erkundung möglicher Zukünfte dienen. Die Anwendung der Methode basiert dabei stets auf der Erzeugung und Analyse diverser Szenarien, deren begriffliche Abgrenzung in der Literatur verschiedenartig ausfällt. Steinmüller definiert den Begriff Szenario wie folgt: „Ein Szenario umfasst eine qualitative, verbale Darstellung einer zukünftigen Situation sowie die Entwicklungswege, die zu dieser Situation führen“^[130]. Folgt man dieser Definition, hieße dies, dass Szenarien ausschließlich auf Basis qualitativer Aussagen und wörtlich formulierter Äußerungen eine mögliche Zukunft (und die Wege zum Erreichen dieser Zukunft)^[131] beschreiben. Andere Autoren gehen jedoch weiter und beziehen „harte“ quantitative Daten in die Definition des Begriffs Szenario mit ein, die im Rahmen verschiedenster Methoden, bspw. im Rahmen einer Trendextrapolation, genutzt werden können, um ein umfassenderes und damit besser fundiertes Bild einer zukünftigen Situation zeichnen zu können.^[132] In Anlehnung an Spengler^[133] lässt sich der Begriff Szenario auch als „konsistente Beschreibung denkbarer Zukunftszustände“ bzw. als „hypothetische Sequenz von Ereignissen“ zusammenfassen. Die so entwickelten Szenarien besitzen deshalb eher „hypothetischen Charakter“^[134] im Gegensatz zu Prognosen.

Aufbauend auf den Schritten der Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes (1) und der Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld (2), werden im Zuge der weiteren Stufen der Szenario-Entwicklung (siehe Tabelle 4) mithilfe von Konsistenzanalysen^[135] konsistente (stimmige) Annahmebündel hinsichtlich verschiedener Betrachtungsgegenstände (bspw. Trends, Entwicklungen, Umweltveränderungen) gebildet, analysiert und diejenigen mit dem höchsten Konsistenzmaß ausgewählt. Anschließend erfolgt die Interpretation der gewählten Umweltszenarien (5) und eine Sensitivitätsanalyse mittels signifikanter Störereignisse (6). Der siebte Schritt umfasst die inhaltliche Ausarbeitung der Szenarien und das Ableiten erster Konsequenzen für das Untersuchungsfeld. Im achten und letzten Schritt werden dann Maßnahmen entwickelt und Strategien definiert.

Tabelle 4, Schrittfolge der Szenario-Technik^[136]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammen mit den weiteren Gütekriterien für die Auswahl von Szenarien (siehe Tabelle 5), werden durch das Zusammenfassen einer Vielzahl alternativer Szenarien mithilfe einer Clusteranalyse verschiedene Haupt-Szenarien entwickelt, in denen „von jedem Schlüsselfaktor genau eine Projektion enthalten“^[139] ist. Anders ausgedrückt beinhalten diese Haupt-Szenarien eine bestimmte Kombination der Ausprägungen der verschiedenen Deskriptoren. Deskriptoren wiederum sind „das strategische Umfeld charakterisierende Kenngrößen“^[140], welche sich in quantitative^[141] und qualitative^[142] sowie in kritische und unkritische Deskriptoren unterscheiden lassen.^[143] Letztere Unterscheidung betrifft die Möglichkeit der Einschätzung der Entwicklung eines bestimmten Umweltfaktors, die entweder nicht bzw. sehr schlecht (kritisch) oder relativ gut (unkritisch) einschätzbar sein kann. Interessant für die weitere Betrachtung sind vor allem die kritischen Deskriptoren. Insgesamt sind die so erzeugten Haupt-Szenarien einerseits von großer Ähnlichkeit unter den „Unter-Szenarien“ des jeweiligen Haupt-Szenarios gekennzeichnet und unterscheiden sich andererseits durch große Unterschiedlichkeit untereinander. In den meisten Fällen der Szenario-Technik werden zudem mehrere Szenarien über einen bestimmten Zeithorizont betrachtet, welche sich allesamt durch eine hohe Konsistenz, eine hohe Wahrscheinlichkeit^[144] und eine hohe Unterschiedlichkeit untereinander auszeichnen.^[145] Am häufigsten sind dabei Untersuchungen von Szenarien bei bestmöglichem („best-case“), schlechtmöglichstem („worst-case“) und bei normalen („middle-case“) Verlauf der Entwicklung der Ausgangssituation anzutreffen.^[146]

Tabelle 5, Gütekriterien von Szenarien^[147]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine weitere mögliche Unterscheidung von Szenarien kann hinsichtlich ihrer Ausrichtung getroffen werden. So umfassen projektive, vorwärtsgerichtete Szenarien Entwicklungen, die aufbauend auf „einer Fortschreibung, Projektion oder Extrapolation der aktuellen Trends“^[148] erstellt werden. Sie dienen dazu, im Rahmen einer Folgenabschätzung mögliche Implikationen von Hypothesen und Voraussetzungen zu ermitteln – anders ausgedrückt werden die möglichen Entwicklungstendenzen für die zugrunde liegenden Annahmen des Szenarios aufgezeigt. Dagegen beschreiben normative, rückwärtsgerichtete Szenarien die vorzunehmenden Schritte und Maßnahmen auf dem Weg zu einer vorgegebenen Zukunftssituation – ähnlich einer Roadmap oder einer Handlungsanweisung. Aufgrund dieser Eigenschaft eignen sie sich besonders dazu, angestrebte Ziele zu erreichen.^[149]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Literatur wird der zeitliche Verlauf der Entwicklungen der zu untersuchenden Szenarien sehr häufig^[150] mithilfe eines „Szenario-Trichters“^[151] dargestellt. Abbildung 6^[152] zeigt eine solch typische Darstellung des Szenario-Trichters, wobei diese Darstellung jedoch aufgrund einer dreidimensionalen Darstellung der Trichteröffnung in einem Koordinatensystem mit zwei Achsen (Abszisse: Zeitverlauf, Ordinate: Entwicklung (positive bzw. negative Entwicklung)) (mathematisch) falsch abgebildet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6, Szenario-Trichter mit Zielprojektionen und Zwischenprojektion mit Störereignis155

Eine bessere Darstellung des Szenario-Trichters zeigt Vinkemeier^[153]. In Kombination mit den von Steinmüller genannten subjektiven Einschätzungen hinsichtlich der Einteilung in wünschenswerte und weniger wünschenswerte Zukünfte^[154] könnte jedoch die Einführung einer dritten Dimension dazu dienen, die analysierten Szenarien entsprechend in diese Kategorien einzuordnen. Die Darstellung des Szenario-Trichters würde sich demzufolge innerhalb eines Würfels ergeben (siehe Abbildung 7). Szenarien bzw. Zielprojektionen könnten demnach in die folgenden vier Hauptkategorien eingeteilt werden:

- Gute Entwicklung und wünschenswert (siehe Abbildung 7, grün markiertes Szenario)
- Gute Entwicklung und nicht wünschenswert
- Schlechte Entwicklung und wünschenswert
- Schlechte Entwicklung und nicht wünschenswert (siehe Abbildung 7, rot markiertes Szenario)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7, Erweiterter Szenario-Trichter (Eigene Darstellung)

Des Weiteren können konstante Umweltbedingungen als wünschenswert oder nicht wünschenswert (siehe Abbildung 7, blau markiertes Szenario) eingestuft werden. Da an dieser Stelle jedoch nicht die Darstellung der Szenarien im Vordergrund steht, wird an dieser Stelle mit dem Vermerk auf weiteres Forschungspotenzial von einer tiefergehenden Betrachtung abgesehen.

Die Anwendung der Szenario-Technik birgt eine Vielzahl an Vorteilen, was dazu führt, dass die Szenario-Technik in nahezu allen Branchen für Planungsaufgaben genutzt werden kann. Viele Autoren nennen diverse Vorteile der Szenario-Technik für spezielle Anwendungsfälle, während u.a. Steinmüller^[155], Spengler^[156] und Mietzner^[157] die Vorteile der Szenario-Technik unabhängig von Branchen zusammenfassen. Einer der größten Vorteile liegt demnach in der „aktiven und zukunftsoffenen Auseinandersetzung mit Unsicherheiten, gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen“^[158], welche unter steigender Komplexität und Dynamik zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen kann.^[159] Des Weiteren kann sich die Szenario-Technik durch die Einbeziehung qualitativer Aussagen^[160] positiv von rein auf quantitativen Zahlen beruhenden Prognoseinstrumenten abheben. Die Offenlegung von Annahmen, die insbesondere bei der Konsistenzanalyse eine tragende Rolle spielt, sorgt zusätzlich für Transparenz im Prozess der Szenario-Entwicklung.^[161] Im Zuge der Formulierung von Handlungsanweisungen, Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung von Verbesserungspotenzialen ist die Methodik weiterhin dazu „geeignet, realisierbare Zielkombinationen zu ermitteln und unternehmerische Konsequenzen zu bewerten“^[162].

Eine Übersicht über die bereits genannten Vorteile sowie über weitere Vorzüge zeigt die nachfolgende Auflistung^[163]:

- Hohe Robustheit durch die Erstellung mehrerer konsistenter Zukunftsbilder
- Auseinandersetzung mit der Unsicherheit der Zukunft
- Identifikation möglicher Trends, Strukturbrüche und Störereignisse
- Einbeziehung von qualitativen und quantitativen Daten
- Notwendigkeit zur Offenlegung von Annahmen
- Interdisziplinarität
- Hohe Flexibilität im Detaillierungsgrad
- Steigerung der Motivation und Kommunikation aller Beteiligten
- Verbesserung des Verständnisses der Zukunftsperspektiven
- Offenheit für die Integration weiterer Planungs- und Prognosewerkzeuge

Neben diesen Vorteilen, die die hohe Robustheit und Flexibilität der Szenario-Technik rechtfertigen, besteht bei der Szenario-Technik – ähnlich wie bei allen anderen datenbasierten Analyse- und Prognosemethoden – die Gefahr, Szenarien zu generieren, die eine „einseitige Problemsicht, ungenügende Informationssammlung oder Fehlinterpretationen“^[164] als Analyse- und Planungsgrundlage aufweisen. Mietzner sieht des Weiteren eine Gefahr darin, wenn subjektive „Einschätzungen und Meinungen, der am Szenarioprozess beteiligten Akteure“^[165] als einzige Grundlage für Unternehmensentscheidungen herangezogen werden. Ursache hierfür ist der Fakt, dass insbesondere „die Auswahl der Input-Informationen und der damit im Zusammenhang stehenden Einflussfaktoren“^[166] essenziell für die Qualität der Szenario-Technik sind. Weiterhin ist die Qualifikation der Experten hinsichtlich ihres Fachwissens und ihres Informationsstandes sowie im Hinblick auf deren Wissen zur Anwendung der Szenario-Technik ein entscheidender Faktor.^[167] Als weiterer Kritikpunkt kann eine möglicherweise auftretende, mangelnde Akzeptanz hinsichtlich der entwickelten Szenarios genannt werden, die insbesondere dann in Erscheinung treten kann, wenn die Entscheidungsträger und Führungskräfte nicht selbst an der Erstellung der Szenarios beteiligt werden.^[168] Zudem kann die Durchführung der Szenario-Technik sehr aufwändig und komplex werden und damit zu einem hohen Kosten- und Ressourcenaufwand führen, wenn eine Vielzahl an Einflussfaktoren sowie deren Kombinationsmöglichkeiten untersucht werden soll.^[169]

Alles in allem lässt sich also festhalten, dass die Szenario-Technik ein gut geeignetes und häufig angewandtes strategisches Planungsinstrument ist, mithilfe dessen eine Vielzahl von externen Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt im Hinblick auf ihre zukünftige Entwicklung untersucht werden kann. Sie dient insbesondere dazu, langfristige Entscheidungen in komplexen und unbestimmten Umfeldern vorzubereiten und zu unterstützen sowie die aktive Einbeziehung von quantitativen und qualitativen^[170] Daten in den Planungsprozess der Zukunft sicherzustellen. Bei der Durchführung der Szenario-Technik ist einerseits auf ein ausgewogenes Maß zwischen Aufwand und Nutzen – insbesondere bei der Auswahl und Anzahl der zu untersuchenden Einflussfaktoren – zu achten und andererseits müssen eine fundierte Grundlage an Fach- und Methodenwissen sowie eine solide Datenbasis vorhanden sein.

Neben der Szenario-Technik existieren weitere Instrumente zur Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen, wie bspw. das Technologie-Roadmapping, welches ebenfalls die Perspektive vertritt, „dass sich Technologien in einem sie umfassenden gesellschaftlichen Kontext entwickeln“^[171]. Das Technologie-Roadmapping geht unterdessen über die Identifizierung von „technischen Zukunftsmöglichkeiten“^[172] hinaus, indem es für die „naturwissenschaftlich-technischen Zukunftsmöglichkeiten förderliche und hinderliche Kontexte“^[173] zu identifizieren und prognostizieren versucht. Die Erkundung der zukünftigen gesellschaftlichen Entwicklungen und der möglichen bzw. bereits geplanten regulatorischen Veränderungen ist dabei eine essenziell notwendige Voraussetzung für „ein aussagekräftiges und erfolgreiches Technologie-Roadmapping“^[174]. Ähnlich wie die im Rahmen der Szenario-Technik entwickelten Szenarien möglicher Zukünfte sollten gute Technologie-Roadmaps „‚strategisch robust‘ sein, d.h. auch unter veränderten künftigen Umfeldbedingungen zum Ziel führen“^[175].

3.3.2. SWOT-Analyse

Im Rahmen der strategischen Planung kann es neben der Analyse der externen Unternehmensumwelt ebenso nötig sein, die internen Potenziale eines Unternehmens zu untersuchen. Die sogenannte SWOT-Analyse^[176] dient dazu, diese zwei verschiedenartigen Betrachtungsweisen eines Unternehmens zusammenzuführen. Einerseits können aus der internen Perspektive – der Unternehmensanalyse^[177] – Aussagen über die Stärken (engl.: „Strengths“, Abk.: „S“) und Schwächen (engl.: „Weaknesses“, Abk.: „W“) eines Unternehmens abgeleitet werden. Eine häufig angewandte Methode zur Ermittlung dieser Stärken und Schwächen ist die vergleichende Analyse im Rahmen eines Benchmarkings^[178], welches die vorhandenen Potenziale des eigenen Unternehmens relativ zu einem (oder mehreren) Wettbewerber(n) bewertbar und in Form eines Stärken-Schwächen-Profils^[179] vergleichbar machen kann. Eine Erweiterung des Stärken-Schwächen-Profils im Sinne einer Gewichtung der betrachteten strategischen Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Wichtigkeit kann unter Zuhilfenahme eines Scoring-Modells geschehen.^[180] Bea und Haas warnen hierbei jedoch vor einem Informationsverlust durch „die damit verbundene Wertsynthese“^[181].

Die zweite Perspektive umfasst die Analyse der externen Unternehmensumwelt mithilfe von Marktstudien und Branchenanalysen^[182]. Hierbei liegt der Fokus auf der Identifikation von Chancen (engl.: „Opportunities“, Abk.: „O“) und Risiken bzw. Bedrohungen (engl.: „Threats“, Abk.: „T“), denen sich das Unternehmen gegenübersieht. Der Begriff „SWOT“ entstammt demzufolge aus der Aneinanderreihung der Anfangsbuchstaben der vier genannten Begriffe bzw. deren englischer Übersetzungen. Die Bezeichnung „Stärke“ umfasst in diesem Sinne „Wettbewerbsvorteile und wichtige Schlüsselkompetenzen“^[183], die das Unternehmen inne hat, während unter dem Begriff „Schwäche“ alle Bereiche zusammengefasst werden können, in denen es dem Unternehmen „an Ressourcen und Kompetenzen fehlt“^[184]. Chancen und Bedrohungen leiten sich aus der Analyse der externen Umwelt ab und beinhalten bspw. die Öffnung neuer Märkte, die Entdeckung neuer Technologien bzw. die wachsende Marktmacht eines Konkurrenten oder absehbare Markteintritte von neuen Konkurrenten.^[185]

Eine in der Literatur sehr häufig anzutreffende Darstellung der SWOT-Analyse zeigt eine 2x2 Felder Matrix (siehe Abbildung 8). Hierbei werden die beiden Perspektiven der internen („S“, „W“) und externen („O“, „T“) Sicht so miteinander in Verbindung gesetzt bzw. gegenübergestellt, dass eine Formulierung von Normstrategien^[186] möglich wird – je nachdem welche Kombination aus interner und externer Sicht zutreffend ist. Allgemein sollten im Rahmen einer proaktiv ausgerichteten Planung für alle vier Felder Strategien entwickelt werden, die bei Bedarf Anwendung finden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8, SWOT-Analyse (Eigene Darstellung)

Versucht man die Haupteigenschaften der in den vier Feldern zu entwickelnden Normstrategien zu umschreiben, lässt sich sagen, dass die Sx-Strategien dazu dienen, die Stärken des Unternehmens offensiv zu nutzen, während die Wx-Strategien eher defensive Strategien sind.

Dementsprechend sollen SO-Strategien dazu dienen, die Position des Unternehmens „stabilisieren und stärken“^[187] zu können, während die ST-Strategien darauf abzielen, die erkannten Bedrohungen und Risiken mithilfe der vorhandenen Stärken zu überwinden bzw. sie im Vorhinein zu vermeiden.^[188] Ein Beispiel für das Aufeinandertreffen von Stärke und Chance wäre etwa, wenn ein Unternehmen, das bereits seit langem in die Erforschung von Brennstoffzellen für den Einsatz in Automobilen investiert, plötzlich von einer Initiative zum Ausbau von Wasserstofftankstellen erfährt und davon profitieren könnte. Demzufolge sollte im Rahmen einer SO-Strategie darauf Wert gelegt werden, dass das Unternehmen das eigene Know-How möglichst gewinnbringend im Rahmen eines Technologietransfers einbringen und vermarkten kann.

Im Gegensatz dazu sollen WO-Strategien das Unternehmen in die Lage versetzen, die identifizierten Chancen dazu zu nutzen, die eigenen Schwächen wettzumachen und eine Annäherung zur Konkurrenz zu bewirken – jedoch ist die Kombination aus Schwäche und Chance im Vergleich zu Mitbewerbern implizit als Wettbewerbsnachteil zu verstehen.^[189] Hierbei ist dementsprechend ein differenziertes Handeln in ausgewählten Bereichen nötig, um nicht unnötig Ressourcen in wenig erfolgversprechende Bereiche zu investieren. Die vierte Kombination verbindet das Aufeinandertreffen von Schwächen mit Bedrohungen, weshalb im Rahmen der WT-Strategien insbesondere das „Überleben“ des Unternehmens – d.h. der Fortbestand – gesichert werden sollte. Mögliche Strategien umfassen die Konzentration auf Kernkompetenzen und auf diejenigen Aktivitäten, welche den größten Anteil an der Wertschöpfung besitzen. Insbesondere zielen diese Strategien auf die Minimierung der Schwächen und die Umgehung von Bedrohungen ab. Der letzte Ausweg, falls alle Stabilisierungs- und Konzentrationsmaßnahmen nicht greifen sollten, kann schließlich auch darin bestehen, die Unternehmung zu verkaufen oder zu schließen.

Eine besondere Bedeutung im Sinne der Steuerung und Verteilung von Ressourcen kommt den sogenannten „gefährlichen Stärken und den chancenreichen Schwächen“^[190] zu. So kann ein Unternehmen auf der einen Seite eine gefährliche Stärke aufgrund einer Marktführerschaft in einem bestimmten Sektor bzw. einer Technologie besitzen, welche jedoch in Zukunft an Bedeutung verlieren wird.^[191] Hier gilt es darauf zu achten, dass ebendiese zukünftige Betrachtung in die Bewertung einfließt, um eine fehlerhafte Verteilung der Ressourcen zu vermeiden. Auf der anderen Seite kann jedoch eine bestehende (chancenreiche) Schwäche aufgrund eines geringen Marktanteils bei gleichzeitig hoher Spezialisierung zu einer Stärke werden, wenn ebendieser Spezialisierung in der Zukunft eine höhere Bedeutung zukommt.

[...]

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^[1] Hahn S. 3

^[2] Hennicke/Bodach S. 58

^[3] Anmerkung: Um die komplexe Themenstellung dieser Diplomarbeit besser erfassen zu können, ist ein gewisser Kenntnisstand in den Bereichen der Unternehmensführung bzw. im Bereich der Elektro- bzw. Energietechnik als hilfreich einzuschätzen.

^[4] Nachfolgend auch unter der Bezeichnung „Fraunhofer-Gesellschaft“ (Abk.: „FhG“)

^[5] Nachfolgend auch unter der Bezeichnung „IFF Magdeburg“ (Abk.: „IFF“)

^[6] Unternehmenspräsentation, Stand: Mai 2011; Quelle: anonymisiert, Zugriff am: 02.09.2011

^[7] Die Ergebnisse aus Forschungs- und Entwicklungsprojekten werden bei der Regulierungsbehörde erfasst und in Form von Veröffentlichungen für alle Unternehmen der Branche zugänglich gemacht.

^[8] Internes Projektdokument „Project Boundaries“

^[9] Internes Projektdokument „Project Boundaries“

^[10] Internes Projektdokument

^[11] Internes Projektdokument „Strategy Plan 2020“

^[12] Quelle: http://www.fraunhofer.de/ueber-fraunhofer, Zugriff am: 02.09.2011

^[13] Quelle: http://www.fraunhofer.de/ueber-fraunhofer/joseph-von-fraunhofer, Zugriff am: 02.09.2011

^[14] Quelle: http://www.fraunhofer.de/ueber-fraunhofer/geschaeftsmodell, Zugriff am: 02.09.2011

^[15] In Anlehnung an: http://www.fraunhofer.de/ueber-fraunhofer/geschaeftsmodell, Zugriff am: 02.09.2011

^[16] Quelle: http://www.iff.fraunhofer.de/de/ueberuns.htm, Zugriff am: 02.09.2011

^[17] Quelle: http://www.iff.fraunhofer.de/de/daten_fakten.html, Zugriff am: 02.09.2011

^[18] Quelle: Fraunhofer IFF Magdeburg (intern); Geschäftsfelder, Kompetenzfelder, Geschäftsstellen

^[19] Die angeschlossenen Unternehmen sind zum Teil 100-prozentige Tochterunternehmen aber auch Unternehmen, in denen das Unternehmen die Aktienmehrheit hält.

^[20] Internes Dokument; Zahlenangabe bezieht sich auf das Jahr 2008

^[21] Freier Markt und regulierter Markt

^[22] Geschäftsbericht des Unternehmens 2010; Quelle: anonymisiert, Zugriff am: 02.09.2011

^[23] Ebd.

^[24] Quelle: anonymisiert, Zugriff am: 02.09.2011

^[25] Hierfür hat sich der englische Begriff EBITDA als Aneinanderreihung der Anfangsbuchstaben des Begriffs „Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization“ etabliert.

^[26] Abkürzung für „Forschung und Entwicklung“

^[27] Vgl. u.a. Bea/Haas S. 50f., Mietzner S. 58, Buchholz S. 233

^[28] Vgl. Bea/Haas S. 50

^[29] Reinecke/Bock S. 424

^[30] Vgl. Von Neumann/Morgenstern S. 79

^[31] Vgl. Ansoff S. 103

^[32] Bea/Haas S. 50

^[33] „Strategie“ wird im Duden wie folgt definiert: „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht“ (Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/Strategie, Zugriff am: 23.06.2011)

^[34] Spengler S. 34

^[35] Beispiele für Systeme könnten sein: Unternehmen, Abteilung(en), Geschäftsbereich(e); aber auch Organisationen, Personen, Parteien, etc.

^[36] Zitiert in Bea/Haas S. 27

^[37] Grant S. 457

^[38] Spengler S. 34

^[39] Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/strategisch, Zugriff am: 23.06.2011

^[40] Vgl. Reinecke/Bock S. 430f.

^[41] Vgl. ebd.

^[42] Bea/Haas S. 51

^[43] Bea/Haas S. 49

^[44] Ebd.

^[45] Vgl. Spengler S. 37

^[46] Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/flexible-planung/flexible-planung.htm, Zugriff am: 08.07.2011

^[47] Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/flexible-planung.html, Zugriff am: 08.07.2011

^[48] Vgl. ebd.

^[49] Vgl. Kollmann S. 135

^[50] Vgl. Spengler S. 37

^[51] In Anlehnung an Munari S. 437

^[52] Vgl. Johnson/Scholes/Whittington S. 212f.

^[53] Vgl. Bea/Haas S. 67

^[54] Vgl. ebd.

^[55] Vgl. Bea/Haas S. 52ff.

^[56] Vgl. Kreikebaum S. 37ff.

^[57] Vgl. Hinterhuber S. 38ff.

^[58] Vgl. Ansoff S. 202

^[59] Vgl. Bea/Haas S. 87

^[60] Anmerkung: Der „Outside-In“-Ansatz lässt sich ebenfalls noch weiter untergliedern, jedoch soll dies hier nicht näher betrachtet werden.

^[61] Vgl. Bea/Haas S. 87f.

^[62] Vgl. Thonemann S. 36

^[63] Vgl. Cuhls S. 41

^[64] Vgl. Thonemann S. 37

^[65] Siehe Kapitel 3.1.: Die Begriffe „Strategie“ und „strategische Planung“

^[66] Krystek/Müller-Stewens S. 176

^[67] Ebd.

^[68] Reinecke/Bock S. 429f.

^[69] Vgl. Ansoff [II] S. 129-159

^[70] Vgl. Bea/Haas S. 287

^[71] Der Begriff Diskontinuität beschreibt eine Veränderung in der Unternehmensumwelt, „die in ihrer Art und Wirkungsweise völlig neuartig und nicht vorhersagbar, zugleich aber von großer Bedeutung“ (Vgl. Bea/Haas S. 294) ist. Des Weiteren beschreiben sie räumliche oder zeitliche Unterbrechung von Abläufen und Vorgängen (Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/Diskontinuitaet, Zugriff am: 28.07.2011), die so nicht vorhersagbar sind.

^[72] Bspw. „Photovoltaik - die Umwandlung von Sonnenlicht zu Strom - ist die wichtigste Zukunftstechnologie der Menschheit.“ (Hermann Scheer, Träger des Alternativen Nobelpreises, Quelle: Online-Ausgabe der Zeitschrift Solarmedia - http://www.ee-news.ch/de/solar/article/19445/solarmedia-vorboten-der-neuen-zeit, Zugriff am 28.07.2011)

^[73] Vgl. Bea/Haas S. 289

^[74] Vgl. Krystek/Müller-Stewens S. 176

^[75] Vgl. ebd.

^[76] Bspw. OECD.StatExctracts (Quelle: http://stats.oecd.org, Zugriff am 28.07.2011), ScienceResearch (Quelle: http://scienceresearch.com, Zugriff am: 28.07.2011), IEA Statistics & balances (Quelle: http://www.iea.org/stats/index.asp, Zugriff am: 28.07.2011)

^[77] Bspw. „Technology Review“, „Nature Magazine“, „Spektrum der Wissenschaft“

^[78] Neben der reinen Sammlung von Informationen schlagen Krystek und Müller-Stewens auch eine gezielte Dokumentation erfasster schwacher Signale vor, welche in Form einer „Trendmeldung“ in elektronischer Form geschehen kann. Aufbauend auf den so gewonnenen Informationen ist es anschließend möglich, gezielte Reaktionen planen zu können oder bereits gewählte Strategien entsprechend anpassen zu können. (Quelle: Vgl. Krystek/Müller-Stewens S. 187)

^[79] Vgl. Bea/Haas S. 294ff.

^[80] Bea/Haas S. 295

^[81] Bea/Haas S. 297

^[82] Für eine detaillierte Untersuchung der Wirksamkeit strategischer Frühaufklärung sei an dieser Stelle der Hinweis auf Nick gegeben, der eine empirische Untersuchung dieser Thematik veröffentlicht hat.

^[83] Anmerkung: Obwohl sie auch im Rahmen des Innovationsmanagements Anwendung finden kann. (Für weitere Informationen zur strat. Frühaufklärung im Rahmen des Innovationsmanagements siehe Lasinger)

^[84] http://www.duden.de/rechtschreibung/Prognose, Zugriff am: 28.07.2011

^[85] Vgl. Reinecke/Bock S. 362

^[86] Thonemann S. 30

^[87] Thonemann S. 31ff.

^[88] Bspw. Entwicklung der Absatzzahlen, der Kundenanzahl und -struktur oder der Einkaufspreise

^[89] Ergebnisse der GfK-Konsumklimastudie für Juli 2011 siehe: http://www.gfk.com/imperia/md/content/presse/pressemeldungen_2011/20110726_gfk-konsumklima_juli_2011_dfin.pdf

^[90] Executive Summary des World Energy Outlook (deutsch) siehe: http://www.iea.org/weo bzw. http://www.iea.org/weo/docs/weo2010/weo2010_es_german.pdf

^[91] Vgl. Thonemann S. 42f.

^[92] Vgl. Tiberius S. 69

^[93] Ebd.

^[94] Ebd.

^[95] Bspw. Konkurrenz- und Konformitätsdruck

^[96] Vgl. Thonemann S. 42

^[97] Vgl. Thonemann S. 34 und S. 37

^[98] Vgl. Klösener/Elpelt/Hartung S. 545ff.

^[99] Vgl. Klösener/Elpelt/Hartung S. 569ff.

^[100] Vgl. Schwabe Kapitel 3.2. S. 47

^[101] Vgl. Schwabe Kapitel 3.2. S. 29

^[102] Vgl. ebd.; Beispielhaft sei hier die Untersuchung nach einer linearen Korrelation genannt, die zu sehr geringen Korrelationswerten führt, falls eine nicht-lineare – z.B. quadratische – Korrelation vorliegt.

^[103] Vgl. Kuckartz/Rädicker S. 81ff.

^[104] Vgl. Thonemann S. 53

^[105] Vgl. ebd.

^[106] Vgl. Thonemann S. 53-85

^[107] Vgl. Thonemann S. 53

^[108] Vgl. Thonemann S. 72ff.

^[109] Vgl. ebd.

^[110] Vgl. Küsters S. 367

^[111] Steinmüller S. 86 sowie Tiberius [II] S. 37

^[112] HLEG Report 'Thinking the Future' S. 14

^[113] Steinmüller S. 86

^[114] Ebd.

^[115] Steinmüller S. 84f.

^[116] Ebd.

^[117] Ebd.

^[118] Steinmüller S. 84f.

^[119] Steinmüller S. 83

^[120] Ebd.

^[121] Ebd.

^[122] Ebd.

^[123] Bea/Haas S. 55

^[124] Ebd.

^[125] Schlick/Bruder/Luczak S. 630

^[126] Bea/Haas S. 55

^[127] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea/Haas S. 58, Buchholz S. 38, Beeck S. 125

^[128] Ebenso als Synonym anzutreffen ist der Begriff „Szenario-Analyse“

^[129] Steinmüller S. 97

^[130] Ebd.

^[131] Vgl. Hahn S. 14

^[132] Vgl. Schuh/Boos/Kampker/Gartzen S. 122ff.

^[133] Spengler S. 54

^[134] Steinmüller S. 98

^[135] Vgl. Kiesel S. 58 ff., Mietzner S. 125f.

^[136] Angelehnt an Spengler S. 55

^[137] Im Falle, dass keine Eintragung vorhanden ist, bedeutet das nicht, dass keine Methoden bzw. Werkzeuge vorhanden sind, sondern dass eine Vielzahl an individuell wählbaren Methoden existiert, deren Auflistung den Rahmen dieser Arbeit deutlich übersteigen würde. (Beispiele für Schritt 7 könnten u.a. sein: Experten-befragungen, Kreativitätstechniken wie Mindmaps, 365-Methode, Morphologischer Kasten, etc.)

^[138] Ein konsistentes Annahmebündel könnte bspw. sein: Eine positive Entwicklung des IFO-Geschäftsklima-Index und das zunehmende Wachstum der Wirtschaft

^[139] Gausemeier/Pfänder S. 143

^[140] Spengler S. 58

^[141] Bspw. Umsatz, Mengen, Preise, Inflationsrate, Zinsentwicklung

^[142] Bspw. Rechtsformen, Moral, ethische Grundsätze, Image, Wissen

^[143] Vgl. Spengler S. 58

^[144] Vgl. Spengler S. 64, Ein besseres Maß wäre hier die sogenannte „Possibilität“, d.h. die Möglichkeit des Eintretens eines Ereignisses oder Szenarios; angelehnt an die Possibilitätstheorie (Quelle: siehe Zadeh)

^[145] Vgl. auch Spengler S. 58

^[146] Vgl. Mietzner S. 118f.

^[147] In Anlehnung an Spengler S. 64

^[148] Steinmüller S. 98

^[149] Vgl. ebd.

^[150] Vgl. u.a. Gausemeier/Pfänder S. 142, Freiling S. 485

^[151] Buchholz S. 204

^[152] Angelehnt an Kiesel S. 13

^[153] Vgl. Vinkemeier S. 485

^[154] Vgl. Steinmüller S. 84f.

^[155] Vgl. Steinmüller S. 98f.

^[156] Vgl. Spengler S. 65

^[157] Vgl. Mietzner S. 156ff.

^[158] Miezner S. 156

^[159] Vgl. Ebd.

^[160] Vgl. Spengler S. 65

^[161] Vgl. Mietzner S. 157

^[162] Mietzner S. 156

^[163] In Anlehnung an Steinmüller S. 98f., Spengler S. 65 und Mietzner S. 156ff.

^[164] Steinmüller S. 98

^[165] Mietzner S. 158

^[166] Mietzner S. 158

^[167] Vgl. ebd.

^[168] Vgl. Mietzner S. 158

^[169] Vgl. Wellensiek/Schuh/Hacker/Saxler S. 155

^[170] Bspw. in Form von interdisziplinären Expertenrunden

^[171] Steinmüller S. 99

^[172] Ebd.

^[173] Ebd.

^[174] Steinmüller S. 100

^[175] Ebd.

^[176] Bzw. auch „TOWS-Analyse“ (Quelle: Macharzina/Wolf S. 342)

^[177] Phase (3) im Strategischen Planungsprozess, siehe hierzu Abschnitt 3.1., Die Begriffe „Strategie“ und „strategische Planung“

^[178] Vgl. u.a. Reinecke/Bock S. 31f. und Al-Laham/Welge S. 316

^[179] Vgl. u.a. Olfert/Pischulti S. 90f. und Al-Laham/Welge S. 316

^[180] Vgl. Bea/Haas S. 112

^[181] Ebd.

^[182] Bspw. mithilfe der Branchenanalyse nach Porter (siehe hierzu Porter S. 49ff.)

^[183] Hermann/Huber S. 70

^[184] Hermann/Huber S. 70

^[185] Vgl. Müller-Stewens/Lechner zitiert in Voigt S. 94

^[186] Vgl. Hermann/Huber S. 77

^[187] Hermann/Huber S. 78

^[188] Vgl. ebd.

^[189] Vgl. Hermann/Huber S. 78

^[190] Cuhls/Möhrle S. 127

^[191] Vgl. ebd.