Das aktuell herrschende Wettbewerbsumfeld ist gekennzeichnet von zunehmender Dynamik und Komplexität. Dies ist insbesondere auf die immer weiter fortschreitende Globalisierung, den technologischen Wandel, wie auch die Internationalisierung der Finanzmärkte zurückzuführen. Im Zuge dieser Entwicklungen sahen sich Firmen mit bisweilen neuartigen Bedrohungen konfrontiert, die sich ihrem ursprünglichen Risikoverständnis entzogen. Infolgedessen stößt die Handlungsfähigkeit traditioneller Risikomanagementansätze an seine Grenzen, da Risiken entweder nicht erkannt oder aufgrund isolierter Betrachtung in ihrer Tragweite falsch eingeschätzt werden.
Seit Mitte der 90er Jahre erfährt ein ganzheitliches Risikomanagementkonzept Beachtung, das diesem komplexer gewordenen Risikoumfeld Rechnung tragen soll. Das sog. Enterprise Risk Management (ERM) stellt einen neuen, systematischen und integrativen Ansatz dar, der u. a. die weitgehend isolierte Steuerung von Risiken aufbrechen und hierdurch das Risikobewusstsein sowie das Risikoverständnis aller Entscheidungsträger fördern soll.
Wie leicht und banal das Ansinnen, das Management von Risiken optimieren zu wollen, auch erscheint, so schwer ist es dies aufgrund fehlender Handlungsentwürfe tatsächlich in der Praxis umzusetzen. Das heißt, den Unternehmen ist zwar die Bedeutung von ERM bewusst, jedoch nicht welche genauen Faktoren dieses zu mehr oder weniger Effektivität und Effizienz führt. An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an und stellt sich die Frage, welche potentiellen (Erfolgs-) Faktoren gegeben sein müssen, damit ein Enterprise Risk Management effektiv und effizient funktioniert und hierdurch Risiken optimal identifiziert, gemessen und gesteuert werden können. Die Beantwortung dieser Fragestellung soll vor dem Hintergrund der während der Finanzkrise aufgetretenen Problemfelder reflektiert werden, da gerade dieses Ereignis das Versagen gebräuchlicher Risikomanagementansätze für jeden sichtbar machte.
Übergeordnetes Ziel dieser Abschlussarbeit soll es sein, dem Leser zu vermitteln, dass ERM weniger ein hochkomplexes Methodensystem darstellt, sondern vielmehr ein durch jeden Prozessbeteiligten einfach zu erschließendes Gefüge aus pragmatischen Grundvoraussetzungen, die Unternehmen mit relativ geringem Aufwand realisieren können. Zu diesem zeitgemäßen Verständnis möchte die hier vorliegende Arbeit beitragen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen der Risikotheorie & Risikoausprägungen
2.1. Begriffsdefinition Risiko
2.2. Trade-off zwischen Risiko und Rendite
3. Einführung in das Fachgebiet Enterprise Risk Management
3.1. Definition und zentrale Aspekte von ERM
3.2. Entwicklungen und Treiber der ERM Implementierung
3.2.1. Exogene Treiber der ERM Implementierung
3.2.2. Unternehmensinterne Treiber der ERM Implementierung
3.3. Konzeptionelle Unterschiede zwischen TRM und ERM
3.4. Vorteilhaftigkeit von ERM
3.4.1. Qualitative Vorteile von ERM
3.4.2. Quantifizierbare Vorteile von ERM
4. Enterprise Risk Management: Erfolgsfaktoren & Problemfelder
4.1. Erfolgsfaktoren effektiven Enterprise Risk Managements
4.1.1. Methodik und Vorgehensweise
4.1.2. Übersicht identifizierter ERM Erfolgsfaktoren
4.1.3. Erfolgsfaktor 1: Communication
4.1.4. Erfolgsfaktor 2: Corporate Risk Culture
4.1.5. Erfolgsfaktor 3: Senior Management Buy-In
4.1.6. Erfolgsfaktor 4: Integration into Strategy & Operations
4.1.7. Erfolgsfaktor 5: Accountability
4.1.8. Erfolgsfaktor 6: Utilization of Methods
4.2. Problemfelder des Risikomanagements während der Finanzkrise
4.2.1. Problemfeld 1: Methodenwahl und Datengrundlage
4.2.2. Problemfeld 2: Kommunikation
4.2.3. Problemfeld 3: Humane und kulturelle Missstände
4.3. Exkurs: Analyse von ERM Systemen deutscher Finanzinstitute
4.3.1. Methodik und Datengewinnung
4.3.2. Auswertung der Risikoberichterstattung
4.3.3. Analyse des Risikomanagements anhand ERM Erfolgsfaktoren
4.3.4. Anwendungsgebiete von ERM Erfolgsfaktoren
5. Konklusion
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, Erfolgsfaktoren für ein effektives und effizientes Enterprise Risk Management (ERM) zu identifizieren, die Unternehmen dabei unterstützen, Risiken optimal zu steuern, anstatt sie nur zu minimieren. Dabei wird die Forschungsfrage verfolgt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit ERM nachhaltig funktioniert, insbesondere unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Finanzkrise.
- Analyse von Erfolgsfaktoren effektiven Enterprise Risk Managements
- Reflektion von Problemfeldern im Risikomanagement während der Finanzkrise
- Untersuchung der Praxisrelevanz durch Auswertung zahlreicher Case Studies
- Erfolgsfaktorenanalyse bei deutschen Finanzinstituten (Exkurs)
- Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Risikomanagementsystemen
Auszug aus dem Buch
4.1.4. Erfolgsfaktor 2: Corporate Risk Culture
Einen weiteren hoch relevanten Erfolgsfaktor stellt nach Auswertung der Case Studies die Etablierung einer sog. Corporate Risk Culture dar. Die Risikokultur ist Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Werte, Normen und Traditionen, die das Verhalten der Mitarbeiter hinsichtlich des Umgangs mit Risiken bestimmen. In ihr zeigt sich, wie bewusst Mitarbeiter Risiken wahrnehmen und Entscheidungen unter Risikogesichtspunkten treffen. Eine Corporate Risk Culture hat wesentlichen Einfluss auf das Risikomanagement und kann wegen des geförderten bewussten Umgangs mit Risiken, deren Eintrittswahrscheinlichkeit nachhaltig senken. Nach Tüllner (2010, S. 17) haben Unternehmen zwischenzeitlich erkannt, dass die Verankerung von Risikoverantwortung und Risikobewusstsein in den Handlungen der Belegschaft ein wesentlicher und nachhaltig wirkungsvoller Faktor ist. Nur wenn Beschäftigte auf allen Unternehmensebenen ERM als Teil ihrer täglichen Tätigkeit wahrnehmen, kann eine Unternehmung den größtmöglichen Nutzen aus seinem Risikomanagement ziehen. Insgesamt benannten 75 % der untersuchten Grundgesamtheit eine unternehmensweit implementierte Corporate Risk Culture als Erfolgsfaktor für ein effizientes ERM (vgl. Tabelle 6).
Betrachtet man Finanz- und Nicht-Finanzinstitute, so wird ersichtlich, dass die Mitglieder beider Gruppen sich dessen hoher Relevanz (57 % bzw. 82 %) mehrheitlich bewusst sind. Auch hier wurden aus Gründen der Systematisierung Ausprägungen des Erfolgsfaktors Corporate Risk Culture gebildet. Zu diesen zählen das Forcieren eines intensiven Erfahrungsaustauschs (II.i. Interaction & Learning), klar formulierte Leitlinien (II.ii. Risk Policy) sowie die Schaffung einer nachhaltigen Risikophilosophie (II.iii. Risk Philosophy).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet das dynamische Wettbewerbsumfeld und die Notwendigkeit für ein ganzheitliches Risikomanagementkonzept wie ERM als Antwort auf komplexe Bedrohungen und Unternehmensskandale.
2. Grundlagen der Risikotheorie & Risikoausprägungen: Dieses Kapitel definiert den Risikobegriff sowie den Trade-off zwischen Risiko und Rendite im Rahmen der Modern Portfolio Theory, um die konzeptionelle Basis für ERM zu schaffen.
3. Einführung in das Fachgebiet Enterprise Risk Management: Hier erfolgt eine Definition und Einordnung von ERM, ergänzt durch die Analyse externer und interner Treiber sowie der konzeptionellen Abgrenzung zum traditionellen Risikomanagement.
4. Enterprise Risk Management: Erfolgsfaktoren & Problemfelder: Im Hauptteil werden sechs zentrale Erfolgsfaktoren für effektives ERM isoliert und analysiert sowie die während der Finanzkrise aufgetretenen Problemfelder kritisch reflektiert.
5. Konklusion: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit einer proaktiven, praxisorientierten Implementierung von ERM, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Schlüsselwörter
Enterprise Risk Management, Risikomanagement, Erfolgsfaktoren, Finanzkrise, Corporate Risk Culture, Senior Management Buy-In, Risikokommunikation, Shareholder Value, Kapitalmarkttheorie, Risikotransparenz, Risikoidentifizierung, Risikosteuerung, Risikoberichterstattung, Best-Practice, Fallstudien.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Erfolgsfaktoren eines effektiven Enterprise Risk Managements (ERM) und reflektiert deren Relevanz vor dem Hintergrund der Erfahrungen während der Finanzkrise.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themenfelder umfassen die Definition von Risikokultur, die Integration von Risikomanagement in Unternehmensstrategien, die Rolle des Managements (Senior Management Buy-In), Kommunikation, Verantwortlichkeiten und die Anwendung quantitativer sowie qualitativer Methoden.
Welches primäre Ziel verfolgt die Abschlussarbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, dass ERM weniger ein hochkomplexes Methodensystem darstellt, sondern vielmehr aus pragmatischen Grundvoraussetzungen besteht, die Unternehmen mit relativ geringem Aufwand implementieren können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit verwendet eine mehrstufige Untersuchungsmethode, bei der eine Literaturrecherche und eine systematische Analyse von 24 Fallstudien aus der akademischen und praktischen Literatur durchgeführt werden.
Was wird im Hauptteil der Untersuchung behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Identifizierung und Kategorisierung von Erfolgsfaktoren, der Analyse von Problemfeldern des Risikomanagements in der Finanzkrise sowie einem Exkurs zur Risikoberichterstattung deutscher Finanzinstitute.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren das Dokument am besten?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Enterprise Risk Management, Erfolgsfaktoren, Risikokultur, Finanzkrise, Shareholder Value und Risikoberichterstattung.
Warum ist die Corporate Risk Culture für den Erfolg von ERM so entscheidend?
Sie verankert Risikoverantwortung und Bewusstsein tief in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter, was die Eintrittswahrscheinlichkeit negativer Ereignisse senken kann und eine nachhaltige Nutzung des ERM sicherstellt.
Welchen Stellenwert nimmt der "Tone at the Top" in der Arbeit ein?
Der "Tone at the Top" bzw. das Senior Management Buy-In ist essenziell, da nur durch die aktive Unterstützung und Vorbildfunktion der obersten Führungsebene sichergestellt wird, dass ERM im gesamten Unternehmen hohe Priorität genießt.
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- Thorsten Wenke (Autor), 2012, Enterprise Risk Management, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/196851
