Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE FUNDIERUNG
2.1 DEFINITION VON WISSEN
2.2 WISSENSMANAGEMENT
2.3 DAS SECI-MODELL VON NONAKA UND TAKEUCHI
2.4 DAS MODELL VON PROBST ET AL

3. KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN
3.1 BEGRIFF UND EINGRENZUNG
3.2 NUTZUNG UND NUTZEN VON WISSENSMANAGEMENT IN KMU

4. EINFÜHRUNG VON WISSENSMANAGEMENT IN KMU
4.1 FAKTOREN FÜR EINE ERFOLGREICHE IMPLEMENTIERUNG VON WISSENSMANAGEMENT IN KMU
4.2 BARRIEREN DES WISSENSMANAGEMENTS

5. KRITIK

6. FAZIT UND AUSBLICK

7. LITERATUR

1. EINLEITUNG

Das Thema „ Wissen “ ist derzeit in aller Munde. Die gesellschaftlichen und wettbewerbsrelevanten Rahmenbedingungen werden von Schlagwörtern wie „ Wissensgesellschaft “ und „ Informationszeitalter “, die einen Wandel aufgrund der steigenden Bedeutung der Ressource Wissen kennzeichnen, bestimmt¹ (vgl. BMWI 2007, S. 9; PROBST ET AL. 2010, S. V). Es wird von einer Wissensgesellschaft gesprochen, da insbesondere durch die dynamische Entwicklung und den daraus resultierenden beträchtlichen Fortschritten der Informations- und Kommunikationstechnologien immer mehr Informationen in großen Mengen, zu geringen Kosten gespeichert sowie auch über große Distanzen ausgetauscht werden können und neue technologische Entwicklungen, darunter die Gentechnologie, erneuerbare Energien etc., die Gesellschaft entscheidend beeinflussen (vgl. NORTH 2005, S.2; PROBST ET AL. 2010, S. 3; WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 11). In der Wirtschaft ist ebenfalls ein Wandel durch die zunehmende Dynamik am Markt zu beobachten. Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen sind, neben dem infolge der Globalisierung wachsendem Konkurrenzdruck, steigende Kundenerwartungen, vor allem durch die Individualisierung der Kundenbedürfnisse, und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen (vgl. JASPERS 2008, S. 1; NORTH 2005, S. 1). Diese sogenannte „ Wissensumwelt “ von Unternehmen wird außerdem wegen der rasanten Vermehrung, der weitgehenden Fragmentierung und der zunehmenden Globalisierung des Wissens, ausgelöst von der Globalisierung der Wirtschaft, immer komplexer. Davon betroffen sind auch kleinere und mittlere Unternehmen, die sich zwar durch einen eigenen unternehmerischen Charakter und spezifische Strukturen von großen Kapitalgesellschaften unterscheiden, jedoch ebenfalls einem harten Wettbewerb auf dem Markt ausgesetzt sind und somit einem permanenten Bedarf an Wandel und Innovation unterliegen (vgl. BELLIGER und KRIEGER 2007, S. 9 f.; GELDERMANN 2006, S. 320; ILSKENSMEIER 2001, S. 34).

Vor diesem Hintergrund wird die effektive und effiziente Nutzung, d.h. die laufend neue Generierung, Speicherung, Verteilung und Weiterentwicklung von Wissen deshalb umso wichtiger und zum Dreh- und Angelpunkt wirtschaftlichen Erfolgs (vgl. BMWI 2007, S. 9; JASPERS 2008, S. 1; NORTH 2005, S. 1; PROBST ET AL. 2010, S. V; STAIGER 2008, S. VII; WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 20). Die Ressource Wissen entwickelt sich insofern immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor und wird deshalb zunehmend als „ vierter “ und scheinbar auch wichtigster Produktionsfaktor zu Beginn des 21. Jahrhunderts aufgeführt (vgl. JASPERS 2008, S. 1; GRONAU 2009, S. 3; WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 9).

Aufgrund der wachsenden Bedeutung von Wissen für Unternehmen haben sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis das Management von Wissen in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt gestellt (vgl. HOWALD ET AL. 2004, S. 9; SCHREYÖGG und GEIGER 2003, S. 3). Denn während der Einsatz und die Techniken zur Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren in der tayloristischen Organisationsweise perfektioniert wurden, ist die Diskussion über Managementinstrumente für den Umgang mit der Ressource Wissen recht neu und beginnt sich erst noch als betriebswirtschaftliches Teilgebiet zu etablieren (vgl. BMWI 2007, S. 9; SCHREYÖGG und GEIGER 2003, S. 3; WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 10). So bleibt viel organisationales Wissen, in Form von speziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter oder spezifischem Know-how der Unternehmung, ungenutzt (vgl. PROBST ET AL. 2010, S. 5). Wissensmanagement soll dazu führen, dass Unternehmen diese vernachlässigten bzw. nicht beachteten Potenziale entwickeln oder neue Möglichkeiten der Differenzierung im Wettbewerb schaffen (vgl. GRONAU 2009, S. 3).

Da Mitarbeiter schon immer ihre Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten bei der Arbeit oder in der Pause austauschen und an Auszubildende weitergeben, ist das Thema Wissensmanagement für Unternehmen nicht neu. Der Austausch von Wissen geschah bis vor kurzem jedoch ohne bewusste Reflexion und wenig methodischer Unterstützung. Da Wissen mittlerweile ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg geworden ist, hat sich diese Situation mittlerweile geändert und Wissensmanagement ist „ aktueller denn je und Gegenstand vieler Veröffentlichungen und Untersuchungen “ (LEHNER 2009, S. IX) (vgl. BMWI 2007, S. 18). Die Dynamik, mit der in den letzten Jahren zahlreiche Arbeiten sowohl im englisch- als auch im deutschsprachigem Raum dazu erschienen sind, macht es sehr schwer sich einen Überblick zu verschaffen. Nunmehr befassen sich mit dem Thema des effektiven und effizienten Umgangs mit der Ressource Wissen auch Fachzeitschriften, regelmäßig durchgeführte Fachkonferenzen und auch zunehmend die Ministerien mit Wettbewerben, Förderprogrammen und eigener Literatur (vgl. LEHNER 2009, S. 29; STAIGER 2008, S. 1). Ferner zeigt allein die Tatsache, dass Unternehmen Wissensmanagement- Arbeitsgruppen bilden, Vorstände der Ressource Wissen eine besondere Rolle zuteilen und zahlreiche Workshops und Konferenzen zu dem Thema veranstaltet werden, die Aktualität von Wissensmanagement (vgl. PROBST ET AL. 2010, S. 3).

In dieser Arbeit soll der aktuelle Stand der Forschung zum Thema „ Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen “ mit Hilfe von theoretischen als auch empirischen Arbeiten möglichst klar und umfassend wiedergegeben werden. Darüber hinaus werden mögliche Entwicklungstendenzen und offene Forschungsfragen bezüglich des Themas diskutiert.

Die Bachelorarbeit gliedert sich in sechs Kapitel und beginnt nach der Einleitung mit der theoretischen Fundierung. Zunächst werden die Definitionen von „ Wissen “ und „ Wissensmanagement “ sowie zwei sehr häufig zitierte Wissensmanagementmodelle dargestellt und kurz bewertet. Daran anknüpfend wird im dritten Kapitel der Begriff der „ kleinen und mittleren Unternehmen “ eingegrenzt und anschließend untersucht, in welchem Umfang sich diese Kategorie von Unternehmen mit Wissensmanagement auseinandersetzt und welchen konkreten Nutzen das systematische Management von Wissen nach sich zieht. Aufbauend auf diesen Begriffserklärungen und Erkenntnissen befasst sich Kapitel vier mit der Einführung von Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, wobei diese Arbeit allerdings keinen Leitfaden zur Implementierung von Wissensmanagement enthält. Vielmehr werden die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen sowie einige ausgewählte Instrumente bzw. Methoden für eine erfolgreiche Wissensmanagement-Umsetzung dargelegt. Im fünften Kapitel erfolgt die kritische Auseinandersetzung mit den vorher diskutierten Definitionen, Modellen, Forschungsergebnissen und Handlungsempfehlungen aus der Wissenschaft. Abschließend fasst das sechste und letzte Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse der Bachelor-Thesis zusammen und vermittelt einen Ausblick über den weiteren Forschungsbedarf zu dieser Thematik.

2. THEORETISCHE FUNDIERUNG

Um sich mit dem Thema „ Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen “ im Detail befassen zu können, ist es im Voraus notwendig relevante Begriffe wie „ Wissen “ und „ Wissensmanagement “ zu definieren und sich einen Überblick über verschiedene Modelle und Ansätze zu verschaffen.

2.1 DEFINITION VON WISSEN

Mit der steigenden Anzahl der Publikationen zu dem Thema „ Wissensmanagement “ - aktuell ist es fast unmöglich sich einen Gesamtüberblick der Publikationen aller wissenschaftlichen Forschungsgebiete zum Thema zu verschaffen - entstanden, abhängig von der wissenschaftlichen Problemstellung des jeweiligen Verfassers, eine Vielzahl von Definitionen und Typologien des Begriffes Wissen, u.a. in der Betriebswirtschaftslehre, der Wirtschaftsinformatik und der Soziologie. Es gibt in der Wissenschaft wohl kaum einen Begriff über den so häufig und intensiv diskutiert wird. Doch auch in der Praxis wird der Begriff, bedingt durch den Kontext und eigenem Verständnis, unterschiedlich interpretiert (vgl. LEHNER 2009, S. 46; PROBST ET AL. 2010, S. 16; STAIGER 2008, S. 37). Daten, Informationen und Wissen werden oftmals synonym verwendet oder nicht eindeutig voneinander getrennt, was bereits für zahlreiche Missverständnisse bei der Diskussion über Wissensmanagement sorgt. Unstimmigkeiten und Irritationen entstehen indem bspw. „ von Wissenstransfer, Wissensaustausch, Dokumentation, gespeichertem Wissen und Wissensgenerierung die Rede ist, wenn nicht Wissen, sondern Daten gemeint sind. “ (WILLKE 2001, S. 7).

Deshalb muss eine Organisation, um effektiv und effizient mit der Ressource Wissen umgehen zu können, die Begriffe Daten, Informationen und Wissen eindeutig voneinander differenzieren können. Häufig zitiert werden bei einer ersten Abgrenzung REHÄUSER und KRCMAR, die an erster Stelle Zeichen, Daten und Informationen voneinander unterscheiden. Zeichen, als unterste Stufe der Begriffshierarchie, bestehen u.a. aus Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen, die alleinstehend zusammenhanglos sind (Beispiel: die Ziffern „0“, „2“ und das Sonderzeichen „ ,“). Diese werden durch Ordnungsregeln, wie z.B. einen Code oder eine Syntax, zu Daten bzw. Symbolen, die noch nicht interpretiert werden können, da es beliebige Zeichen oder Zeichenfolgen sind (Beispiel: „0,2“). Ist ein Bezug hergestellt, werden Daten zu Informationen (Beispiel: 0,2 % Produktivitätssteigerung der Industrie im zweiten Quartal). Stehen Daten also in einem Bedeutungskontext und dienen aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen, sind es Informationen (REHÄUSER und KRMAC 1996, S. 3 ff.).

Wissen basiert hierbei auf Daten und Informationen. Die Begriffe haben also einen Bezug zueinander, es bestehen jedoch auch klare Differenzen, die die synonyme Verwendung der Begriffe nicht zulassen (vgl. SCHIMMEL 2002, S. 171). Grundsätzlich ist Wissen „ dynamic, relational, and based on human action; it depends on the situation and people involved rather than on absolute truth or hard facts.“ (KROGH ET AL. 2000, S. 7). PROBST ET AL. heben ebenfalls die Personengebundenheit hervor und differenzieren Wissen damit eindeutig von Daten und Informationen: „ Wissen st ü tzt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. “ (PROBST ET AL. 2010, S. 23). Doch Wissen wird fälschlicherweise oft lediglich als personenabhängiges Phänomen interpretiert, obwohl es nicht nur in den Köpfen der Mitarbeiter existiert, sondern auch in personenunabhängigen, betrieblichen Standardverfahren und damit ebenfalls in den Produkten bzw. Dienstleistungen der Unternehmung (vgl. WILLKE 2001, S. 16). NORTH zufolge beinhaltet Wissen „ unter anderem Patente, Prozesse, Technologien, F ä higkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen ü ber Kunden, M ä rkte und Lieferanten. “ (NORTH 2005, S. 2). Demnach bildet die Grundlage dieser Arbeit die Definition von DAVENPORT und PRUSAK, da sie sowohl das Wissen von Individuen als auch das der Unternehmung miteinbezieht, es aber auch von Daten und Informationen abgrenzt:

„ Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms.” (DAVENPORT und PRUSAK 2000, S. 5).

Abschließend bleibt jedoch zu beachten, dass es auf der einen Seite wesentlich ist, die Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu differenzieren, auf der anderen muss man jedoch auch deren Zusammenhänge erkennen können. Das Fehlen dieser Kompetenz führt unter Umständen zu einer völligen Entkopplung der verschiedenen Daten-, Informations- und Wissensbereiche eines Unternehmens. Die Informatik übernimmt die Verantwortung für die Verwaltung der Daten und Informationen, das Personalwesen vermittelt individuelle Fähigkeiten und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung entwickelt Produktinnovationen. Die Folge ist eine mangelnde Koordination zwischen den einzelnen Bereichen, die die Mitarbeiter daran hindert vorhandene Informationen zu nutzen oder neue einzubeziehen. Aus diesem Grunde ist eine strikte Trennung von Daten, Informationen und Wissen oftmals problematisch (vgl. PROBST ET AL. 2010, S. 17).

Basierend auf dem Verständnis von Wissen werden als nächstes die Entwicklung, die Begriffe und die Modelle des Wissensmanagements, die sich in den vergangenen Jahren in der Forschung gebildet haben, betrachtet.

2.2 WISSENSMANAGEMENT

Die Wurzeln des Wissensmanagement liegen zum einen in der Thematisierung von neuen Organisationsformen und dem Organisatorischem Lernen, Mitte der achtziger, zum anderen in den Konzepten des Informationsmanagements (vgl. LEHNER 2009, S. 30; SCHREYÖGG und GEIGER 2003, S. 3 f.). Damals wurde Wissen jedoch noch anders definiert, und zwar als „ kontextfreie, explizierbare und generalisierbare Information “ (GRONAU 2009, S. 7). Es wurden zwar mit Hilfe sogenannter Managementinformationssysteme (MIS) Informationen gesammelt, der organisatorische und soziale Kontext blieben dabei jedoch völlig außer Acht. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang auch von der „ ersten Generation des Wissensmanagements “, die sich vielmehr durch ein Informations-, anstatt eines Wissensmanagements auszeichnete und bis ca. 1995 andauerte. Das SECI-Modell von NONAKA und TAKEUCHI löste diese erste Generation des Wissensmanagements ab. Jetzt wurden Phasenmodelle, wie z.B. die Bausteine des Wissensmanagements von PROBST ET AL., entwickelt und die Verwandlung von Wissen in Nutzen in den Mittelpunkt gestellt. Damit begann die „ zweite Generation des Wissensmanagements “ (vgl. BMWI 2007, S. 18 f.; GRONAU 2009, S. 7; SNOWDEN 2002, S. 100 f.).

Mit der zweiten Generation entwickelten sich zum Thema Wissensmanagement in diversen Wirtschaftsdisziplinen eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen, mit meist verschiedenen Schwerpunkten (vgl. STAIGER 2008, S. 19). Die unterschiedlichen Ansätze des Wissensmanagements, z.B. aus der Soziologie oder der Betriebswirtschaftslehre, basieren zwar auf verschiedenen Ansichten, haben jedoch das gemeinsame Ziel, den Umgang mit der Ressource Wissen in einem bestimmten System (Mensch, Organisation, Gesellschaft) zu unterstützen und zu optimieren. Dies erstreckt sich von dem Einsatz von effizienten Informations- und Kommunikationstechnologien bis hin zu der Umgestaltung der Organisationsstruktur bzw. -kultur (vgl. STAIGER 2008, S. 41).

Im Blickpunkt dieser Arbeit steht die betriebswirtschaftliche Entwicklungslinie und das darauf basierende Verständnis von Wissensmanagement. So definieren PROBST ET AL. Wissensmanagement sehr umfassend als ein „[…] integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst.“² (PROBST ET AL. 2010, S. 24). NORTH erweitert seine ähnliche Sichtweise um die „ Erreichung der Unternehmensziele “ (NORTH 2005, S. 167) und stellt damit den Bezug zwischen Wissensmanagement und den Zielen einer Unternehmung dar. Der langfristige Nutzen des Wissensmanagements besteht infolge dessen darin, den Unternehmenswert durch Vermehrung des Wissens, mit Hilfe einer systematischen Vorgehensweise zur Identifikation, Sammlung, Bewahrung und Aktualisierung sowie dem Wissenserwerb und der Entwicklung von Wissen zu steigern. Wissensmanagement geht dabei weit über die Grenzen der Unternehmung hinaus, da es verschiedene externe Wissensträger, wie Kunden oder Forschungseinrichtungen, mit einbezieht. Zu den Zielen zählen damit die Umsetzung von Wissen „ in neue Produkte, Prozesse und Gesch ä ftsfelder “ (NORTH 2005, S. 3), aber auch Wissensbewahrung, indem das Wissen der einzelnen Mitarbeiter dokumentiert und geteilt wird. Denn gerade „ im Zuge von Restrukturierungsma ß nahmen f ü hren Massenentlassungen ohne R ü cksicht auf die Wissensbasis des Unternehmens zu katastrophalen Verlusten “ (PROBST ET AL. 2010, S. 20), da sowohl das implizite Wissen der Mitarbeiter verloren geht, als auch soziale Netzwerke, die ausschlaggebend für die Bewahrung und Generierung von Wissen sind (vgl. LEHNER 2009, S. 35; MEYER 2005, S. 3; NORTH 2005, S. 3; PROBST ET AL. 2010, S. 20).

Trotz der vielen Definitionen wird vor allem bemängelt, dass kein klares Verständnis „ ü ber das Wesen der Prozesse im Umgang mit Wissen noch ü ber die Ansatzpunkte zur Gestaltung dieser Wissensprozesse “ (STAIGER 2008, S. 38) geschaffen wurde, vor allem, da der Begriff Wissensmanagement selbst noch nicht einheitlich definiert ist (vgl. MCADAM und REID 2001, S. 231). Wissensmanagement impliziert viele Maßnahmen und unterschiedliche Handlungsvorschläge und wird dadurch nicht eindeutig angewendet. Vielmehr wird klar, dass kein neuer Managementansatz entstanden ist, sondern verschiedene Methoden und Techniken verknüpft und zusammengeführt wurden. Dennoch wurde mit Wissensmanagement eine neue Dimension der organisatorischen Verwaltung von Daten, Informationen und Wissen eingeläutet (vgl. LEHNER 2009, S. 34).

In den letzten Jahren wurden unzählige Modelle zum Wissensmanagement, abhängig von den jeweiligen Ansätzen, veröffentlicht (vgl. STAIGER 2008, S. 39). Im Folgenden werden deshalb lediglich zwei sehr bekannte und oft zitierte Modelle kurz vorgestellt. Es handelt sich dabei um das SECI-Modell von NONAKA und TAKEUCHI und die „ Bausteine des Wissensmanagements “ von PROBST ET AL.

2.3 DAS SECI-MODELL VON NONAKA UND TAKEUCHI

NONAKA und TAKEUCHI untersuchten die Entwicklung von Wissen in Organisationen und machten die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen von Polanyi zum Ausgangspunkt ihrer Theorie zur Wissensbeschaffung. Die Träger der beiden Wissensarten sind dabei Individuen, Gruppen und Organisationen (NONAKA und TAKEUCHI 1995; S. VIII f.). Wobei die Individuen mit ihrer Fähigkeit Wissen zu erzeugen die Grundlage dafür schaffen, dass neues Wissen in der Organisation mit Hilfe der sorgenannten „ Wissensspirale “ durch die Umwandlung von impliziten in explizites Wissen entsteht und damit vom einzelnen auf die Gruppe bzw. Organisation übertragen wird. Den Kern ihres sogenannten SECIModells beschreiben vier Formen der Wissenskonversion, d.h. der sozialen Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen unter Individuen:

Sozialisation: Der Prozess der Wissensumwandlung beginnt mit der „ Sozialisation “, d.h. dem übertragen von impliziten zu impliziten Wissen. Dabei wird implizites Wissen ohne jede Artikulation, sondern durch den Austausch von Erfahrungen, durch Beobachtung, Nachahmung und praktische Übung weitergegeben. Ein Beispiel dafür ist das Zusammenarbeiten eines Lehrlings mit seinem Meister.

Externalisierung: Der zweite Schritt der Wissenskonversion vollzieht sich bei der Externalisierung, der Wissenstransformation vom impliziten in explizites Wissen. Dabei nimmt das implizite Wissen die Form von Metaphern, Analogien und Modellen an und lässt sich somit in einem Reflektionsprozess und Interaktionen zwischen Individuen ausdrücken. Ein Beispiel dafür sind unternehmenseigene Datenbanken, in denen individuelles Wissen für alle Mitglieder der Organisation nachlesbar gemacht wird.

Kombination: Die dritte und am häufigsten betrachtete Form der Wissensweitergabe, die Kombination, besteht darin, bereits gewonnenes explizites Wissen mit anderem individuellen, expliziten Wissen zu verknüpfen. Dieser Prozess führt zu neuem Wissen, wenn beispielsweise spezifisches Wissen bezogen auf einen neuen Kontext angewendet wird oder bestimmte Technologien auf neue Anwendungsprozesse erfolgreich übertragen werden.

Internalisierung: Der letzte der vier Umwandlungsprozesse ist die Internalisierung, die Übertragung von explizitem zu implizitem Wissen. Diese Form der Konversion findet immer dann statt, wenn geschriebenes oder dokumentiertes Wissen in die alltäglichen Handlungen übernommen und internalisiert wird. Durch kontinuierliche Anwendung von explizitem Wissen, fließt es z.B. bei Arbeitern in individuelle Routinen ein und wird somit im Laufe der Zeit in implizites Wissen überführt (NONAKA und TAKEUCHI 1995, S. 61 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: NONAKA und TAKEUCHI 1995, S. 73

Obwohl das SECI-Modell die Wissensgenerierung in den Mittelpunkt des Wissensmanagements rückte und damit die zweite Generation des Wissensmanagements einläutete, wurde Kritik daran geübt.

Ein zentraler Kritikpunkt an dem Ansatz ist, dass NONAKA und TAKEUCHI die Unterscheidung von implizitem („ tacit “) und explizitem („ explicit “) Wissen nach Polanyi als Grundlage ihres Modells verwenden, ohne jedoch eine Differenzierung zwischen „ implicitness “ und „ tacitness “ vorzunehmen. In ihrem Verständnis ist „ implicitness “ im Begriff „ tacitness “ enthalten, was im Kontrast zu Polanyis Verständnis steht. LI und GAO weisen deshalb darauf hin, dass die Unterscheidung wichtig ist um die Intention des Modells zu verstehen und anzuwenden. Denn der Ansatz ist im japanischen Kontext eingebettet und beruft sich auf Beispiele von Produktionsbetrieben aus Japan, während Polanyi sich mit seiner Auffassung auf europäischer Ebene bewegte (LI und GAO 2003, S. 8 ff.). Aus diesem Grunde wurde das SECI-Modell zu Beginn falsch interpretiert. Es wurde daraus gedeutet, dass es sinnvoll wäre sämtliches Wissen der Mitarbeiter festzuhalten und über Datenbanken mit allen Mitgliedern des Unternehmens zu teilen. So würde das Wissen von anderen aufgenommen und daraus neues gebildet. Damit wurde von vielen Unternehmen der Schwerpunkt auf die Dokumentation von Informationen gelegt. Die Intention von NONAKA und TAKEUCHI war es jedoch mit dem Modell die Wissensbeschaffung zu erläutern anstatt sich für eine Speicherung von Wissen stark zu machen (vgl. SCHÜTT 2008, S. 32).

SCHREYÖGG und GEIGER identifizieren vor allem zwei Probleme des Ansatzes. Zum einen die Konversion von implizitem in explizites Wissen, die nach Polanyis Verständnis, auf das sich NONAKA und TAKEUCHI beziehen, schlichtweg unmöglich ist. Als Folge werden die weiteren Schritte der Wissensspirale, die darauf aufbauen, ebenfalls in Frage gestellt. Zum anderen bemängeln SCHREYÖGG und GEIGER, dass die Wissensgenerierung nach dem Modell lediglich anhand der Wissensspirale erfolgt, andere Maßnahmen zur Wissensbeschaffung, die aus der Debatte über organisationales Lernen hervorgegangen sind, werden jedoch nicht beachtet. Wissensmanagement darf sich, aufbauend auf dieser Kritik, nicht lediglich auf die Prozesse des SECI-Modells beschränken, sondern sie in bestimmten Fällen sogar komplett vermeiden (vgl. SCHREYÖGG und GEIGER 2003, S. 15 ff.).

2.4 DAS MODELL VON PROBST ET AL.

PROBST ET AL. haben nach dem Prinzip des Action Research die Kernprozesse und Hauptproblemfelder des Wissensmanagements erarbeitet. Der Ansatz, die sogenannten „ Bausteine des Wissensmanagements “, soll bei der Systematisierung der einzelnen Funktionen des Wissensmanagements helfen, ohne dabei im Widerspruch zu der klassischen strategischen Planung zu stehen. Neben den Kernprozessen des Wissensmanagements, die alle in Relation zueinander stehen und zwangsläufig Auswirkungen auf die jeweils anderen Prozesse nach sich ziehen, wird das Modell von pragmatischen Bausteinen erweitert, mit denen sich Wissensmanagement in der Unternehmensstrategie verankern lässt. Das Konzept besteht aus folgenden Kernprozessen: Wissensidentifikation: Jedes Unternehmen muss Transparenz über ihr intern und extern vorhandenes Wissen schaffen und sich damit einen Überblick über Daten, Informationen und Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter und des externen Umfelds (Kunden, Lieferanten, etc.) verschaffen (vgl. WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 25; PROBST ET AL. 2010, S. 61 ff.).

Wissenserwerb: Da Unternehmen einen erheblichen Anteil ihres Wissensbedarfs aus externen Quellen beziehen, muss geklärt werden, in welcher Art und Weise darauf zurückgegriffen werden kann. Möglichkeiten dafür bestehen z.B. in der Kooperation mit Kunden oder Konkurrenten, der Rekrutierung von Experten oder der Übernahme von Unternehmen.

Wissensentwicklung: Einer der zentralen Aspekte besteht aus der Generierung von neuem Wissen. Nicht nur in den Abteilungen Forschung und Entwicklung und Marktforschung können neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen oder leistungsfähigere Prozesse entwickelt werden, sondern auch in allen anderen Bereichen des Unternehmens, wenn der Umgang mit neuen Ideen erleichtert und die Kreativität der Mitarbeiter genutzt wird (vgl. BMWI 2007, S. 16 f.; PROBST ET AL. 2010, S. 91 ff.).

Wissens(ver)teilung: Die Daten, Informationen und Erfahrungen aller Mitarbeiter sollten so ver- bzw. geteilt werden, dass alle anderen jederzeit darauf zugreifen können. Jedoch mit Rücksicht auf das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung und der Fragestellung wer auf was und in welchem Umfang zugreifen können sollte (vgl. WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 25; PROBST ET AL. 2010, S. 139 ff.).

Wissensnutzung: Auch wenn die Wissensbestandteile einer Unternehmung identifiziert und zugänglich sind, bedeutet dies noch lange nicht, dass sie auch zum Nutzen des Unternehmens angewendet werden. Deshalb müssen die Nutzungsbarrieren der Mitarbeiter überwunden werden, damit diese wiederum vom betrieblichen Know-how Gebrauch machen und es in ihre Entscheidungen einfließen lassen.

Wissensbewahrung: Da wertvolles Wissen z.B. bei Reorganisationen und damit verbundenen Mitarbeiterentlassungen verloren gehen kann, sollte ein Unternehmen viel Wert auf die Prozesse der Selektion des relevanten Wissens, der adäquaten Speicherung und der laufenden Aktualisierung legen (vgl. BMWI 2007, S. 17; PROBST ET AL. 2010, S. 175 ff.).

Diese sechs Kernprozesse, die operative Probleme eines Unternehmens beim Umgang mit Wissen abbilden, werden von den Bausteinen Wissensziele und Wissensbewertung ergänzt:

[...]

¹ WILKESMANN und RASCHER gehen sogar eher davon aus, dass das Informationszeitalter vorbei ist und wir mindestens auf dem Weg in die Wissensgesellschaft sind (vgl. WILKESMANN und RASCHER 2003, S. 11).

² Die Organisationale Wissensbasis „ setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbest ä nden zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zur ü ckgreifen kann. Sie umfasst dar ü ber hinaus die Daten und Informationsbest ä nde, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. “ (PROBST ET AL. 2010, S. 23).