Kompetenzmanagement: Moderne Methoden von Kompetenzmanagement und -messung im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Verzeichnis der Abbildungen im Text

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielstellung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Der Kompetenzbegriff
2.1.1 Definition des Begriffes Kompetenz
2.1.2 Abgrenzung des Kompetenzbegriffes
2.1.3 Kompetenzniveaus
2.2 Kompetenzmanagement
2.2.1 Definition
2.2.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen
2.3 Kompetenzmessung
2.3.1 Definition
2.3.2 Ziele der Kompetenzmessung
2.4 Personalmanagement
2.4.1 Definition und Gegenstandsbereiche
2.4.2 Was macht Personalmanagement modern?

3 Methoden der Kompetenzmessung
3.1 Testbasierte Ansätze zur Kompetenzmessung
3.1.1 Die Gütekriterien testbasierter Ansätze
3.1.1.1 Hauptgütekriterien
3.1.1.2 Nebengütekriterien
3.1.2 Vorstellung ausgewählter Kompetenztests
3.1.2.1 KODE® - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung
3.1.2.2 COMPRO+® Competence Profiling
3.1.2.3 Vergleich beider Testverfahren
3.2 Assessment Center-basierter Ansatz zur Kompetenzmessung
3.2.1 Allgemeines
3.2.2 Das Lernpotenzial-Assessment Center
3.2.3 Konzeption eines Beispiel-ACs
3.2.3.1 Vorgehen bei der Konzeption
3.2.3.2 Das Assessment Center
3.3 Interviewbasierter Ansatz zur Kompetenzmessung
3.4 Die Kompetenzbiografie
3.5 Weitere Ansätze zur Kompetenzmessung

4 Kompetenzmanagement
4.1 Nutzen und Ziele des Kompetenzmanagements
4.2 Bedeutung und Einordnung des Kompetenzmanagements
4.3 Bestandteile des Kompetenzmanagements
4.4 Praxisorientierte Instrumente des Kompetenzmanagements
4.4.1 Gelbe Seiten
4.4.2 Kompetenzprofile
4.4.3 Die Kompetenzlandkarte
4.5 Kompetenzmanagement-Systeme
4.5.1 Funktionen von Kompetenzmanagement-Systemen
4.5.2 Anforderungen an Kompetenzmanagement-Systeme
4.5.2.1 Inhaltliche Anforderungen
4.5.2.2 Technische Anforderungen
4.5.2.3 Organisatorische Anforderungen
4.5.2.4 Rechtliche Anforderungen

5 Implementierung von Kompetenzmanagement und -messung
5.1 Change Management
5.2 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Implementierung
5.3 Phasen und Vorgehen
5.3.1 Klärung der Ausgangssituation
5.3.2 Kompetenzmodellierung und -strukturierung
5.3.3 Umsetzung in HR-Instrumente
5.4 Erfolgsmessung

6 Fazit & Ausblick

Wissenschaftlicher Anhang

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Management Summary

Concerning the development over the last decades, it is getting more and more difficult for companies to employ and to obligate new employees that have specific competencies. The change in the demography causes a strong war of talents: there are more ‘old employees’ leaving the job market than young professionals joining it. As the economic, political and social environment faces an increase of unstableness and dynamic, concerns need competent staff members.

This thesis deals with managing and measuring competencies as well as with their options of being arranged and implemented in modern human resource management. Competencies are explained as people’s abilities to act self-organized in new and insecure situations. After all terms that are necessary to understand the thesis are explained, different possibilities to measure human competencies are introduced and evaluated critically. Dealing with the assessment center based approach the author describes how to develop an assessment center specific for a company’s needs. Finally a strong suggestion for the test based and the assessment center based approach of measuring competencies is given.

Looking at the topic of competency management the results of the findings show, that competencies and there managements importance today just is in the middle field of a long list of HR-topics. Caused in the situation described in the beginning there will be a strong raise of its importance in the next years. As several studies of the last years also gave the forecast of and increasing weight of competency management, which did not came true that strong, it is questionable whether today’s forecast comes true.

The last part of this thesis gives companies a guideline how the implementation of competency management should be done. A lot of critical factors for the success of the introduction of the whole topic ‘competence’ are explained. To communicate the meaning of competency management and its goals to the management area and the employees in the right way is the outstanding fact here. The integration of the staff association and the topic of data security need special awareness by implementing competency management. Finally, suggestions for measuring the success of the introduction are given.

To conclude there is to say, that the topic of competencies will raise in importance. The question is just ‘how much’. If a company wants to introduce several instruments for measuring and managing competencies, this thesis gives a lot of advices how to act.

Verzeichnis der Abbildungen im Text

Abbildung 1: Darstellung der Kompetenzen in der KODE®-Auswertung

Abbildung 2: Beispiel der Basiskompetenzen bei KODE®

Abbildung 3: Darstellung der Kompetenzklassen in der COMPRO+®-Auswertung

Abbildung 4: Auswertung der einzelnen Fragen bei COMPRO+®, gruppiert nach Kompetenzgruppen

Abbildung 5: Der Ablauf des LP-AC

Abbildung 6: Hilfsskizze zur Orientierung im selbstfokussierten Interview

Abbildung 7: Voraussetzungen des Change Management

Abbildung 8: Veränderungen aus Sichtweise der Mitarbeiter

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Entwicklung über die letzten Jahrzehnte hinweg zeigt, dass die Wirtschaft einen Wandel von der Industrie- hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft vollzogen hat. Der Faktor Mensch hat den Faktor Maschine in seiner Bedeutung für die Wirtschaft und für viele Unternehmen überholt. Hinzu kommt, dass Märkte, Wirtschaft und Politik in zunehmendem Maße dynamischer und unübersichtlicher werden, sicherlich auch bedingt durch die immense Entwicklung der IT-Infrastruktur über die letzten zwei Jahrzehnte. Dies hat zur Folge, dass Entscheidungen in Unternehmen unter größerer Ungewissheit und Unsicherheit getroffen werden müssen. Als weitere Probleme stellen sich Unternehmen die des Demografischen Wandels und des damit verbundenen Fachkräftemangels: Immer mehr „alte“ Arbeitnehmer scheiden aus dem Erwerbsleben aus, immer weniger neue, junge Arbeitnehmer „wachsen heran“. Um diese wenigen heranwachsenden Fach- und Führungskräfte entsteht ein Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Abbildung 1 (im Anhang, Seite VIII) stellt diese Ausgangssituation dar.

In dieser Situation ist es für Unternehmen umso wichtiger, „kompetente“ Mitarbeiter^[1] in ihren Reihen zu haben bzw. für sich zu gewinnen und zu binden. Wichtig ist dies deshalb, weil eine hohe Ausprägung von Kompetenzen Menschen zu selbstorganisiertem Handeln auch unter Unsicherheit und Ungewissheit, sowie in komplexen und neuen Situationen befähigt. Gelingt es Unternehmen, solche Mitarbeiter einzustellen und an sich zu binden, sowie deren Kompetenzen entsprechend zu nutzen und weiter zu entwickeln, dann kann dies ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens sein. Gerade im Zuge des Fachkräftemangels und des „War of Talents“ ist dies umso schwerer. Hier ist es wichtig, nicht nur nach bestehenden und ausgereiften Kompetenzen zu suchen, sondern den Fokus auch auf versteckte, nicht genutzte Potenziale zu legen und deren Entwicklung entsprechend zu fördern.

Bevor Kompetenzen jedoch genutzt und weiterentwickelt werden können, muss ihr Vorhandensein beim jeweiligen Mitarbeiter festgestellt werden, sie müssen gemessen werden. Hierzu stehen Unternehmen zahlreiche verschiedene Methoden zur Verfügung, die in verschiedenen Bestandteilen des Personalmanagements angewendet werden können. Die bloße Messung der Mitarbeiterkompetenzen eines Unternehmens reicht jedoch nicht aus. Ein ganzheitliches, systematisches Kompetenzmanagement ist hier von ebenso großer Bedeutung.

Aufgrund dieser zentralen Bedeutung des Kompetenzbegriffes beschäftigt sich diese Arbeit mit den Möglichkeiten der Gestaltung von Management und Messung von Kompetenzen und deren Implementierung in das moderne Personalmanagement.

1.2 Aufbau und Zielstellung

Bevor im weiteren Verlauf detailliert auf die Möglichkeiten der Messung und des Managements von Kompetenzen eingegangen wird, soll im ersten Teil dieser Arbeit der Kompetenzbegriff erläutert werden. Im Anschluss daran wird er von oft in einem Atemzug verwendeten Begriffen, wie z. B. Qualifikationen, Fähigkeiten oder Wissen abgegrenzt. Weiterhin steht der Begriff des Kompetenzmanagements und dessen Abgrenzung von Wissensmanagement und Skillmanagement im Fokus. Auch die Frage danach, was Personalmanagement zum modernen Personalmanagement macht, wird aufgegriffen.

Darauf aufbauend beschäftigt sich der zweite Teil der Arbeit mit den verschiedenen Möglichkeiten der Ausgestaltung von Kompetenzmessverfahren. Es werden verschiedene Ansätze, wie z. B. testbasierte, interviewbasierte oder Assessment-Center-Ansätze vorgestellt und kritisch betrachtet. Es werden jeweils der Aufbau der verschiedenen Verfahren, die gemessenen Kompetenzen, die Auswertung und – besonders bei den testbasierten Methoden – die Gütekriterien der Verfahren betrachtet.

Im dritten Teil wird dann der Bogen hin zum Kompetenzmanagement geschlagen. Hier liegt der Fokus nicht nur auf den Kompetenzen der Mitarbeiter eines Unternehmens und dem Management dieser, sondern auch auf den Unternehmenskompetenzen. Diese Betrachtung ist daher wichtig, weil die Kernkompetenzen eines Unternehmens seine strategische Ausrichtung beeinflussen. Diese sind aber ohne die entsprechenden Kompetenzen der Mitarbeiter nur eine leere Hülle, die nicht gelebt werden kann. An dieser Stelle ist ein unternehmensweites, ganzheitliches Kompetenzmanagement von Bedeutung. Daher werden hier auch verschiedene Möglichkeiten und Konzepte für ein solches dargestellt und kritisch betrachtet. Auch auf die Rolle der IT bzw. von Kompetenzmanagement-Systemen und die Gestaltung dieser soll in diesem Zusammenhang eingegangen werden.

Der vierte Teil der Arbeit greift anschließend das Thema der Implementierung von Kompetenzmanagement und -messung im Rahmen des modernen Personalmanagements auf. Betrachtet werden hier einerseits die Einbettung in die Organisationsstrukturen eines Unternehmens und andererseits der Prozess der Implementierung. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die Voraussetzungen bzw. die erfolgskritischen Faktoren der Einführung, auf den Prozess an sich und auf die Überprüfung der Wirksamkeit/Funktion des Kompetenzmanagements gelegt werden.

2 Begriffliche Grundlagen

Im folgenden Teil dieser Arbeit werden zuerst die begrifflichen Grundlagen gelegt, die zum weiteren Verständnis der nachfolgenden Abschnitte nötig sind. Im Fokus stehen dabei der Kompetenzbegriff und dessen Abgrenzung zu anderen Begriffen, die oft in einem Atemzug genannt werden.

2.1 Der Kompetenzbegriff

2.1.1 Definition des Begriffes Kompetenz

In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen zum Kompetenzbegriff. Teilweise wird Kompetenz gleichgesetzt mit Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Qualifikationen. Hier ist es nötig, eine klare Trennung zu schaffen und die Unterschiede zwischen den einzelnen Begriffen herauszustellen. Klar ist aber auch, dass es ohne Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Qualifikationen keine Kompetenzen geben kann.^[2]

Seinen sprachlichen Ursprung hat der Kompetenzbegriff im lateinischen „competere“, deutsch: „befähigt sein“. Demnach wird Kompetenz in einer ihrer möglichen Definitionen als Zuständigkeit und der Träger bzw. Inhaber der Kompetenz als zuständig oder zu etwas befugt beschrieben. Das Zusammenspiel der Begriffe „Können“ und „Dürfen“ steht im Vordergrund. Laut dieser Definition sind kompetente Mitarbeiter in der Lage, Aufgaben sachverständig und formal richtig zu erfüllen. Diese Definition des Kompetenzbegriffes kommt vor allem in der Soziologie und in den Arbeitswissenschaften zum Tragen.^[3] In der US-amerikanischen Literatur wird Kompetenz oftmals mit den Begriffen der Qualifikation, Wissen und Fertigkeiten gleichgesetzt. Als kompetent wird hier angesehen, wer eine sehr gute Arbeitsleistung erbringt.^[4] Für die Bearbeitung wiederkehrender Aufgaben bzw. von Routineprozessen ist diese Gleichsetzung teilweise auch in der deutschsprachigen Literatur zu finden.^[5] Beide Ansätze zur Definition des Kompetenzbegriffes sollen jedoch nur dazu dienen, die Breite des Spektrums der Begriffserklärungen aufzuzeigen und werden im weiteren Verlauf der Arbeit nicht vertieft.

Das Verständnis vom Kompetenzbegriff, wie er im Rahmen dieser Arbeit verwendet wird, unterscheidet sich stark von den bisher vorgestellten Ansätzen. Er soll hier gemäß Erpenbeck und von Rosenstiel betrachtet werden, welche den Begriff wesentlich weiter fassen als in den bisherigen Ansätzen gezeigt. Kompetenzen werden hier als Selbstorganisationsfähigkeiten definiert, die ein sinnvolles, fruchtbares und produktives Handeln in offenen, teils chaotischen und neuen Situationen ermöglichen. Sie erlauben ihrem Träger ein selbstorganisiertes und situationsadäquates Handeln unter Unsicherheit, welches schlussendlich auch mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich ist. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation bei Individuen nicht angeboren sind, sondern aus aktuellen und vergangenen Entwicklungsprozessen resultieren und dass auch Gruppen von Individuen (Teams, Unternehmen, Märkte) über Kompetenzen verfügen.^[6]

Kompetenzen haben immer Handlungsbezug. Das heißt, sie sind Voraussetzungen für das Ausführen einer Handlung und kommen erst bei der Ausführung dieser zur Geltung.^[7] Wer also „nicht handelt“ oder nur Handlungen vollzieht, die nicht seinem eigentlichen Kompetenzprofil entsprechen, der kann seine Kompetenzen nicht anwenden. Inwieweit Kompetenzen also wirklich nach außen hin sichtbar werden, ist davon abhängig, welche Rolle eine Person im System, also welche Position derjenige in einer Gruppe bzw. einem Unternehmen einnimmt und welche Befugnisse er in dieser Rolle hat. Passt das Kompetenzprofil dieser Rolle nicht zu dem des Rolleninhabers, so kommen seine Kompetenzen nicht zur Anwendung.

Kompetenzen lassen sich in verschiedene Kompetenzklassen untergliedern. Diese Aufteilung fällt je nach Autor teilweise unterschiedlich aus. Anfangs, in den 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts, herrschte eine Einteilung in drei Kompetenzklassen vor: Fachliche, soziale und methodische Kompetenz. Diese Einteilung hielt sich bis Anfang des neuen Jahrtausends und wurde dann von Erpenbeck und von Rosenstiel um eine vierte Kompetenzklasse, die personalen Kompetenzen, ergänzt und an anderen Stellen leicht abgewandelt. Es ergab sich eine Aufteilung in fachlich-methodische, sozial-kommunikative, aktivitäts- und umsetzungsorientierte und personale Kompetenzen. Diese Ordnung von Kompetenzklassen ist in der aktuellen Literatur, wenn auch teilweise unter leicht abgewandelten Bezeichnungen, am weitesten verbreitet.^[8]

Diese Kompetenzklassen, die oftmals auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet werden^[9], lassen sich wie folgt charakterisieren:

Als fachlich-methodische Kompetenzen wird das Vermögen einer Person beschrieben, gegebene Probleme und Fragestellungen sachlich und gegenständlich zu analysieren und durch den Einsatz von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen zu lösen. Auch das Aneignen neuer Methoden sowie die kreative Weiterentwicklung bestehender Methoden wird hier eingeschlossen.^[10] Das sowohl geistig als auch physisch selbstorganisierte Handeln bei der Lösung fachlicher Probleme steht hier im Vordergrund. Fachlich-methodische Kompetenzen sind somit die Basis für ein sachgerechtes Handeln im Unternehmen.^[11]

Die sozial-kommunikative Kompetenz beschreibt die Disposition eines Menschen zum selbstorganisierten Handeln im Bereich der Kommunikation und Kooperation. Das heißt, inwieweit er in der Lage ist, sich mit anderen Menschen oder Gruppen zu verständigen, auseinander- oder zusammenzusetzen und sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten.^[12] Eigenschaften, die die Ausprägung der sozial-kommunikativen Kompetenz ausmachen, sind beispielsweise Kontaktfähigkeit, Respekt, Konfliktfähigkeit, Team- oder Integrationsfähigkeit. Die Entwicklung dieser Kompetenzklasse ist eng mit der Persönlichkeit eines Menschen, seiner sozialen Herkunft und seiner bisher gemachten Erfahrungen verbunden.^[13]

Die personalen Kompetenzen eines Menschen beziehen sich reflexiv auf sich selbst und das eigene Handeln. Sie drücken die Fähigkeiten des Einzelnen aus, sich der Konsequenzen des eigenen Handelns bewusst zu sein, sich selbst einzuschätzen und das eigene Handeln kreativ und selbstorganisiert zu steuern. Ebenso zählen Eigenschaften wie sich selber Leistungsvorsätze zu schaffen sowie die Entwicklung von produktiven Einstellungen, Werten, Selbstbildern und von Motivation zu den personalen Kompetenzen eines Menschen. Personale Kompetenzen werden durch Eigenschaften und Fähigkeiten, wie z. B. Flexibilität, Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Belastbarkeit oder Risikobereitschaft ausgedrückt.^[14] Eine trennscharfe Abgrenzung z. B. zur sozial-kommunikativen Kompetenz ist dabei nicht

möglich, da einige Eigenschaften, wie z. B. Flexibilität, sowohl bei der einen, als auch bei der anderen Kompetenzklasse verankert sind.^[15]

Die aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen drücken die Fähigkeit einer Person aus, ganzheitlich selbstorganisiert zu handeln und Absichten und Ziele umzusetzen. In dieser Kompetenzklasse wird das Vermögen eines Menschen zur Umsetzung und Integration von Motiven, Emotionen, Fähigkeiten und Erfahrungen sowie der anderen bereits beschriebenen Kompetenzklassen in eigene Willensantriebe erfasst. Diese Kompetenzklasse wird teilweise als strittig angesehen, da sie sich auch durch die anderen drei Kompetenzklassen abbilden ließe. Praktisch gesehen gibt es jedoch immer wieder Menschen, deren fachlich-methodische, sozial-kommunikative und personale Kompetenzen nicht besonders hoch ausgeprägt sind, die dafür aber eine sehr hohe aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz aufweisen. Ihre Stärke liegt dann gerade in der Umsetzung von Zielen und Plänen, auch gegen Widerstände. Aus diesem Grund heraus sind, laut Erpenbeck und von Rosenstiel die aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen als eigene Kompetenzklasse gerechtfertigt.^[16]

2.1.2 Abgrenzung des Kompetenzbegriffes

Im folgenden Teil dieser Arbeit sollen Unterschiede zu Begriffen, die teilweise als Synonym zum Kompetenzbegriff genannt werden, herausgestellt werden, wobei immer zu beachten ist, dass diese Begriffe sich natürlich in Beziehung zum Kompetenzbegriff befinden und Kompetenzen ohne diese nicht möglich wären.

- Qualifikationen sind bereits fertig ausgeprägte, zertifizierte und von einer unabhängigen Stelle bewertete Komplexe von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen^[17]. Beispiele hierfür sind Berufs- und Hochschulabschlüsse oder Weiterbildungen. Qualifikationen legen den Grundstein für ein selbstorganisiertes Handeln unter Unsicherheit. Sie spiegeln aktuelles Wissen und gegenwärtig ausgeprägte Fähigkeiten wieder, welches im beruflichen Alltag in der richtigen Art und Weise angewendet werden muss. Wird dieses Wissen jedoch nicht angewendet, so verblasst es mit der Zeit. Die „Hülle“ der Qualifikation bleibt jedoch bestehen. Bei Qualifikationen, deren Erwerb also schon weiter zurück liegt, muss die Substanz, die noch besteht, hinterfragt werden. Anhand dieser „zertifizierten Kenntnisse“ lässt sich jedoch nicht direkt erkennen, ob ein Mensch über mehr oder weniger stark ausgeprägte Kompetenzen verfügt. Einerseits könnten die Prüfungen, die zum

- Erwerb einer Qualifikation geführt haben, z. B. durch Betrug bestanden worden sein. Andererseits lässt sich das Erlangen z. B. eines Hochschulabschlusses durch die gezielte Wahl einer Hochschule, an der das Anforderungsniveau nicht so hoch ist, beeinflussen. Des Weiteren kann nicht erfasst werden, ob der Träger einer Qualifikation seine Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Praxis auch anwenden kann.^[18]
Es lässt sich also festhalten, dass Qualifikationen einer der Grundsteine für selbstorganisiertes Handeln und somit Kompetenzen sind, jedoch nicht durch die bloße Existenz einer Qualifikation auf das Vorhandensein von Kompetenz geschlossen werden kann. Kompetenzen sind immer an konkrete Handlungssituationen gebunden und werden beim „Tätigsein“ immer wieder aufs Neue herausgestellt. Währenddessen bleiben Qualifikationen, wenn sie einmal erworben wurden, auf dem Papier immer bestehen und stellen eine Option auf zukünftiges Handeln dar.^[19]
- Fähigkeiten werden allgemein als verfestigte Systeme verallgemeinerter psychophysischer Handlungsprozesse beschrieben.^[20] Sie steuern den Vollzug von Tätigkeiten und ermöglichen somit Leistung und stellen die kognitive sowie psychische und physische Basis für Handlungen dar.^[21] Oftmals wird zwischen allgemeinen Fähigkeiten (z. B. Abstraktionsfähigkeit), bereichsspezifischen Fähig-keiten (z. B. sprachliche) und berufsspezifischen Fähigkeiten (z. B. handwerkliche) unterschieden.
- Fertigkeiten stellen ein konkretes und inhaltlich bestimmbares Können dar. Sie sind meist durch Übung automatisierte und routinierte Tätigkeiten oder Komponenten von Tätigkeiten und werden unter geringer Bewusstseinskontrolle ausgeführt.^[22]
- Der Begriff Wissen umfasst die Gesamtheit von Kenntnissen und Fähigkeiten eines Menschen zur Problemlösung. Es umfasst einerseits theoretische Kenntnisse und andererseits praktische Alltagsregeln. Es wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Ersteres ist das persönliche Wissen einer Person. Es beruht stark auf subjektiven Eindrücken und Intuition und kann nur sehr schwer wiedergegeben oder gar niedergeschrieben werden. Es wird beispielsweise in der Kindererziehung weitergegeben, indem Kinder unbewusst Verhaltensweisen der
Eltern übernehmen. Explizites Wissen hingegen liegt meist in schriftlich beschriebener Form vor. Es ist methodisch und systematisch und kann problemlos aufgenommen, gespeichert und übertragen werden. Beispiele für explizites Wissen sind Lehrbücher, Patente oder Prozessbeschreibungen.^[23] Wissen steht in enger Verbindung zur Fachkompetenz. Es ist die Basis für fachlich selbstorganisiertes Handeln, aber ohne die anderen Kompetenzklassen wertlos. Um für das Unternehmen wertvoll zu werden, muss Wissen aber in Können umgesetzt werden. Dafür muss es in Handlungen geübt und manifestiert werden, es muss in Fertigkeiten umgesetzt werden.^[24] Dem Wissen an sich fehlt somit der konkrete Handlungsbezug im Vergleich zur Kompetenz. Auch hier muss aber festgehalten werden, dass es ohne Wissen keine Kompetenz geben kann.
- Intelligenz wird als Fähigkeit eines Individuums, sein Denken bewusst auf neue Forderungen einzustellen, beschrieben. „Sie ist die allgemeine geistige Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben und Bedingungen des Lebens“^[25]. Auf den ersten Blick gesehen sind die Parallelen zum Kompetenzbegriff sehr groß. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass Intelligenz als über lange Zeit hinweg stabil beschrieben und eingeschätzt wird. Kompetenzen hingegen sind veränderbar: bei Nichtgebrauch verblassen sie einerseits, andererseits können sie zum Positiven hin entwickelt werden. Ab einer bestimmten Mindestschwelle trägt Intelligenz nicht zur Anpassung an die berufliche Tätigkeit und zum beruflichen Erfolg bei. Betrachtet man Tätigkeiten im Unternehmen, in denen ohnehin alle Mitarbeiter einen hohen IQ^[26] haben (oder haben sollten), dann unterscheidet nicht die Intelligenz zwischen Leistungsträger und durchschnittlichem Mitarbeiter, sondern die Kompetenzen der Mitarbeiter. Ein weiterer Unterschied zwischen beiden Begriffen liegt darin, dass Intelligenz situations- und handlungsunabhängig ist, also immer vorhanden. Kompetenz kommt hingegen, wie schon erwähnt, erst beim konkreten Handlungsbezug zum Vorschein.^[27]
- Die Persönlichkeit eines Menschen und deren Merkmale werden als relative stabile Gesamtheit von internen und externen, auf die Umwelt bezogenen Eigenschaften beschrieben. Diese bestimmen das Denken und Handeln einer Person. Sie können einerseits geerbt und andererseits im Laufe des Lebens erworben werden.
Die Persönlichkeit eines Menschen kann mit ihren Merkmalen als Basis für Kompetenz und deren Entwicklung gesehen werden. Teilweise werden Bestandteile der Persönlichkeit auch mit Kompetenzen gleichgesetzt, so z. B. im 16-Persönlichkeits-Faktoren Test, einem gängigen Persönlichkeitstest. Hier wird an Stelle der Persönlichkeitseigenschaften Kontaktbereitschaft bzw. -orientierung von sozialer Kompetenz gesprochen. Eine Zuordnung dieser Eigenschaft erscheint sinnvoll, ein Gleichsetzen dagegen weniger, da, wie bereits geschildert, in die sozial-kommunikative Kompetenz eines Menschen weitaus mehr Eigenschaften und Fähigkeiten einfließen. Weiterhin liegt der Unterschied zwischen Persönlichkeits-merkmalen und Kompetenzen darin, dass erstere im Extremfall über das ganze Leben hinweg gleichermaßen ausgeprägt sind. Kompetenzen hingegen verblassen bei Nicht-Nutzung oder sind entwickelbar. Ein weiterer Unterschied ist in der situationsübergreifenden Existenz von Merkmalen der Persönlichkeit zu finden, wohingegen Kompetenzen stets situations- und handlungsabhängig sind. Nicht zu verachten ist jedoch der Fakt, dass die Persönlichkeit eines Menschen maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung seiner Kompetenzen hat.^[28]

Das Verhältnis der dargestellten Begriffe zum Kompetenzbegriff beschreibt Abbildung 2 (siehe Anhang, Seite IX).

2.1.3 Kompetenzniveaus

Kompetenzniveaus bezeichnen mögliche Einstufungen der Stärke der Ausprägung von Kompetenzen beim Menschen. Je nach verwendeter Methode der Messung bzw. Erfassung liegen verschiedene Skalen vor. Eine mögliche Form der Einteilung ist jene in Kenner, Könner und Experten. Als Kenner werden dabei diejenigen Mitarbeiter eingestuft, die in ihrem Aufgabenfeld zwar über fundiertes theoretisches Wissen verfügen, jedoch nur über geringe Anwendungserfahrung. Die Fähigkeit zu selbstorganisiertem Handeln ist hier (noch) nicht hoch ausgeprägt. Die nächste Stufe dieser Skala ist „Der Könner“. Dieser verfügt über ein großes Maß an Erfahrung in der Anwendung seines Wissens und seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten. Er ist auch in neuen Situationen und unter Unsicherheit bereits gut in der Lage, Probleme zu erfassen, Lösungsvorschläge zu entwickeln und selbstorganisiert zu handeln. An der Spitze dieser Einteilung in Kompetenzniveaus stehen die Experten. Diese werden als Innovationsmotor des Unternehmens dargestellt, sind in der Lage vollständig selbstorganisiert zu handeln und so intuitiv Probleme zu erkennen und neue Lösungswege

zu finden. „Experten“ sind für die Weiterentwicklung des Unternehmens von großer Bedeutung.^[29]

Eine weitere Möglichkeit, Kompetenzniveaus darzustellen, ist die Verwendung numerischer Skalen, wie z. B. bei KODE®, einem Kompetenztest, der im weiteren Verlauf der Arbeit näher beschrieben wird. Die vier Kompetenzklassen des Kompetenzmodells von Erpenbeck und von Rosenstiel werden hier mit einem Wert zwischen 12 und 48 Punkten eingestuft. 12 Punkte bedeutet dabei, dass die jeweilige Kompetenz sehr niedrig ausgeprägt ist, 48 Punkte stehen für eine sehr hohe Ausprägung. Zu hohe Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen werden in diesem Modell als Schwächen im Sinne von Übertreibungen interpretiert. Relevant sind hier Punktwerte, die größer als 38 sind.

Eine klare numerische Erfassung des Niveaus von Kompetenzen kann, je nach Fokus des Betrachters, als strittig angesehen werden, da derart „weiche Faktoren“, wie menschliche Kompetenzen es sind, sich kaum numerisch exakt darstellen lassen. Andererseits liefert eine solche Einstufung einen exakten Wert bzw. Anhaltspunkt, der mit anderen Instrumenten manifestiert oder widerlegt werden kann.

2.2 Kompetenzmanagement

2.2.1 Definition

Das Kompetenzmanagement beinhaltet den systematischen Umgang mit Mitarbeiter- und Unternehmenskompetenzen sowie deren Entwicklung mit Fokus auf das Erreichen der Unternehmensziele. Man unterscheidet hier zwischen ressourcenorientierter und humanorientierter Perspektive. Erstere beschäftigt sich mit den Kernkompetenzen des Unternehmens. Eine weit verbreitete Darstellung dieser Betrachtungsweise ist die sogenannte Baummetapher/ der Kompetenzbaum von Prahalad & Hamel (siehe Abb. 3 im Anhang, Seite X). Demnach stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens die Wurzeln dieses Baumes dar, woraus sich dann Kernprodukte (der Stamm des Baumes), Geschäftsfelder (die Äste) und die einzelnen Endprodukte und Dienstleistungen (die Blätter des Kompetenzbaumes) entwickeln. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bleiben folglich immer bestehen, wohingegen „sich die Blätter eines Baumes je nach Jahreszeit verändern, abfallen und nachwachsen“^[30].

Die humanorientierte Perspektive des Kompetenzmanagements beschäftigt sich hingegen mit dem Erkennen, Beschreiben, Fördern und Entwickeln von Mitarbeiterkompetenzen.^[31] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen beide Perspektiven im Sinne eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements, welches beide verbindet, aufgegriffen werden. Dabei soll die humanorientierte Sicht im Vordergrund der Ausführungen stehen.

Neben der Aufteilung in ressourcen- und humanorientierte Sicht lässt sich das Kompetenzmanagement in normative, strategische und operative Ebene untergliedern. Auf der normativen Ebene werden die globalen Ziele des Unternehmens und die für die Erreichung dieser notwendigen Kompetenzen wiedergegeben. Die Ausführungen, die hier gemacht werden, sind in der Regel recht abstrakt und müssen auf den weiteren Ebenen greifbar gemacht werden. Auf der strategischen Ebene des Kompetenzmanagements findet ein Matching der vorhandenen Kernkompetenzen des Unternehmens auf der einen Seite und den für das Erreichen der Unternehmensziele durch die Kernkompetenzen notwendigen Mitarbeiterkompetenzen auf der andern Seite statt. Hierbei wird die Frage beantwortet, welche Kompetenzen mitarbeiterseitig gebraucht werden, um die Kernkompetenzen des Unternehmens „mit Leben zu füllen“. Die Aufgabe des Kompetenzmanagements auf strategischer Ebene ist weiterhin die Kompetenzmodellierung und die Anforderungsermittlung in Form von Kompetenzkatalogen und Anforderungsprofilen. Auf der operativen Ebene befasst sich das Kompetenzmanagement mit Kompetenzmessung, Kompetenzlückenanalyse und Kompetenzentwicklung. Dabei werden die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter analysiert und gemessen. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird. In der darauf folgenden Lückenanalyse findet ein Abgleich des sich aus der Kompetenzmessung ergebenden Kompetenzprofils eines Mitarbeiters mit dem Soll-Kompetenzprofil seiner Rolle im Unternehmen statt. Ergibt sich hier eine Lücke, so werden im Rahmen der Kompetenzentwicklung entsprechende Maßnahmen zur Minimierung oder Schließung dieser geplant und durchgeführt. Ebenfalls zu den Aufgaben des operativen Kompetenzmanagements gehört das Überprüfen der Wirksamkeit der Maßnahmen der Kompetenzentwicklung.^[32] Abbildung 4 (im Anhang, Seite XI) veranschaulicht die Verknüpfung der Ebenen des Kompetenzmanagements.

2.2.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Wie auch beim Kompetenzbegriff gibt es beim Kompetenzmanagement verwandte Begriffe, die Ähnlichkeiten zu ihm aufweisen, jedoch nicht das gleiche sind. An erster Stelle ist hier das Skillmanagement zu nennen. Beide Begriffe werden oftmals gleichgesetzt, was sowohl im nicht-wissenschaftlichen Bereich also teilweise auch in der Literatur vorkommt. Der Unterschied zwischen beiden besteht in der Ausrichtung. Das Skillmanangement befasst sich primär mit dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie dem systematischen Umgang mit diesen bei Personalauswahl, -einsatz und -entwicklung. Dies lässt anhand der bisherigen Definitionen auch erkennen, dass Kompetenzmanagement nicht ohne Skillmanagement funktionieren kann, da Wissen und Fähigkeiten notwendige Bestandteile von Kompetenzen bzw. deren Entwicklung darstellen. Skillmanagement kann demnach gewissermaßen als ein Teilgebiet des Kompetenzmanagements verstanden werden. Das Skillmanagement hat hierbei eher operativen (wenn auch teilweise strategischen) Fokus.^[33]

Sehr ähnlich verhält sich die begriffliche Abgrenzung des Kompetenzmanagements zum Wissensmanagement, welches oftmals auch als Knowledge-Management bezeichnet wird. Hierbei steht das Wissen der Mitarbeiter und dessen Erfassung und Verwaltung im Vordergrund, wobei die Schwierigkeit in der Dokumentation von implizitem Wissen liegt. Die begrifflichen Unterschiede zwischen Wissen und Kompetenz zeigen die Differenzen zwischen beiden Managementdisziplinen auf, wobei es, wie bei den Begriffen Wissen und Kompetenz, gewisse Schnittmengen gibt. Darüber hinaus ist der Fokus des Wissensmanagements ein anderer als der des Kompetenzmanagements. Ersteres zielt darauf ab, das im Unternehmen vorhandene Wissen allen Mitarbeitern bestmöglich zugänglich zu machen. Der Fokus des Kompetenzmanagements liegt dahingegen einerseits auf den Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters sowie deren Entwicklung und Nutzung, sowie andererseits darauf, dass die Kompetenzbilanz des Unternehmens sowohl heute als auch zukünftig den Anforderungen der strategischen Ausrichtung entspricht. Ein Zugänglichmachen der Kompetenzen, wie es beim Wissensmanagement der Fall ist, erfolgt dabei nicht bzw. ist nicht möglich.^[34] Im Anhang (Seite XII) wird das Verhältnis der abgegrenzten Begriffe zueinander durch Abbildung 5 verdeutlicht.

2.3 Kompetenzmessung

2.3.1 Definition

Der Begriff Kompetenzmessung bezeichnet das Erkennen und das Messen der Ausprägung menschlicher Kompetenzen mittels dafür geeigneter Verfahren. Diese Verfahren können einerseits objektive Messverfahren ohne jeglichen Beobachtereinfluss und andererseits subjektive Einschätzungsverfahren sein. Die meisten Methoden liegen jedoch zwischen diesen beiden Extrempolen. Eine komplett objektive Messung menschlicher Kompetenzen erscheint trotz aller Verfahren der Messtheorie und der Statistik als nicht möglich, da es bei allen Verfahren der Kompetenzmessung immer in irgendeiner Weise zu subjektiven Selbst- oder Fremdeinschätzungen kommt.^[35]

Messung bedeutet normalerweise eine Zuordnung von genauen Zahlenwerten zu beobachteten Vorgängen bzw. empirischen Größen. Dies erscheint jedoch bei weichen Faktoren wie Kompetenzen als schwer möglich, besonders wenn es sich um eher subjektive Verfahren der Kompetenzmessung, wie z. B. um Assessment Center handelt. Hier wird die Ausprägung menschlicher Kompetenzen mindestens in einem Teil der angewendeten Übungen direkt am gezeigten Verhalten festgemacht. Daraus folgt, dass Messung nicht nur die genaue Zuordnung von Zahlenwerten meint, sondern bei Verfahren mit subjektiven Einschätzungen/ Beobachtungen auch die Einordnung auf einer geeigneten Skala beinhalten kann.^[36]
Bei diesen Überlegungen sollten jedoch nicht die Exaktheit der angewendeten Methoden und das Bestreben nach genauer quantitativer Darstellung der menschlichen Kompetenzen im Vordergrund stehen. Vielmehr muss das Kompetenzverständnis im Vordergrund stehen. Man muss verstehen, was eigentlich gemessen wird.^[37]

Welche Verfahren zur Messung menschlicher Kompetenzen zur Verfügung stehen, wie sie aufgebaut sind und was sie messen, wird in Abschnitt 3 dieser Arbeit dargestellt.

2.3.2 Ziele der Kompetenzmessung

Mit dem Einsatz von Instrumenten zur Kompetenzmessung im Unternehmen werden zahlreiche mögliche Ziele verfolgt.

Werden sie im Bereich der Personalauswahl eingesetzt, so ist das Hauptziel herauszufinden, ob ein Bewerber die für die Besetzung der relevanten Stelle notwendigen Kompetenzen besitzt. Beispielhaft kann hier eine hohe Ausprägung der sozial-kommunikativen sowie der Aktivitäts- und Handlungskompetenz für Positionen im Vertrieb genannt werden. Die mit diesem Ziel gewonnen Informationen können, bei Einstellung des Bewerbers, für das betriebliche Kompetenzmanagement sowie Potenzialanalyse und Talent Management genutzt werden. Damit einher geht auch das Ziel, den beruflichen Erfolg eines Menschen zu prognostizieren.

Im Bereich der Personalentwicklung sollen mit Instrumenten der Kompetenzmessung Bedarfe für Entwicklungsmaßnahmen aufgedeckt sowie diese auch begleitet werden. Ein weiteres Ziel ist hier eine „Effizienzdiagnose“ der durchgeführten Maßnahmen. Dieses Ziel kann jedoch nur relevant sein, wenn es auch Ziel der Personalentwicklungsmaßnahme war, Kompetenzen eines Mitarbeiters zu entwickeln und nicht nur z. B. aktuelles Fachwissen zu vermitteln.^[38]

Als weiteres Ziel wird in der Literatur auch die Nutzung von Kompetenzmessverfahren für die Kommunikation von Leistungserwartungen und Feedback genannt. Demnach können Kompetenzen bzw. ihre Entwicklung als Ziele in Zielvereinbarungsgesprächen und für Feedbackgespräche Eingang finden. Für Feedbackgespräche mag das sinnvoll erscheinen, bei Zielvereinbarungen jedoch nicht unbedingt. Die Entwicklung von Kompetenzen kann als Ziel nicht so greifbar darstellt werden wie z. B. ein Umsatzziel für einen Vertriebsmitarbeiter (bspw. mit der SMART-Formel). Ist die Erreichung eines Ziels, welches die Entwicklung von Kompetenzen beinhaltet, an einen variablen Vergütungsanteil gekoppelt, so könnte dies als ungerecht aufgefasst werden oder den Mitarbeiter im Moment der Erfassung des Zielzustandes sein Verhalten oder seine Antworten (bei Kompetenztests) bewusst verändern lassen. Kompetenzmessung verbunden mit diesem Ziel ist folglich eher fragwürdiger Natur.

2.4 Personalmanagement

2.4.1 Definition und Gegenstandsbereiche

Das betriebliche Personalmanagement, oftmals auch als Personalwesen, Personalwirtschaft oder Human Resource Management bezeichnet, umfasst alle Prozesse im Unternehmen, die sich mit der Gewinnung, dem Einsatz, dem Erhalt, der Entwicklung und der Freisetzung von Mitarbeitern beschäftigen.^[39] Es ist „die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens“^[40]. Aufgabe des Personalmanagements ist es, einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten. Dazu muss gewährleistet sein, dass die richtige Anzahl Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Die Aktivitäten des Personalmanagements leiten sich aus den Zielsetzungen des Unternehmens und der Unternehmensstrategie ab.^[41]

Das Personalmanagement wird nach Stock-Homburg in drei wesentliche Aufgaben- bzw. Gegenstandsbereiche unterteilt. Dabei handelt es sich um die Gestaltung von Personalmanagement-Systemen, um die Führung von Mitarbeitern und Teams sowie um den Umgang mit neuen Herausforderungen des Personalmanagements. Ersteres wird nochmals gegliedert in Mitarbeiterflusssysteme und in Belohnungssysteme. Mitarbeiterflusssysteme bilden dabei die Bewegungen und Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens ab, beginnend bei der Bedarfsplanung bis hin zur Freisetzung von Mitarbeitern. Im Detail handelt es sich dabei um die

- Planung des Mitarbeiterbedarfes und Gewinnung neuer Mitarbeiter für das Unternehmen. Von der Personalbedarfsplanung, über die Ausschreibung von zu besetzender Stellen und die Ansprache von potenziellen Kandidaten und Bewerbern, den Auswahlprozess bis hin zur Einstellung neuer Mitarbeiter stellt diese Phase den Mitarbeiterfluss in das Unternehmen hinein dar.
- Die Entwicklung von Mitarbeitern/ Personalentwicklung befasst sich mit der Konzeption von Weiterbildungsprogrammen und der gezielten Entwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Besonderer Fokus liegt auf dem Erkennen potenzialstarker Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen fällt auch in diesen Bereich.
- Die Freisetzung von Mitarbeitern aus dem Unternehmen ist der letzte Bereich der Mitarbeiterflusssysteme. Sie beschäftigt sich jedoch nicht nur mit der schlussendlichen

Freisetzung aus dem Unternehmen, sondern auch mit alternativen Freisetzungsformen, wie z. B. Teilzeitarbeit, Umsetzungen oder Kurzarbeit.^[42]

Die zweite Säule der Personalmanagementsysteme, die Belohnungssysteme, konzentriert sich auf die Schaffung von Leistungsanreizen für die Mitarbeiter des Unternehmens. Im Zentrum dessen stehen Personalbeurteilung und Personalvergütung. Zur Personalbeurteilung gehört dabei zum einen das Festlegen von Beurteilungskriterien, ggf. die Abstimmung mit Arbeitnehmervertretern und die Schulung der Beurteilenden in Hinblick auf die Anwendung und Interpretation der Kriterien. Zum anderen stellen die Durchführung der Beurteilungen und deren Auswertungen einen Teil der Prozesse in diesem Bereich dar. Die Ergebnisse der Personalbeurteilungen können in die Personalvergütung einfließen. Dies ist abhängig davon, wie die zentralen Komponenten der Vergütung festgelegt wurden – wie ist die Höhe individueller bzw. teambezogener Vergütungskomponenten, die auf den Ergebnissen der Beurteilung beruhen?^[43]

Der zweite Gegenstandsbereich des Personalmanagements, die Führung von Mitarbeitern und Teams, befasst sich mit der gezielten Einflussnahme auf das Verhalten und der Motivation der Mitarbeiter. Diese sollen aktiviert, intensiviert und gesteuert werden. Führung ist dabei immer ein Interaktionsprozess zwischen Führendem und Geführtem.^[44] Der nach Stock-Homburg dritte Gegenstandsbereich des Personalmanagements befasst sich mit neuen Herausforderungen. Sie stellt hier vor allem den Umgang mit älteren sowie weiblichen Mitarbeitern und Führungskräften sowie das Health Care Management in den Fokus. Hier sollten auch Schlagworte wie Talent Management, der Umgang mit Demografischem Wandel (mit Fokus auf die immer geringer werdende Anzahl Heranwachsender), Employer Branding und Change Management genannt werden.

Kompetenzmanagement und -messung können dabei in vielen der genannten Bereiche zum Einsatz kommen. Der Schwerpunkt der Einsatzmöglichkeiten ist dabei in den Personalmanagement-systemen zu sehen. Konkretisiert werden diese Möglichkeiten im weiteren Verlauf der Arbeit.

2.4.2 Was macht Personalmanagement modern?

Im Personalmanagement hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg ein stetiger und starker Wandel weg von einer verwaltenden Einheit im Unternehmen hin zu einem strategischen Partner und Berater der Unternehmensführung vollzogen. Natürlich haben Personalbereiche

in Unternehmen auch heutzutage verwaltende Aufgaben, jedoch sind diese stark zurückgegangen, was Abb. 6 (siehe Anhang, Seite XIII) verdeutlicht.

Vor allem in Zeiten einer zunehmenden Überalterung der Bevölkerung und aufkommenden Fachkräftemangels ist es für Unternehmen von immenser Bedeutung, gut ausgebildete und kompetente Mitarbeiter zu finden. Den Unternehmen stehen hierfür durch Social Networks wie Xing, Facebook oder Twitter geeignete Kanäle zur Verfügung, um mit Karriereseiten direkt auf sich aufmerksam zu machen oder potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen. Diese haben jedoch auch den Nachteil, dass sie eine enorme Transparenz über die Breite des Arbeitgeberspektrums ermöglichen. Ein professioneller und frischer Auftritt in diesen Medien ist also unabdingbar, um aus der Masse an potenziellen Arbeitgebern herauszustechen.

Auch im Unternehmen ist Personalmanagement ohne den Einsatz geeigneter IT-Tools heute nicht mehr denkbar. Je größer ein Unternehmen ist, desto schwerer ist es, herauszufinden, welcher Mitarbeiter über welche Erfahrungen und Kompetenzen verfügt. Für die Zusammenstellung bspw. von Projektteams sind Systeme wie „Gelbe Seiten“^[45] sehr hilfreich. Neben derartigen Datenbanken gehören auch sogenannte Self-Services zu modernem Personalmanagement. Diese ermöglichen bspw. Mitarbeitern das Stellen von Urlaubsanträgen direkt in digitaler Form oder Führungskräften eine schnelle und papierlose Beurteilung ihrer Mitarbeiter.

Die Nutzung von Kompetenzmanagement und Kompetenzmessverfahren zählt ebenso zu den modernen Ausprägungen des Personalmanagements. So kann der Brückenschlag zu den Kernkompetenzen des Unternehmens und somit zu seinen Oberzielen und seiner Strategie erreicht werden. Dies wird auch der Tendenz des steigenden Anteils der strategischen und beratenden Personalarbeit gerecht.

Man kann zusammenfassend sagen, dass sich Personalmanagement, um dem Begriff „modern“ gerecht zu werden, der vorhandenen Möglichkeiten der IT, sowohl intern als auch extern gesehen, bedienen sollte. Darüber hinaus muss der Anspruch eines modernen Personalmanagements an sich selbst weit mehr als nur eine verwaltende Tätigkeit im Unternehmen sein. Vielmehr steht der strategische und beratende Aspekt der Personalarbeit im Vordergrund. Die Bewältigung von in Zukunft wichtigen Themen, wie Talent Management, der Umgang mit Älteren im Unternehmen, der Aufbau einer Arbeitgebermarke bzw. eines Arbeitgeberimages sowie eine ganzheitliche und nachhaltige Sicht- und Arbeitsweise sollten auf der Agenda weit oben stehen.

3 Methoden der Kompetenzmessung

Im folgenden Kapital dieser Arbeit sollen verschiedene Ansätze zur Messung menschlicher Kompetenzen vorgestellt und kritisch betrachtet werden. Bevor auf die einzelnen Instrumente eingegangen wird, sollen die zu erfüllenden Haupt- und Nebengütekriterien vorgestellt werden. Anschließend werden zwei testbasierte Ansätze zur Kompetenzmessung vorgestellt und, soweit möglich, verglichen. Daraufhin werden der Assessment Center-basierte Ansatz, bei dem auch ein Assessment Center speziell zur Messung menschlicher Kompetenzen konzipiert werden soll, der interviewbasierte Ansatz und das Modell der Kompetenzbiographie vorgestellt.

3.1 Testbasierte Ansätze zur Kompetenzmessung

Eine Möglichkeit für Unternehmen, Kompetenzen von Mitarbeitern und Bewerbern zu messen, besteht im Einsatz von Kompetenztests. Unter Tests sind im Allgemeinen wissenschaftliche Routineverfahren zu verstehen, die anhand einer hinreichend großen Stichprobe erprobt und detailliert beschrieben wurden. Ziel der Durchführung ist die Quantifizierung eines oder mehrerer Merkmale oder das Treffen einer Aussage zur relativen Ausprägung dieser im Vergleich zu einer vergleichbaren Gruppe von Personen. Weitere, sowohl in der Wissenschaft als auch in der betrieblichen Praxis gebräuchliche Testverfahren sind Intelligenz-, Leistungs-, Persönlichkeits- oder Motivationstests.^[46]
Im folgenden Teil sollen nun zuerst die wissenschaftlichen Gütekriterien, denen testbasierte Ansätze gerecht werden sollen, erläutert werden. Daran folgend werden exemplarisch zwei Verfahren im Detail betrachtet und verglichen.

3.1.1 Die Gütekriterien testbasierter Ansätze

3.1.1.1 Hauptgütekriterien

Als Hauptgütekriterien wissenschaftlicher Tests werden in der Literatur Objektivität, Reliabilität und Validität genannt.

Die Objektivität eines Tests beschreibt die Unabhängigkeit der Ergebnisse von äußeren Einflüssen, insbesondere vom Beobachter, Testleitern oder Auswertern. Ein Test wäre

demnach völlig objektiv, wenn ein Proband bei verschiedenen Testleitern/Auswertern identische Ergebnisse erzielen würde.^[47]

Die Objektivität eines Tests wird nochmals unterteilt in Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität. Unter der Durchführungsobjektivität versteht man die Unabhängigkeit der Testergebnisse vom Testleiter. Damit diese möglichst hoch ist, sollten die Interaktionen zwischen Testleiter und Probanden möglichst gering gehalten werden. Weiterhin ist wichtig, dass Instruktionen so klar und interpretationsfrei wie möglich formuliert sind und der Testablauf in höchstem Maß standardisiert ist. Die Auswertungsobjektivität steht für die Unabhängigkeit der Testergebnisse von der Person, die den Test auswertet. Je nach Art des Tests kann sie stark variieren. Bei Tests, in denen Probanden nur zwischen „richtig“ und „falsch“ wählen können oder bei Leistungstests mit nur einer richtigen Antwort ist sie vollkommen erreicht. Kompetenztests weisen hier eine geringere Auswertungs-objektivität auf, da es keine generell richtigen Antworten gibt. Meist sollen die Probanden Antwortalternativen als mehr oder weniger zutreffend kategorisieren oder priorisieren. Besonders niedrig ist sie bei projektiven Tests, die z. B. Interpretationen von Bildern abfragen. Schlussendlich beschreibt die Interpretationsobjektivität den Grad der Unabhängigkeit der Testergebnisse vom Interpretierenden. Testleiter, Auswerter und Interpretierender können dabei unterschiedliche Personen sein.^[48]

Die Reliabilität eines Tests, auch Zuverlässigkeit genannt, beschreibt den Grad der Genauigkeit der Ergebnisse. Erreicht ist eine hohe Reliabilität, wenn bei wiederholter Testdurchführung nach einem gewissen Zeitabstand die gleichen Ergebnisse erzielt werden. Es gibt verschiedene Arten der Reliabilität bzw. ihrer Ermittlung. Die Paralleltest-Reliabilität vergleicht die Ergebnisse einer Stichprobe von Probanden miteinander, die zwei streng vergleichbare Tests durchgeführt haben. Diese sollten weitestehend übereinstimmen oder stark ähnlich sein. Die Retest-Reliabilität stellt die Korrelation der Ergebnisse eines ersten und eines Wiederholungstests bei einer Stichprobe von Probanden dar. Ist ein Test reliabel, so sollten die Ergebnisse auch hier annähernd gleich sein. Als drittes ist die Innere Konsistenz oder half-split-Reliabilität, zu nennen. In diesem Fall wird ein Test in zwei gleichwertige Hälften geteilt, welche dann unabhängig voneinander ausgewertet werden. Danach werden die Ergebnisse beider Testhälften miteinander verglichen. Die Reliabilität eines Tests beantwortet jedoch nicht die Frage, ob der Test auch tatsächlich diejenigen Merkmale misst, die er zu messen vorgibt.^[49]

Als letztes Hauptgütekriterium eines wissenschaftlichen Tests ist die Validität zu nennen. Sie gibt das Ausmaß an, in dem ein Test (oder ein anderes Verfahren) tatsächlich das misst, was es zu messen vorgibt. In der Literatur zum Thema wird sie teilweise als wichtigste der drei Hauptgütekriterien bezeichnet.^[50]

3.1.1.2 Nebengütekriterien

Als erstes Nebengütekriterium eines Tests ist die Ökonomie bzw. die Wirtschaftlichkeit zu nennen. Diese ist gegeben, wenn der Nutzen der Kompetenzmessung durch diesen Test im Verhältnis zum damit verbundenen Aufwand hoch ist.^[51] Konkret bedeutet dies, dass die Durchführung eines Tests möglichst wenig Zeit beanspruchen, wenig Material verbrauchen, schnell und einfach auswertbar sein und möglichst auch als Gruppentest durchführbar sein soll. Damit können mehrere Probanden zugleich durch einen Testleiter betreut werden und der Testleiter ist nicht unnötig lange gebunden. Die Ökonomie eines Tests ist dann gegeben, wenn diese Faktoren in möglichst hohem Maß erfüllt sind. Im Gegensatz zu den Hauptgütekriterien von Tests ist sie allerdings nicht durch Zahlen quantifizierbar.^[52]
Die Nützlichkeit oder Relevanz der Ergebnisse eines Tests ist als zweites Nebenkriterium zu nennen. Sie ist dann gegeben, wenn eine praktische Relevanz bzw. ein Nutzen für die Untersuchung bestimmter Kompetenzen besteht. Erhöht wird die Nützlichkeit eines Tests und seiner Ergebnisse, wenn er quasi einzigartig ist und es kein weiteres Verfahren zur Messung der gleichen Merkmale gibt.^[53]

Das Kriterium der Fairness besagt, dass ein (Kompetenz-)Test für alle Probanden, egal welche Funktion sie im Unternehmen haben und auf welcher Hierarchieebene sie im Unternehmen stehen, die gleichen Chancen bieten sollte und Transparenz sowie eine Ergebnisrückmeldung in Form einer Auswertung gewährleisten sollte.^[54]
Für den Erfolg eines Tests ist seine Akzeptanz von immenser Bedeutung. Diese muss nicht nur bei den Probanden, sondern auch bei den Anwendern des Tests gegeben sein. Sie ist, wie auch die anderen Nebengütekriterien, nicht direkt messbar. Ein gutes Indiz für die Akzeptanz eines Tests (oder eines anderen Verfahrens zur Kompetenzmessung) ist die Teilnahmequote am Verfahren, wenn dieses freiwillig ist.^[55]

Allgemein ist zu den Gütekriterien anzumerken, dass diese nicht nur für Kompetenztests, sondern auch für andere Verfahren der Kompetenzmessung, die später dargestellt werden, gültig sind.

3.1.2 Vorstellung ausgewählter Kompetenztests

In den folgenden Abschnitten werden exemplarisch zwei testbasierte Ansätze zur Messung menschlicher Kompetenzen vorgestellt werden. Dabei sollen folgende Punkte betrachtet werden:

- Die vorgestellten Tests haben jeweils unterschiedliche Prämissen und Ziele, sowie verschiedene bzw. vom anfangs definierten Kompetenzbegriff abweichende Definitionen. Diese sollen jeweils vorangestellt werden.
- Daran anschließend werden die Struktur und der Inhalt der Verfahren erläutert. Es wird, teilweise exemplarisch, dargestellt, wie der Test und seine Fragen aufgebaut sind und welche Antwortskala dem Probanden vorliegt.
- Darauf folgend wird die Auswertung des jeweiligen Tests vorgestellt. Hier sollen auch Möglichkeiten der Verwendung für ein ganzheitliches Kompetenzmanagement in die Betrachtungen einfließen.
- Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung des Verfahrens zusammen mit einem Blick auf seine Gütekriterien. Anhand der Kriterien, die einen Vergleich beider Verfahren ermöglichen, sollen beide Tests gegenübergestellt werden.

3.1.2.1 KODE ® - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung

KODE® (Kompetenzdiagnostik und -entwicklung) basiert auf dem anfangs vorstellten Kompetenzmodell von Erpenbeck und von Rosenstiel und der Kompetenzdefinition, die diesem zu Grunde liegt. Das Verfahren geht von folgenden Grundannahmen aus:

- Bei KODE® sind Kompetenzen generell Stärken, die jeder Mensch in unterschiedlicher Grundausprägung hat. KODE® zeigt demnach, wie stark diese Stärken beim Einzelnen ausgeprägt sind.
- Bei einer zu starken Ausprägung von Kompetenzen können diese im Sinne von Übertreibungen auch als Schwächen interpretiert werden. Im Bereich der sozial-kommunikativen Kompetenz wäre eine solche bspw. der im Übergang von
Kompromissbereitschaft zu kompromisslerischem Handeln, um jeden Preis eine Übereinkunft erzielen zu wollen, zu sehen.
- KODE® geht davon aus, dass menschliche Kompetenzen in unterschiedlichen Alltagssituationen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Dafür wird sowohl in den Fragestellungen als auch in der Auswertung des Tests zwischen Alltags- und Stresssituationen differenziert.
- Kompetenzen sind keine starren Gebilde, sondern sind durch Lernen und durch das Sammeln von Erfahrungen veränderbar. In der Auswertung von KODE® werden hierfür zahlreiche Hinweise gegeben.^[56]

Der KODE®-Fragebogen umfasst insgesamt 36 Einzelfragen. Dabei enthält jede Frage eine Situation bzw. einen Satzanfang, zu dem vier Alternativen gegeben werden. Diese muss der Proband von „am ehesten“ (=1) bis hin zu „am wenigsten“ (=4) priorisieren. Bei den Möglichkeiten, die Sätze zu vollenden, handelt es sich jeweils um sozial erwünschte Antworten, die alle gleichermaßen weder richtig noch falsch sind und nur vom persönlichen Ermessen des Probanden abhängen. Dies verringert die Tendenz des Probanden zu erwünschtem Antwortverhalten. Die einzelnen Antwortalternativen spiegeln jeweils eine der vier Grundkompetenzen, auf denen KODE® basiert, wieder und lassen somit erkennen, nach welchen Motiven eine Person bevorzugt handelt. Die Fragen beschreiben sowohl Situationen aus dem normalen Alltagsleben bzw. Berufsleben, als auch Konflikte und Stresssituationen. Ziel dessen ist die Erfassung menschlicher Kompetenzen in unterschiedlichen Situationen, da auch das menschliche Handeln in Stress- und Alltagssituationen verschieden ist.

Die Auswertung von KODE® ist mit einer Länge von mehr als 40 Seiten sehr umfangreich und detailliert. Sie zeigt nicht nur den aktuellen Stand der Kompetenzen des Probanden auf, sondern gibt auch Hinweise zu Potenzialen und Entwicklungsmöglichkeiten.
Bevor auf die Ausprägungen der Kompetenzen der Testperson eingegangen wird, werden zu Beginn der Auswertung allgemeine Hinweise zur Darstellung und zum Umgang mit den Ergebnissen gegeben. Auch die Prämissen des Tests werden hier noch einmal wiedergegeben.

Im Anschluss daran werden die vier Grundkompetenzen in ihren Ausprägungen dargestellt, was Abbildung 1 (siehe Seite 23) verdeutlicht. Sie zeigt, wie stark die Kompetenzen des Probanden unter normalen sowie unter schwierigen Bedingungen ausgeprägt sind. Ein Punktwert von 12 entspricht dabei einer sehr niedrigen Ausprägung, der Maximalpunktwert von 48 Punkten einer extrem hohen Ausprägung einer Kompetenzklasse.

Abbildung 1: Darstellung der Kompetenzen in der KODE®-AuswertungAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an persönliche KODE®-Auswertung, S. 6

Ab einem Wert von 36-38 Punkten, auf jeden Fall aber bei Werten von 40 oder mehr Punkten sollte das eigene Verhalten auf Übertreibungen im jeweiligen Bereich hinterfragt werden. Dies kommt auch durch die rote Farbgebung in der Auswertung zum Ausdruck. Liegen zwischen den Werten für normale und schwierige Situationen mehr als 10 Punkte, so kann das zum einen Aufschluss darüber geben, dass der Proband nicht genutzte Potenziale hat, die noch stärker zur Geltung gebracht werden können, zum anderen aber auch auf ein hohes Maß an Flexibilität im eigenen Verhalten hinweisen.^[57]

Im nächsten Schritt der Auswertung von KODE® werden ausführlich die Zusammenhänge zwischen Handlungsideal (HI), Handlungserwartung (HE), Handlungsvollzug (HV) und Handlungsresultat (HR), welche bei KODE® als Basiskompetenzen bezeichnet werden. Für die einzelnen Kompetenzen werden sie sowohl unter normalen als auch unter „schwierigen“ Bedingungen dargestellt und erläutert. Abbildung 2 (siehe Seite 24) zeigt beispielhaft die Aufteilung dieser unter schwierigen Bedingungen.

Das Handlungsideal einer Person legt dar, was ihr wichtig und was idealerweise sein sollte. Daran anknüpfend beantworten die Handlungserwartungen, was sich eine Person vornimmt, was ihr Ziel ist und was demnach passieren soll. Der Handlungsvollzug gibt an, was eine Person mit welchem Maß an Einsatz und Energie macht sowie worauf und ob sie Einfluss nimmt. Schlussendlich sagt das Handlungsresultat aus, was jemand erreicht hat und wie man, auch in Hinblick auf seine Kompetenz, von anderen wahrgenommen wird. Die Basiskompetenzen einer jeden Grundkompetenz werden in der Auswertung miteinander in Beziehung gesetzt und interpretiert.

Abbildung 2: Beispiel der Basiskompetenzen bei KODE®

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an persönliche KODE®-Auswertung, S.12

Die Handlungserwartung stellt den Soll-Ergebniszustand dar, das Handlungsresultat den Ist-Zustand nach der Handlung. Im Optimalfall einer ausgewogenen Kompetenzbilanz (so der Name des Verhältnisses der Basiskompetenzen für eine einzelne Grundkompetenz) haben beide Werte etwa die gleiche Ausprägung. Der Handlungsvollzug sagt aus, mit welchem Aufwand das Resultat erreicht wurde. Liegt er deutlich unter den anderen Werten, so hat man mit wenig Aufwand ein sehr gutes Ergebnis erzielt. Das Verhältnis von Handlungsideal zu Handlungserwartungen kann wie folgt gesehen werden: Generell sollte auch hier keine große Abweichung von mehr als 2 Punkten vorliegen. Eine ausgeglichene Bilanz würde hier bedeuten, dass eine Person das, was ihr generell besonders wichtig ist, auch in ihre Erwartungen einfließen lässt und im Alltag verwirklichen möchte. Ist dem nicht so, dann liegen entweder bestimmte Ideale zwar vor (HI > HE), können aber aufgrund einer gegenwärtigen Situation nicht umgesetzt werden oder es liegen hohe Erwartungen vor ohne auf den entsprechenden Idealen zu basieren. Das könnte der Fall sein, wenn jemand aufgrund seiner eingenommenen Rolle im Unternehmen hohe Erwartungen haben soll/muss, nachhaltig aber nicht die entsprechenden Ideale ausgeprägt sind.^[58]

Am Beispiel von Abbildung 2 ist die Interpretation der sozial-kommunikativen Kompetenz folgendermaßen zu sehen: Die Testperson hat unter schwierigen Bedingungen, wie Stress oder Konflikten, sehr hohe Handlungserwartungen (10), die durch mittelstark ausgeprägte Ideale (7) gestützt werden. Sie investiert sehr viel Energie (12) in die Umsetzung und Erreichung ihrer Erwartungen, erzielt dabei jedoch nur mittelmäßige Resultate (6). Es wird hier darauf hingewiesen, dass die Testperson kritisch prüfen soll (wird richtig gehandelt?) und Änderungen in Bezug auf Energieeinsatz vornimmt. Möglich ist auch, dass die gewünschten Resultate aufgrund eines übertrieben starken Einsatzes nicht erreicht werden

und die Versuchsperson lediglich mit weniger Einsatz zum gewünschten Erfolg kommen kann^[59].

Nach der Auswertung der Basiskompetenzen für alle Grundkompetenzen sowohl unter normalen als auch schwierigen Bedingungen werden der Testperson umfangreiche Interpretationen und Handlungsempfehlungen gegeben, um ihre Kompetenzen in die gewünschte Richtung entwickeln zu können.

[...]

---

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Arbeit wird auf die Nennung der weiblichen Formen verzichtet

^[2] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Vorbemerkung zur 2. Auflage, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. XII

^[3] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart 2009, S. 8 f.

^[4] Vgl. Becker, Manfred: Messung und Bewertung von Humanressourcen: Konzepte und Instrumente für die betriebliche Praxis, Stuttgart 2008, S. 38

^[5] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, a.a.O., S. 14

^[6] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): a.a.O., S. XI

^[7] Vgl. Kauffeld, Simone: Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln: Ein prozessanalytischer Ansatz für Gruppen, Stuttgart 2006, S. 20

^[8] Vgl. Schröder, Manuela: IT-gestützte Kompetenzanalyse als Voraussetzung für ein ganzheitliches Kompetenzmanagement: Eine prozessorientierte Betrachtung, Hamburg 2007, S. 26

^[9] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. XXIII

^[10] Vgl. ebenda, S. XXIV

^[11] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen
systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln, Wiesbaden 2005, S. 42 f.

^[12] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[13] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 47 f.

^[14] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[15] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 28

^[16] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[17] Vgl. ebenda, S. XXXV

^[18] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XIX

^[19] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 28 f.

^[20] Vgl. Hacker, Winfried: Allgemeine Arbeits- und Ingenieurpsychologie, Berlin 1973, S. 500

^[21] Vgl. Becker, Manfred: Messung und Bewertung von Humanressourcen, a.a.O., S. 37

^[22] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXV

^[23] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 31

^[24] Vgl. ebenda, S. 31

^[25] Stern, William: Die psychologischen Methoden der Intelligenzprüfung und deren Anwendung an
Schulkindern, Leipzig 1912, S. 3

^[26] IQ steht für Intelligenzquotient

^[27] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 31

^[28] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 35

^[29] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 53 f.

^[30] Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, 3., überarbeitete Auflage, München 2011,
S. 267

^[31] Vgl. Internetrecherche vom 14.06.2011: http://www.hrm.de/sfs?t=/contentManager/onStory&e=UTF-
8&i=1169747321057&l=1&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004135&highlight=1&keys=
Kompetenzmanagement&lang=1&active=no

^[32] Vgl. ebenda sowie Kunzmann, Christiane; Schmidt, Andreas: Kompetenzorientierte
Personalentwicklung: Auf dem Weg zum Lernen bei Bedarf, in: ERP Management,
Heft 03/2007, S. 38 f.

^[33] Vgl. Kunzmann, Christine: Konzeption von Skills-Management-Instrumenten für die
Bildungsbedarfsplanung in der Pflege am Städtischen Klinikum Karlsruhe, Karlsruhe 2005, S. 20

^[34] Vgl. Gröne, Thorsten; et all.: Effizientes Kompetenzmanagement im Unternehmen: Ergebnisse einer
Studie des Institutes für Europäische Wirtschaftsstudien IEWS Reutlingen, Stuttgart 2004, S. 6

^[35] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXVI f.

^[36] Dies kann zum Beispiel die bereits vorgestellte Einteilung in „Kenner, Könner und Experten“ oder
eine Skala von „sehr gering ausgeprägt“ bis „sehr hoch ausgeprägt“ sein.

^[37] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIX f.

^[38] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 38 f.

^[39] Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement: Grundlage – Konzepte – Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden
2010, S. 3

^[40] Scholz, Christian: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltensorientierte
Grundlagen, 5. Aufl., München 1999, S. 83

^[41] Vgl. Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente, 2. Aufl.,
Wiesbaden 2010, S. 10 ff.

^[42] Vgl. Stock-Homburg, Ruth: a.a.O., S. 16 ff.

^[43] Vgl. ebenda, S. 18

^[44] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G.: Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen
betrieblicher Personalarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2010, S. 156

^[45] Die „Gelben Seiten“ werden in Kapitel 4.4.1 als ein Instrument des Kompetenzmanagements näher
betrachtet

^[46] Vgl. Rost, Jürgen: Lehrbuch Testtheorie - Testkonstruktion, 2. Aufl., Bern 2004, S. 17

^[47] Vgl. Lienert, Gustav A.; Raatz, Ulrich: Testaufbau und Testanalyse, 5. Aufl., Weinheim 1994, S. 7 f.

^[48] Vgl. ebenda, S: 8

^[49] Vgl. ebenda, S. 9 f.

^[50] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 51

^[51] Vlg. ebenda, S. 32

^[52] Vgl. Lienert, Gustav A.; Raatz, Ulrich: a.a.O., S. 12

^[53] Vgl. ebenda, S. 13

^[54] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 32

^[55] Vgl. ebenda, S: 32

^[56] Vgl. Internetrecherche vom 28.06.2011: http://www.sokrateam.de/download/sokrateam_
persoenlichkeit_kode.pdf

^[57] Vgl. Persönliche KODE® -Auswertung, S. 5

^[58] Vgl. persönliche KODE® -Auswertung, S: 9 f.

^[59] Vgl. ebenda, S. 14