Generation Y und Unternehmen im 21. Jahrhundert – Duett oder Duell?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmenssituation
2.1.1 Externe Situation
2.1.2 Interne Situation
2.1.3 Anforderungen der Unternehmen an die Mitarbeiter
2.2 Grundlagen der Generationenforschung
2.2.1 Einordnung der Forschungsansätze
2.2.2 Mannheims formalsoziologische Analyse des Generationenproblems
2.2.3 Sozialisationsforschung
2.2.4 Lebenslaufforschung
2.2.5 Kohortenansatz
2.2.6 Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel
2.3 Personalmanagement und Führung
2.3.1 Einordnung
2.3.2 Personalmanagement
2.3.3 Führung

3. Generation Y
3.1 Raumzeitliche Abgrenzung und Bezeichnung
3.2 Demographische Daten
3.3 Einflüsse auf die Generationspersönlichkeit
3.3.1 Sozialisationsinstanzen
3.3.2 Kultur und Zeitgeist
3.3.3 Generationsprägende Ereignisse
3.3.4 Lebensphase
3.4 Generationspersönlichkeit
3.4.1 Wertsystem
3.4.2 Fähigkeiten
3.4.3 Bedürfnisse im Arbeitsleben und Arbeitseinstellungen
3.5 Generationspersönlichkeit der Generation Y im Überblick
3.6 Beziehungen zu Angehörigen anderer Generationen am Arbeitsplatz

4. Vereinbarkeit der Unternehmensanforderungen und Mitarbeitererwartungen
4.1 Erfüllung der Unternehmensanforderungen durch die Generation Y
4.2 Erfüllung der Erwartungen der Generation Y durch die Unternehmen

5. Konsequenzen für das Personalmanagement
5.1 Personalbedarfsdeckung
5.1.1 Personalbeschaffung
5.1.2 Personalauswahl
5.1.3 Einführung neuer Mitarbeiter
5.2 Personaleinsatz
5.2.1 Arbeitsinhalt
5.2.2 Arbeitszeit
5.2.3 Arbeitsplatz
5.2.4 Internationaler Personaleinsatz
5.3 Vergütungssystem
5.3.1 Direktvergütung
5.3.2 Betriebliche Sozialleistungen
5.3.3 Mitarbeiterbeteiligung
5.3.4 Cafeteria-System
5.4 Personalentwicklung
5.4.1 Genereller Anpassungsbedarf
5.4.2 PE-into-the-job
5.4.3 PE-on- und near-the-job
5.4.4 PE-off-the-job
5.4.5 PE-along-the-job
5.4.6 PE-out-of-the-job

6. Konsequenzen für die Personalführung
6.1 Führungsstil
6.1.1 Partizipationsorientierung
6.1.2 Mitarbeiterorientierung
6.1.3 Aufgabenorientierung
6.2 Führungsinstrumente
6.2.1 Zielvereinbarung
6.2.2 Beratungs- und Feedbackgespräche
6.2.3 Leistungsbeurteilung

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Demographische Daten

Anhang B: Verwendete Studien zur Generation Y

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel

Abbildung 3: Die Personalmanagement-Teilgebiete und deren Verknüpfung

Abbildung 4: Geburten in Deutschland 1946-2008

Abbildung 5: Generationspersönlichkeit der Generation Y

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Werte der Generation Y nach der Shell-Jugendstudie 2006

Tabelle 2: Faktoren der Arbeitgeberwahl nach der Ernst & Young-Studie 2009

Tabelle 3: Anforderungen der Unternehmen & Fähigkeiten der Generation Y

Tabelle 4: Anforderungen der Unternehmen & Arbeitseinstellungen der Generation Y

Tabelle 5: Bedürfnisse der Generation Y & Erfüllung durch die Unternehmen

Tabelle 6: Stärke & Geschlechterverteilung der Kohorten 1980-1995 im Jahr 2007

Tabelle 7: Migrationshintergrund der Kohorten 1982-1997 im Jahr 2007

Tabelle 8: Schulische Abschlüsse der Kohorten 1978-1988 im Jahr 2008

Tabelle 9: Berufliche Abschlüsse der Kohorten 1978-1983 im Jahr 2008

Tabelle 10: Familienstand der Kohorten 1977-1992 im Jahr 2007

Tabelle 11: Übersicht verwendeter Studien zur Generation Y

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der demographische Wandel und der damit einhergehende Rückgang von Arbeitskräften ist eine Problematik, die uns fast täglich in den Medien begegnet: gibt es heute in Deutschland noch 50 Mio. Personen im Erwerbsalter, wird deren Zahl bis 2030 auf 42-43 Mio. absinken.¹ Die Suche nach neuen Mitarbeitern wird für die in Deutschland ansässigen Unternehmen also erheblich schwerer. Vor allem im Segment der Hochqualifizierten wird ein „War for talent“ ² vorausgesagt,³ der sich schon jetzt in einigen Bereichen – wie dem Arbeitsmarkt für Ingenieure und Naturwissenschaftler – abzeichnet.⁴ Dass die Unternehmen auf diesen Wandel mit einer Ausweitung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer reagieren können und wie sie sich an die älteren Arbeitnehmer anpassen müssen, liegt seit einigen Jahren im Fokus vieler Forschungsprojekte. Doch für Unternehmen ist es nicht nur wichtig, ältere Arbeitnehmer länger zu halten, sondern auch junge Arbeitnehmer für das Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Nur so können sie den sprichwörtlichen „frischen Wind“ in das Unternehmen bringen und langfristig die bald aus dem Arbeitsleben ausscheidenden 1960er-Jahrgänge⁵ ersetzen. Die Unternehmen, die sich schon frühzeitig auf die veränderten Bedürfnisse und Arbeitsweisen der jungen Generation einstellen, sichern sich somit langfristige Wettbewerbsvorteile.

Welche Bedürfnisse, Werte und Charakteristika die jüngste Generation von Arbeitnehmern, die Generation Y in das Arbeitsleben mitbringt, stand jedoch bisher selten im Mittelpunkt des Interesses deutscher Wissenschaftler. Allenfalls wurden in Medien und Populärliteratur einzelne Aspekte der Generationsprägung beleuchtet⁶ oder in Buchbeiträgen und Fachzeitschriften die Erkenntnisse der US-amerikanischen Generationenforschung (vgl. S. 9) wiedergegeben.⁷ Da sich schon in diesen Beiträgen grundsätzlich geänderte Bedürfnisse, Arbeitsweisen und –einstellungen der Generation Y gegenüber vorherigen Generationen abzeichnen, erscheint eine tiefergehende Analyse der Generation geboten, um hieraus Anpassungsvorschläge für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Der Anpassungsbedarf dürfte sich dabei jedoch nicht auf die Praxis beschränken, sondern auch für die Forschung von großer Relevanz sein, da sich auch diese implizit auf die Charakteristika älterer Arbeitnehmergenerationen bezieht.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit hat das Ziel, erstmalig die Charakteristika und Bedürfnisse der deutschen Generation Y und deren Konsequenzen für die Unternehmenspolitik zu untersuchen. Durch die Erforschung der Generation Y anhand soziologischer Studien sollen insbesondere Gestaltungsmaßnahmen für Personalmanagement und Führung zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern der Generation Y erarbeitet werden, die im „War for talent“ zu Wettbewerbsvorteilen führen. Dabei wird auch überprüft, ob die Generation Y den Anforderungen der Unternehmen gerecht wird und ob die Unternehmen die Bedürfnisse der Generation Y erfüllen können: Harmonieren die Generation Y und ihre Arbeitgeber also wie zwei Sänger in einem Duett oder sind größere Konflikte – also ein Duell – zu erwarten?

Hierfür werden in Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der Arbeit gelegt: es wird erörtert, in welcher Umwelt sich Unternehmen heute bewegen und wie sich dies auf ihre interne Situation und ihre Anforderungen an Mitarbeiter auswirkt. Die Analyse beschränkt sich dabei auf die Situation deutscher Unternehmen, die jedoch in vielen Punkten der Situation anderer Industrienationen ähneln wird (Abschnitt 2.1). Anschließend werden die soziologischen Grundlagentheorien der Generationenforschung erklärt, die im Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel zusammengefasst werden (Abschnitt 2.2). Das Kapitel wird abgeschlossen durch die Einordnung, Abgrenzung und Unterteilung der Themenfelder Personalmanagement und Führung (Abschnitt 2.3).

In Kapitel 3 erfolgt die Analyse der Generation Y. Hierfür wird die Generation zunächst raumzeitlich abgegrenzt (Abschnitt 3.1) und demographisch untersucht (Abschnitt 3.2), bevor die Einflüsse auf die Generation (Abschnitt 3.3) und deren Charakteristika (Abschnitt 3.4) anhand des Modells von Oertel analysiert werden. Im Abschnitt 3.5 werden die Ergebnisse dieser Analyse übersichtlich dargestellt. Den Abschluss bildet die Analyse der Beziehungen der Generation Y zu den Angehörigen der weiteren im Arbeitsleben stehenden Generationen (Abschnitt 3.6).

Nachdem die Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter im Abschnitt 2.1.3 und die Bedürfnisse der Generation Y im Abschnitt 3.4.3 abgeleitet wurden, erfolgt in Kapitel 4 der Vergleich der Unternehmensanforderungen und Mitarbeitererwartungen. Zunächst wird erörtert, inwiefern die Generation Y die Anforderungen der Unternehmen erfüllt. Anschließend wird untersucht, ob die Unternehmen die Bedürfnisse der Generation Y erfüllen können.

Vor diesem Hintergrund werden in Kapitel 5 und 6 die Konsequenzen des Eintritts der Generation Y in die Arbeitnehmerschaft für Personalmanagement und Führung erörtert. Hierbei steht die Frage im Vordergrund, wie v.a. hochqualifizierte Nachwuchskräfte für das Unternehmen gewonnen und anschließend an das Unternehmen gebunden werden können. Es werden Anpassungsvorschläge erarbeitet und der Anpassungsbedarf der Unternehmen aufgezeigt.

Die Arbeit wird durch die kritische Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse und einen Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf in Kapitel 7 abgeschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Unternehmenssituation und -anforderungen

2.1.1 Externe Situation

Zur Veränderung der ökonomischen Situation der Unternehmen im 21. Jahrhundert trägt vor allem die immer weiter fortschreitende Globalisierung bei. Auch wenn diese kein neues Phänomen ist, so ist sie im 21. Jahrhundert dennoch bedeutender für deutsche Unternehmen als je zuvor.⁸ Unter Globalisierung wird im Folgenden die zunehmende weltweite Verflechtung von Unternehmen und Märkten verstanden.⁹ Diese zeigt sich unter anderem an steigenden Volumina des weltweiten Außenhandels sowie zunehmenden weltweiten Foreign Direct Investments. Zwar befanden sich beide Indikatoren zur Jahrtausendwende schon auf einem hohen Niveau, stiegen in der letzten Dekade jedoch weiter rasant an. Deutschland ist dabei Exportweltmeister und weltweit zweitgrößter Importeur. Zugleich betrug der Wert deutscher Foreign Direct Investments 2008 40% des Bruttoinlandsproduktes.¹⁰ Dies verdeutlicht die starke Einbindung deutscher Unternehmen in die globalisierten Märkte. Damit einher geht in Deutschland die Entwicklung von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft : Im Jahr 2008 arbeiteten bereits 73% der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor, 69% des Bruttoinlandsproduktes stammten aus Dienstleistungsbereichen.¹¹ Dies liegt, neben der Zunahme originärer Dienstleistungen, auch daran, dass Produktionstätigkeiten ins Ausland verlagert oder mit Automatisierungstechnik rationalisiert wurden. Was bleibt sind wissensintensive Dienstleistungen rund um die Güterherstellung. Wissen und Information, vor allem aber hochqualifizierte Mitarbeiter, werden also zu immer wichtigeren Produktionsfaktoren, so dass Deutschland als Wissensgesellschaft bezeichnet werden kann.¹² Der Rückgang der Erwerbstätigen im primären und sekundären Sektor sowie die Ausbreitung hochwertiger Dienstleistungen werden sich nach einer Prognose des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) auch in Zukunft fortsetzen.¹³

Technisch prägen vor allem die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) das Unternehmensumfeld, zu denen insbesondere Computer, Notebooks, das Internet sowie (internetfähige) Handys zählen. Das Internet verändert und beschleunigt die Erzeugung, Bewahrung und Nutzung von Wissen und Informationen und senkt die Transaktionskosten der Wissensverbreitung gegen null.¹⁴ Informationstechnologie wird damit zu einem Treiber der Globalisierung und erhöht die Innovationsraten der Unternehmen.¹⁵ Gegenüber dem 20. Jahrhundert hat nicht nur die Verbreitung des Internets in der Bevölkerung stetig zugenommen¹⁶, sondern auch die Internetnutzung hat sich verändert. Internetseiten, die sogenannte Web 2.0-Technologien nutzen, sind für die Überarbeitung, Kommentierung und Erweiterung durch die Nutzer offen und profitieren dadurch von deren kollektiver Intelligenz.¹⁷ Sie ermöglichen die Vernetzung, Interaktion und Kommunikation der Nutzer, um gemeinsam neue Inhalte zu schaffen und werden zunehmend auch von Unternehmen als Kommunikationskanäle genutzt. Zu diesen Technologien zählen v.a. Weblogs, Podcasts, Videoportale, Diskussionsforen, Social Networks und Wikis.¹⁸

Sozial ist das Unternehmensumfeld vor allem durch den Anstieg der Erwartungen der Arbeitnehmer an die Arbeit seit den siebziger Jahren geprägt,¹⁹ der sich, wie noch zu zeigen sein wird, bei der Generation Y fortsetzt. Zudem bestimmt der demografische Wandel das Unternehmensumfeld. Er bestimmt nicht nur darüber, welche Absatzsegmente künftig besonders interessant sind, sondern auch darüber, aus welchem Pool das Unternehmen seine Mitarbeiter rekrutieren kann. Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Bevölkerung von 82 Mio. im Jahr 2008 bis 2060 auf 65-70 Mio. schrumpfen.²⁰ Auch die Altersstruktur wird sich ändern: waren 2008 noch 20% der Bevölkerung 65 Jahre und älter, werden es 2060 schon 34% sein. Dies wirkt sich auch auf das Erwerbspersonenpotenzial aus: zum Einen wird die künftige Arbeitnehmerschaft deutlich älter, zum Anderen wird das Erwerbspersonenpotenzial von heute knapp 50 Mio. auf 48 Mio. im Jahr 2020 und 33-36 Mio. im Jahr 2060 sinken.²¹ Setzt sich die momentane Bildungsstagnation fort, könnte es so – aufgrund der Pensionierung der geburtenstarken Jahrgänge der sechziger und siebziger Jahre - schon bald zu einem Fachkräftemangel kommen: Die Nachfrage nach Hochqualifizierten wird weiter stark, deren Angebot jedoch nur leicht steigen.²² Besonders auffällig zeigt sich dieser Mangel – schon heute – an den Absolventen der Mathematik, Technik, Ingenieurs- und Naturwissenschaften.²³ Die Einstellung zur Arbeit , die seit den siebziger Jahren durch einen Wertewandel von Pflicht- zu Selbsterfüllungswerten gekennzeichnet war, wandelt sich wieder zu einer Leistungsethik, in der Selbsterfüllung und traditionelle Pflichtwerte verbunden werden.²⁴

Die für das Personalmanagement relevanten rechtlichen Bedingungen zeichnen sich durch einen den Mitgliederrückgang der Gewerkschaften,²⁵ die Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 2006 und die branchengebundene Einführung von Mindestlöhnen 2009 aus. Politisch wird von Unternehmen – v.a. seit der Finanzkrise 2008 – vor allem die Erfüllung ethischer Standards und gesellschaftliches Engagement erwartet.

2.1.2 Interne Situation

Vor dem Hintergrund dieser veränderten Unternehmensumwelt beschreibt Remer die moderne Managementherausforderung als Bestandserhaltung des Systems „Unternehmen“, wofür die Beziehung des Systems zu seinen verschiedensten Umwelten entscheidend ist. Eine langfristige Planung wird immer schwieriger, sogar der Unternehmenszweck der „kurzfristigen Gewinnmaximierung“ wird zunehmend unklar. Stattdessen müsse das System auf ständig wechselnde Programmanforderungen mit einer erhöhten Problemlösungsfähigkeit reagieren.²⁶

Durch die Globalisierung, die mit der Internationalisierung der einzelnen Unternehmen einhergeht, konkurrieren deutsche Unternehmen nicht mehr nur auf nationalen, sondern globalen Absatzmärkten, was sie zu mehr Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Produktivität zwingt. Auch die starke Zunahme internationaler Mergers and Acquisitions²⁷ und anschließender Trennungen (Demerger) trägt dazu bei, dass der Wandel in den Unternehmen des 21. Jahrhunderts allgegenwärtig ist. Gleichzeitig profitieren die Unternehmen durch die Nutzung globaler Beschaffungs- und Faktormärkte von der Globalisierung. So werden bspw. weltweite Lohnunterschiede durch Produktionsverlagerungen (Offshoring) und Auslagerung von Unternehmenstätigkeiten an Dienstleister in Niedriglohnländern (Offshore Outsourcing) genutzt.²⁸

Die wissensintensiven Dienstleistungen rund um die Güterherstellung wie Forschung und Entwicklung, Logistik, Produktentwicklung, Marketing und Kundenservice verbleiben in Deutschland.²⁹

Durch die Verbreitung und ständige Erneuerung neuer Technologien, vor allem der EDV-, IuK- und Automatisierungstechnik,³⁰ wandelten sich die Arbeitsplätze in den Unternehmen. Einfache Tätigkeiten wurden durch Maschinen ersetzt, die Produktivität der verbliebenen Mitarbeiter wurde gesteigert.³¹ Die Weiterentwicklung der Technologien erfordert ständige Reorganisationen und Trainings der Mitarbeiter. Zudem erleichtern die IuK-Technologien die Dezentralisierung der global tätigen Unternehmen und die virtuelle Zusammenarbeit über Kontinente hinweg.³²

2.1.3 Anforderungen der Unternehmen an die Mitarbeiter

Die Mitarbeiter werden in dieser Unternehmenssituation zur wichtigsten Ressource, um die Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Von ihnen gehen Prozessverbesserungen und Innovationen aus, sie schätzen die Chancen auf internationalen Märkten ab und kooperieren mit Partnern in den das Unternehmen umgebenden Umwelten. Nach einer Projektion des IAB nehmen vor allem Tätigkeiten im handwerklichen Bereich ab, während Forschungs- und Entwicklungs-, Organisations- und Management-, Betreuungs- und Beratungs- sowie Handelstätigkeiten weiter zunehmen. Dementsprechend sinkt die Beschäftigung Erwerbstätiger mit Hilfstätigkeiten und einfachen Fachtätigkeiten auch weiterhin, qualifizierte Hilfstätigkeiten stagnieren, Fachtätigkeiten mit Führungsaufgaben und hochqualifizierte Tätigkeiten nehmen dagegen jährlich um 0,7 bzw. 1,1% zu.³³ Die Veränderung der Tätigkeiten zieht einen Wandel der Anforderungen der Unternehmen an die Fähigkeiten und Arbeitseinstellungen der Mitarbeiter nach sich. Diese sind natürlich von Stelle zu Stelle verschieden, es soll hier jedoch herausgearbeitet werden, welche Veränderungen sich stellen- und unternehmensübergreifend ergeben.

Die geforderten Fähigkeiten sollen hier nach Oertel in physische und psychische Fähigkeiten unterteilt werden. Die psychischen Fähigkeiten gliedern sich überdies in kognitive und soziale Fähigkeiten auf. Die Summe der Fähigkeiten eines Menschen bildet dessen Humankapital. Physische Fähigkeiten wie Motorik und Muskelkraft treten aufgrund der Ausbreitung hochqualifizierter Tätigkeiten und der zunehmenden Automatisierung immer mehr in den Hintergrund, während psychische Fähigkeiten immer wichtiger werden.³⁴

Unter den kognitiven Fähigkeiten sind Fachwissen und methodische Fähigkeiten zu unterscheiden. Durch die Ausweitung der Aufgabenfelder im Zuge der erfolgten Reorganisationsmaßnahmen sind breitere Fachkenntnisse erforderlich, worunter jedoch deren Tiefe nicht leiden darf.³⁵ Methodische Kompetenzen werden zum Einen im Umgang mit IT am Arbeitsplatz immer wichtiger.³⁶ Zum Anderen erfordert der ständige Wandel der Technologien, Produkte und Arbeitsmethoden die Fähigkeit und Bereitschaft zum lebenslangen Lernen.³⁷ Aufgrund der stark gestiegenen Komplexität der Unternehmensumwelten ist die Fähigkeit zu analytischem Denken unentbehrlich.³⁸ Zudem erfordert die Problemlösung in der modernen Unternehmenssituation ein hohes Maß an Kreativität, Innovationsfähigkeit und unternehmerischem Denken. Durch die ständig wechselnden Probleme ist zudem ein hohes Maß an kognitiver und selbstorganisatorischer Flexibilität erforderlich. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist nötig, um die immer größere Aufgabenfülle in derselben Arbeitszeit zu bewältigen.³⁹ Auch die Anforderungen an die sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter sind in der modernen Unternehmenssituation hoch: für die Zusammenarbeit und Abstimmung mit Kollegen und Geschäftspartnern ist eine hohe Team- und Kommunikationsfähigkeit erforderlich.⁴⁰ Da sich diese Beziehungen durch die internationale Unternehmenstätigkeit auch oft auf fremdkulturelle Partner erstrecken, benötigen viele Mitarbeiter zudem interkulturelle Fähigkeiten.⁴¹

Die Arbeitseinstellungen sollen aus Studien zu Anforderungen der Unternehmen an Hochschulabsolventen abgeleitet werden.⁴² Demnach sind die wichtigsten Arbeitseinstellungen im 21. Jahrhundert Selbständigkeit, Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit, fachliche Flexibilität, Leistungsorientierung, Verantwortungsbewusstsein sowie unternehmerisches Denken und Handeln. Zudem werden eine erhöhte Mobilität sowie eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung bis hin zur völligen Verschmelzung von Arbeits- und Freizeit oft als Anforderungen der Unternehmen im 21. Jahrhundert genannt, die in den genannten Studien jedoch nicht explizit erfasst wurden.⁴³

2.2 Grundlagen der Generationenforschung

2.2.1 Einordnung der Forschungsansätze

Der Begriff der „ Generation “ wird in der Alltagssprache oft verwendet: er kann die Generationen einer Familie, also die Kinder-, Eltern- und Großelterngeneration oder eine bestimmte Gruppe der Gesellschaft, wie die „68er-Generation“ bezeichnen. Wissenschaftlich wurde der Generationsbegriff in vielfältigen Disziplinen, wie z.B. der Soziologie, Geschichte, Pädagogik, Literatur, Politologie und Rechtswissenschaft beleuchtet. Oft wurden dabei nicht nur die Charakteristika einzelner Generationen, sondern auch die Beziehungen der Generationen untereinander und die Bedeutung der Generationen für den historischen Wandel betrachtet.⁴⁴

Die betriebswirtschaftliche Generationenforschung stammt aus den USA, in denen das Thema „Generations at work“ schon seit langem in Wissenschaft und Populärkultur präsent ist. Dabei werden in der Regel vier Generationen am Arbeitsplatz identifiziert: die Silents/ Veterans/ Traditionalists, die ca. 1925-1945 geboren wurden, die Baby Boomer (ca. 1946-1964), die Generation X (ca. 1965-1980) und die Generation Y (Generation Y) (ca. 1980-2000). Ein Großteil der dazu existierenden Bücher ist der Populärliteratur zuzuordnen und basiert auf persönlichen Anekdoten und fragwürdigen Studien.⁴⁵ Es gibt jedoch auch erste wissenschaftliche Untersuchungen zu Generationsunterschieden in den USA und weiteren Ländern und deren Auswirkungen auf Personalmanagement und Führung.⁴⁶ Die Dissertationen von Oertel und Seitz erforschen erstmalig auch für Deutschland Generationen am Arbeitsplatz, konzentrieren sich dabei jedoch v.a. auf die intergenerative Zusammenarbeit, weniger auf die Charakteristika einzelner Generationen. Einen ähnlichen Fokus hat das an der Grenze zur Populärwissenschaft stehende Buch von Bruch, Kunze und Böhm.⁴⁷

Da im Folgenden vor allem die Charakteristika einer einzigen Generation und deren Implikationen für Personalmanagement und –führung betrachtet werden, konzentrieren sich die Ausführungen auf die soziologischen Ansätze der Generationenforschung, welche die Generationen hinsichtlich ihrer Prägung und daraus resultierenden Charakteristika und Lebensverläufe analysieren. Sie werden – meist eher implizit als explizit – auch den US-amerikanischen Analysen der Generationen am Arbeitsplatz zugrunde gelegt. Abschließend wird das Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel vorgestellt, welches die vielfältigen soziologischen Ansätze verbindet und der folgenden Analyse der Generation Y zugrunde gelegt wird.

2.2.2 Mannheims formalsoziologische Analyse des Generationenproblems

Den Grundstein der internationalen modernen Generationenforschung⁴⁸ legte 1929 der Soziologe Karl Mannheim mit seinem Essay zum „Problem der Generationen“. Er teilt das Phänomen der Generation in drei Dimensionen ein: die gemeinsame Generationslagerung in Raum und Zeit, also die Zusammengehörigkeit aufgrund des gleichen Geburtsjahres im gleichen Land. Sie beschränkt die Möglichkeiten des möglichen Geschehens und beeinflusst damit das individuelle Erleben, Denken, Fühlen und Handeln.⁴⁹ Kommt es über diese gleiche Lagerung hinaus auch zu gemeinsamen prägenden Erlebnissen und verbindenden geistigen Strömungen, entsteht eine soziologische Verbindung, die Mannheim als Generationszusammenhang bezeichnet. Die Mitglieder dieses Generationszusammenhangs teilen vor allem eine ähnliche Bewusstseinsschichtung, deren erste und wichtigste Schichten aus Kindheit und Jugend stammen.⁵⁰ Aus einem Generationszusammenhang können mehrere Generationseinheiten entstehen, also Gruppen, deren Mitglieder die prägenden Erlebnisse in gleicher Weise verarbeiten und die dementsprechend durch ein gemeinsames Streben oder Gefühl verbunden werden. Erst die Generationseinheit hat auch ein Generationsbewusstsein, nicht jede Generationslagerung bringt jedoch Generationseinheiten hervor.⁵¹ Mannheim verzichtet auf die Angabe des zeitlichen Abstandes zwischen Generationseinheiten, da deren Entstehung vom gesellschaftlichen Prozess abhänge und somit keinem festen Rhythmus unterliege.⁵²

2.2.3 Sozialisationsforschung

Mannheim vernachlässigte in seiner Theorie die Prägung durch soziale Systeme wie Schule und Freizeiteinrichtungen.⁵³ Diese Lücke schließt die Sozialisationstheorie. Sie bedient sich zahlreicher Grundlagentheorien aus Psychologie und Soziologie.⁵⁴ Sozialisation ⁵⁵ beschreibt den Prozess der „Persönlichkeitsentwicklung im sozialen und kulturellen Kontext“⁵⁶, also die Eingliederung des Individuums in die Gesellschaft bei gleichzeitiger Entwicklung eines individuellen Gefüges von Merkmalen, Einstellungen, Eigenschaften und Handlungskompetenzen, die die Persönlichkeit ausmachen. Dieser Prozess beginnt im Säuglingsalter, setzt sich jedoch in allen Lebensabschnitten fort. Er ist gekennzeichnet durch die ständige aktive Verarbeitung und Bewältigung der Anforderungen der inneren und äußeren Realität des Individuums. Die innere Realität bilden dabei die natürlichen Anlagen: Erbgut, Intelligenz, körperliche Konstitution sowie die Grundstruktur der Persönlichkeit.

Die physikalische und soziale Umwelt wird demgegenüber als äußere Realität bezeichnet. Sie beinhaltet die Sozialisationsinstanzen, die die Entwicklung des Individuums besonders stark beeinflussen. Die Familie nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein: sie ist in den ersten und prägendsten Lebensjahren des Kindes der „Vermittler und Erschließer der äußeren Realität“⁵⁷ und formt damit die grundlegenden Strukturen der Persönlichkeit. Im Verlauf der weiteren Entwicklung kommen dazu noch weitere Sozialisationsinstanzen wie Kindergärten, Schulen, weiterführende Bildungseinrichtungen, Gleichaltrigengruppen, Massenmedien und weitere öffentliche Institutionen aus Politik, Justiz, Religion etc. Vor allem die Bedeutung der Massenmedien für die Sozialisation hat in den letzten Jahrzehnten immer weiter zugenommen.⁵⁸ Auch das Unternehmen als Arbeitgeber fungiert – insbesondere im Rahmen des Berufseintrittes – als Sozialisationsinstanz, in der jedoch eher neue Verhaltensstrategien ausgebildet werden – ob im Rahmen der beruflichen Sozialisation auch die grundlegenden Wertorientierungen verändert werden ist umstritten.⁵⁹ Bei der Betrachtung von Generationsmerkmalen ist also ein besonderes Augenmerk auf die Einflüsse der frühen Sozialisationsinstanzen zu legen.

2.2.4 Lebenslaufforschung

Die Lebenslauftheorie betrachtet die Lebensläufe in verschiedenen Gesellschaften und Kulturen und ermittelt daraus einen Normallebenslauf.⁶⁰ Dieser ist in die Phasen Kindheit/Jugend, aktives Erwachsenenleben (Erwerbsalter inkl. Familiengründung) und Ruhestand eingeteilt, die v.a. von beruflichen und familiären Veränderungen geprägt sind.⁶¹ Die Übergänge zwischen den Lebensphasen werden durch das individuelle Alter und daran geknüpfte gesellschaftliche Normen und Rahmenbedingungen bestimmt.⁶² Zwar lassen sich die generationenspezifischen Lebensverläufe nur ex post ermitteln, der Lebenslaufansatz ermöglicht jedoch die Analyse der Bedürfnisse der Mitarbeiter in Abhängigkeit von ihrem Alter und der dadurch bedingten Stellung im Lebenslauf.⁶³ Damit wird die Generationenforschung um eine dynamische Komponente ergänzt.

2.2.5 Kohortenansatz

Eine Kohorte ist eine Gruppe von Personen, die dadurch verbunden wird, dass sie ein wichtiges Ereignis ihres Lebens zu einem bestimmten Zeitpunkt – im gleichen Jahr oder einer mehreren benachbarten Jahren – erlebt haben. Meist wird dafür das Geburtsjahr herangezogen, es können aber auch andere bedeutende Ereignisse wie Schulabschluss, Hochzeit oder Pensionierung genutzt werden.⁶⁴ Durch diesen „gemeinsamen Standort oder Startplatz im Zeitablauf“⁶⁵, der ähnliche Sozialisationsinstanzen, ähnliche soziale Normen und die gleiche Prägung durch wichtige historische Ereignisse bedingt, wird eine einzigartige Prägung der Kohorte vermutet.⁶⁶ Zunächst ist die Kohorte nur eine strukturelle Kategorie, um Gesellschaftsmitglieder zu gruppieren,⁶⁷ aus der sich jedoch ein Generationszusammenhang im Sinne Mannheims (vgl. S. 10) ergeben kann.⁶⁸ Die Vertreter des Kohortenansatzes geben, ebenso wie Mannheim, keinen festen Generationsabstand an.⁶⁹

Die Kohortenanalyse ist ein demographisch-soziologisches Instrument und sammelt Daten über eine oder mehr Kohorten zu mindestens zwei Zeitpunkten. Die abhängigen Variablen können aus vielfältigen Disziplinen stammen.⁷⁰ Bei der Datenanalyse werden Alters-, Perioden- und Kohorteneffekte unterschieden. Während der Periodeneffekt den kohortenübergreifenden Zeitgeist und der Alterseffekt durch die Lebensphase und das Lebensalter bedingte Zusammenhänge identifiziert, zeigt der Kohorteneffekt die Generationsprägung und deren Stärke auf.⁷¹ Diese Methodik bedingt allerdings, dass die Daten erst ex post, also nach den entscheidenden Ereignissen und daher erst ab einem fortgeschrittenen Lebensalter, erhoben werden können, so dass noch keine Kohortenstudien über Angehörige der Generation Y existieren.⁷² Unabhängig von expliziten empirischen Analysen bietet der Kohortenansatz jedoch auch eine Zusammenstellung von Attributen, die zu erfassen sind, um Generationen zu beschreiben. Dazu gehören die Jahrgangstärke, die die Schulbildung, Arbeitsmarkt- und Heiratschancen beeinflusst, soziale Daten der Ursprungsfamilien (wie Kinderzahl, Alter der Eltern), der prägende Erziehungsstil in der Kindheit der Kohorte, die geographische Herkunft der Kohortenangehörigen, deren Bildung und Chancen auf dem Arbeitsmarkt beim Berufseintritt. Auch einschneidende historische Ereignisse sind zu berücksichtigen.⁷³

2.2.6 Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel

Damit sind die soziologischen Grundlagen für die Erforschung des Generationenverhaltens am Arbeitsplatz gelegt. Unter einem zusätzlichen Rückgriff auf Theorien der Persönlichkeitspsychologie⁷⁴ definiert Oertel die Generation als „eine Altersgruppe von Menschen […], die sich nur aufgrund ihrer altersspezifischen Prägung in ihren Werten, Fähigkeiten, Bedürfnissen (Generationspersönlichkeit) oder Verhaltensweisen deutlich und mit einer gewissen zeitlichen Stabilität von der nächsthöheren und der nächstunteren Altersgruppe abgrenzen lässt.“⁷⁵

Die generationsspezifische Prägung wird durch den Geburtszeitpunkt, die umgebende Kultur, den Zeitgeist, bedeutende historische Ereignisse sowie die Sozialisationsinstanzen der Generation bestimmt. Dabei wird unterstellt, dass deren Einfluss umso stärker ist, je jünger die Generation ist. Somit geht Oertel implizit von einem Generationszusammenhang im Sinne Mannheims aus (vgl. S. 10). Zusätzlich werden die Lebensphasen der Generationsangehörigen und die damit einhergehenden Bedürfnisse und Einflüsse auf das Wertsystem betrachtet, womit auch eine dynamische Komponente in das Modell einbezogen wird (vgl. Abbildung 2).⁷⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der Generationspersönlichkeit nach Oertel

Quelle: Eigene Darstellung

Werte sind dabei als bewusste oder unbewusste, individuelle Orientierungsleitlinien definiert, die neben der Situation zentralen Einfluss auf das Verhalten haben. Mehrere Werte werden zu einem Wertsystem zusammengefasst, das hierarchisch aufgebaut ist. Nur dessen wichtigste Werte prägen das Verhalten und die Einstellung zur Arbeit. Das Wertsystem wird schon sehr früh geprägt und ist zeitlich stabil, eine Veränderung der Wertehierarchie ist jedoch lebensphasenbedingt oder durch einschneidende Ereignisse möglich. Die Beeinflussungsmöglichkeiten durch das Unternehmen sind als gering einzuschätzen.⁷⁷

Fähigkeiten sind die bereits erläuterten physischen und psychischen Handlungskompetenzen (vgl. S. 7). Die Bedürfnisse der Generation sind volatiler als deren Werte. Da die primären Bedürfnisse nach Nahrung, Schlaf, Sexualität etc. generationsübergreifend gleich sind, interessieren hier v.a. sekundäre Bedürfnisse, die durch Werte, primäre Bedürfnisse und die aktuelle Lebensphase beeinflusst werden.⁷⁸ Da diese Bedürfnisse sehr vielfältig sind, werden dem Zweck dieser Arbeit entsprechend in Abschnitt 3.4.3 nur die Bedürfnisse der Generation Y im Arbeitsleben erfasst.

Oertel erforscht auch die Frage des Generationsabstands: der natürliche Generationsabstand von 25-30 Jahren sei ungeeignet, da er nicht dem tatsächlichen Kohortenempfinden entspricht. Zudem sind gesellschaftliche Generationen zwangsläufig trennunscharf, da immer gewisse Überlappungsphasen auftreten und sich einzelne Individuen einer anderen oder gar keiner Generation zugehörig fühlen. Sie selbst wählt für ihre Einteilung den 10-Jahres-Abstand.⁷⁹ In ihrer Generationenmanagementstudie gaben die Befragten im Mittelwert einen subjektiven Generationsabstand 15 Jahren an.⁸⁰

2.3 Personalmanagement und Führung

2.3.1 Einordnung

Da die Definitionen von Führung und Personalmanagement in der Literatur beinahe so vielfältig sind wie die Zahl der Personen, die darüber schreiben, soll hier zunächst eine kurze Begriffsklärung und -abgrenzung vorgenommen werden.⁸¹ Die in der Betriebswirtschaftslehre wohl verbreiteteste Abgrenzung der Begriffe ist deren Einordnung in den Managementprozess nach Koontz und O‘Donell,⁸² der die zentralen Aufgaben der Unternehmensführung und ihre idealtypische Abfolge definiert. Den Ausgangspunkt dieses Prozesses bildet die Planung , welche die Ziele der Unternehmung und den Weg zu deren Erreichung festlegt. Im Rahmen der Organisation werden diese Pläne in ein Gefüge aus Stellen mit überschaubaren Handlungseinheiten übersetzt. Der Personaleinsatz besetzt diese Stellen mit Mitarbeitern, welche die Anforderungen an den Stelleninhaber erfüllen, und sorgt für die Erhaltung und Anpassung der Fähigkeiten des Personals. Damit sind die Voraussetzungen für den Aufgabenvollzug geschaffen – nun veranlasst die Führung permanent die Arbeitsausführung. Schließlich werden die Arbeitsergebnisse im Rahmen der Kontrolle einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen und die Gründe möglicher Abweichungen analysiert. Dies bildet zugleich den Ausgangspunkt der nächsten Planung.⁸³

Da die Funktionen Planung und Kontrolle vor allem mit der betrieblichen Aktivität und deren Zielen verknüpft sind und hier keine unmittelbaren Veränderungen aufgrund wechselnder Generationspersönlichkeiten zu erwarten sind, werden sie hier nicht näher betrachtet. Die Organisation vermittelt zwischen den Notwendigkeiten des Betriebsprogramms und den Fähigkeiten und Bedürfnissen des Personals⁸⁴, die von der Generationspersönlichkeit beeinflusst werden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass stets mehrere Generationen mit verschiedenen Generationspersönlichkeiten zusammen arbeiten. Eine einseitige Ausrichtung an der Generation Y erscheint daher wenig sinnvoll und wird im Folgenden ebenfalls ausgeklammert.

Ebenso wie die Organisation verfolgen auch die Aufgaben Personaleinsatz (im Folgenden: Personalmanagement) und Führung sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele. Wirtschaftlich wird die Erreichung des Unternehmenszwecks, meist also des Gewinnziels, verfolgt. Um dies zu erreichen, sollen beispielsweise die Arbeitsproduktivität und Innovationsfähigkeit gesteigert werden. Die sozialen Ziele orientieren sich an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter und sind daher eng mit deren Generationspersönlichkeit verknüpft.⁸⁵ Im Gegensatz zur Organisation, die das gesamte Unternehmen umfasst, sind im Personal- und Führungsbereich jedoch weitgehend individualisierte Regelungen zur Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse möglich und üblich.⁸⁶ Daher werden im Folgenden vor allem diese Bereiche betrachtet. Es sollen Lösungsvorschläge abgeleitet werden, die sowohl den Anforderungen der Unternehmen, als auch den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Generation Y gerecht werden.

2.3.2 Personalmanagement

Ziel des Personalmanagements ist die Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und der wirtschaftliche Einsatz der quantitativ und qualitativ erforderlichen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort.⁸⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Personalmanagement-Teilgebiete und deren Verknüpfung

Quelle: Eigene Darstellung

Den Ausgangspunkt des Personalmanagements bildet die Personalbedarfsplanung, die ausgehend von Planung und Organisation den qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Soll-Bestand der Mitarbeiter ermittelt und einer Personalbestandsanalyse gegenüberstellt.⁸⁸ Da sie also vor allem an betrieblichen Erfordernissen, nicht jedoch von der Generationspersönlichkeit der (potenziellen) Mitarbeiter geprägt wird, wird sie im Folgenden nicht betrachtet. Aus der Differenz zwischen Soll- und Ist-Bestand ergibt sich der Personalfreisetzung s- bzw. Beschaffungsbedarf. Im Falle einer personellen Überdeckung wird Personalkapazität freigesetzt. Dies kann durch verschiedene Anpassungsmaßnahmen wie z.B. Überstundenabbau, Kurzarbeit und letztlich auch Kündigung geschehen. Da die Personalfreisetzung arbeitsrechtlich stark geregelt ist, erscheint eine Sonderbehandlung aufgrund verschiedener Generationszugehörigkeiten, die nicht im Arbeitsrecht geregelt ist, hier schon rechtlich problematisch.⁸⁹ Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund des AGG, das jegliche Diskriminierung aufgrund des Alters ausdrücklich verbietet.⁹⁰ Daher wird auch die Personalfreisetzung aus der folgenden Betrachtung ausgeschlossen.

Ist dagegen qualitativ oder quantitativ nicht ausreichend Personal vorhanden, kommt es zur Personalbedarfsdeckung, die auf der Basis des Stellenanforderungsprofils auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt Bewerber beschafft, unter denen schließlich im Rahmen eines Auswahlprozesses der geeignetste Kandidat ausgewählt und nach dessen Einwilligung eingestellt wird. Ein weiterer erfolgskritischer Schritt ist die Einführung der neuen Mitarbeiter in das Unternehmen.⁹¹

Wichtige Gestaltungsbereiche des anschließenden Personaleinsatzes sind der Arbeitsinhalt, die Arbeitszeit und der Arbeitsort.⁹² Der Personaleinsatz und die gezeigte Leistung werden natürlich stark durch die Führung des Fachvorgesetzten beeinflusst. Dieser nimmt anschließend auch Leistungsbeurteilung seiner Mitarbeiter vor. Aufgrund dieser praktisch weit verbreiteten Arbeitsteilung zwischen Personalabteilung und Führungskräften wird die Leistungsbeurteilung im Kapitel zur Führung näher betrachtet, auch wenn die Personalabteilung die Form der Beurteilung vorgibt.⁹³ Auch die Gestaltung des Vergütungssystems stellt eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements dar. Es unterteilt sich in die Direktvergütung, betriebliche Sozialleistungen sowie die Mitarbeiterbeteiligung.⁹⁴

Der herrschenden Meinung folgend wird die Personalentwicklung (PE) hier als systematische Qualifikationssteigerung einzelner Mitarbeiter verstanden.⁹⁵ Der Entwicklungsbedarf ergibt sich als Differenz zwischen den Anforderungen der Stelle und den Fähigkeiten des Mitarbeiters, der die Stelle besetzen soll.⁹⁶ Dieser Entwicklungsbedarf kann schon bei der Einstellung oder erst während des Personaleinsatzes zu Tage treten. Er kann sich jedoch auch nachträglich ergeben, wenn sich die Anforderungen der Stelle verändern. Um die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vermitteln bedient sich die Personalentwicklung eines breiten Maßnahmenspektrums, das nach Conradi in PE-into-the-job, PE-on-the-job, PE-near-the-job, PE-off-the-job, PE-along-the-job und PE-out-of-the-job eingeteilt wird.⁹⁷ Der klassische PE-Prozess aus Bedarfsanalyse, Zielsetzung und Planung, Durchführung, Transfer und Evaluation⁹⁸ ist generationenunabhängig. Daher werden in Kap. 5.4 v.a. Anpassungen der PE-Maßnahmen an die Bedürfnisse der Generation Y diskutiert.

2.3.3 Führung

Führung bedarf nach Kühlmann des Versuchs einer Person, das Handeln einer anderen Person im Unternehmen zu beeinflussen. Der Versuch kann z.B. eine Anleitung, eine Anweisung, ein Lob oder eine Kontrolle sein. Damit der Versuch zur Führung wird, muss die Beeinflussung gewollt sein. Darüber hinaus muss sie die Erreichung der Unternehmensziele bezwecken – eine Einflussnahme, welche persönliche Ziele verfolgt, ist also keine Führung.⁹⁹

Die Führungsforschung hat vielfältige Theorien zur Person des Führenden und des Geführten, des Führendenverhaltens sowie der Führungssituation hervorgebracht.¹⁰⁰ Für die Führungspraxis relevanter erscheinen jedoch die aus den Führungstheorien abgeleiteten Führungsstile und -instrumente. Der Führungsstil ist eine Beschreibung der Art und Weise, wie sich die Führungskräfte verhalten und ihre Führungsrolle ausfüllen.¹⁰¹ Dabei wird davon ausgegangen, dass eine Führungskraft nicht allen Mitarbeitern gegenüber den gleichen Führungsstil zeigt, sondern diesen an das Individuum anpasst.¹⁰² Geschieht dies zielgerichtet und an die jeweilige Führungssituation angepasst, kann der Führungserfolg im Sinne von Geführtenzufriedenheit und -leistung gesteigert werden.¹⁰³ Als Dimensionen des Führungsstils werden in der Regel die Mitarbeiter-, Aufgaben- und Partizipationsorientierung betrachtet, die relativ unabhängig voneinander unterschiedlich ausgeprägt sein können.¹⁰⁴ Jede Dimension kann als ein Kontinuum betrachtet werden.¹⁰⁵

Führungsinstrumente sind Mittel und Methoden zur Beeinflussung des Geführtenverhaltens.¹⁰⁶ Sie werden hier nach dem in der Praxis verbreiteten Konzept des Management by Objectives (MbO) eingeteilt. Dabei werden die betrieblichen Ziele in eine Zielhierarchie zerlegt und letztlich auf den einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen. Die Ziele werden meist in einem Gespräch von Mitarbeiter und Führungskraft für das kommende Jahr vereinbart. Im Laufe des Jahres erfolgt die Zielrealisierung, während der die Führungsinstrumente Beratung und Feedback zum Einsatz kommen. Am Ende des Jahres wird die Zielerreichung kontrolliert und die Leistung des Mitarbeiters beurteilt.¹⁰⁷

3. Generation Y

3.1 Raumzeitliche Abgrenzung und Bezeichnung

Für die zeitliche Abgrenzung der Generation Y sind zum Einen deren Lage im Zeitablauf, zum Anderen Generationsabstand zu ermitteln. Das erste Geburtsjahr der Generation Y bestimmt damit deren Lage im Zeitverlauf – hier empfiehlt sich mangels entsprechender deutscher Generationsforschungen zur Generation Y eine Orientierung an grundlegenden amerikanischen Werken, was gleichzeitig die internationale Vergleichbarkeit gewährleistet: die erste Generation Y-Kohorte wurde bei den Kohortenanalytikern Howe und Strauss im Jahr 1982, bei Lancaster und Stillman im Jahr 1981 und bei Zemke, Raines und Filipczac 1980 geboren.¹⁰⁸ Der Einfachheit halber wird das Jahr 1980 als erstes Geburtsjahr der Generation Y gewählt. Der Generationsabstand soll dem von Oertel ermittelten subjektiven Generationsabstand von 15 Jahren entsprechen – somit umfasst die Generation Y die Kohorten 1980-1995.¹⁰⁹

Nach Mannheim ist zudem, zusätzlich zum gleichzeitigen Erleben der Jugend, eine räumliche Nähe wichtig, die dafür sorgen soll, dass die Mitglieder der Generation auch an denselben prägenden Erlebnissen teilhaben.¹¹⁰ Aufgrund des wichtigen Einflusses der Sozialisationsinstanzen sollte der Generationszusammenhang zudem in einer ähnlichen Kultur aufwachsen (vgl. Kap. 2.1.1). Um eine einheitliche kulturelle Prägung der Generation zu gewährleisten, beschränkt sich die Betrachtung auf die deutsche Generation Y. Dabei wird von einer Unterscheidung der ost- und westdeutschen Jugendlichen abgesehen.¹¹¹

Der Name der Generation, „Generation Y“, lehnt sich an den Namen der vorhergehenden Generation, „Generation X“ an, der wiederum einem Roman von Douglas Coupland entlehnt ist.¹¹² Neben Generation Y gibt es jedoch auch vielfältige andere Namensschöpfungen: Millennials, Millennial Generation, Netzgeneration, Generation N, Internetgeneration, Generation @, Cybergeneration, Generation Me, Nexters, Generation Next und Echo Boomers. Aufgrund der Neutralität der Aussage der Generationsbezeichnung wird hier weiterhin der Name Generation Y verwendet.

3.2 Demographische Daten

Bevor die Generationspersönlichkeit der Generation Y ermittelt wird, sollen einige demographische Daten Aufschluss über die Zusammensetzung dieser Generation geben.¹¹³

Im Jahr 2007 lebten in Deutschland 14,8 Mio. Angehörige der Generation Y, darunter 49% Frauen und 51% Männer. Ein Überblick über die Geburtenzahlen seit 1946¹¹⁴ zeigt, dass die Generation Y bereits eine zahlenmäßig kleinere Generation ist, was vor allem an den seit den sechziger Jahren gesunkenen Geburtenraten liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Geburten in Deutschland 1946-2008

Quelle: Eigene Darstellung mit Daten aus Statistisches Bundesamt (2009f)

Die Angehörigen der Generation Y haben öfter einen Migrationshintergrund als die gesamtdeutsche Bevölkerung: die Angehörigen der Kohorten 1982-1997 hatten 2007 zu 75% keinen Migrationshintergrund, 15% waren Deutsche mit Migrationshintergrund und 10% Ausländer. In der gesamtdeutschen Bevölkerung liegen die entsprechenden Anteile bei 81%, 10% und 9%. Vor allem der Anteil der Deutschen mit Migrationshintergrund ist also gegenüber vorherigen Generationen stark gestiegen (vgl. Tabelle 7, Anhang A).

Die schulischen Abschlüsse der Generation Y sind durchschnittlich höher als die vorhergehender Generationen. So besaßen 2008 42% der Kohorten 1978-1988 die (Fach-) Hochschulreife, 33% einen Real- und 21% einen Hauptschulabschluss. 1% befand sich noch in schulischer Ausbildung und 3% hatten keinen Schulabschluss. Vorhergehende Kohorten besaßen wesentlich seltener die (Fach-)Hochschulreife und hatten die Schule öfter mit einem Hauptschulabschluss verlassen. Zudem fällt auf, dass die weiblichen Angehörigen der Generation Y besser ausgebildet sind als die Männer: während 25% der Jungen einen Hauptschulabschluss haben, sind dies nur 17% der Frauen. Dagegen haben die Frauen zu 45% die (Fach-) Hochschulreife, von den Männern sind dies nur 39% (vgl. Tabelle 8, Anhang A). Hinsichtlich der beruflichen Abschlüsse lässt sich zunächst feststellen, dass ein Großteil der Generation Y diese noch nicht besitzt und sich noch in der Ausbildung befindet. Auch hier setzt sich jedoch der Trend der höheren Qualifizierung der Frauen fort. Im Jahr 2008 hatten 15% der Angehörigen der Kohorten 1978-1983 einen Hochschulabschluss, 54% eine Lehre und 5% einen Fachschulabschluss. Fast 26% hatten jedoch noch keinen beruflichen Abschluss. Es kann davon ausgegangen werden, dass das berufliche Bildungsniveau mindestens auf das der nächstälteren Kohorte steigen wird: hier hatten 55% eine Lehre, 7% einen Fachschul- und 21% einen Hochschulabschluss, 17,4% blieben jedoch beruflichen Abschluss. Gegenüber der Gesamtbevölkerung hat v.a. die Zahl der Hochschulabsolventen zu- und die derjenigen ohne beruflichen Abschluss abgenommen (vgl. Tabelle 9, Anhang A).

Familiär sind 91,6% der Kohorten 1977 bis 1992 noch ledig, 7,7% bereits verheiratet und 0,6% schon geschieden (vgl. Tabelle 10, Anhang A).

3.3 Einflüsse auf die Generationspersönlichkeit

3.3.1 Sozialisationsinstanzen

Die Generation Y ist die erste Generation, deren familiäre Sozialisationserfahrungen vom Wandel der Familie und der Pluralisierung der Lebensformen geprägt waren. Die Angehörigen der Generation Y kamen öfter als nichteheliche Kinder auf die Welt, erlebten öfter die Scheidung der Eltern und lebten in der Folge öfter bei alleinerziehenden Eltern oder in Stieffamilien. Zudem ist die Mehrheit der Angehörigen der Generation Y als Einzelkind aufgewachsen. Die Erwerbstätigkeit der Mütter in Westdeutschland stieg gegenüber früheren Generationen drastisch, in der ehemaligen DDR waren die Mütter dagegen schon immer mehrheitlich berufstätig. Das durchschnittliche Alter der Mütter der Generation Y hat sich jedoch gegenüber früheren Generationen noch relativ wenig nach oben verschoben.¹¹⁵ Die Auswirkungen all dieser Entwicklungen können jedoch nicht generationsübergreifend vorausgesagt werden, da sie stets von vielfältigen Begleitfaktoren abhängig sind.¹¹⁶ Unumstritten ist lediglich die negative Wirkung der Scheidung der Eltern auf die Psyche des Kindes. Die meisten Kinder überwinden diese jedoch innerhalb von zwei Jahren nach der Scheidung,¹¹⁷ so dass auch hier nicht auf eine Generationsprägung geschlossen werden kann.

Die Erziehung der Generation Y durch die Eltern ist von einem liberalem Erziehungsstil, der v.a. die Selbständigkeit der Kinder fördern will, geprägt. Statt der früher verbreiteten Befehlsdominanz werden die Eltern-Kind-Beziehungen heute, v.a. im Jugendalter, durch Verhandlungen gestaltet.¹¹⁸ Dementsprechend ist das Zusammenleben der Eltern und Kinder weitgehend harmonisch, vom „Generationenkonflikt“ kann keine Rede sein.¹¹⁹ Dies zeigt sich auch daran, dass Volljährige heute durchschnittlich länger bei ihren Eltern leben als noch in den 70er Jahren.¹²⁰

Mit zunehmendem Alter der Kinder werden auch Betreuungs- und Bildungseinrichtungen zu maßgeblichen Sozialisationsinstanzen. Der Anteil der Kinder, die den Kindergarten besuchten, war in der Generation Y höher als in vorherigen Generationen. Kinderkrippen und Horte wurden dagegen nur von einer Minderheit besucht.¹²¹ Im Vergleich zu vorherigen Generationen zeichnen sich in der schulischen Sozialisation zwei Haupttrends ab: die längere Verweildauer im Bildungssystem sowie die Zunahme höherer Bildungsabschlüsse (vgl. S. 22).¹²² Mit einem höheren Abschluss ist grundsätzlich die Hoffnung auf bessere Ausbildungschancen verbunden.¹²³ Problematisch erscheint jedoch, dass die Durchlässigkeit des deutschen Bildungssystems gering ist: Kinder bildungsferner Familien erreichen selten das Abitur, wodurch eine „Gruppe struktureller Bildungsverlierer“¹²⁴ entsteht.

Um den Einfluss der Freizeit-Sozialisationsinstanzen abzuschätzen muss zunächst festgestellt werden, womit sich die Generation Y in ihrer Freizeit beschäftigt. Laut der Shell-Jugendstudie 2006 liegen dabei Musik hören, Fernsehen, sich mit Leuten treffen, im Internet surfen, Discos und Partys ganz vorn. Durchschnittlich nutzten die Jugendlichen im Jahr 2006 9,3 Stunden pro Woche das Internet. Sport treiben die Jugendlichen dagegen nur 3 Stunden pro Woche. Zudem haben 33% der Jugendlichen und 66% der Studenten einen Nebenjob.¹²⁵ Laut der Befragung Jugend, Information, Multimedia (JIM) 2009 nutzen 90% täglich oder mehrmals wöchentlich das Internet und den Fernseher, an zweiter Stelle folgen die Handynutzung und Treffen mit Freunden, dicht gefolgt vom MP3-Hören.¹²⁶ Von einem großen Einfluss von Vereinen und anderen institutionalisierten Freizeitorganisationen kann daher nicht ausgegangen werden. Stattdessen erscheinen die Gleichaltrigen, vor allem aber die Medien als Sozialisationsinstanzen von herausragender Bedeutung.

Die Gruppe der Gleichaltrigen (Peergroup) stellt einen sozialen Experimentier- und Versuchsraum dar und fördert zudem die Abgrenzung der Jugendlichen von den Eltern und die Entwicklung der eigenen Identität.¹²⁷ Da dies jedoch für Peergroups aller Generationen galt, ist nicht davon auszugehen, dass hier der Ursprung einer generationsspezifischen Prägung liegt. Wahrscheinlicher ist, dass diese in der Peergroup verstärkt wird.

Anders ist das im Hinblick auf die Medien zu sehen: durch die hohen Nutzungsraten von Internet und Fernsehen durch die Jugendlichen ist hier von einem tiefgreifenden Einfluss auf die Persönlichkeitsentwicklung der Generation Y auszugehen – nicht zuletzt deshalb, weil diese Medien auch zur Hauptinformationsquelle der Jugendlichen geworden sind.¹²⁸ Für die Generation Y ergibt sich die Besonderheit, dass sie die erste Generation ist, die mit digitalen Medien aufgewachsen ist, was Hebecker zur Annahme eines Generationszusammenhangs veranlasst.¹²⁹ Daher bezeichnet man die Generation Y auch als „Digital Natives.“¹³⁰

Mit der Ausbreitung des Internets geht ein fundamentaler Umbruch von einer kleinen kulturschaffenden Elite zu einer breiten kulturschaffenden Masse einher. Dementsprechend wächst die im Internet verfügbare Informationsmenge mit rasanter Geschwindigkeit, ebenso wie die Vielfalt der publizierten Meinungen.¹³¹ Positiv an dieser Entwicklung ist, dass – so die herrschende Meinung – eine hohe selbsterworbene Medienkompetenz innerhalb der Generation besteht.¹³² Allerdings stehen diesem Gewinn auch negative Folgen des Umgangs mit der steigenden Informationsmenge gegenüber: es besteht das Risiko verkürzter Aufmerksamkeitsspannen, verminderter Lern- und Entscheidungsfähigkeit und der Verringerung sozialer Kontakte sowie körperlicher Beeinträchtigungen. Viele Angehörige der Generation Y begegnen der zunehmenden Informationsmenge mit „Multitasking“, hier kann jedoch noch nichts Eindeutiges über dessen Auswirkungen auf die Produktivität gesagt werden.¹³³

Entsprechend haben sich auch die Nutzungsgewohnheiten der Generation Y im Vergleich zu älteren Kohorten geändert: die Kommunikation erfolgt nicht nur per Mail, sondern auch über Chats und Instant Messaging, audiovisuelle Inhalte werden öfter genutzt und das Internet fungiert als Lern- und Bildungsinstrument.¹³⁴ Ito u. a. fanden heraus, dass digitale Netzwerke als Ersatz für das physische Zusammensein mit der Peergroup genutzt werden. Zudem vernetzen sich die Jugendlichen mit Gleichaltrigen, die ähnliche Interessen haben, die sich im lokalen Freundeskreis sonst nicht auffinden lassen. Auf entsprechenden Plattformen wird das Internet zum Lernmedium: dort tauscht man sich, frei von hierarchischen Strukturen, über das gemeinsame Interessensgebiet aus.¹³⁵ Dieses vernetzte, kooperative Arbeiten möchte die Generation Y auch im Geschäftsleben fortsetzen – online wie offline. Aus Sicht des Unternehmens unerwünschtes Verhalten wie flapsige E-Mails oder langes Surfen kann dabei durch betriebliche Sozialisation begrenzt werden.¹³⁶

3.3.2 Kultur und Zeitgeist

Da die landeskulturelle Prägung der Generationen in Deutschland weitgehend gleich ist,¹³⁷ soll hier v.a. der die Generation Y prägende Zeitgeist beleuchtet werden. Dieser lässt sich einteilen in Entwicklungen auf politischer, ökonomischer und gesellschaftlicher Ebene, auch wenn zwischen den Einzelbereichen zahlreiche Überschneidungen und Verknüpfungen bestehen.

Auf politischer Ebene lässt sich zunächst feststellen, dass die Generation Y die erste Generation ist, die die Trennung Deutschlands und den Kalten Krieg nicht mehr oder kaum bewusst miterlebt hat. Zum Zeitpunkt der Wiedervereinigung 1990 waren die ältesten Kohorten der Generation Y zehn Jahre alt, die jüngsten noch nicht geboren. Nach dem Zusammenbruch des Ostblocks schritten die Globalisierung und die Europäische Integration rasant voran (vgl. auch S. 4), was mit einer sich ausbreitenden Dominanz der westlichen Kultur einherging. Dementsprechend ist die Generation Y die erste Generation, die in vollem Umfang von der Globalisierung profitiert, aber auch unter deren Folgen leidet.¹³⁸ Die Generation Y selbst verbindet mit der Globalisierung die Vorteile der Freizügigkeit, kulturellen Vielfalt und des Friedens, aber auch Nachteile wie die erhöhte Arbeitslosigkeit, Kriminalität und Umweltzerstörung.¹³⁹ Die Folgen der Europäischen Integration werden noch positiver wahrgenommen als die der Globalisierung.¹⁴⁰

Die neue Freizügigkeit nutzt die Generation Y verstärkt für Auslandsaufenthalte : 2009 hatten 16% aller Studenten einen, 10% aller Studenten sogar mehrere Auslandsaufenthalte, meist für Studium oder Praktikum, absolviert. Im Vergleich zu 2007 erhöhte sich die Quote um 3%. Es ist jedoch zu befürchten, dass dieser Anteil mit der weiten Verbreitung der Bachelor- und Masterstudiengänge abnimmt, da Studierende, die diese Abschlüsse anstreben, wesentlich seltener ins Ausland gehen als Diplom- und Magisterstudenten.¹⁴¹ In einer Studie der TNS Infratest Sozialforschung für den Spiegel, die hier mangels weiterer generationsübergreifender Daten ergänzend herangezogen wird, gaben sogar 24% der Befragten an, schon einmal länger als zwei Monate im Ausland gewesen zu sein.¹⁴² In Verbindung mit der zunehmenden technologischen Entwicklung , v.a. der Vernetzung durch das Internet (vgl. S. 24), kann davon ausgegangen werden, dass die Welt der Generation Y wesentlich kleiner erscheint als vorhergehenden Generationen.¹⁴³

Weitere weltpolitisch wichtige Entwicklungen in der Sozialisationsphase der Generation Y waren der Kampf gegen den weltweiten Terrorismus seit dem 11. September 2001 sowie Debatten rund um Umwelt-, Klima- und Artenschutz und zahlreiche Naturkatastrophen in aller Welt.¹⁴⁴ Dementsprechend gehörten nach wirtschaftlichen Sorgen die Angst vor Terroranschlägen und Umweltverschmutzung zu den häufigsten Ängsten Jugendlicher.¹⁴⁵

Auf ökonomischer Ebene lässt sich feststellen, dass die Generation Y in Zeiten wirtschaftlichen Wohlstands, in einer Konsumkultur und Überflussgesellschaft aufgewachsen ist, in der Konsumenten zunehmend emotional angesprochen werden und „Erlebniswelten“ des Konsums geschaffen werden. Der damit einhergehende Informationsüberfluss und die Wahlmöglichkeiten sind für die Generation Y eine Selbstverständlichkeit.¹⁴⁶

Mindestens ebenso entscheidend für die Prägung der Generation ist die Situation und die Chancen der Generation Y auf dem Arbeitsmarkt ,¹⁴⁷ die, v.a. für Jugendliche mit niedrigen Bildungsabschlüssen, als eher schlecht einzuschätzen sind. Eine anhaltend hohe Arbeitslosigkeit durch Globalisierung und Technisierung ist in Deutschland schon seit Anfang der achtziger Jahre Realität – dementsprechend dürfte auch ein nicht unerheblicher Anteil der Generation Y die Arbeitslosigkeit der Eltern miterlebt haben. Seit 1991 sind von der Arbeitslosigkeit durchschnittlich 7% der unter 20- und 10% der 20-25-Jährigen betroffen.¹⁴⁸ Der Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitgebern und teilweise auch verschiedenen Berufen aufgrund arbeitsmarktlicher Zwänge nimmt immer weiter zu.¹⁴⁹ Die Unsicherheit wird durch die Abnahme klassischer unbefristeter Vollzeitverträge und die Zunahme atypischer Arbeitsformen (befristete Verträge, Teilzeit- und Zeitarbeit),¹⁵⁰ von denen v.a. Berufsanfänger betroffen sind,¹⁵¹ noch verstärkt. Diese Tendenzen werden auch als Prekarisierung bezeichnet. Dementsprechend sehen die Jugendlichen ihre Zukunft in der Shell-Jugendstudie 2006 pessimistischer als in vorangegangenen Studien, 64% glaubten jedoch, ihre beruflichen Wünsche verwirklichen zu können. Die größten Ängste der Jugendlichen sind eine schlechte Wirtschaftslage, Armut und Arbeitslosigkeit.¹⁵² Diese Ängste dürften sich in der momentanen Wirtschaftskrise noch verstärkt haben. Anzunehmen ist also, dass die Generation Y ihr Leben auf kurzfristige Flexibilität ausrichtet, um sich den Erfordernissen des Arbeitsmarktes anzupassen.¹⁵³ Sennett fasst diese Lebenseinstellung unter dem Motto „Nichts Langfristiges“¹⁵⁴ zusammen, was dem Aufbau von Vertrauen, Loyalität und gegenseitiger Verpflichtung – sowohl privat als auch professionell – schade. Die aus den neuen Arbeitsformen entstehende Fragmentierung des Lebens führe zu persönlicher Instabilität und Unsicherheit.¹⁵⁵

Auf gesellschaftlicher Ebene ist v.a. der demografische Wandel stark in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt (vgl. S. 5). Die Sicht der Generation Y Sicht auf das Alter und die heutige ältere Generation ist überwiegend positiv, ebenso wie die familiären Generationenbeziehungen zu Eltern und Großeltern. 43% geben an, der Wohlstand zwischen den Generationen sei gerecht verteilt, nur 34% meinen, die Älteren sollten zurückstecken. Rund die Hälfte schätzt das Verhältnis der Generationen als eher harmonisch ein, die andere Hälfte als eher angespannt, eine künftige Verschlechterung halten nur 27% für wahrscheinlich. Der demografische Wandel selbst wird jedoch von 70% der Befragten als Problem gesehen. Darüber hinaus ist sich die Generation Y über die geminderte staatliche Unterstützung im Alter und die Notwendigkeit der eigenen Altersvorsorge durchaus bewusst.¹⁵⁶

Die Bedeutung der Religion ist dem Zeitgeist entsprechend für die Generation Y gering: zwar sind 75% der Jugendlichen konfessionell gebunden (davon 69% christlich, 5% islamisch, 1% andere), an einen persönlichen Gott im christlichen oder islamischen Sinne glauben jedoch nur 30%. Entsprechend der historischen Entwicklung in Ost und West sind 79% der ostdeutschen und nur 12% der westdeutschen Jugendlichen konfessionslos.¹⁵⁷

Bis zur Mitte der neunziger Jahre vollzog sich in Westdeutschland ein Wertewandel von Sekundärtugenden wie Pflicht, Ordnung, Gehorsam hin zu Selbstentfaltungswerten wie Autonomie, Entscheidungsfreiheit, Lebensgenuss und Toleranz. Arbeitsidealisierende Werte verloren an Bedeutung, eine individualistisch-hedonistische Lebensgestaltung rückte in den Vordergrund.¹⁵⁸ In Ostdeutschland hatte dieser Wertewandel bis zur Wende nicht stattgefunden, wurde jedoch schnell nachgeholt. Seit Mitte der neunziger Jahre zeichnet sich eine Trendwende zur Wiederaufwertung traditioneller Werte ab,¹⁵⁹ die sich auch im Wertsystem der Generation Y widerspiegelt (vgl. Kapitel 3.4.1).

Im Verhältnis der Geschlechter ist die Gleichberechtigung der Frau für die Generation Y selbstverständlich. Wie bereits gezeigt, ist sie sogar die erste Generation, in der Mädchen durchschnittlich höhere Schulabschlüsse als Jungen erreichen. Fast alle Frauen wollen Familie mit beruflicher Karriere verbinden, die Männer sind jedoch noch eher dem traditionellen Modell des Familienernährers und der Hausfrau zugeneigt.¹⁶⁰ Aufgrund der erstarkten Rolle der Frauen keimen bereits Bedenken hinsichtlich einer möglichen Verunsicherung bzw. eines Zurückdrängens der Männer auf.¹⁶¹

3.3.3 Generationsprägende Ereignisse

Damit aus im gleichen Zeitraum geborenen Kohorten ein Generationszusammenhang entsteht, bedarf es nach Mannheim verbindender generationsprägender Ereignisse.¹⁶² In der Generationenmanagementstudie von Oertel stellte sich jedoch heraus, dass politische Ereignisse nur selten auch Wendepunkte des eigenen Lebens sind. Entscheidender erscheinen hierfür Ereignisse aus den Bereichen Beziehungen, Arbeit, Lebensort, Krankheit und Tod.¹⁶³

Auf die konkrete Frage nach generationsprägenden Ereignissen stellte sich heraus, dass für die von 1975-1985 Geborenen das Aufkommen von AIDS das prägendste Ereignis war. Auf Rang 2 folgt der Mauerfall, der jedoch unter allen Generationen die größte Bedeutung hat und auf Rang 3, erstaunlicherweise der 2. Weltkrieg, den die Generation Y ja gar nicht miterlebt hat.¹⁶⁴ Da andere Umfragen versäumt haben, nach spezifischen Ereignissen zu fragen, die die Generation geprägt haben, wird an dieser Stelle wieder auf die Spiegel-Studie zurückgegriffen. Darin bezeichnen 40% den 11. September 2001, 37% den Mauerfall, 14% die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise und 6% den Irak-Krieg als das bedeutendste weltpolitische Ereignis in ihrem Leben.¹⁶⁵

3.3.4 Lebensphase

Bei der Betrachtung der Lebensphasen sind für den hier verfolgten Untersuchungszweck v.a. die biologischen, familiären und beruflichen Phasen und deren Verknüpfungen entscheidend.¹⁶⁶ Biologisch befindet sich die Generation Y auf der Höhe ihrer körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit. Zwar beginnen diese mit Ende 20 langsam nachzulassen, der Einfluss ist jedoch gering und v.a. bei der geistigen Leistungsfähigkeit ist ein merklicher Abbau erst ab dem 80. Lebensjahr zu erwarten.¹⁶⁷

Beruflich befinden sich die jüngsten Angehörigen der Generation Y noch in der Entdeckungsphase , also in der schulischen oder beruflichen Ausbildung, in der die Entscheidung über die Berufswahl fällt. Die älteren Kohorten befinden sich bereits in der Eintrittsphase , in der sie erste Berufserfahrungen sammeln und betrieblich sozialisiert werden oder sind bereits vollwertig integrierte Mitglieder des Unternehmens (insbesondere nach einer Ausbildung).¹⁶⁸ Allerdings kann der Übergang der Generation Y von der Ausbildung zur Berufstätigkeit durch Praktika, Arbeit neben dem Studium und Weiterqualifizierungen nach der Ausbildung nicht mehr eindeutig abgegrenzt werden.¹⁶⁹ Für Unternehmen birgt dies den Vorteil, dass die Angehörigen der Generation Y, die studiert haben, beim Berufseintritt bereits über erste berufliche Erfahrungen verfügen.

In den kommenden Jahren steht für die älteren Kohorten also v.a. der berufliche Aufstieg im Mittelpunkt, was mit Positionswechseln, steigenden Gehältern und Verantwortungsübernahme verbunden sein wird.¹⁷⁰ Sowohl für die Unternehmen als auch für die Generation Y als problematisch erweist sich dabei die Zerstückelung des Berufslebens in Tätigkeiten bei verschiedenen Unternehmen (vgl. S. 27).

Der erhoffte Aufstieg mündet meist in eine Krise in der Lebensmitte , in der noch einmal eine Umorientierung erfolgen kann. Daran schließt sich die Vorbereitung auf und der Übergang in den Ruhestand an.¹⁷¹ Da eine Projektion der Generationspersönlichkeit so weit in die Zukunft jedoch erhebliche Unsicherheiten birgt, wird auf eine nähere Betrachtung verzichtet. Im Zuge der zunehmenden Erwerbsorientierung der Frauen trifft dieser ehemals männliche Normallebenslauf ebenso für die Frauen zu.¹⁷² Aufgrund ihrer hohen Bildungsabschlüsse und Berufsorientierung¹⁷³ ist bei den Frauen der Generation Y mit einer höheren Erwerbsquote und Karriereorientierung als in vorherigen Generationen zu rechnen.

Familiär befinden sich die jüngsten Kohorten der Generation Y noch in einer Phase der Abhängigkeit von ihrer Ursprungsfamilie , die älteren Kohorten dagegen hauptsächlich in einer Phase familiärer Unabhängigkeit , was auch der Familienstand der Kohorten bis 1992 beweist (vgl. S. 22). Es kann vermutet werden, dass momentan kaum Verpflichtungen gegenüber eigenen Kindern oder pflegebedürftigen Eltern bestehen. Dementsprechend ist die Generation Y im Moment relativ unabhängig und kann sich voll für den Beruf engagieren, was auch eine hohe Mobilität einschließt.¹⁷⁴

Allerdings stellt sich aufgrund der gestiegenen Erwerbstätigkeit der Frauen für viele Angehörige der Generation Y das Problem, in einem Dual Career Couple (DCC) zu leben. Diese Paare, in denen Mann und Frau gleichermaßen erwerbstätig und karriereorientiert sind, bilden mittlerweile die Mehrheit des qualifizierten Nachwuchses. Deren Schwierigkeit – die Vereinbarkeit von Partnerschaft und Beruf – ergibt sich v.a. durch die Notwendigkeit, trotz der Anforderungen zweier Unternehmen an Flexibilität und Mobilität noch Zeit füreinander und später die Kinderbetreuung oder die Pflege der Eltern zu finden.¹⁷⁵ Zeit wird damit für die DCCs wertvoller als finanzielle Anreize. Zudem besteht grundsätzlicher Abstimmungsbedarf hinsichtlich Positionswechseln, Wohnortwechseln und Kinderwunsch.¹⁷⁶ Daher fordern diese Paare eine höhere zeitliche und örtliche Eigenverantwortung und betriebliche Maßnahmen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. In letzter Konsequenz kann sich eine erhöhte Fluktuation ergeben, wenn sich die Partner gegenseitig in die Orte ihrer Arbeitsplätze folgen.¹⁷⁷

Der Übergang zur Elternschaft erfolgt bei Frauen mit durchschnittlich 27 Jahren, die erste Heirat mit durchschnittlich 33 (Männer) bzw. 30 Jahren (Frauen).¹⁷⁸ Die Familiengründung der ältesten Kohorten dürfte also bald stattfinden. Allerdings verschiebt sie sich gerade bei Hochqualifizierten um einige Jahre nach hinten.¹⁷⁹ Diesbezüglich zeichnet sich ab, dass die Generation Y wieder mehr Wert auf eine eigene Familie legt: so meinten 72% der in der Shell-Jugendstudie 2006 Befragten, man brauche eine Familie, um glücklich zu sein, 46% brauchen eigene Kinder, um glücklich zu sein – beide Werte sind seit der letzten Studie gestiegen. Dementsprechend äußerten auch 62% einen Kinderwunsch. Bei Frauen waren diese Wünsche geringfügig stärker ausgeprägt, aber auch die Männer wünschen sich mehrheitlich Kinder und eine Familie.¹⁸⁰ Diesen Trend bestätigen auch die Studien Opaschowskis: dort äußerten 2008 67% der 14- bis 34-Jährigen Befragten (Kohorten 1974-1994) einen Kinderwunsch – nur 9 Jahre zuvor lag dieser Wert noch bei 52%.¹⁸¹ Brake geht dagegen auf Basis der Fortschreibung der momentanen Geburtenzahlen davon aus, dass trotz des erhöhten Kinderwunsches mehr als ein Drittel der Generation Y kinderlos bleiben wird.¹⁸² Dies ist zwar plausibel, muss aber auch vor dem Hintergrund gesehen werden, dass der Kinderwunsch in den jetzigen Mutterkohorten geringer war. Dementsprechend ist ein leichter Anstieg der Geburtenzahl pro Frau wahrscheinlich, er wird jedoch nicht so stark ausfallen wie der Anstieg des Kinderwunsches.

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¹ Vgl. zu den demographischen Daten Statistisches Bundesamt (2009a, S. 10).

² Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001).

³ Vgl. Reinberg/Hummel (2003, S. 2-5).

⁴ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2009, S. 6).

⁵ Vgl. zu den demographischen Daten Statistisches Bundesamt (2009a, S. 10).

⁶ So konzentrierte sich Scholz auf den der Generation Y nachgesagten Opportunismus (vgl.Scholz (2003), jüngere Medienberichte fokussieren v.a. die Prägung der Generation durch die Wirtschaftskrise und unsichere Arbeitsverhältnisse (vgl. z.B. Oehmke/von Rohr/Schulz 2009 und Mühlauer 2009) sowie durch die neuen Medien (vgl. Neef/Schroll/Theis 2009).

⁷ Vgl. Donkor (2009), Meyers (2009) und Wilbs (2009).

⁸ Vgl. Kutschker/Schmid (2008, S. 7-14).

⁹ Vgl. ausführlich ebenda, S. 159-175.

¹⁰ Vgl. zu den Außenhandelsdaten WTO (2009, S. 12/174) und zu den Foreign Direct Investments UNCTAD (2009, S. 218-219 und 255).

¹¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009b, S. 47, 70, 72).

¹² Vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahmann (2007, S. 32) und Bittlingmayer (2001, S. 15).

¹³ Vgl. Schnur/Zika (2005, S. 3-5).

¹⁴ Vgl. Hofmann (2001, S. 4-5).

¹⁵ Vgl. Karoly/Panis (2004, S. 81-89).

¹⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009c, S. 23, 26 und 36).

¹⁷ Vgl. O'Reilly (2005) Die Quelle entstammt zwar einem Blog, wurde hier jedoch verwendet, da dieser Blogeintrag den Namen „Web 2.0“ geschaffen und vom Web 1.0 abgegrenzt hat.

¹⁸ Vgl. ausführlich Li/Bernoff (2009, S. 25-35) und Meckel (2008, S. 17-21).

¹⁹ Vgl. Remer (2005, S. 288-289).

²⁰ Unter der Annahme einer annähernd konstanten Geburtenrate, einer steigenden Lebenserwartung und einem jährlichen Zuwanderungssaldo von 100.000 (untere Grenze) bzw. 200.000 (obere Grenze).

²¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a, S. 5-6).

²² Vgl. Reinberg/Hummel (2003, S. 3-5).

²³ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2009, S. 6).

²⁴ Vgl. Noelle-Neumann/Petersen (2001, S. 16-21).

²⁵ Vgl. Schroeder (2003, S. 7).

²⁶ Vgl. Remer (2005, S. 413-414 und 421-422).

²⁷ Vgl. UNCTAD (2009, S. 11) und Meckl (2006, S. 20-21).

²⁸ Vgl. zu den Konsequenzen der Globalisierung Schips (2009, S. 6).

²⁹ Vgl. Bittlingmayer (2001, S. 15).

³⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009c, S. 28-31).

³¹ Vgl. Karoly/Panis (2004, S. 102).

³² Vgl. ebenda, S. 121-128.

³³ Vgl. Weidig/Hofer/Wolff (1999, S. 40 und 55). Eine ähnliche aktuellere Projektion war leider nicht auffindbar.

³⁴ Vgl. Oertel (2007, S. 73 und 165).

³⁵ Vgl. Billett (2009, S. 180-181) und Müller/Adelt (1990, S. 244). Dies entspricht auch der subjektiven Wahrnehmung der Arbeitnehmer, vgl. Jansen (2002, S. 28).

³⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009c, S. 61).

³⁷ Vgl. Opaschowski (2008, S. 451), Billett (2009, S. 180) und Müller/Adelt (1990, S. 242).

³⁸ Vgl. Müller/Adelt (1990, S. 244-245).

³⁹ Vgl. Voß (2001, S. 33) und Hans Jung (2008, S. 875) und von der Oelsnitz/Stein/Hahmann (2007, S. 37). Dies wird von den Arbeitnehmern ebenso empfunden: in der BIBB/IAB-Studie 1998 wurde deutlich, dass „Stress und Arbeitsdruck“, „Vielseitigkeit und Interessantheit der Arbeit“ und die „Möglichkeit, sich die Zeit selbst einzuteilen“ in den letzten 2 Jahren vor der Umfrage deutlich zugenommen haben, vgl. Jansen (2002, S. 28).

⁴⁰ Vgl. Hans Jung (2008, S. 875), Billett (2009, S. 183) und Opaschowski (2008, S. 116).

⁴¹ Vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahmann (2007, S. 38) und Müller/Adelt (1990, S. 243).

⁴² Mangels für alle deutschen Unternehmen repräsentativer Studien wird hierzu auf eine Analyse der Stellenausschreibungen für Berufseinsteiger in wirtschaftlichen Berufen von Brinkmann, der JobTrends-Studie von Staufenbiel sowie der Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertages zu Erwartungen der Wirtschaft an Hochschulabsolventen zurückgegriffen. Es wurden die Arbeitseinstellungen berücksichtigt, die von über 60% der Unternehmen in mindestens einer der drei Studien genannt wurden, vgl. Staufenbiel Media GmbH (2009, S. 31), Brinkmann (2004, S. 70), Pankow (2008, S. 5).

⁴³ Vgl. Opaschowski (2008, S. 60-61 und 87), Parment (2009, S. 70) und Voß (2001, S. 33).

⁴⁴ Für einen Überblick vgl. Künemund/Szydlik (2009) und Oertel (2007, S. 18-22).

⁴⁵ Vgl. z.B. Zemke/Raines/Filipczak (2000), Lancaster/Stillman (2002, S. 18-32), Sujansky/Ferri-Reed (2009) und Tapscott (1998).

⁴⁶ Vgl. für die USA z.B. Twenge/Campbell (2008), Smola/Sutton (2002) und Dulin (2008), für Neuseeland Cennamo/Gardner (2008), für Belgien Dries/Pepermans/Kerpel (2008), für Australien Wong u. a. (2008).

⁴⁷ Vgl. Oertel (2007), Seitz (2004) und Bruch/Kunze/Böhm (2010).

⁴⁸ Vgl. z.B. Attias-Donfut/Lapierre (1994, S. 7) und Ryder (1965, S. 844).

⁴⁹ Vgl. Mannheim (1929, S. 173-174 und 309).

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 180-181 und 309-310.

⁵¹ Vgl. ebenda, S. 311-314.

⁵² Vgl. ebenda, S. 318-319.

⁵³ Vgl. Attias-Donfut/Lapierre (1994, S. 7-8).

⁵⁴ Vgl. ausführlich Hurrelmann (2002, S. 49-121).

⁵⁵ Vgl. zu den folgenden Ausführungen zur Sozialisationstheorie Hurrelmann (2002, S. 14-37).

⁵⁶ Ebenda, S. 14.

⁵⁷ Ebenda, S. 30.

⁵⁸ Vgl. Schorb/Mohn/Theunert (1998, S. 494) und Lukesch (2008, S. 386).

⁵⁹ Vgl. Heinz (1998, S. 400 und 412) und von Rosenstiel/Molt/Rüttinger (2005, S. 172-176).

⁶⁰ Vgl. Scherger (2007, S. 19).

⁶¹ Vgl. Kohli (1998, S. 310).

⁶² Vgl. Scherger (2007, S. 13).

⁶³ Schein hat die Betrachtung der Lebensphasen schon sehr früh zur Entwicklung eines entsprechenden Personalmanagement-Konzeptes genutzt, im deutschsprachigen Raum wird v.a. die „Lebenszyklusorientierte PE“ diskutiert, vgl. Schein (1978), Graf (2007) und Sattelberger (1991).

⁶⁴ Vgl. Pfeil (1967, S. 645) und Glenn (2005, S. 1) Wenn im Folgenden in dieser Arbeit der Begriff „Kohorte“ genutzt wird, bezieht er sich, falls nicht ausdrücklich anders gekennzeichnet, auf das Jahr der Geburt.

⁶⁵ Pfeil (1967, S. 645).

⁶⁶ Vgl. Ryder (1965, S. 844-845 und 851), Pfeil (1967, S. 648) und Glenn (2005, S. 3).

⁶⁷ Vgl. Ryder (1965, S. 847).

⁶⁸ Vgl. Pfeil (1967, S. 649).

⁶⁹ Vgl. Ryder (1965, S. 853).

⁷⁰ Vgl. Glenn (2005, S. 3).

⁷¹ Vgl. Ryder (1965, S. 845-847), Pfeil (1967, S. 646) und Glenn (2005, S. 6-11).

⁷² Vgl. M. Wagner (2001, S. 35-39).

⁷³ Vgl. Pfeil (1967, S. 653-654) und Ryder (1965, S. 845-846).

⁷⁴ Die sich jedoch nicht auf die Generationspersönlichkeit beziehen und daher hier nicht weiter erläutert werden, vgl. ausführlich Oertel (2007, S. 68-76).

⁷⁵ Oertel (2007, S. 93).

⁷⁶ Vgl. Oertel (2007, S. 94).

⁷⁷ Vgl. zur Definition von Werten und Wertsystem ebenda, S. 78-80 und 118.

⁷⁸ Vgl. ebenda, S. 72 und 111-112.

⁷⁹ Vgl. Oertel (2007, S. 96-98).

⁸⁰ Es wurde gefragt, wie viele Jahre älter oder jünger die Angehörigen der eigenen Generation sein dürfen, vgl. ebenda S. 193-195.

⁸¹ Für eine ausführlichere Darstellung verschiedener Definitionsansätze der Führung vgl. z.B. Kühlmann (2008, S. 20-21).

⁸² Vgl. Koontz/O'Donnell (1976, S. 70-73).

⁸³ Vgl. zu den deutschen Begriffsübersetzungen Steinmann/Schreyögg (2000, S. 10-11).

⁸⁴ Vgl. ausführlich Remer (2005, S. 27-28).

⁸⁵ Vgl. zu den Zielen und deren Interdependenzen z.B. Kühlmann (2008, S. 25-27).

⁸⁶ Vgl. Scholz (1994, S. 36-37).

⁸⁷ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000, S. 658) und Hans Jung (2008, S. 12).

⁸⁸ Vgl. ausführlich Berthel/F. G. Becker (2007, S. 231-243).

⁸⁹ Vgl. ausführlich Berthel/F. G. Becker (2007, S. 288-305).

⁹⁰ Vgl. AGG § 2 I Nr. 1.

⁹¹ Vgl. Berthel/F. G. Becker (2007, S. 245-287) und Abschnitt 5.1.

⁹² Vgl. Olfert (2006, S. 185-206) und Abschnitt 5.2.

⁹³ Vgl. zur Personalbeurteilung Gerpott/ Domsch (1995, Sp. 1694).

⁹⁴ Vgl. Berthel/F. G. Becker (2007, S. 448-451).

⁹⁵ Vgl. Berthel/F. G. Becker (2007, S. 306) und von Rosenstiel u. a. (2005, S. 403). Für die Team- und Organisationsentwicklung wäre eine einseitige Ausrichtung an den Bedürfnissen der Generation Y nicht sinnvoll, vielmehr müssten hier alle Generationspersönlichkeiten in die Planung einbezogen werden.

⁹⁶ Vgl. Berthel/F. G. Becker (2007, S. 325-328).

⁹⁷ Vgl. Conradi (1983, S. 22 und 25).

⁹⁸ Vgl. z.B. von Rosenstiel u. a. (2005, S. 407-421) und Berthel/F. G. Becker (2007, S. 351-356 und 402-421).

⁹⁹ Vgl. Kühlmann (2008, S. 22-28).

¹⁰⁰ Vgl. ebenda, S. 53-54.

¹⁰¹ Vgl. Berthel/F. G. Becker (2007, S. 113).

¹⁰² Vgl. zusammenfassend von Rosenstiel (2001, S. 333).

¹⁰³ Vgl. Kühlmann (2008, S. 159-160).

¹⁰⁴ Vgl. Schaper/Lieberei (2001, S. 23) und Stehle (1999, S. 12-13).

¹⁰⁵ Vgl. Blake/McCanse (1992, S. 48-50) und Tannenbaum/W. H. Schmidt (1958, S. 96).

¹⁰⁶ Vgl. Weibler (2001, S. 346) und Drumm (2005, S. 547).

¹⁰⁷ Vgl. zum MbO-Prozess Gebert (1995, Sp. 427).

¹⁰⁸ Vgl. Zemke/Raines/Filipczak (2000, S. 3), Lancaster/Stillman (2002, S. 27) und Strauss/Howe (1991, S. 336).

¹⁰⁹ Aufgrund des vorliegenden Datenmaterials müssen allerdings oft auch weitere Geburtsjahrgänge einbezogen oder einzelne Jahrgänge ausgeschlossen werden. Dies erscheint jedoch vor dem Hintergrund eines sich graduell und kontinuierlich vollziehenden Wandels der Generationspersönlichkeit und der grundsätzlichen Trennunschärfe von Generationsabgrenzungen (vgl. Abschnitt 2.2.6) wenig problematisch. Bei der Studienauswahl wurde jedoch darauf geachtet, nur Studien einzubeziehen, bei denen die untersuchten Kohorten max. einen halben Generationsabstand nach oben oder unten abweichen – die also max. die Kohorten von 1973-2002 umfassen.

¹¹⁰ Vgl. Mannheim (1929, S. 309) Zwar ist anzunehmen, dass diese räumliche Nähe durch die weltweite Vernetzung und zunehmende Globalisierung (vgl. Oertel 2007, S. 44 und 99) unwichtiger wird, diese These müsste aber zunächst anhand eines Vergleichs der Generation Y in verschiedenen Ländern überprüft werden.

¹¹¹ Dies ist zum Einen durch mangelnde unterscheidende Analysen bedingt. Zum Anderen erscheint es plausibel, da diese Generation die ehemalige DDR hauptsächlich aus Erzählungen kennt und größtenteils in einem gesamtdeutschen Schulsystem unterrichtet wurde. Zudem glichen sich die Wertvorstellungen in Ost- und Westdeutschland nach der Wiedervereinigung rasch an (vgl. Noelle-Neumann/Petersen 2001, S. 18-19). Allerdings könnten kulturelle Unterschiede durch die familiäre Sozialisation und aufgrund des Vorhandenseins von Lehrern und Erziehern der ehemaligen DDR in ostdeutschen Bildungseinrichtungen fortbestehen. Hier besteht also weiterer Forschungsbedarf.

¹¹² Vgl. Coupland (1991).

¹¹³ Deren Berechnungen und Quellen finden sich in Anhang A. Die abweichenden Kohorten ergeben sich aufgrund der Gruppierung der Bevölkerung in 5- oder 10-Jahresabständen im verfügbaren Datenmaterial.

¹¹⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009f).

¹¹⁵ Vgl. zu den genannten familiären Entwicklungen Engstler/Menning (2003, S. 25, 39, 77-78, 83 und 106-107).

¹¹⁶ Vgl. Nave-Herz (2007, S. 44-46, 70-75 und 96-97).

¹¹⁷ Vgl. ebenda, S. 105-106.

¹¹⁸ Vgl. ebenda, S. 66-69.

¹¹⁹ Vgl. Langness/Leven/Hurrelmann (2006, S. 57-59).

¹²⁰ Vgl. Engstler/Menning (2003, S. 80).

¹²¹ Vgl. ebenda, S. 121-124.

¹²² Vgl. Brake (2003, S. 104).

¹²³ Vgl. Hurrelmann u. a. (2006, S. 33) und Brake (2003, S. 104).

¹²⁴ Hurrelmann u. a. (2006, S. 42).

¹²⁵ Vgl. Langness/Leven/Hurrelmann (2006, S. 78-85 und 94-95).

¹²⁶ Die Studie umfasst die Kohorten 1990-1997, vgl. Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (2009, S. 9 und 17).

¹²⁷ Vgl. Hurrelmann (2002, S. 240-246).

¹²⁸ Vgl. Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest (2009, S. 11 und 13).

¹²⁹ Vgl. Hebecker (2001, S. 187).

¹³⁰ Prensky (2001, S. 1-2).

¹³¹ Vgl. Hebecker (2001, S. 128) und Palfrey/Gasser (2008, S. 153-155 und 225).

¹³² Vgl. Hebecker (2001, S. 179 und 191).

¹³³ Vgl. zu den negativen Folgen der Informationsflut und zum Multitasking Palfrey/Gasser (2008, S. 226-233).

¹³⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009c, S. 28).

¹³⁵ Vgl. Ito u. a. (2009, S. 75-81).

¹³⁶ Vgl. Palfrey/Gasser (2008, S. 274 und 281-284).

¹³⁷ Dies gilt natürlich nicht für jene Generationen, die in der ehemaligen DDR geboren und aufgewachsen sind, vgl. Göschel (1999, S. 7-27).

¹³⁸ Vgl. Bruch u. a. (2010, S. 108).

¹³⁹ Vgl. Schneekloth (2006, S. 165-166).

¹⁴⁰ Vgl. ebenda, S. 160.

¹⁴¹ Vgl. Deutscher Akademischer Austausch Dienst (2009, S. 46-49).

¹⁴² Vgl. Oehmke/von Rohr/Schulz (2009, S. 62).

¹⁴³ Vgl. z.B. Zemke/Raines/Filipczak (2000, S. 136).

¹⁴⁴ Vgl. Oertel (2007, S. 147).

¹⁴⁵ Vgl. Langness/ Leven/Hurrelmann (2006, S. 74-75).

¹⁴⁶ Vgl. Parment (2009, S. 45-46), Opaschowski (2008, S. 174) und Brake (2003, S. 86-89).

¹⁴⁷ Vgl. Pfeil (1967, S. 654) und Ryder (1965, S. 846).

¹⁴⁸ Vgl. zu den Arbeitsmarktdaten Statistik der Bundesagentur für Arbeit (2009).

¹⁴⁹ Vgl. Jansen (2002, S. 12-13, 19 und 22).

¹⁵⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009e).

¹⁵¹ Vgl. Kurz/Steinhage/Golsch (2005, S. 76).

¹⁵² Vgl. Langness/Leven/Hurrelmann (2006, S. 73-74).

¹⁵³ Vgl. Bruch u. a. (2010, S. 108).

¹⁵⁴ Sennett (2000, S. 25).

¹⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 22-28.

¹⁵⁶ Vgl. zum gesamten Abschnitt Schneekloth (2006, S. 146-158).

¹⁵⁷ Vgl. Gensicke (2006a, S. 204-209).

¹⁵⁸ Vgl. Noelle-Neumann/Petersen (2001, S. 16-19), von Rosenstiel/Molt/Rüttinger (2005, S. 172) und Opaschowski (2008, S. 569).

¹⁵⁹ Vgl. Noelle-Neumann/Petersen (2001, S. 18-21).

¹⁶⁰ Vgl. Brake (2003, S. 188).

¹⁶¹ Vgl. Hurrelmann u. a. (2006, S. 36-37) und Autorengruppe Bildungsberichterstattung (2008, S. 212).

¹⁶² Vgl. Mannheim (1929, S. 309-310).

¹⁶³ Vgl. Oertel (2007, S. 188).

¹⁶⁴ Vgl. ebenda, S. 188 und 196.

¹⁶⁵ Vgl. Oehmke/von Rohr/Hahmann (2009, S. 61).

¹⁶⁶ Vgl. Schein (1978, S. 27-61) und Oertel (2007, S. 114).

¹⁶⁷ Vgl. Oertel (2007, S. 112-113).

¹⁶⁸ Vgl. Schein (1978, S. 40-41).

¹⁶⁹ Vgl. Scherger (2007, S. 273-274).

¹⁷⁰ Vgl. Oertel (2007, S. 114).

¹⁷¹ Vgl. Schein (1978, S. 42-45).

¹⁷² Vgl. Scherger (2007, S. 13-19 und 273-274) und Kohli (1998, S. 310-311).

¹⁷³ In der Studie von Brake zeigten die Frauen sogar eine höhere Arbeitsorientierung als die Männer, vgl. Brake (2003, S. 156-157).

¹⁷⁴ Vgl. Oertel (2007, S. 183).

¹⁷⁵ Vgl. Domsch/Ladwig (2007, S. 75-78).

¹⁷⁶ Vgl. Domsch/Krüger-Basener (1999, S. 550-551).

¹⁷⁷ Vgl. Domsch/Ladwig (2007, S. 79-83) und Domsch/Krüger-Basener (1999, S. 554).

¹⁷⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009d, S. 56 und 2007, S.30) Für das Durchschnittsalter beim Übergang zur Vaterschaft sind leider keine Daten verfügbar.

¹⁷⁹ Vgl. Scherger (2007, S. 162 und 167).

¹⁸⁰ Vgl. Langness u. a. (2006, S. 51-53).

¹⁸¹ Vgl. Opaschowski (2008, S. 606).

¹⁸² Vgl. Brake (2003, S. 211).