Eigen- oder Fremdbewältigung von Personalentwicklungsaufgaben

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Der Begriff „Personalentwicklung“
2.2 Fremdbewältigung: Outsourcing und Make-or-Buy

3 Eigen- und Fremdbewältigungsentscheidung
3.1 Motive einer Fremdbewältigung von Personalfunktionen
3.2 Risiken einer Fremdbewältigung
3.3 Fazit

4 Eigen- oder Fremdbewältigung von Personalentwicklungsaufgaben
4. 1 Anlässe einer Eigen-Fremdbewältigungsentscheidung von PEA
4.2 Eignung der PE für den Fremdbezug
4.3 Ansätze zur Entscheidungsunterstützung

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung Verständnis Personalentwicklung

Abbildung 2: Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe

Abbildung 3: Überblick-HR Outsourcing Treiber

Abbildung 4: Graphische Zusammenfassung der Kosteneffekte

Abbildung 5: Überblick HR-Outsourcing Barrieren

Abbildung 6: Gesamtwirkung Qualität der Leistungserstellung

Abbildung 7: Treiber für Outsourcing der PE

Abbildung 8: Operationalisierung der EF-Entscheidung (gekürzte Darstellung)

Abbildung 9: Entscheidungsmatrix nach Meckl

Abstract

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Entscheidung über Eigen- oder Fremdbewältigung von Personalentwicklungsaufgaben.

Nach einer Einführung in die Thematik wird zunächst auf mögliche Motive und Risiken von Fremdbewältigung von Personalfunktionen eingegangen. Die Untersuchung geht hierbei vor allem auf Kosten-, Qualitäts- und Strategieaspekte ein. Im Hinblick auf eine Eigen- oder Fremdbewältigungsentscheidung (E-F-E) werden die Ergebnisse zusammengefasst und gegenübergestellt.

Anschließend wird speziell die Fremdvergabe von Personalentwicklungsaufgaben be- trachtet und es werden Anlässe und Entscheidungsansätze dargestellt. Die Entschei- dungsansätze stützen sich auf den Transaktionskostenansatz und den Kern- kompetenzansatz.

1 Einführung

1 Einführung

„Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.“ (Benjamin Franklin)

Angesichts des fortschreitenden Kosten- und Wettbewerbsdruck sind Unternehmen ge- zwungen ihre Abläufe in allen Unternehmensbereichen effizient zu gestalten. In diesem Zusammenhang gibt es seitens der Unternehmen oftmals Überlegungen, ob betriebliche Funktionen durch Fremdbewältigung (Outsourcing) qualitativer und kostengünstiger erbracht werden können

Der Personalbereich (Human Resources HR) blieb - außer was die Auslagerung der reinen Lohn - und Gehaltsabrechnung anbelangt- lange Zeit von Outsourcing-Überle- gungen „verschont“. Doch mittlerweile hat sich das Outsourcing auch im HR-Bereich etabliert und sogar die betriebliche Personalentwicklung, die lange Zeit als „outsourcingresistent“ galt, wird immer öfters der Entscheidung über Eigen- oder Fremdbewältigung (EF-Entscheidung) unterzogen.¹

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Eigen- oder Fremdbewältigungsentscheidung von Personalentwicklungsaufgaben (PEA) näher zu beleuchten und erste Entscheidungs- ansätze zu liefern. Es soll außerdem geklärt werden, ob die vorherrschende zu- rückhaltende Haltung² vieler Unternehmen gegenüber Outsourcing im HR-Bereich begründet ist. Dazu werden mögliche Vorteile und Risiken einer Fremdvergabe im HR- Bereich untersucht und abschließend wird explizit auf die Fremdvergabe von PEA eingegangen.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Der Begriff „Personalentwicklung“

Die Personalentwicklung ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft und ist somit eine Personalfunktion. Zu den Personalfunktionen zählen „grundsätzlich alle Maßnahmen und Aktivitäten auf personalwirtschaftlichen Funktionsfeldern, die die Personalarbeit in Unternehmungen konstituieren.“³

Wunderer formuliert die Bedeutung des Begriffes „Personalentwicklung“ so: „Personal- entwicklung umfasst Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert ge- plant, realisiert und evaluiert werden. Personalentwicklung zielt auf die Erhaltung, Entfaltung, Anpassung und Erhöhung des Arbeitsvermögens der Human-Ressourcen.“⁴

Auf die untergeordneten Bestandteile der „Personalentwicklung“ gehen Hölterhoff/ Becker ein: „ Personalentwicklung bedeutet: Lernbedürfnisse (Kenntnisse, Fertigkeiten, Motivation), die für die gegenwärtige und zukünftige Aufgabenerfüllung notwendig sind, feststellen und befriedigen, und umfasst:

Ausbildung,

Weiterbildung,

Führungsbildung und

Organisationsentwicklung.“⁵

Lau/Kirfel machen eine Abgrenzung was nicht zu Personalentwicklung gehört. Nämlich „Personalgewinnung“ (Personalmarketing, -beschaffung und -auswahl), „Personal- beurteilung“ (inklusive Mitarbeitergesprächen oder Zielvereinbarungen) und „Personalhonorierung“. Die beiden Autoren verweisen gleichzeitig auf die möglichen Schnittmengen zwischen den einzelnen Prozessen.⁶

Noch ein besseres Bild von dem breiten Handlungsfeld der PF Personalentwicklung gibt die Kienbaum Studie. Im Rahmen dieser Studie wurden Führungskräfte der PE über ihr Verständnis der PE befragt.

Abbildung 1: Kategorisierung Verständnis Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kienbaum (Studie Personalentwicklung, 2008) S. 12

Aus den Antworten geht deutlich hervor, dass die Aufgaben der Personalentwicklung hauptsächlich bei der Weiterbildung, Fach- und Führungskräfteentwicklung und Nachfolgemanagement gesehen werden. Jedoch wird an dieser Stelle auch deutlich, wie breit das PE-Aufgabenfeld von den Führungskräften verstanden wird.

Daraus abgeleitet lässt sich der hohe Stellenwert der PE in den Unternehmen erklären, welcher von über 72 Prozent der PE Führungskräfte mit „eher hoch“ und „hoch“ ange- geben wird.⁷

2.2 Fremdbewältigung: Outsourcing und Make-or-Buy

Häufig wird anstatt Fremdbewältigung der Begriff „Outsourcing“ verwendet. Dieser ist in der Wirtschaftspresse verbreitet und wird oft mit negativer Berichterstattung in Ver- bindung gebracht.⁸ Umso wichtiger ist an dieser Stelle ein wertfreier, neutraler Definitionsversuch: „Outsourcing ist eine Wortkombination aus den beiden Worten `outside´ und `resource´ der angelsächsischen Sprache und bedeutet `Outside Resource Using´. Der Begriff beschreibt Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensfunk- tionen und Prozessen durch die Beauftragung von externen Dienstleistern mit Leistungen, die vordem durch unternehmensinterne Funktionseinheiten erbracht worden sind.“⁹

Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl verschiedener Formen des Outsourcing. Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 2:Strukturierte Darstellung der Outsourcingbegriffe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hollekamp, M. (Strategisches Outsourcing, 2005), S. 26

Laut Vosberg werden in der Praxis Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbe- zug (Make-or-Buy-Entscheidungen) häufig unter dem Stichwort „Outsourcing“ behandelt.¹⁰ Das Outsourcing ist jedoch von der Make-or-Buy-Entscheidung zu unterscheiden.¹¹

Baur sieht die Make-or-Buy-Entscheidung im engeren Sinne als eine Entscheidung zwischen vollständiger Eigenfertigung oder vollständigem Fremdbezug. Im weiteren Sinne wird sie als Entscheidung über unterschiedliche Bereitstellungswege aufgefasst, die Zwischenformen wie partielle Eigenfertigung, Kapitalbeteiligung oder enge Lieferantenbeziehungen beinhalten.¹²

3 Eigen- und Fremdbewältigungsentscheidung

3.1 Motive einer Fremdbewältigung von Personalfunktionen

Abbildung 3: Überblick-HR Outsourcing Treiber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kienbaum Studie:(HR Outsourcing, 2010), S. 18

Im Rahmen der Keinbaum Studie HR-Outsourcing 2010 wurden 1.114 Unternehmen zum Outsourcing von Personalfunktionen befragt. Die Abbildung 4 zeigt einen Über- blick über die Motive für Auslagerung von Personalfunktionen, die von den Unternehmen genannt wurden. Aus der Abbildung geht deutlich hervor, dass vor allem Kostenüberlegungen, Qualitätsaspekte und Strategische Motive hohe Umfrageanteile besitzen. Im Folgenden wird näher auf die genannten Punkte eingegangen.

3.1.1 Kostenüberlegungen

Als zentrales Motiv für Outscourcing werden in der Fachliteratur oftmals die Kostenvorteile angegeben.¹³

Die möglichen Kosteneffekte beinhalten dabei: Gesamtkostenreduktion, Reduzierung von Personalkosten, Flexibilisierung der Kosten, Verringerung des Kostendrucks und die Transparenz der Kosten.¹⁴

Speziell auf personalwirtschaftliche Funktionen eingehend, wird die Gesamtkostenre- duktion dadurch begründet, dass das Dienstleistungsunternehmen die Leistung aufgrund seiner Größe (Economies of Scale), Lernkurveneffekte und Spezialisierungs- oder Lohnkostenvorteile (z.B. auf Basis anderer Tarifverträge) kostengünstiger anbieten kann.¹⁵

Allerdings bemerken Alewell/Bähring/Thommes, dass der Lieferant der Dienstleistung ebenso Gewinne erwirtschaften will und dies den positiven Kosteneffekten entgegen wirken kann. Somit können zum Beispiel, je nach Wettbewerbsintensität zwischen den Dienstleistern und der Höhe ihrer Kostenvorteile, Gewinnaufschläge durchaus die „econmies of scale“ überkompensieren.¹⁶

Hinzu kommt, dass einige Kosten, wie zum Beispiel schwer kalkulierbare Kosten aus einer „Haftung“ für Fehler, Gerichtsprozesse und etc. nicht entstehen. Außerdem können durch das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistung Fixkosten, die zum Beispiel durch fest eingestelltes Personal entstehen, reduziert oder von Beginn an vermieden werden. Einhergehend mit der Fixkostenreduktion findet eine Variabilisierung der Kosten für die Personalfunktion statt, da die Dienstleister pro nachgefragte Menge entlohnt werden.¹⁷

Daneben ist ein wichtiger Kosteneffekt des Outsourcings die Steigerung der Kosten- transparenz, welche oft vor allem in dem Bereich Personalentwicklung bemängelt wird.¹⁸ Hier kann durch den Fremdbezug eine bessere Kalkulierbarkeit der Kosten er- reicht werden. Denn in Unternehmen, welche eine Personalfunktion durch Eigenherstellung bewältigen, wird oftmals nicht die Zeit und der Aufwand für ein be- stimmtes Projekt erfasst. Mit einem Dienstleister werden dagegen die Kosten durch eine bestimmte Kostengröße für bestimmte Leistungsbestandteile festgelegt.¹⁹

Eine zusammenfassende Darstellung ist aus der folgenden Graphik ersichtlich.

Abbildung 4:Graphische Zusammenfassung der Kosteneffekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigenhändig erstellt nach Alewell, D, et al. (Outsourcing von Personalfunktionen, 2007), S.76

3.1.2 Verbesserung der Qualität

Obwohl viele Unternehmen ihre Make-or-Buy Entscheidung vorrangig im Hinblick auf Kostenargumente treffen, ist letztendlich die Qualität der Personalarbeit erfolgsent- scheidend.²⁰

Aus der Fazit-Studie, die Unternehmer aus Baden-Württemberg befragte, geht hervor, dass 90 Prozent der befragten Unternehmer die Auslagerung eines Geschäftsprozesses mit dem Zugriff auf Spezialistenwissen begründen.²¹

Für die Auslagerung von Geschäftsprozessen konstatiert Hollekamp, dass Dienstleister bessere Leistung erbringen, weil Sie auf aktuelles Know-how, höher qualifizierte Fach- kräfte und moderne Technologien auf ihrem Kerngebiet zurückgreifen können.²²

Das Motiv der Verbesserung des Know-How trifft ebenso für die Auslagerung von Personalfunktionen zu.²³

Lau/Kirfel führen zudem auf, dass die Qualität einer Funktion durch den flexiblen Zugriff auf nicht dauerhaft benötigte Kompetenzen und durch den gelegentlichen Zukauf von Spezialwissen verbessert werden kann, weil dadurch Kapazitätsengpässe ausgeglichen werden können.²⁴

Andere Gründe für verbesserte Qualität sind vertragliche Vereinbarungen (Service-Le- vel Agreements), die bei Qualitätsproblemen zu Vertragsstrafen führen können. Ergänzend besteht die Möglichkeit zum Austausch des Anbieters. Die genannten Faktoren führen zu geringeren Qualitätsproblemen. Dies ist auf einen erhöhten Motivationsgrad beim Dienstleister zurückzuführen.²⁵

[...]

¹ Vgl. Braun, I.(Outsourcing von Personalfunktionen, 2009), S. 15

² Vgl. Kienbaum Studie (HR Outsourcing, 2010), S.15

³ Meckl, R., Eigler. J (Gefahren des Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen, 1998), S. 100

⁴ Wunderer, R., (Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre 2001), S. 354

⁵ Hölterhoff H. ; Becker M. (Personalentwicklung bei der Adam Opel AG.,1989, S. 124. zitiert aus Lau.V.; Kirfel T. (Outsourcing der Personalentwicklung, 2006), S. 22

⁶ Vgl. Lau, V.; Kirfel, T.(Outsourcing der Personalentwicklung, 2006) S. 22

⁷ Vgl. Kienbaum ( Studie Personalentwicklung, 2008), S. 13

⁸ Vgl. Lau V.; Kirfel, T. (Outsourcing der Personalentwicklung, 2006),S. 39

⁹ Horchler , H. (Outsourcing Eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung ; Markt, Recht, Management, Abwicklung, Vertragsgestaltung, 1996), S. 1

¹⁰ Vgl. Vosberg, D.(Der Markt für Personaldienstleistungen, 2003), S.5

¹¹ Vgl. Kwon, J.H. (Outsourcing der Personalfunktion, 2010), S. 8

¹² Vgl. Baur, C. (Make-or-buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie,1990), S.1

¹³ Vgl. Kwon, J.H. (Outsourcing der Personalfunktion, 2010), S.46

¹⁴ Vgl. Lau, V.; Kirfel, T. (Outsourcing der PE, 2006), S. 98

¹⁵ Vgl. Braun, I. (Outsourcing von Personalfunktionen, 2009) S. 32 ff

¹⁶ Vgl. Alewell, D. et al.(Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen, 2005) S.6

¹⁷ Vgl. Alewell, D. et al. (Outsourcing von Personalfunktionen-Motive und Erfahrungen im Spiegel von Experteninterviews, 2007) S.76-77

¹⁸ Vgl. Lau, V. ; Kirfel, T. (Outsourcing der Personalentwicklung, 2006) S. 9 ¹⁹ Vgl. Alewell D. et al. (Outsourcing von Personalfunktionen, 2007), S. 76-77

²⁰ Vgl. Braun, I: (Outsourcing von Personalfunktionen, 2009), S.15

²¹ Vgl. Bertschek, I. et al ( Fazit-Forschung: Auslagerung von Geschäftsprozessen-BPO, 2008), S.29

²² Vgl. Hollekamp M, (Strategisches Outsourcing von Geschäftsprozessen, 2005), S.44

²³ Vgl. Kwon J.H. (Auslagerung der Personalfunktion, 2010 ), S.54

²⁴ Vgl. Lau V.; Kirfel T. (Outsourcing der Personalentwicklung, 2006), S.99

²⁵ Vgl. Braun I. (Outsourcing von Personalfunktionen, 2009), S. 157