Makroumweltanalyse. Theorie und Praxis


Seminararbeit, 2011

58 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt
1.1. Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“
1.1.1. Die soziokulturellen Faktoren
1.1.1.1. Werte und Lebensstile in der Gesellschaft
1.1.1.2. Demografische Entwicklung
1.1.1.3. Einkommensverteilung
1.1.1.4. Bildung der Gesellschaft
1.1.2. Politische/Rechtliche Faktoren
1.1.2.1. Regulatorische und politische Stabilität
1.1.2.2. Subventionsproblematik in Forschungsbereichen
1.1.2.3. Besteuerung der Produkte
1.1.3. Ökonomische Faktoren
1.1.3.1. Wirtschaftswachstum - Nachfrage und Angebot
1.1.3.2. Verfügbarkeit von Ressourcen
1.1.3.3. Wechselkurse
1.1.3.4. Zinsänderungsrisiken
1.1.4. Technologische Faktoren
1.1.4.1. Forschung und Entwicklung
1.1.4.2. Neue Produkte
1.1.4.3. Neue Prozesse
1.1.4.4. Produktlebenszyklen
1.2. Der Innenring: Das Wettbewerbsumfeld
1.2.1. Konsumentennachfrage
1.2.2. Markenimage
1.2.3. Beschaffungsrisiko
1.2.4. Rechtliche Risiken
1.2.5. Qualitätsrisiken
1.2.6. Risiken hinsichtlich Branchenkonsolidierung
1.2.7. Liquiditätsrisiken
1.2.8. Forderungsausfälle
1.2.9. Risiken im Personalbereich

Literaturverzeichnis

Anhang: Makroumweltanalyse

1. Makroumweltanalyse: Das Unternehmen im Zentrum seiner Umwelt

Ziel ist es, die Unternehmensvita in einem dynamischen Umfeld zu stabilisieren: Dies erscheint schwierig und komplex, da nahezu unendlich viele Wirkungen mit entsprechenden Risiken existieren: (siehe Anhang: Makroumweltanalyse) Betrachten wir die Makrowelt, so stellen wir fest, dass eine Vielzahl von Faktoren auf das Unternehmen von Außen einwirken und von der Unternehmensführung nicht direkt beeinflusst werden kann. Dadurch befindet sich das Unternehmen auf einer Welle, die sich laufend fortbewegt:

Die Makroumwelt, oder auch globale Umwelt genannt, ist eine Art rotierender Außenring um das Wettbewerbsumfeld und um den im Zentrum befindenden Unternehmenskern.

Soziokulturelle, ökonomische, politische/rechtliche sowie technologische Einflussfaktoren wirken auf das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen. 1 Jeder Einflussfaktor bringt Risiken aber auch Chancen mit sich, die von dem Unternehmen erkannt, gegebenenfalls verändert und genutzt werden müssen. Andernfalls werden auf das Unternehmen beispielsweise gnadenlos und ohne Kontrolle die Risiken der vier Teilbereiche der Makroumwelt wirken: Aus dem ersten Teilbereich existieren Risiken soziokulturellem Ursprungs: Persönliche Werte verändern sich, der Lebensstil entwickelt sich weiter, demografische als auch einkommensbezogene oder aber im Zusammenhang mit der Bildung stehende Einflüsse werden sich zeigen.

Im zweiten Teilbereich existieren desweiteren ökonomische Einflussfaktoren, die sich vor allem im Wirtschaftswachstum, bevorstehenden Konjunkturzyklen oder der Verfügbarkeit von Ressourcen offenbaren.

Weiter befinden sich im dritten Teil des Außenrings die politischen und rechtlichen Faktoren, die die Rahmenbedingungen des Aktionsfeldes erzeugen: Gesetzgebung, politische Stabilität oder Steuerrichtlinien können positive als auch negative Wirkungen auf das Unternehmen besitzen.

Als vierten Teilbereichs des Ringes bezeichnet man die technologischen Faktoren, die eine wichtige Rolle in der Entwicklung des gesamten Umfeldes einnehmen: Gerade wegen der unaufhaltsamen Forschung, der Innovationsfreudigkeit sowie der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen steigt stetig der Grad der Dynamik, der Komplexität als auch der Veränderungsschnelligkeit im Unternehmensumfeld. Die Makroumwelt, besitzt als Bewegungserzeuger des Unternehmensumfelds eine bedeutende Wirkungskraft auf die strategischen Ansätze der Unternehmung.

Ziel der Unternehmensführung ist es vor allem, eine Stabilität und eine nachhaltige Positionierung des Unternehmens voran zutreiben. Betrachtet man das Wettbewerbsumfeld, erkennt man den direkten Wirkungsgrad auf den Unternehmenskern.

Die Makrowelt an sich hat eine indirekte Wirkung auf den Unternehmenskern, wobei zu sagen ist, dass diese die Basis darstellt, von der aus Impulse gesetzt werden. Die Wirkungen aus der Makroumwelt, sei es beispielsweise politische oder rechtliche, zeichnen die Rahmen, in denen sich der Rest des Umfeldes bewegen soll. Das Wettbewerbsumfeld mit den Kunden, Konkurrenten, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen agiert eher als Mittelring des Umfeldes: Zusätzlich getrieben von den Effekten der Wirkungen der Makroumwelt verändern sich Angebots- und Nachfrageverhalten sowie damit verbundene Strategien und Denkweisen. Aufgrund des direkten Drahts des Wettbewerbsfeldes zu dem Unternehmen ist es möglich, die vom Wettbewerbsumfeld ausgehenden Risiken klar einzugrenzen und entsprechende Maßnahmen durchzuführen. So ist es für das Unternehmen einfach, zum Beispiel auf preispolitische Veränderungen des Wettbewerbers zu reagieren und Kunden zu halten. Der Unternehmenskern mit seinen eigenen individuellen Strukturen, Kulturen und Ressourcen ist im Zentrum der Makrowelt zu finden und damit ständigen Veränderungen und Wirkungen ausgesetzt.

Risiken und Chancen von Einflussgrößen, Trends und Wirkungen sollen durch eine Analyse des Unternehmensumfeldes erkannt werden. Jeder Teilbereich eines Rings der Makroumwelt beherbergt unterschiedliche Faktoren, die in der Gestaltung und Fortführung einer Strategie relevant sind.2 Für jede Unternehmung ergibt sich eine individuelle Positionierung im Umfeld und damit sind für jedes Unternehmen die Wirkungen von Risiken und Chancen unterschiedlich. Demnach gibt es keine allgemeingültige Lösung, jedoch mögliche Ansatzweisen in dem Vorgehen, die Makroumwelt mittels Beispielen zu durchleuchten und Entwicklungen zu identifizieren und entsprechend nutzbar zu machen.

Nun sollen mittels der Darstellung der Makroumwelt Risiken und Chancen entdeckt, damit verbundene Probleme gelöst und in zukünftige Erfolgspotenziale umgewandelt werden.

1.1. Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“

Die globale Umwelt ist der Außenring, der das Wettbewerbsumfeld und das Unternehmen umschließt.

Alle vier Teilbereiche der globalen Umwelt haben direkte Wirkung auf das Wettbewerbsumfeld und indirekt auf das Unternehmen. Verändern sich Parameter der soziokulturellen, ökonomischen, politischen / rechtlichen sowie technologischen Faktoren, so hat dies leichte oder starke Veränderungen in den ringinneren Bereichen zur Folge.3 Diese Veränderungen bringen Risiken mit sich, die nun mit Hilfe des strategischen Managements identifiziert, analysiert und in Chancen umgewandelt werden sollen. Risiken in der globalen Umwelt sind „radikale“ Risiken, die unaufhaltsam auf die Unternehmung wirken. Sie sind Risiken, die nicht direkt von der Unternehmung beeinflusst werden, sondern lediglich durch geeignete Maßnahmen umschifft werden können.

Diese Risiken sollen die Erfolgsfaktoren in der Zukunft bilden und die Unternehmensvita in diesem Gebilde aus Dynamik, Komplexität und Schnelligkeit stabilisieren.

1.1.1. Die soziokulturellen Faktoren

Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Shareholders, Kreditoren, Gewerkschaftsmitglieder oder andere Interessengruppen bilden als individuelles Objekt die Gesellschaft, mit der das Unternehmen in Verbindung steht: Die globale Umwelt. Die globale Umwelt gibt als Außenring stetige Impulse an das Wettbewerbsumfeld und den sich im Zentrum befindenden Unternehmenskern. Die Wirkungen stehen im Zusammenhang mit persönlichen Werten, veränderten Lebensstilen, fortlaufender demografischer Entwicklung, der Einkommensverteilung, dem Bildungsstand und -potenzial, Bevölkerungswachstum sowie der innen- und außenpolitischen Sicherheit. Die soziokulturellen Faktoren werden im folgendem aufgezeigt und erläutert. Anschließend werden die damit zusammenhängenden Risiken analysiert und die Chancen identifiziert.

1.1.1.1. Werte und Lebensstil in der Gesellschaft

Die Hauptziele von Unternehmen sind Gewinnmaximierung, Expansion, Macht und Prestige. Der Faktor Kunde, der ausschlaggebend für Absatz- und Produktionserfolge ist, wird dabei oftmals vernachlässigt oder zweitrangig gepflegt. Es wird beispielsweise davon ausgegangen, dass Kunden immer vorhanden sind, ihre Bedürfnisse sich kaum verändern, und dadurch als konstante Größe in die Planungen und Strategien einfließen können.

Das Bild ist ein Anderes: Kunden haben individuelle Werte, Wünsche, Bedürfnisse und Vorstellungen, sowie Nutzenerwartungen an Technik, Qualität und Preis der Produkte. Außerdem lebt jeder Kunde einen eigenen individuellen Lebensstil, der sein Konsumverhalten und Kaufpotenzial stark beeinflusst. Die zunehmende öffentliche Kritikmöglichkeiten von Konsumenten, die vor allem durch die digitale Revolution heran getrieben wurde, erhöht die Dynamik im Umfeld und erzeugt dadurch zusätzlichen Druck auf das Unternehmen:4

Menschen sind vernetzte Einheiten in der Gesellschaft und tauschen Ihre Erfahrungen, Ideen, Wissen, und Meinungen aus: Sowohl positive als auch negative Äußerungen haben rasche Veränderungen im Umfeld als Ergebnis. Sie können dadurch in einer Gesellschaft wie eine Art Welle von heute auf morgen Werte und Lebensstile und damit auch das Konsumverhalten ganzer Gesellschaftsgruppen verändern. Deshalb muss auf diese individuellen Veränderungen flexibel und detailliert eingegangen werden, um Kunden die Produkte attraktiv zu machen, und sie zum Kauf zu animieren.

Im Laufe der Jahre ging ein Wandel durch die Unternehmen und der „Faktor Mensch“ wurde eine „Ressource Mensch“: Unternehmen haben verstanden, dass der Erfolg eines Unternehmens größtenteils von den Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten ab hängt.5

Das Unternehmen muss nicht nur die Position eines Zuhörers einnehmen, sondern auch die Rolle des Sprechers, in dem das Unternehmen mit seinen gegenwärtigen und potenziellen Kunden den Kontakt sucht, Ihre Interessen, Gewohnheiten, Werteempfinden und Lebensweisen erforscht und strukturiert segmentiert. Dadurch kann ein Überblick erhalten werden, in welcher Entwicklungsstufe oder welche Entwicklungsrichtung das angesprochene Kundensegment strebt.6

Das Unternehmen kann mit diesen Informationen seine Prozesse ausrichten und langfristig in der Strategie Entscheidungen implementieren, die dafür sorgen, dass sich das Unternehmen parallel zu der individuellen Entwicklung der Kunde fortbewegt.

Das Unternehmen bildet dadurch eine Einheit mit den Kunden und positioniert sich im Umfeld stabiler als ein Unternehmen ohne direkten intensiven Kontakt zu seinen Abnehmern.

Durch die detaillierte Abfrage der Kundenwerte und -lebensstile ist es dem Unternehmen möglich, seine Prozesse und Produktpolitik entsprechend der Entwicklung der Kunden auszurichten und langfristig die Absatzpotenziale zu sichern. Dadurch stärkt das Unternehmen seine Position gegenüber den Wettbewerbern und ermöglicht bei erfolgreicher Einbindung in die Strategie, neue Erfolgspotenziale für die Zukunft zu entwickeln: Ein Unternehmen, welches mit seinen Kunden wächst und deren Werte und Lebensstile schätzt und einfließen lässt, kann nachhaltig und effektiv auf diesen Kundenstamm aufbauen.

1.1.1.2. Demografische Entwicklung

Die demografische Entwicklung mit Ihren Wirkungen in die Gesellschaft ist ebenfalls zu thematisieren. Einer Vorausrechnung des Statistischen Bundesamtes zufolge, wird die deutsche Bevölkerung bis zum Jahre 2030 um 5 Millionen Menschen sinken. Dabei wird aufgrund der niedrigen Geburtenrate von 1,4 Kindern die Gruppe der über 65 Jährigen in den nächsten Jahren ansteigen und die Anzahl der unter 20 Jährigen sinken.7 Diese Entwicklung hat Folgen hinsichtlich der verfügbaren Arbeitskräfte am Arbeitsmarkt, dem Fachwissen und Arbeitspotenzial sowie der möglichen Konsumenten.

Unternehmen haben enorme Schwierigkeiten, geeignetes und gut ausgebildetes Personal zu finden. Ein regelrechter Wettlauf zwischen den Unternehmen entsteht: Mit der sinkenden Geburtenrate stehen den Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt immer weniger gut ausgebildetes Personal zur Verfügung. Möchte das Unternehmen fortbestehen und vor allem wachsen und sich weiterentwickeln, so sind diese Fachkräfte unerlässlich, zumal ältere Fachkräfte mit Erreichen der Altersgrenze ausscheiden werden. Verfügt das Unternehmen im schlimmsten Fall über keine geeigneten Mitarbeiter mehr, so kann es nicht mehr agieren und ist somit handlungsunfähig.

Das Unternehmen kann, wie viele andere Unternehmen es heute schon tun, die Ausbildung und die fachliche Spezifikation der Mitarbeiter selbst in die Hand nehmen und seine eigenen Topleute ausbilden: Frühzeitiges Erkennen von Potenzialen in der Bevölkerungen können genutzt werden, um diese auszubauen und für das Unternehmen selbst zu nutzen: Workshops (Werkstätten) und Assessment Centers (Beurteilungszentren) helfen dem Unternehmen als Selektionsmöglichkeit die geeigneten Mitarbeiter auszubilden. Somit kann anschließend in eigenen Ausbildungsbetrieben oder dualen Studiengängen der Fachkräftemangel des Unternehmens gestoppt werden.

Zu dem erschwert das Älterwerden des Personalstammes den Kreislauf der Unternehmensvita:

Das Personal wächst mit seinem Unternehmen und wird dabei immer älter. Die Motivation, Anpassungsfähigkeit sowie Innovationsfähigkeit älteren Personals sinkt. Das nahe Ziel des Ruhestandes kann den Mitarbeiter demotivieren, wodurch das Unternehmen an Effektivität in seinen Prozessen verliert: Arbeitsschritte werden langsamer, vergessen oder gar nicht ausgeführt. Die Qualität sinkt und damit die Zufriedenheit der Abnehmer. Dadurch gerät das Unternehmen in seiner Position am Markt zunehmend unter Druck, wenn es nicht nachhaltige Personalpolitik betreibt:

Die Unternehmensführung muss langfristig und strategisch die Personalfrage in Angriff nehmen und Vorsorgemaßnahmen treffen.

Eine Möglichkeit ist es, Mitarbeiterwechsel langfristig und detailliert durchzuplanen, damit eine Arbeitsplatzübergabe ohne Probleme fließend durchgeführt werden kann. Sukzessive Einarbeitung des neuen Mitarbeiters durch ältere Mitarbeiter ermöglichen einen konstanten Wissenstransfer.

Zudem besteht auch die Möglichkeit, älterem Personal vor neue Herausforderungen zu stellen und dadurch entsprechende Motivation aufzubauen: Neue Bereichzuteilungen wecken eventuell neue Potenziale des Personals, welche zusätzlich dem Unternehmen nutzbar gemacht werden kann.

Sind nicht genügend neue Personalkapazitäten auf dem Arbeitsmarkt verfügbar, können aufgrund der Globalisierung auch ausländische Kräfte in das Unternehmen integriert werden. Neue Arbeitsmethoden, Wissen, Techniken und Mentalitäten können so in das Unternehmen einfließen.

Die demografische Entwicklung zeigt auch Wirkungen im absatzpolitischen Bereich von Unternehmen: Mit dem Älterwerden und dem zunehmenden Schrumpfen der Bevölkerung gehen potenzielle Kunden verloren: Kunden werden älter und verändern ihre Konsumverhalten und damit ihr Interesse an Produkten.

Oder aber sie orientieren sich neu und suchen bei Wettbewerbern passendere Produkte. Unternehmen und ihre Produkte sind hierbei der Gefahr ausgesetzt, zu stark „jung“ zubleiben und die Altersentwicklung des Kunden in die Prozesse nicht zu integrieren. Zwar werden immer jüngere Kunden nachwachsen, jedoch gehen die alten vorhandenen Kundenstämme verloren.

Unternehmen sollten deshalb flexibel genug sein, um in einem Markt „jung“ zu bleiben und parallel mit dem Kundenpublikum „älter“ zu werden: Erfahrungen, Entwicklungsstufen und Bedürfnisse erkennen und in die Prozesse einfließen lassen. Dadurch kann das Unternehmen aus der Entwicklung entsprechende Schlüsse ziehen und gleichzeitig beide Kundenstämme bedienen: Jung und Alt. Kann das Unternehmen langfristig und strategisch die Personal- und Kundenfrage beantworten, ermöglicht dies, neben seinen Wettbewerbern und im Fortbestand der Umfeldbedingungen zukünftige Erfolgspotenziale aufzubauen: Nachhaltige langfristige Integration von neuem Personal, eigenes spezifisch ausgebildetes Personal, parallel mit dem Kundenstamm wachsende Prozesse sowie das Sammeln von Erfahrungen werden der Unternehmensvita Stabilität verschaffen und die Positionierung der Unternehmung gegenüber Wettbewerbern positiv beeinflussen. Dadurch kann aus einem soziologischen Risiko eine neue Chance entstehen.

1.1.1.3. Einkommensverteilung

Das Einkommen der konsumierenden Bevölkerung ist der Treibstoff im Absatzmarkt. Ohne Einkommen würden der Bevölkerung keine Mittel zur Verfügung stehen, Käufe zu tätigen.

Befindet sich eine Wirtschaft in einem konjunkturellen Tiefstand, wird tendenziell auch das Einkommen zurückgehalten und gespart. Die Unternehmen leiden unter diesem Phänomen und können aufgrund des sinkenden Kaufverhaltens ihre produzierten Waren nicht mehr absetzen. Eine Kettenreaktion entsteht: Unternehmen, die auch in Krisenzeiten enorme Rohstoff-, Produktions-, und Personalkosten tragen müssen, sind auf den Verkauf ihrer produzierten Waren angewiesen. Sind die potenziellen Kunden jedoch aufgrund der Krise nicht bereit, Käufe zu tätigen, werden Unternehmen auf Ihren Waren „sitzenbleiben“.

Bei lang anhaltenden Krisen und vor allem bei schlecht vorbereiteten Unternehmen kann dies letztendlich zum Unternehmenssterben führen: Das Unternehmen meldet Insolvenz an, Personal wird entlassen, Einkommen und Kaufkraft gehen verloren: Ein Teil des funktionierenden Kreislaufs ist außer Kraft gesetzt.

Einkommensentwicklungen können berücksichtigt werden, in dem eine flexible strategische Absatzpolitik betrieben wird: Unternehmen müssen in guten Zeiten vorsorgen und Kapital als Sicherheiten zurücklegen, um in Krisenzeiten stabil weiter geführt werden zu können.

Vor allem preispolitische Maßnahmen sind in Zeiten, in denen Einkommen nicht investiert werden, von entscheidender Rolle: Kurzfristige oder langfristige Preisreduzierungen können den Kunden anlocken und zum Kaufen bewegen. Das Unternehmen wird dabei eventuell keine oder nur geringe Gewinne tätigen, jedoch seinen Fixkostenhaushalt bedienen können. Fixkosten, darunter fallen vor allem Personalkosten, sind beschäftigungsunabhängige Kosten, die, egal wie viel produziert und abgesetzt wird, in gleicher Höhe und Fälligkeit entstehen8. Durch den Erhalt des Umsatzes zur Deckung der Fixkosten und damit dem Einkommen, kann der Kreislauf zwischen Kunden und Unternehmen erhalten bleiben.

Das Unternehmen sieht damit der Gefahr seine Positionierung im Umfeld zu verlieren mit einem starken Auge entgegen. Diese Risiken können vorzeitig behandelt werden und bei akuter Risikoeinwirkung mittels vorsorglicher Maßnahmen und Strategien entschärft werden. Nicht nur die Unternehmensvita kann dadurch geschützt werden, sondern Erfolgspotenziale gegenüber Wettbewerben, die nicht vorsorglich gehandelt haben, aktiviert werden.

1.1.1.4. Bildung der Gesellschaft

In dem soziokulturellen Bereich der Makroumwelt befindet sich der Faktor Bildung als einer der wichtigsten Ressourcen für Unternehmen. Die Bildung der Menschen in einer Gesellschaft ist eine Kennzahl, die darüber aussagt, welchen Wissensstand die gegenwärtigen als auch die potenziellen Arbeiter besitzen. Bildung zeigt, wie einsatzfähig Menschen in Unternehmen sein können: Menschen mit wenig Bildung verstehen aufgrund sprachlicher Barrikaden oder eingeschränkter Denkfähigkeiten eventuell grundlegende Arbeitstätigkeiten nicht oder können diese nicht ausführen. Sie sind mit Anweisungen ihrer Vorgesetzten überfordert, interpretieren sie aufgrund fehlender Sprachkenntnisse falsch und setzen so die Anweisungen nicht zufriedenstellend um. Dies hat erhebliche Einflüsse auf die Qualität, die Bereitstellungszeit und den Prozessablauf in Unternehmen.

Unternehmen, die global agieren und aufgrund von strategischen Entscheidungen verschiedene Standorte in Schwellenländern oder sogar in Entwicklungsländern besitzen und betreiben, müssen mit diesen Problemen zurechtkommen. Das Risiko besteht darin, dass die Bevölkerung aufgrund ihrer Bildung und Leistungsfähigkeit keine ausreichende Ressource im Hinblick auf die Personalfrage bereitstellt. Viele Unternehmen betreiben hoch komplexe Anlagen, die gut ausgebildetes und lern- beziehungsweise leistungsbereites und fähiges Arbeitspersonal benötigen.

Betrachten wir Beispiele aus der Praxis, so überblicken wir eine Vielzahl von Unternehmen, die aufgrund strategischer Expansionsentscheidungen in Ländern des Nahen Osten, China und Malaysia Produktionsstätten betreiben.

Diese Unternehmen stellen sich zur Aufgabe, an ihren vor allem ausländischen Standorten Bildung und Wissenschaft an die Menschen zu bringen. Schulen, Ausbildungsstätte, Universitäten und Labore werden eigens für die Bevölkerung errichtet und betrieben. Durch von den Unternehmen ausgebildete und bereitgestellte Lehrer können Menschen, die zuvor ohne Hoffnung auf Bildung waren, ein normales Leben und ein Stück Lebensvitalität erlangen.

Das Unternehmen und das Land fördern dadurch die schulische sowie berufliche Bildung und gewährleisten zukünftige Personalressourcen für den Standort. Das Unternehmen sichert sich durch eigene Ausbildungsstätten die benötigten Fachkräfte und ermöglicht das Fortbestehen des Standortes.

BASF bildete 2010 in 17 Ländern mehr als 800 Lehrer aus, und ermöglichte in eigens dafür eingerichteten Mitmach- und Schülerlaboren, dass 38996 Kinder und Jugendliche Bildung und Wissenschaft nahe gebracht wurden.9

Auch bei dem Konzern ThyssenKrupp AG wird soziales Engagement großgeschrieben:

In Brasilien wurde die Erich Walter Heine Schule gebaut, um Bildung und Nachhaltigkeit am Standort zu sichern. Mit hochmodernen Lernkonzepten finden hier 500 Schülerinnen und Schüler in eigenen Schulungs- und Sporträume einen Platz. ThyssenKrupp CSA betreibt in Rio de Janeiro ein Hüttenwerk, welches zugleich eine der größten industriellen Investitionen der letzten zehn Jahre war.10 Gerade deshalb ist es für das Unternehmen wichtig, diese Personal- und Bildungsfrage langfristig zu beantworten und so auch den Standort hinsichtlich dem Faktor „Personal“ zu sichern. Das Risiko einer fehlenden Bildung in der Gesellschaft mit Wirkung auf das ansässige Unternehmen kann mit den angesprochen Maßnahmen zu einer Chance für das Unternehmen und der Bevölkerung werden.

1.1.2. Politische/Rechtliche Faktoren

Im weiteren Teilbereich der Globalen Umwelt wirken politische und rechtliche Faktoren mit Ihren Risiken auf das Unternehmen: Unternehmen sind von der regulatorischen und politischen Stabilität abhängig: Stabilität bedeutet eine gewisse Sicherheit, wohingegen Instabilität und Dynamik zu Unsicherheit führt. Gesetze, Richtlinien, Normen führen zu Veränderungen, die das Unternehmen hinnehmen und auf die es mit geeigneten Maßnahmen reagieren muss. Auch Handelsschranken oder instabile politische Systeme erschweren zudem die Tätigkeit von Unternehmen. Die aus diesen Faktoren entstehenden Risiken müssen erkannt und zu Chancen für die Zukunft entwickelt werden.

1.1.2.1. Regulatorische und politische Stabilität

In dem Bereich der politischen / rechtlichen Makroumwelt können Risiken und Unsicherheiten hinsichtlich regulatorischen und politischen Stabilitäten auf das Unternehmen einwirken.

Gerade weil diese Risiken nicht direkt von Unternehmen gesteuert werden können, sind sie mit starken Unsicherheiten und erhöhter Dynamik verbunden. Die Zukunft des Unternehmens ist fremden Einfluss unterworfen:

Unternehmen in der Europäischen Union liegen hinsichtlich dieser Unsicherheiten nicht nur in der Hand der eigenen nationalen Regierung, sondern auch der EU Kommission. Unternehmen, die beispielsweise am Emissionshandel teil nehmen und Zertifikate erwerben müssen oder wollen, sind verunsichert bei der Vergabe von Emissionszertifikaten: Viele Unternehmen erhalten nicht genügend Zertifikate und müssen diese teuer kaufen. Zudem entstehen aufgrund der Erhöhungen von börslichen CO2-Zertifikatspreisen starke Auswirkungen auf die Kostenposition der Unternehmen, wodurch die Wettbewerbssituation zunehmend gefährdet erscheint.

So erwartet BASF in der Handelsperiode 2008 bis 2012 keine Unterdeckung von Zertifikaten für Ihre Aktivitäten in Europa, jedoch sind die konkreten Ausgestaltungen des europäischen Emissionshandels ab 2013 noch unklar, wodurch ein möglicher Zukaufsbedarf mehrere millionen Zertifikate jährlich betragen wird.11 Zudem beherbergen Novellierungen von EU-Richtlinien mögliche Mehraufwendungen, wodurch existierende Anlagen umgerüstet werden müssen und neue Anlagen erheblich teurer werden.

Durch die indirekte Wirkung auf das Unternehmen und keiner direkten Steuerungsmöglichkeit der Unternehmen, diesen Risiken und Unsicherheiten entgegenwirken zu können, müssen langfristige und vor allem nachhaltige Entscheidungen getroffen werden:

Durch die Schaffung eines stabilen Eigenkapitalstamms und frühzeitiger Umrüsttätigkeiten können plötzliche Kostensprünge sensibilisiert werden: Frühzeitige Beschäftigungen mit der Problematik ermöglichen langfristige Kostenbeherrschung, wodurch das Unternehmen parallel neben den Entscheidungen der Politik in seiner Positionierung stabilisiert werden kann.

Gelingt es dem Unternehmen, vor der möglichen Mehrbelastung einen Zustand zu schaffen, in dem alle Bedingungen der zukünftigen Richtlinien erfüllt sind und ausreichend Kapital für den zusätzlichen Emmissionshandel bereit stehen, schafft das Unternehmen sich Erfolgspotenziale gegenüber dem globalen Wettbewerb.

[...]


1 Vgl. Hungenberg, Wulf (2007), S.172.

2 Vgl. Hungenberg (2004), S.94.

3 Vgl. Hungenberg, Wulf (2007), S.172.

4 Vgl. Wagner, Patzak (2007), S.327.

5 Vgl. ebd., S.327.

6 Vgl. ebd., S.327.

7 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011). Demografischer Wandel in Deutschland: Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern. S.8/11.

8 Vgl. Stelling (2005), S.110.

9 Vgl. BASF SE (2010). Konzernlagebericht. S.90.

10 Vgl. ThyssenKrupp CSA Siderúrgica do Atlântico (2011). Pressemitteilung.

11 Vgl. BASF SE (2010). Konzernlagebericht. S.107.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Makroumweltanalyse. Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
58
Katalognummer
V201036
ISBN (eBook)
9783656270256
ISBN (Buch)
9783656271413
Dateigröße
1387 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
makroumweltanalyse, außenring, innenring, faktoren, makro umwelt analyse, makro umweltanalyse, markoanalyse, umweltanalyse, soziokulturellen Faktoren, Politische/Rechtliche Faktoren, Ökonomische Faktoren, Technologische Faktoren, Der Innenring: Das Wettbewerbsumfeld, Der Außenring: Die „globale Umwelt“ beziehungswiese die „Makroumwelt“, martin stroh, saarbrücken
Arbeit zitieren
B.A. Martin Stroh (Autor), 2011, Makroumweltanalyse. Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/201036

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