Strategische Herausforderungen und moderne Managementansätze für ein global agierendes Modeunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Die Marktbedingungen haben sich geändert
2.2 Globale Marktanalyse
2.3 Märkte in der globalen Modeindustrie

3 Strategische Herausforderungen für ein global agierendes Modeunternehmen
3.1 Finanzierung
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Markenmanagement
3.4 Kundenorientierung als Marketing-Grundsatz
3.5 Corporate Social Responsibility
3.6 Web 2.0

4 Ausgewählte moderne Modemanagementansätze
4.1 Country-of-Origin-Effekt
4.2 Social Mirror
4.3 Schlaue Stoffe
4.4 Grünes Denken

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Funktionen der Marke aus Konsumentensicht (Quelle: Künzel [2005], S. 15.)

Abbildung 2 Funktionen der Marke aus Herstellersicht (Quelle: Künzel [2005], S. 13.)

Abbildung 3 Die kundenorientierte Wertschöpfungskette (Quelle: Troll [2012], S. 6.)

Abbildung 4 CSR-Pyramide nach Carroll (Quelle: Unruh [2010], S. 17.)

Abbildung 5 Präsenzen global agierender Modeunternehmen im Social Web (sm014 [2010], S.10.)

Abbildung 6 Gründe eines Nutzers zum Fan einer Marke/ eines Unternehmens in sozialen Netzwerken zu werden (Quelle: Statista [2012].)

Abbildung 7 Strategie des Unternehmens armedangels (Quelle: armedangels a [2012].)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Generell resultieren aus der voranschreitenden Globalisierung, der Integration des Web 2.0 in den Alltag der Konsumenten sowie aus der Finanzkrise für das unternehmerische Handeln jeder Branche neue Herausforderungen. Daher gilt heute auch für Modeunternehmen, dass sich ein gutes Produkt nicht mehr von alleine verkauft, sondern für die Branche innovative Maßnahmen erforderlich sind, um auf dem Markt bestehen zu können. Mögliche Ansatzpunkte für global agierende Modeunternehmen, mit deren Hilfe sie den neuen Herausforderungen begegnen können, sollen im Folgenden herausgearbeitet werden.

Hierzu wird als Erstes das Ausgangsproblem aufgezeigt, wobei die Marktbedingungen, die globale Marktanalyse mitsamt der steigenden Wettbewerbsintensität und den veränderten Kundenbedürfnissen sowie die speziellen Anforderungen der Modeindustrie betrachtet werden. Im Anschluss hieran folgt die Analyse der grundlegenden strategischen Herausforderungen für die Modeindustrie, welche von der Finanzierung des Unternehmens über die Folgen des demografischen Wandels, die Relevanz des Aufbaus einer starken Marke, die Kundenorientierung als grundlegender Marketing-Grundsatz, die Übernahme der von den Kunden erwünschten sozialen Verantwortung, einer Corporate Social Responsibility bis hin zu den aus der Entwicklung des Web 2.0 resultierenden Risiken und Potenzialen für Modeunternehmen geht.

Anhand dieser strategischen Herausforderungen erfolgt im Anschluss die Ausarbeitung von ausgewählten, effektiven und effizienten, modernen strategischen Managementansätzen, speziell für global agierende Modeunternehmen. Hierbei werden insbesondere der Country-of-Origin-Effekt, der Social Mirror von Adidas, die Erweiterung der Mode durch weitere Funktionen und die Übernahme von sozialer Verantwortung als erfolgversprechende Ansatzpunkte ausgeführt. Zuletzt fasst das Fazit die gewonnenen Erkenntnisse zusammen.

Abstract

In general the upcoming globalization, the integration of web 2.0 into the consumer’s daily life and the financial crisis result in new challenges for the economic behavior in every sector. Fashion companies also have to face new challenges today, as a good product does not sell itself, so the sector has to use innovative methods to be successful in the market.

Possible starting points for global acting fashion companies, with which help they can face these new challenges shall be displayed in the following text.
At first the problem at the actual situation is shown. This includes the market conditions, the global market analysis and the increasing competition.

Facing the changes of the customer`s needs, the fashion sector meets different challenges. Afterwards a detailed view of the basic strategic challenges in the fashion sector will be pointed out, which includes financing the company, results of the demographic change, how relevant the creating of a strong brand is, the customers’ needs as a basic marketing method, taking over the corporate social responsibility wanted by the customers, up to the resulting risks and potentials of web 2.0.
These strategic challenges are the basis for the following view on selected, effective, efficient and modern strategic management approaches especially for global acting fashion companies. The counts-of-origin-effect, the social mirror of adidas, the expansion of fashion through further functions and taking over social responsibility are being used as factors for promised success. In the final part the results are summarized.

1 Einleitung

Mode ist von jeher fester Bestandteil unserer Gesellschaft und wird daher stetig konsumiert. Daher galt lange: „(…) ein gutes Produkt verkauft sich von selbst (…)“^[1] und braucht keine aufwendigen Vermarktungsstrategien. Doch spätestens seit der voranschreitenden Globalisierung, dem Aufkommen des Web 2.0 und der Finanzkrise benötigen Modeunternehmen verstärkt gute Ansatzpunkte, um am Markt effektiv und effizient agieren zu können. Insbesondere durch die – durch das Web 2.0 erhöhte – Markttransparenz haben sich die Marktbedingungen verändert, sodass Unternehmen heute einem intensiveren Wettbewerb ausgesetzt und mit dominanten und immer schwieriger zu bedienenden Käufermärkten konfrontiert sind. So können nur solche Unternehmen, die sich kunden- und marktorientiert ausrichten, heute noch am Markt bestehen.^[2] Global agierende Modeunternehmen stehen demzufolge vor immer größeren Herausforderungen und müssen sich fragen, inwieweit sie ihr Unternehmen finanzieren, eine starke Marke aufbauen, auf die veränderten Kundenbedürfnisse eingehen und das bedeutende Web 2.0 in diesem Sinne integrieren können.

Welche erfolgversprechenden modernen Managementansätze für diese bestehen, um der veränderten Konkurrenzsituation und den neuen Kundenbedürfnissen zu begegnen, soll daher im Folgenden herausgearbeitet werden. Zu diesem Zweck wird zu Beginn das Problem geschildert, wobei insbesondere die veränderten Marktbedingungen in Form der Käufermärkte, die globale Marktanalyse, mit Fokus auf den intensiven Hyperwettbewerb sowie den schwierigen Kunden von heute, und die speziellen Besonderheiten der Modeindustrie Beachtung finden. Im Anschluss werden die daraus resultierenden strategischen Herausforderungen für ein global agierendes Modeunternehmen abgeleitet. In diesem Kontext spielt zum einen die Finanzierung des Unternehmens eine bedeutende Rolle, da das Ziel der Liquidität mit dem Streben nach Unabhängigkeit nicht zeitgleich realisierbar ist. Zum anderen besteht eine weitere, an dieser Stelle erörterte Herausforderung im demografischen Wandel, der maßgeblich zu der Veränderung der Kundenbedürfnisse beiträgt und daher die strategische Ausrichtung der Unternehmen bedeutend beeinflusst. Darüber hinaus wird in diesem Rahmen der Aufbau einer starken Marke beleuchtet, da diese stark an Relevanz gewinnt, weil sie zumeist das einzig verbleibende Potenzial zur Differenzierung vom Wettbewerb darstellt. Des Weiteren wird die immer bedeutendere Kundenorientierung, die sich angesichts der heutigen Käufermärkte zu einem Basis-Marketing-Grundsatz entwickelte, betrachtet, wobei auch die Charakteristika des heutigen Kunden herausgearbeitet werden. Hieraus leitet sich die weiterhin betrachtete strategische Herausforderung in Form der Corporate Social Responsibility ab, die heute von den Kunden gewünscht, gar gefordert ist. Als letzte bedeutende Herausforderung wird in diesem Kontext das Web 2.0 herangezogen, welche maßgeblich den Dialog und die Marktransparenz fördert und somit für Modeunternehmen Risiken, gleichzeitig aber auch große Potenziale, insbesondere für die individuelle Kommunikation mit ihren Kunden, bietet.

Nachdem die benannten strategischen Herausforderungen für global agierende Modeunternehmen aufgeführt wurden, erfolgt im Anschluss die Ableitung ausgewählter moderner Managementansätze, die sich für die Branche anbieten. In diesem Kontext wird zunächst der Country-of-Origin-Effekt betrachtet, der einen beachtlichen Beitrag zu der Bewertung einer Marke leistet und somit den unternehmerischen Erfolg beeinflusst. Als weiterer bedeutender Ansatzpunkt wird in diesem Rahmen auf den Social Mirror von Adidas eingegangen, der eine innovative, für die Branche passende Antwort auf die Etablierung des Web 2.0 und somit ein Beispiel für das zeitgemäße, auf die Kundenbedürfnisse hinsichtlich der Vernetzung von realer und virtueller Welt ausgerichtete Management von Modeunternehmen darstellt. Ebenfalls besteht eine für die Branche bedeutende Strategie in der Einführung schlauer Stoffe, sodass auch die Erweiterung der Mode mit weiteren Funktionen als ein weiterer strategischer Ansatzpunkt zur verbesserten Bedürfnisbefriedigung beachtet wird. Im Anschluss hieran wird die strategisch erforderliche Reaktion auf die von den Kunden geforderte Corporate Social Responsibility aufgezeigt, wobei armedangels, deren CSR-Strategie nicht nur auf Nachhaltigkeit hin konzipiert ist, sondern darüber hinaus als ganzheitliche Kommunikationsstrategie mittels des Web 2.0 genutzt wird. Im Anschluss an die Betrachtung besagter Managementansätze, die für Modeunternehmen empfehlenswert sind, fasst ein Fazit die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche Entwicklungen der Zukunft.

2 Problemstellung

2.1 Die Marktbedingungen haben sich geändert

Die Märkte von heute haben sich verändert und die Neuorientierung aller Management- und Marketingstrategien stellt eine Herausforderung für die heutigen Unternehmen dar. Die klassischen Strategien sind nicht mehr effektiv und effizient, sodass die Unternehmen versuchen, durch Preisreduktionen Erlöse zu generieren. Wenn der Kunde dennoch nicht kauft, zeigt dies, dass die Strategien nicht mehr rentabel sind.^[3] Viele Unternehmen sind jedoch der Meinung, „(…) dass ein gutes Produkt sich von selbst verkauft (…)“^[4] und „(…) Verkauf um jeden Preis (…)“^[5] die richtigen strategischen Marschrichtungen sind, um am Markt erfolgreich zu sein.^[6] Fakt ist: Die Instrumente von gestern wirken nicht mehr, um die Ansprüche der Kunden von heute zu erfüllen.^[7]

Dies ist vor allem auf die Entwicklung des Marktes von Verkäufer- zu Käufermärkten ab Mitte der sechziger Jahre zurückzuführen.^[8] Die anfangs dominierenden Verkäufermärkte zeichneten sich dadurch aus, dass die Nachfrage größer als das Angebot war. Dementsprechend gab es für Hersteller und Dienstleister keine Verkaufs- und Vermarktungsprobleme trotz des geringen Angebots. Demgegenüber stehen die heutigen Käufermärkte. Diese sind dadurch charakterisiert, dass das Angebot die Nachfrage übersteigt.^[9] Die Nachfrager dominieren somit die Angebotsseite, indem sie aus einem weitreichenden und vor allem globalen Überangebot das jeweils beste Angebot für ihre individuellen Bedürfnisse auswählen können.^[10] Den Unternehmen sehen sich somit vielen Herausforderungen gegenüber, sich im globalen Wettbewerb gegen die Konkurrenz durchzusetzen und den Anforderungen der heutigen Kunden bzw. Marktes gerecht zu werden.^[11] Diese Herausforderung bewältigen die Unternehmen nur mit einem optimalen Marketingkonzept, das an die Ansprüche der heutigen Marktbedingungen angepasst ist.^[12] „Der generelle Wandel der Märkte hin zu sog. Käufermärkten erzwingt insgesamt eine konsequente Markt- und Kundenorientierung des Unternehmens. Nur mit einer solchen Führungsphilosophie können sich Unternehmen im Markt erfolgreich behaupten bzw. dauerhaft überleben.“^[13] Aus diesen Gründen müssen die Unternehmen ihre Strategien an die veränderten Marktbedingungen anpassen.^[14]

2.2 Globale Marktanalyse

Im Rahmen der Marktanalyse spielen vor allem drei Faktoren eine große Rolle: Kunde, Konkurrenz und Umfeld.^[15] Beim Umfeld ist zu beachten, dass sich der Markt im Hinblick auf seine Größe verfünffacht hat.^[16] Dies ist auf die allgemeine Globalisierung zurückzuführen. Die Notwendigkeit für Unternehmen, sich einem globalen Markt zu stellen, wird durch die Bedeutungszunahme des Internets erhöht.^[17] Daher ist oft die Rede von einem Hyperwettbewerb, in dem es keine Infomonopole gibt, sondern sich jede Information weltweit für jeden transparent darstellt.^[18] Die zweite Entwicklung – die der Konkurrenz – ist somit an die genannten Veränderungen gekoppelt.^[19] Jede Innovation und jede Idee wird durch die Digitalisierung sichtbar, was die Wettbewerbsintensität verstärkt. Der dritte Marktfaktor ist auf die Entwicklung des Kunden zurückzuführen.^[20] Der Kunde von heute wird aufgrund von ökonomischen, gesellschaftlichen und psychografischen Veränderungen als „(…) verwöhnt, anspruchsvoll und kritisch (…)“^[21] bezeichnet.^[22] Mithilfe des Internets kann der Kunde bei der Suche nach einer Lösung für seine Probleme die globalen Angebote vergleichen und somit die beste Leistung wählen. Der Kunde von heute ist nicht nur informierter, kritischer und schwieriger zu befriedigen als früher, sondern der „neue Kunde“ hat mehr Freizeit und muss im Schnitt weniger Geld für seinen Lebensunterhalt ausgeben. Somit stehen mehr finanzielle Ressourcen zur Verfügung, die vor allem in den Dienstleistungssektor investiert werden.^[23] Auch der demografische Wandel hat einen großen Einfluss auf die Konsumentenstruktur und den Markt, denn es ist die Rede von einer Überalterung.^[24]

Holistisch gesehen führen diese drei Veränderungen am Markt dazu, dass man mit den Instrumenten von gestern den Anforderungen von morgen mehr nicht begegnen kann.^[25] Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, im globalen Hyperwettbewerb zum einen die Aufmerksamkeit des Kunden zu erlangen und zum anderen durch den Kunden Erlöse zu generieren.^[26] Außerdem ist es eine große Herausforderung für das Management und vor allem das Ziel des gegenwärtigen Marketings, die Kunden dauerhaft zu gewinnen und, im besten Fall, eine langfristige Einzelkundenbindung zu realisieren.^[27]

2.3 Märkte in der globalen Modeindustrie

Die Besonderheiten auf dem Modemarkt zeichnen sich vor allem durch folgende Charakteristiken aus: den Stellenwert der Mode in der Gesellschaft, die branchenübergreifende Vernetzung und die Globalisierung.^[28]

Mode hat heutzutage einen hohen Stellenwert und eine weit verbreitete Wahrnehmung in der Gesellschaft.^[29] Früher beschränkte man sich bei der Begriffsdefinition von Mode bzw. Bekleidung auf die primären Funktionen, sprich Schutz und Ästhetik. Heutzutage ist der Begriff breit gefächert, sodass auch Konsumgüter wie Automobile, Reiseziele oder Lebensmittel der Mode zugeordnet werden. Demzufolge wird der Mode unter den heutigen Gegebenheiten auch eine profunde soziale und gesellschaftliche Funktion zugeschrieben.^[30] Die SPIEGEL-Studie „Outfit 7.0“ analysierte im Rahmen einer Markt-Media-Untersuchung das Konsumverhalten der Gesellschaft im Bezug auf Bekleidung^[31] und fand heraus, dass 20 % der Bevölkerung pro Jahr über 2000 Euro in Kleidung^[32] investieren.^[33] Die weitreichenden modetechnischen Investitionen sind für 61 % der Befragten ein Mittel der Selbstdarstellung und haben somit eine tiefgreifende und umfassende Bedeutung.^[34]

Als Folge führen der hohe Stellenwert sowie die weitreichende Begriffsausdehnung der Mode dazu, dass eine Analyse des Konsumverhaltens der Bekleidungsindustrie branchenübergreifende Aufschlüsse über Marktgegebenheiten liefern kann. Dies wiederum ist auf die vor allem branchentypische Vernetzung und die Globalisierung zurückzuführen.^[35] Sprich, wenn die Mode sich verändert, dann hat dies eine Auswirkung auf den ganzen Markt und dessen Akteure.^[36] Dies ist dadurch begründet, dass Anbieter und Nachfrager durch ein ökonomisches und soziales Netzwerk miteinander verkettet sind.^[37]

[...]

^[1] Glantschnig [2005], S. 166.

^[2] Vgl. Becker [2006], S. 1.

^[3] Vgl. Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[4] Glantschnig [2005], S. 166.

^[5] Glantschnig [2005], S. 167.

^[6] Vgl. Glantschnig [2005], S. 166 ff.

^[7] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 f.

^[8] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.

^[9] Vgl. Becker [2006], S.1.

^[10] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[11] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[12] Vgl. Becker [2006], S.1.

^[13] Becker [2006], S.1.

^[14] Vgl. Glantschnig [2005], S. 163 ff.; Becker [2006], S.1.

^[15] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 f.; Wulf , Hungenberg [2006] S. 139 ff.

^[16] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168.

^[17] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168; Glantschnig [2005], S. 166 ff; Paff [2004], S. 62 f.

^[18] Vgl. Troll [2012], S. 7 f.; Glantschnig [2005], S. 173 ff., Troll [2012], S. 8 ff.

^[19] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 ff.

^[20] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168 ff.

^[21] Glantschnig [2005], S. 166.

^[22] Vgl. Glantschnig [2005], S. 169 ff.; Troll [2012], S. 1 ff.

^[23] Vgl. Glantschnig [2005], S. 169 ff.

^[24] Vgl. Hämmerle [2010], S. 3 ff.; Glantschnig [2005], S. 166 ff.

^[25] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168 ff.

^[26] Vgl. Troll [2012], S. 7 f.; Glantschnig [2005], S. 173 ff.

^[27] Vgl. Glantschnig [2005], S. 171 ff.

^[28] Vgl. Aspers [2007], S. 67 ff.

^[29] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.; Spiegel- Gruppe [2011].

^[30] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f. ;Spiegel- Gruppe [2011].

^[31] Die Ausgaben für Schuhe werden nicht berücksichtigt. Vgl. Spiegel- Gruppe [2011].

^[32] „Die Daten für Outfit 7.0 wurden erstmals online erhoben. Der Befragungszeitraum
lag zwischen April und August 2011. Insgesamt wurden vom durchführenden Institut Dialego, Aachen, 5671 Personen befragt. Damit stellt Outfit 7.0 nicht nur die umfassendsten, sondern auch die aktuellsten Daten für die untersuchten Branchen zur Verfügung. Die Ergebnisse der Studie sind repräsentativ für 43,24 Millionen deutschsprachige Personen zwischen 14 und 69 Jahren, die online erreichbar sind.“ Spiegel- Gruppe [2011].

^[33] Vgl. Spiegel- Gruppe [2011].

^[34] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.; Spiegel- Gruppe [2011].

^[35] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.

^[36] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.

^[37] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.