Die Unternehmenskrise Enron - Eine Analyse der Krisenursachen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorgeschichte zu Enron
2.1. Der dritte Quartalbericht
2.2. Unternehmensentwicklung und strategische Geschäftsfelder
2.2.1 Die Gashandelsbank
2.2.2 Der Stromhandel
2.2.3 Derivative Geschäfte
2.2.4 Internationale Expansion
2.3. Unternehmensgegenstand

3. Strategien und die ersten Probleme
3.1. Strategische Ausrichtung
3.1.1 Asset-Light Strategie
3.1.2 Strategie Konflikt
3.2. Erste Probleme

4. Enrons Finanzierung durch Special Purpose Entities
4.1. Theoretische Grundlagen von SPEs
4.2. SPE Transaktionen von Enron
4.2.1 Chewco Transaktion
4.2.2 Die LJM Transaktionen
4.2.3 Das Rhythms Absicherungsgeschäft
4.2.4 Die Raptor Zweckgesellschaften
4.3 Die Instabilität dieser Transaktionen

5. Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang
- I - Schlüsselpersonen im Zusammenhang mir der Enron Insolvenz
- II - Firmenprofil von Enron
- III - Die Kultur von Enron
- IV - Mark-to-Market Buchführung (im Sinne von Enron)
- V - Fremdwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Darstellung des „Cactus Fund“

Abbildung 2 Chart der Enronaktie (1991-2003)

Abbildung 3 Verkauf von Aktiva an eine SPE

Abbildung 4 Off-Balance-Sheet Finanzierung durch zwei SPEs

Abbildung 5 Chewco Transaktion

Abbildung 6 LJM1 Transaktion

Abbildung 7 LJM2 Transaktion

Abbildung 8 Rhythms Absicherungsgeschäft

Abbildung 9 Talon Transaktion

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Auswirkungen der rückwirkenden Bilanzkorrektur 1997 - 2000 im November 2001 in Mio. USD

Tabelle 2 Schlüsselpersonen im Zusammenhang mit der Enron Insolvenz

1. Einleitung

Das Energieunternehmen Enron Corp. (Enron) beantragte am 2. Dezember 2001 für sich und 14 Tochterunternehmen vor dem Konkursgericht New York Gläubigerschutz nach Chapter 11 des Konkursgesetzes der USA.¹ Viele der einst anerkannten Top Manager von Enron wurden wegen Insolvenzverschleppung, Betrug und Insiderhandel angeklagt.

Die Finanzwelt war schockiert. Die Aktie des Unternehmens notierte zu Börsenschluss an der New York Stock Exchange bei nur 0,40 USD. Viele Mitarbeiter verloren nicht nur ihren Arbeitsplatz, sondern auch die Basis ihrer Pensionen, da diese hauptsächlich in Enronaktien investiert war.²

Selbst Vertreter der amerikanischen Regierung blieben von der Unternehmenskrise nicht unbeschadet. Das General Accounting Office des Kongresses erhob Anklage gegen den amerikanischen Vizepräsidenten Dick Cheney, weil er Unterlagen über Gespräche mit Vertretern von Enron nicht herausgab.³

Anfang 2001 gehörte das Unternehmen noch zu den Top Ten der USA, notierte bei einem Aktienkurs von 85 USD und wies im Geschäftsjahr 2000 einen Umsatz von 100 Mrd. USD aus. Das Management stellte zu diesem Zeitpunkt für das Geschäftsjahr 2001 weiter wachsende Gewinne in Aussicht.

Enron galt in der Geschäftswelt, in Falluntersuchungen von Wirtschaftsuniversitäten sowie in der Fachpresse als ein Unternehmen, das es verstanden hatte, die Old Economy hinter sich zu lassen und durch Innovationen seine traditionellen Mitbewerber auszustechen.⁴ Wie konnte es dazu kommen, dass die wirtschaftlichen Schwierigkeiten des Unternehmens nicht erkannt wurden? Nach Untersuchungen stellte sich heraus, dass Enron „innovative“ Bilanzierungsmethoden nutzte, um von Jahr zu Jahr hohe Wachstumsraten zu verzeichnen. Insbesondere die Unternehmensfinanzierung über außerhalb der Bilanz befindliche Special Purpose Entities (SPE) - übersetzt Zeckgesellschaften oder Vehikelgesellschaften - steuerte einen großen Teil zu der Unternehmenskrise bei.

Ziel der Hausarbeit ist es, die Ursachen der Enronkrise zu untersuchen. Hierbei wird hauptsächlich auf die Finanzierungsstruktur über Special Purpose Entities eingegangen und deren Zusammenhang mit der Insolvenz von Enron dargestellt. Bei der Analyse des Zusammenbruchs werden nicht die politischen und aufsichtsrechtlichen Ursachen und Auswirkungen betrachtet, da diese den Rahmen der Arbeit sprengen würden. Zunächst werden die Entwicklung und die Geschäftsfelder von Enron dargestellt, wobei hauptsächlich auf die Handelsaktivitäten eingegangen wird. In einem zweiten Punkt werden die unterschiedlichen Strategien, die u.a. zur Krise von Enron führten, dargestellt und die dadurch entstandenen Konflikte analysiert. Im Hauptteil der Hausarbeit wird die Lösung der Finanzierungsprobleme über Special Purpose Entities analysiert und deren unterschiedliche Formen anhand von drei Beispielen dargestellt.

Abschließend werden die Schwierigkeiten Enrons zusammengefasst und die Ursachen der Unternehmenskrise beurteilt.

2. Vorgeschichte zu Enron

2.1 Der dritte Quartalsbericht 2001

Nach fortlaufenden Gewinnsteigerungen gab Enron am 16. Oktober 2001 für das 3. Quartal 2001 zum ersten Mal einen Verlust von 618 Mio. USD bekannt. Das Eigenkapital reduzierte sich um 1,2 Mrd. USD, das zum 31. Dezember 2000 noch mit 11,47 Mrd. USD ausgewiesen worden war. Diese Herabsetzungen resultierten nach Aussage des Quartalsberichts aus der Special Purpose Entity „LJM2“.⁵ Knapp einen Monat später, am 8. November 2001, wurde dieser Quartalsbericht berichtigt, weil zwei weitere Partnerschaften, Chewco und Jedi, rückwirkend von 1997 bis 2001 mit Bilanzkorrekturen von 405 Mio. USD mit den Jahresabschlüssen von Enron konsolidiert werden mussten. Die rückwirkenden Korrekturen wirkten sich in den einzelnen Jahren, wie in Tabelle 1 dargestellt, aus:

Tabelle 1: Auswirkungen der rückwirkenden Bilanzkorrektur 1997 - 2000 im November 2001 in Mio. USD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Enron (Hrsg.) (2001 b.), S. 1 (s. Internetverzeichnis).

Ursprünglich wies das Unternehmen in den fünf Jahresabschlüssen von 1996 bis 2000 einen konsolidierten Umsatz von 13,2 Mrd. USD steigend auf 100,8 Mrd. USD aus. Gleichzeitig stieg das net income des Konzerns - mit einem kleinen Einbruch in 1997 - von 580 Mio. USD auf 979 Mio. USD.⁶ Ende Oktober 2001 fällt die Enron Aktie auf 13,90 USD und kurz nach der Bekanntgabe der Revidierung der Bilanzen seit 1997 auf 8,41 USD.⁷ Um die Ereignisse, die zu der Insolvenz von Enron führten, zu verstehen, werden davon die Wichtigsten seit Gründung des Unternehmens dargestellt.

2.2 Unternehmens entwicklung und strategische Geschäftsfelder

Strom und Gas wurden in den USA vor 1970 von staatlich kontrollierten Monopolen produziert, transportiert und verkauft. Die Deregulierung des Energiemarktes während der 70er Jahre, die zur Einführung von Marktpreisen führte, öffnete diesen für privatwirtschaftliche Unternehmen.

Einer der Befürworter für den freien, uneingeschränkten Energiehandel war Kenneth Lay: vormals tätig für Exxon und der staatlichen Energieaufsichtsbehörde sowie Chief Executive Officer (CEO) des Erdgasunternehmens Houston Natural Gas. Durch die Fusion von Houston Natural Gas und Internorth bildete er unter seiner Führung als CEO und Chairman das neue Unternehmen Enron. Dieses Unternehmen besaß mit 37.000 Meilen Länge das größte Erdgas-Pipelinenetz von Nordamerika. Später sollte es noch ein weitaus größeres werden.

Bis zum Jahr 1987 erweiterte Lay durch zahlreiche Zukäufe Enron zu einem Großunternehmen. Die meisten dieser Zukäufe wurden über Kreditaufnahmen finanziert. Ende 1987 betrugen die Verbindlichkeiten 75% des Börsenwerts.⁸

2.2.1 Die Gashandelsbank

1989 hatte Enron aufgrund der massiven Expansionsstrategie Lays das größte ErdgasPipelinenetz der USA. Anstatt nach eigene n Gasquellen zu suchen und Gas zu fördern, überzeugte Jeffrey Skilling (ein Partner bei McK insey) Enrons CEO Lay, eine Gashandelsbank zu eröffnen. Aufgabe dieser Handelsbank sollte es sein, Gas von verschiedenen Produzenten zu kaufen, dieses in Enrons Pipelinenetz einzuspeisen und an Abnehmer weiter zu verkaufen. Durch das Zusammenführen der Gasvolumina vieler Produzenten würden sich einerseits Lieferengpässe für Enrons Pipelinenetz verringern und andererseits die Ausnutzung des Pipelinenetzes erhöhen.

Für die Eröffnung einer Gashandelsbank ging Enron 1989 ein Jointventure mit Banker´s Trust ein. Es wurde ein gemeinsamer Handelsplatz für Energie eröffnet. Die Zusammenarbeit endete bereits 1991. In dieser Zeit konnte sich Enron als Marktführer in diesem Segment etablieren.

1990 wurde Skilling Chairman und CEO von Enron Finance. Er stellte Händ ler aus verschiedenen Investment- und Handelsbanken ein, um deren Fähigkeiten zu nutzen und das Investment geschäft auf den Gashandel zu übertragen.⁹

Aufgrund der damals geringen Nachfrage nach Gas war der Gaspreis sehr niedrig. In diesem Marktumfeld hatte Enron die Schwierigkeit, dass nur finanzschwache Gasproduzenten Langzeitlieferverträge eingingen. Nur zum Teil konnten diese die Verträge erfüllen. Andrew Fastow, ehemals Topmanager der Illinois Bank, der 1990 von Skilling engagiert wurde, hatte eine Lösung für Enrons Schwierigkeiten: Das Volumetric Production Payment (VPP) (siehe Abbildung 1). Hierbei wurde kleinen Produzenten das Gas im voraus bezahlt, ohne Sicherheiten aus ihrem Anlagevermögen zu verlangen. Dies brachte den Gasproduzenten zusätzliche Liquidität. Damit wurde ihnen die Suche nach neuen Gasquellen und die Weiterentwicklung ihrer Förderplattformen ermöglicht.¹⁰

Im Gegenzug wurden sie verpflichtet, eine bestimmte Gasmenge innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums zu liefern. Der ungewisse Cashflow aus den Lieferverträgen wurde von Enron an Investoren im Rahmen einer Kommanditgesellschaft „Cactus Fund“ verkauft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung des „Cactus Fund“ Quelle: selbst erstellt .

Durch den Verkauf der Gasforderungen hatte Enron genügend Liquidität, um den Produzenten die Lieferungen im vorab bezahlen zu können.

2.2.2 Der Stromhandel

Im Juni 1994 stieg Enron in den Handel von Elektrizität ein und wurde innerhalb kurzer Zeit größter Stromhändler in den USA. Enron folgte hierbei einer ähnlichen Strategie wie bei der Gashandelsbank. Enron poolte Stromanbieter und passte das Stromangebot an die Nachfrage der Endnutzer an, indem Enron Angebots- und Preisfluktuationen ausglich. Zur Kontrolle des Stromhandels kaufte Enron nur die Schnittstellen zwischen Hersteller und Verbraucher auf¹¹, und zwar:

(1.)Gasturbinen (zur Herstellung von Strom) als Puffer für Angebotsschwankungen und einige kleine Kraftwerke, um Preis- und Angebotsinformationen für Strom zu sammeln,

(2.)Versorgungsnetzwerke für Elektrizität (teilweise nur die Umspannwerke), die genutzt wurden um Strom von jedem Anbieter zu jedem Nachfrager zu transportieren. Enron baute schnell ein US-weites Stromnetzwerk auf, das Nachfrage-, Angebots- und Preis-Informationen sowie Strom von jedem Produzenten zu jedem Konsumenten bringen konnte. Aufgrund der Tatsache, dass Enron der größte Gashändler war und 1/3 der Elektrizität in den USA aus Gas hergestellt wurde, konnte Enron Gas für die Absicherung von Strompreisschwankungen nutzen. Für diese Absicherungen wurden die Gasturbinen genutzt, mittels der aus Gas Strom hergestellt wurde. Durch die Absicherungsmöglichkeiten des Strompreises war Enron die Möglichkeit gegeben, die Anzahl der Langzeitverträge von 3,8 Mrd. in 1998¹² auf 16 Mrd. in 2000¹³ zu steigern. Enron hatte somit folgende Vorteile gegenüber allen anderen Mitbewerbern:

(1.)Strom kann nicht gespeichert werden; durch Kombination von Strom- und Gashandel konnte Enron schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren.
(2.)Durch Kontrolle der wichtigsten „Schalter“ im Stromnetz hatte Enron bessere Preis- und Angebotsinformationen als andere Stromanbieter.
(3.)Aufgrund des ausgeprägten Risikomanagements konnten zeitlich längere Verträge geschlossen werden.
(4.)Enron war einer der ersten Stromhändler und konnte somit den Strommarkt beeinflussen.

2.2.3 Derivative Geschäfte

1992 stellte Enron den Antrag auf Befreiung von der staatlichen Aufsicht für Gas-Futures bei der Commodities Futures Trading Commission (CFTC). 1993 wird der Antrag genehmigt. Die Vorsitzende des CFTC, Wendy Gramm, verlässt kurz danach die Aufsichtbehörde und erhält einen Posten im Aufsichtsrat von Enron.¹⁴

Nach weitgehender Liberalisierung der Energiemärkte 1996 handelt Enron nicht nur mit Ölund Gas- Futures, La ngzeit-Lieferverträgen und Absicherungsgeschäften, sondern gibt im August 1997 die erste Transaktion mit Wetter-Derivaten bekannt.¹⁵

Aufgrund des Margenverfalls durch zunehmende Konkurrenz wurde nach neuen, gewinnträchtigen Geschäftsfeldern gesucht. Letztlich hatte Enron eine breit gefächerte Palette von Geschäftsfeldern, die von Holzspänen bis hin zu Werbeflächen reichte. Mitte 1998 handelte Enron mit rund 1.200 „Rohstoffen“. Diese Vielzahl führte zu einer Reihe von Problemen. Hiervon waren die Größten: Die Kapitalausstattung von über 1.000 Handelsbüchern aufgrund von zeitlich versetzten Geschäften und deren effiziente Zusammenführung. Deshalb startete Enron 1999 die Online Handelsplattform „EnronOnline“ mit der die Zusammenführung von Geschäften vereinfacht wurde.

Die Handelsbücher wurden durch Emissionen von kurzfristig laufenden Commercial Papers (Anleihen) mit den nötigen Finanzmitteln ausgestattet.¹⁶

2.2.4 Internationale Expansion

Nicht nur im nationalen Bereich des Energie- und Rohstoffhandels strebte Enrons Unternehmensführung eine massive Expansion und Diversifikation an.

Rebecca Mark, die 1985 bei Enron zu arbeiten begann, forcierte durch ihre Verantwortung über die Geschäftszweige International Power und Pipeline development die nationale und internationale Expansion durch Zukäufe und Neuentwicklungen.

Enron gelang im Januar 1992 national der große Durchbruch durch einen 3,5 Mrd. USD Vertrag mit einer Laufzeit von 20 Jahren über die Belieferung des 1.000 Megawatt Gaskraftwerks in New York. Vor diesem Geschäftsabschluss produzierten hauptsächlich Kohle- oder Nuklearkraftwerke den Strom der USA aufgrund der unvorhersehbaren Entwicklung des Gaspreises. Enron schloss dieses Risiko für den Betreiber aus, indem es für die ersten fünf Jahre einen festen Gaspreis garantierte.¹⁷

Enron expandierte jedoch nicht nur auf dem heimischen Markt, sondern verfolgte das Ziel eines internationalen Großkonzerns. 1992 kam es zu einem weiteren bedeutenden Vertragsabschluss: der Bau und Betrieb eines Gas-Kraftwerkes in Maharashtra (Ind ien) über 3 Mrd. USD. Es folgten Direktinvestitionen und Aufkäufe von Kraftwerken, u.a. in Argentinien und Bolivien. Anfang des Jahres 1994 betrieb das Unternehmen weltweit in 15 Ländern Kraftwerke und Pipelines.

Um in den Markt für Wasserlieferung und Entsorgung einzusteigen, gründete Enron die Tochtergesellschaft Azurix, um das britische Unternehmen Wessex Water für 2,2 Mrd. USD aufzukaufen.¹⁸

2.3 Unternehmensgegenstand

Im Jahr 2000 war Enron mit einem Umsatz von 101 Mrd. USD das siebtgrößte Unternehmen der USA, weltweit lag das Unternehmen auf Platz 16. An der Börse wurde Enron im August 2000 mit einem Aktienhöchstkurs von 90,56 USD auf über 60 Mrd. USD bewertet. Das Wirtschaftsmagazin Fortune wählte Enron auf den 1. Platz der „Most admired American Companies“.¹⁹ Mitte 2001 zählte das Unternehmen 25.000 Beschäftigte mit 3.500 Tochtergesellschaften weltweit.

Enrons Geschäftsgegenstand beinhaltete prinzipiell den Transport von Erdgas durch Pipelines nicht nur in den USA, sondern z.B. auch in Argentinien, Bolivien, Brasilien und Indien. Weiterhin zählten zu den Kerngeschäftsbereichen (Anhang II):

- Herstellung, Vertrieb von Elektrizität,
- Entwicklung und Handel von Finanzdienstleistungen, Derivaten, Absicherungsgeschäften (Optionen) für Energieerzeugnisse und über 1.200 verschiedene Handelsgegenstände,
- Abwicklung von Handelsgeschäften über Enrons Onlinehandelssystem „EnronOnline“,
- Entwicklung, Lieferung und Betrieb von Kraftwerken, Pipelines u. ä.,
- Entwicklung und Betrieb eines Glasfasernetzwerks zur Bereitstellung von Internetkapazitäten.²⁰

3. Strategien und die ersten Probleme

3.1 Strategische Ausrichtung

3.1.1 Die Asset-Light Strategie

Enrons Einstieg in den Handel mit Gas und Strom ohne direkt Produktionsquellen zu besitzen, war der erste Schritt des Unternehmens zu seiner „Asset-Light“ Strategie. Seitdem Skilling bei Enron arbeitete, änderte sich Enrons Strategie. Skilling war überzeugt davon, dass der Gewinn gesteigert werden könnte, wenn nur mit Energie bzw. Rohstoffen gehandelt würde, anstatt sie zu produzieren und zu vertreiben. So wurden „Assets“ (dt. Aktiva, hier: Anlagevermögen), die nicht zum Handel der Rohstoffe erforderlich waren, verkauft. Die „Switches“ (dt. Schlüsselpunkte), die notwendig waren um den Handel mit Strom und Gas zu kontrollieren, blieben im Unternehmensbestand.²¹

Durch die Kontrolle der Schlüsselpunkte etablierte sich Enron als Marktführer und konnte kurzfristig auf Nachfrageschwankungen reagieren. Da nun ein liquider Markt für Energierohstoffe vorhanden war, war es den Betreibern von Strom- und Gas-Produktionsanlagen möglich, ihre Produktion effizienter zu gestalten. Dieser Effizienzgewinn führte zu einer enormen Wertsteigerung der Produktions- und Transportanlagen. Skilling konnte nach Ernennung zum Chief Operating Officer (COO) seit 1996 seiner Strategie freien Lauf lassen. Er verkaufte viele von Enrons Anlagen und konnte durch deren Wertsteigerungen die Anlagenverkäufe als Gewinne buchen. Enron buchte diese Erträge jedoch nicht als außerordentlich, sondern als wiederkehrend und periodisch (ordentlicher Ertrag). Hierdurch bestimmte Enron seine zukünftige Entwicklung. Enron expandierte weiter in neue noch ineffiziente Waren- bzw. Rohstoffmärkte, erwarb dort Produktionsanlagen und „Schlüsselanlagen“, um Informationen über Preis und Angebot in diesem Markt zu sammeln und schuf einen liquiden, effizienten Handel durch Aufbau einer Handelsplattform. Abschließend wurden die Vermögensgegenstände wiederum mit Gewinn verkauft. Das freigewordene Kapital wurde danach zum Kauf von Anlagen und Produktionsstätten in den nächsten nicht effizienten Markt eingesetzt. Ende der 90er wandelte Enron sich somit von einem Energieproduktionsunternehmen zu einem Finanzintermediär.²²

3.1.2 Strategie-Konflikt

Seit Eintritt von J. Skilling in das Unternehmen bestand ein interner Konflikt zwischen zwei verschiedenen Strategien. Auf der einen Seite verfolgte Rebecca Mark eine massive Investitionsstrategie in traditionelle Produktionsanlagen von Strom und Gas national und international, auf der anderen Seite verfolgte Skilling stringent seine Asset- Light Strategie. 1996 wurden beide bei Enron zu führenden Managern: Mark wurde CEO von Enron International und Skilling Chief Operating Officer (COO) von Enron.²³ Die Konsequenz war, dass Enron zwei Strategien verfolgte: Mark folgte ihrer „Asset-Rich“ Strategie, während Skilling den Investmentbereich und Handel von Enron durch seine „Asset-Light“ Strategie ausbaute. Beide Strategien zusammen benötigten enorme finanzielle Mittel, die ausschließlich über Kreditaufnahmen finanziert wurden und setzten durch den Aufbau von Schulden die Bilanz Enrons unter starken Druck.

3.2. Erste Probleme

Während der 90er Jahre wuchs Enron schnell und expandierte weiter, durch die Strategie von Lay, Skilling und Mark. Enron investierte hohe Kapitalsummen in den Kauf oder Bau von Anlagen wie Kraftwerke oder Pipelines und in den Ausbau seiner Handelssparte. Die Investitionen erbrachten in den ersten Jahren nur einen geringen oder gar keinen positiven Cashflow.²⁴ Diese Art von Investitionen setzte die Bilanz von Enron weiter unter Druck, obwohl bereits ein hoher Verschuldungs grad bestand. Weitere Investitionen durch Kreditaufnahmen zu finanzieren wurde uninteressant, weil die das Kreditrating Enrons verschlechtert hätten. Um die Refinanzierungskosten der Handelssparte durch geringe Zinssätze niedrig zu halten, war ein gutes Rating im Bereich des Investment grade von S&P oder Moody´s für Enron notwendig. Eigenkapitalbeschaffung durch Emission von Aktien hätte den Kurs der Aktie verwässert und dem Shareholder Value geschadet.²⁵

Zusätzlich steigerte der stetige Kursanstieg der Enronaktie (Höchstkurs 90,56 USD; August 2000) die Erwartungen von Analysten und Aktionären, dass der Gewinn pro Aktie weiter steigen würde. Es gab grundsätzlich zwei Möglichkeiten den Gewinn zu steigern: entweder den Umsatz bei gleicher Kostenstruktur zu erhöhen oder Kosten zu senken. Enron entschied sich dafür den Umsatz weiter zu steigern.

[...]

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¹ Vgl. Ammons, J. / Brazelton, J. (2002), S. 38.

² Vgl. International Institute for Management (2003), S. 1.

³ Vgl. WISU (Hrsg.) (2002), S. 289.

⁴ Vgl. International Institute for Management (2003), S. 1

⁵ Vgl. Ammons, J. / Brazelton, J. (2002), S. 33.

⁶ Vgl. Enron (Hrsg.) (2000), S. 31.

⁷ Vgl. CNN (2002), (s. Internetverzeichnis).

⁸ Vgl. International Institute for Management (2003), S. 2.

⁹ Vgl. International Institute for Management (2003), S. 4.

¹⁰ Vgl. Ebenda, S. 4.

¹¹ Vgl. Ammons, J. / Brazelton, J. (2002), S. 14.

¹² Vgl. Enron (Hrsg.) (1998), S. 19.

¹³ Vgl. Enron (Hrsg.) (2000), S. 14.

¹⁴ Vgl. Ammons, J. / Brazelton, J. (2002), S. 14.

¹⁵ Vgl. Ebenda, S. 15.

¹⁶ Vgl. International Institute for Management (2003), S. 6.

¹⁷ Vgl. Ebenda, S. 3.

¹⁸ Vgl. Ammons, J. / Brazelton, J. (2002), S. 17.

¹⁹ Vgl. Ebenda, S. 23.

²⁰ Vgl. Multex.com (Hrsg.) (2003), S. 1 (s. Internetverzeichnis).

²¹ Vgl. International Institute for Management (2003), S. 5.

²² Vgl. Doyle, G. (1998), S. 1 f.

²³ Vgl. Skilling, J. (2000), Interview (s. Internetverzeichnis).

²⁴ Vgl. Powers, W. (2002), S. 36.

²⁵ Vgl. Banham, R. (1999), S. 1 f. (s. Internetverzeichnis).