Steuerung von Nachhaltigkeit – Ausgestaltungsmöglichkeiten auf Basis des Sustainable Value Added (SVA)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einführung in das Thema
1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Themas
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Steuerung im Rahmen des Controlling
2.1 Verständnis von Controlling
2.2 Steuerung als Teil des Controllings

3 Nachhaltigkeit
3.1 Herkunft und Definition des Begriffs der Nachhaltigkeit
3.2 Begriffsabgrenzung zur Triple Bottom Line und zu Corporate Responsibility
3.3 Begriffsunterteilung in schwache und starke Nachhaltigkeit

4 Messung von Nachhaltigkeit – verschiedene Konzepte
4.1 Unterscheidungsmöglichkeiten von Messkonzepten
4.1.1 Unterscheidung in absolute und relative Konzepte
4.1.2 Unterscheidung in kostenorientierte und effizienzorientierte Konzepte
4.2 Kritische Würdigung verschiedener Alternativkonzepte zum SVA
4.2.1 ISO 14031 der International Organization for Standardization
4.2.2 Indikatorensystem der Global Reporting Initiative
4.2.3 Ökoeffizienz-Initiative der World Business Council for Sustainable Development
4.2.4 Konzept vom Center of Waste Reduction Technologies

5 Der neuartige Ansatz des Sustainable Value Added
5.1 Gründe für die Entwicklung des SVA und Herkunft der Idee
5.2 Darstellung des Konzepts
5.2.1 Der Environmental Value Added
5.2.2 Herleiten der Formel des SVA
5.2.3 Der relative SVA
5.2.4 Eigenschaften des SVA
5.2.5 Informationswert des SVA
5.2.6 Kritische Würdigung des SVA
5.2.7 Steuerungsmöglichkeiten anhand des SVA

6 Anwendung des SVA auf die deutsche Automobilbranche
6.1 Annahmen
6.1.1 Branche
6.1.2 Benchmark
6.1.3 Indikatoren
6.1.4 Zeitraum
6.2 Berechnung des SVA
6.3 Ergebnisauswertung
6.3.1 Ergebnisse mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark
6.3.2 Ergebnisse mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark
6.3.3 Vergleich der Ergebnisse der beiden Benchmarks
6.4 Kritische Würdigung der Untersuchung

7 Zusammenfassung und Fazit

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Anhang I: Details zu den Unternehmen BMW AG, Daimler AG und Volkswagen AG

Anhang II: Details zu den Unternehmen Fiat S.p.A., PSA Peugeot Citroën und Renault SAS

Anhang III: Daten der BMW AG

Anhang IV: Daten der Daimler AG

Anhang V: Daten der Volkswagen AG

Anhang VI: Daten der Fiat S.p.A.

Anhang VII: Daten der PSA Peugeot Citroën

Anhang VIII: Daten der Renault SAS

Anhang IX: Effizienzen der deutschen Automobilbranche

Anhang X: Effizienzen der EU-Automobilbranche

Anhang XI: Opportunitätskosten der BMW AG mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark in €

Anhang XII: Opportunitätskosten der Daimler AG mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark in €

Anhang XIII: Opportunitätskosten der Volkswagen AG mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark in €

Anhang XIV: Opportunitätskosten der BMW AG mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark in €

Anhang XV: Opportunitätskosten der Daimler AG mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark in €

Anhang XVI: Opportunitätskosten der Volkswagen AG mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark in €

Verzeichnis der Gesetze, Verordnungen und Verwaltungsanweisungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisation des Controlling

Abb. 2: Rebound-Effekt

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anforderungen an Steuerungsgrößen

Tab. 2: SVA der betrachteten Unternehmen mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark in €

Tab. 3: Rangfolge der erzielten SVA mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark

Tab. 4: SVArel der betrachteten Unternehmen mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark

Tab. 5: Rangfolge der erzielten SVArel mit der deutschen Automobilbranche als Benchmark

Tab. 6: SVA der betrachteten Unternehmen mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark in €

Tab. 7: Rangfolge der erzielten SVA mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark

Tab. 8: SVArel der betrachteten Unternehmen mit der europ. Automobilbranche als Benchmark in €

Tab. 9: Rangfolge der erzielten SVArel mit der europäischen Automobilbranche als Benchmark

Tab. 10: Vergleich der SVA auf deutscher mit der auf europäischer Ebene

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

1.1 Ausgangssituation und Relevanz des Themas

Während der letzten Jahre ließ sich eine zunehmende Wertschätzung für ökologische und soziale Gesichtspunkte von Seiten der Unternehmen beobachten.^[1] Die Gründe für diese Entwicklung sind vielseitig.^[2]

Zum einen riefen die Globalisierung und der industrielle Wandel sowohl bei Shareholdern als auch bei Stakeholdern neue Erwartungen hervor und fortan sollten Unternehmen Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.^[3] Weltweit agierende Unternehmen sind in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Gesetzten tätig und befinden sich nicht länger in einem durch Regierungen einfach zu kontrollierenden Wettbewerb. Dies führt zu einer Zunahme an Einfluss und Verantwortung der Unternehmensführungen.^[4] Als Beispiel lassen sich die geringeren Auflagen für Arbeitsbedingungen in weniger entwickelten Ländern aufführen.^[5] So hat der Computerhersteller Apple mit den Vorwürfen zu kämpfen, seine Produkte unter menschenunwürdigen Bedingungen bei dem taiwanesischen Elektronikhersteller Foxconn fertigen zu lassen,^[6] und musste wegen des drohenden Imageschadens auf die Kritik reagieren.^[7]

Sowohl private, aber besonders institutionelle Investoren berücksichtigen zunehmend auch ökologische, soziale und ethische Gesichtspunkte in ihren Investitionsentscheidungen.^[8] Einer Studie des European Sustainable and Responsible Investment Forum (Eurosif) nach zu urteilen, hat sich das Volumen des nachhaltigen Anlagemarktes in Europa zwischen Ende 2007 und Ende 2009 von 2,7 Billionen Euro auf fünf Billionen Euro fast verdoppelt.^[9] Es ist festzuhalten, dass die Aufnahme in einen Nachhaltigkeitsfond oder ‑index für 83 Prozent der DAX-Unternehmen von großer Bedeutung ist.^[10] Unternehmen, die ihr Handeln auf Nachhaltigkeit ausrichten, sehen in nachhaltigkeitsorientierten Investoren Shareholder, die eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens anerkennen.^[11] Die Unternehmen versprechen sich von der Umgestaltung ihres Nachhaltigkeitsmanagements in erster Linie ein gesteigertes Ansehen in der Öffentlichkeit und am Kapitalmarkt.^[12]

Der in hohem Maße auch durch die Unternehmen verursachte Klimawandel, aber ebenso durch Unternehmen verschuldete Umweltkatastrophen wie der Untergang der Deepwater Horizon, haben das Umweltbewusstsein der Gesellschaft weiter geschärft.^[13] Ein schonenderer Umgang mit der Umwelt durch die Senkung des Ressourcenverbrauchs, des Energieverbrauchs oder auch der Abfallerzeugung ermöglicht den Unternehmen gleichzeitig ihre Ertragskraft und ihre Wirtschaftlichkeit zu steigern.^[14] Bestätigt wird dies auch durch eine Umfrage der KPMG, in welcher 48 Prozent der befragten Unternehmen angaben, dass die Einführung von Nachhaltigkeitsstrategien ihren Nettoprofit erhöht hat.^[15]

Zu guter Letzt machen die Medien und die moderne Informations- und Kommunikationstechnik die Unternehmenstätigkeit immer transparenter.^[16] So sorgte die Berichterstattung über Hundetötungen in der Ukraine im Vorfeld der Fußball‑Europameisterschaft 2012 für heftige Kritik an Sponsoren der Veranstaltung im Internet. Als Folge musste Adidas als einer der Hauptsponsoren schließlich auf hunderte negative Kommentare auf seiner Facebook-Seite reagieren und bezog Stellung zu dem Thema.^[17]

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Bemühungen der Unternehmen für mehr Nachhaltigkeit in erster Linie nicht aus ökonomischen Antrieben heraus geschehen. Vielmehr stehen die Stakeholderinteressen dabei im Vordergrund.

1.2 Ziele der Arbeit

Für Unternehmen stellte sich daher immer mehr die Frage, wie sie ihren Beitrag zu Nachhaltigkeit gezielt erhöhen können. Sie benötigen Instrumente, um Nachhaltigkeit zu steuern. Ziel meiner Arbeit ist es, Möglichkeiten der Steuerung von Nachhaltigkeit anhand des von FIGGE und HAHN entwickelten Ansatzes des Sustainable Value Added (SVA) darzustellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bachelorarbeit ist in sieben Kapitel unterteilt. Dabei enthält die Arbeit neben einem litertaturbasierten theoretischen Teil auch einen praktischen Abschnitt. Auf die Einführung folgen zunächst Kapitel, in welchen verschiedene Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit dem Thema „Steuerung von Nachhaltigkeit“ erläutert werden. Durch einen kurzen Überblick über alternative Ansätze zur Beurteilung von Nachhaltigkeit wird auf den SVA übergeleitet, welcher daraufhin hergeleitet, kritisch betrachtet und letztendlich angewandt wird.

2 Steuerung im Rahmen des Controlling

Das Controlling hat seine Ursprünge bereits im 15. Jahrhundert. In Verbindung mit Unternehmen taucht der Begriff jedoch erst Ende des 19. Jahrhunderts auf^[18] und erlangte seit Mitte der 50er Jahre auch in Deutschland Bekanntheit.^[19]

2.1 Verständnis von Controlling

Das Planungs-, das Kontroll- und das Informationssystem als elementare Bestandteile der Unternehmenssteuerung spielen bei dem Verständnis von Controlling eine zentrale Rolle.^[20]

Mit der funktionalen und der organisationalen Sicht gibt es zwei verschiedene Betrachtungsweisen des Controllings. Zunächst wird bestimmt, was das Controlling erzielen soll. Somit steht die funktionale Gestaltung an erster Stelle. Darauf folgt die organisatorische Ausgestaltung, welche den Aufbau des Controllings zum Inhalt hat.^[21]

Die Funktionen des Controllings leiten sich aus den Fragen „Wie soll gesteuert werden?“ und „Was soll gesteuert werden?“ ab. Anhand der ersten Frage wird der Ablauf der Steuerung betrachtet, welcher mittels des kybernetischen Steuerungskreislaufes veranschaulicht werden kann. Die Inhalte der Steuerung werden durch die zweite Frage abgedeckt, welche sich wiederum durch die Darstellung verschiedener Controlling-Konzeptionen beantworten lässt.^[22]

Ein funktionierendes Controllingsystem besteht in der Regel aus den drei Prozessen Planung, Realisation und Kontrolle, welche zusammen ein kybernetisches Steuerungsystem bilden. Die vorgegebenen Ziele sollen mit Hilfe dieses Systems bestenfalls selbststeuernd erreicht werden. Als Ausgangspunkt eines Controllingprozesses dienen von der Unternehmensführung gesetzte Ziele. Diese unterscheiden sich in Formal-, Wert-, Sach- und Sozialziele, wobei nur die beiden erstgenannten für das Controlling eine Rolle spielen, da diesen die Oberziele Erfolgspotential, Erfolg und Liquidität zugeordnet werden können. Die Planung hat folglich zur Aufgabe, Maßnahmen zu entwickeln, um die definierten Ziele zu erreichen. Dabei können die gesetzten Ziele als Stellgröße aufgefasst werden und die erforderlichen Handlungen als Aktionen.^[23]

Im Laufe der Realisation können Störgrößen aufkommen, welche entweder aus dem Unternehmensumfeld oder auch direkt aus dem Unternehmen entstammen können.^[24]

Im Kontroll-Prozess werden zunächst die Ist-Werte des Unternehmens erfasst. Anhand eines Soll-Ist-Vergleiches wird anschließend die Zielerreichung geprüft und Ursachen für Abweichungen werden aufgezeigt. Die gesammelten Informationen können für spätere Planungen herangezogen werden.^[25]

Mittels einer Darstellung der verschiedenen Controlling-Konzeptionen und einer anschließenden Aufführung von Diskussionspunkten gehen COENENBERG, FISCHER und GÜNTHER auf die zweite Frage ein^[26] und kommen zu folgender Controlling-Definition: „Controlling ist ein System der rechnungswesengestützten Informationsgenerierung und -verarbeitung zur Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung und Kontrolle sowie zur Koordination mit anderen Führungssubsystemen.“^[27]

Die Organisation des Controllings in einem Unternehmen wird stark von verschiedenen Einflussfaktoren bestimmt, welche zumeist vom jeweiligen Unternehmen abhängig sind. Eine allgemeine Definition, wie die Organisation zu gestalten ist, existiert daher nicht. Die verschiedenen Anhaltspunkte, die bei der Ausgestaltung hilfreich sein können, sind in Abb. 1 veranschaulicht und werden im Folgenden näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisation des Controlling

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 46-47)

Die Entscheidung, ob die Controlling-Aufgaben unternehmensextern oder -intern erfüllt werden, wird in kleinen Unternehmen häufig bezüglich der externen Lösung getroffen. Diese Lösung erscheint wirtschaftlicher, jedoch fehlt externen Dienstleistern häufig der Bezug zum Unternehmensgeschehen. Beim internen Controlling ist zu klären, wer die Controlling-Aufgaben im Unternehmen übernimmt. Entweder besetzt der Manager selbst die Position (Selbstcontrolling), oder ein Spezialist übt diese aus (Fremdcontrolling), wodurch dem Manager Arbeit abgenommen wird. Bei einer Entscheidung für einen Spezialisten ist zu klären, ob eine Zentralisierung der Controlling-Aufgaben in einer organisatorischen Einheit erfolgen soll. Man spricht in diesem Fall von einer Institutionalisierung des Controllings. Das Gegenmodell bildet das funktionale Controlling, wobei eine Dezentralisierung erfolgt und die Arbeiten bereits existierenden Unternehmensbereichen, wie z.B. dem Rechnungswesen, zugeordnet werden. Fällt das Unternehmen seine Entscheidung bezüglich einer eigenen Controlling-Einheit, ist als nächster Schritt deren Charakteristik festzulegen. Die Möglichkeiten sind Linienstellen, Stabstellen, Querschnittsbereiche oder Ausschüsse. Linienstellen übernehmen im Gegensatz zu Stabsstellen Entscheidungs- und Leitungsaufgaben. Stabstellen beschränken sich in der Regel auf Unterstützungsaufgaben. Querschnittsbereiche hingegen verbinden die Eigenschaften von Linien- und Stabstellen und führen für bestimmte Controlling-Aufgaben auch Entscheidungs- und Leitungsaufgaben durch. Ausschüsse können für besondere Aufgaben aktiviert werden. Diese sind zwar ständig im Unternehmen vorhanden, werden aber nur wenn benötigt einberufen.^[28]

Das Controlling befindet sich meist auf der zweiten oder dritten Hierarchieebene eines Unternehmens. Eine Zuordnung zur ersten Ebene neben das Management steht im Konflikt mit der Aufgabe der Führungsentlastung des Controllings.^[29]

Abschließend wird der Umfang an eingeräumten Kompetenzen der jeweiligen Controlling-Stelle festgelegt.^[30]

Controlling lässt sich in operatives und strategisches Controlling unterscheiden. Im Mittelpunkt des strategischen Controllings stehen die Aufrechterhaltung bzw. Steigerung des Erfolgspotentials und die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens. Die herangezogenen Daten sind nicht monetärer Art. Als Datengrundlage dienen sowohl identifizierte Chancen und Risiken als auch Stärken und Schwächen gegenüber den Wettbewerbern. Folglich wird beim strategischen Controlling in erster Linie das Unternehmensumfeld betrachtet. Auch die Planung ist strategisch ausgerichtet und hat als Ziel die Effektivität des Unternehmensgeschehens, also eine möglichst optimale Deckung der Realität mit den zuvor festgelegten Zielen. Im Gegensatz zum strategischen ist das operative Controlling kurz- bis mittelfristig ausgelegt. Der Fokus liegt auf den Zielen Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität, deren Erreichen durch die monetären Größen Aufwand, Ertrag, Kosten und Leistungen beurteilt wird. Das Controlling beschränkt sich hierbei auf unternehmensinterne Vorgänge, deren Effizienz mit Unterstützung der operativen Planung optimiert werden soll.^[31]

2.2 Steuerung als Teil des Controllings

Im Rahmen des Themas spielt die Steuerungsfunktion eine besondere Rolle, da später auch Steuerungsmöglichkeiten anhand des SVA aufgezeigt werden sollen. Die Steuerung als Teil des Controllings soll die Realisierung der Unternehmensziele sicherstellen. Zu diesem Zweck wird durch Soll-Ist-Vergleiche laufend der aktuelle Stand der Zielerreichung ermittelt, Störfaktoren identifiziert und schließlich Unternehmensabläufe beeinflusst. Die Steuerung kann in zwei Teilfunktionen untergliedert werden, welche sich anhand des zeitlichen Bezugs unterscheiden lassen. Bei einer Zukunftsorientierung sollen aus der Planung Anweisungen für die Steuerung entwickelt werden. Dahingegen werden bei einer Orientierung an der Gegenwart und Vergangenheit aus der Abweichungskontrolle Vorgaben entwickelt, um noch ein Erreichen der gesetzten Ziele sicherzustellen.^[32]

Eine tragende Rolle bei der Steuerung kommt den Steuerungsgrößen zu. Diese erfüllen in erster Linie zwei Zwe name="_ftnref33" title="">[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Anforderungen an Steuerungsgrößen

(In Anlehnung an: Schultze, W./Hirsch, C. (2005), S. 32)

Die Einhaltung der Entscheidungsrelevanz soll sicherstellen, dass die Planungsinformationen die wirtschaftlichen Folgen der verschiedenen Handlungsmöglichkeiten darstellen. Eine bedeutende Rolle spielen dabei die Kriterien Zukunftsorientierung und Risikoorientierung.^[34]

Ziel der Kontrollrelevanz ist die Unterbindung von Konflikten zwischen Management und den verschiedenen Geschäftsbereichen. Besondere Relevanz kommt dabei den Faktoren Anreizverträglichkeit und Kommunikationsfähigkeit zu. Die Anreizverträglichkeit spiegelt ein Streben nach Zielkongruenz und Maßgenauigkeit wieder. Durch die Zielkongruenz wird verfolgt, dass durch eine Steigerung der Steuerungsgröße gleichzeitig auch den obersten Unternehmenszielen Rechnung getragen wird. Neben diesem strengen Zielbezug spielt der Entscheidungsbezug eine Rolle. Dieser hat zum Inhalt, dass die Mitarbeiter durch ihr Handeln auf die Steuerungsgröße einwirken können. Die Maßgenauigkeit drückt aus, dass die Steuerungsgrößen die reale wirtschaftliche Lage ausdrücken und nicht durch Einschätzungen beeinflusst werden. Durch die Kommunikationsfähigkeit soll die Analysefähigkeit und Verständlichkeit der Steuerungsgrößen sichergestellt werden. Bei der Analysefähigkeit gilt es, die Planungs- und Kontrollrechnung derart zu gestalten, dass eine Differenz zwischen Istwert und Zielwert begründet werden kann und Abhängigkeiten zwischen Einflussfaktoren identifiziert werden können. Der Verständlichkeit wird genüge getan, indem man eine hohe Akzeptanz der Steuerungsgröße in der Belegschaft erreicht.^[35]

Die dritte elementare Anforderung an eine Steuerungsgröße ist die Wirtschaftlichkeit. Dieser wird Rechnung getragen, indem der Nutzen des Systems die Kosten übersteigt.^[36]

3 Nachhaltigkeit

Der SVA stellt einen Ansatz zur Messung des Nachhaltigkeitsbeitrags eines Unternehmens dar. Im Folgenden soll daher der Begriff der Nachhaltigkeit näher betrachtet werden.

3.1 Herkunft und Definition des Begriffs der Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit hat seinen Ursprung im Bereich der Forstwirtschaft und wurde zum ersten Mal Anfang des 18. Jahrhunderts verwendet. Er zielte auf eine Beschränkung der Waldrodung auf jene Menge ab, welche auch auf natürliche Weise nachwächst, um eine dauerhafte Verfügbarkeit der Ressource Holz sicherzustellen.^[37]

Auch wenngleich keine klare Definition von Nachhaltigkeit existiert, spiegelt die Brundtland-Definition das heutige Verständnis des Begriffs am besten wieder.^[38] Die Definition wurde 1987 von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung aufgestellt und lautet: „Unter „dauerhafter Entwicklung“ verstehen wir eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“^[39] Hieraus können zwei Kernforderungen entwickelt werden, die Intragenerationengerechtigkeit und die Intergenerationengerechtigkeit. Erstere bezieht sich auf Gerechtigkeit innerhalb einer Generation, während die Intergenerationengerechtigkeit auf die Rücksichtnahme auf spätere Generationen abzielt. Diese sollen demzufolge die gleichen Möglichkeiten zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse vorfinden.^[40]

Ebenso hat die im Jahre 1992 auf der Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro entwickelte Agenda 21 zum heutigen Verständnis von Nachhaltigkeit beigetragen. Diese beinhaltet, im Gegensatz zur Brundtland-Definition, Handlungsempfehlungen für die Politik um eine nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen zu gewährleisten. Den zentralen Punkt stellt die Berücksichtigung von Umweltaspekten in sämtlichen Politikbereichen dar.^[41]

3.2 Begriffsabgrenzung zur Triple Bottom Line und zu Corporate Responsibility

Nachhaltigkeit wird häufig im Kontext mit der Triple Bottom Line und Corporate Responsibility (CR) verwendet. Der Triple Bottom Line-Ansatz erweitert die rein ökonomische Sichtweise der Unternehmen um zwei weitere Säulen, die ökologische und sie soziale. Zusammen sollen diese drei Dimensionen gleichsam zu Nachhaltigkeit beitragen. Entscheidend ist dabei aber, dass Unternehmen nur zu ökologischer Nachhaltigkeit beitragen können, wenn sie auch ökonomisch wertschaffend sind unter gleichzeitiger Beachtung sozialer Faktoren. Demnach wird Nachhaltigkeit erst durch gemeinsames Zusammenwirken aller drei Dimensionen erzielt.^[42]

Der Begriff Corporate Responsibility (CR) umschließt die Begriffe Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Citizenship (CC) und Corporate Governance (CG). Die Ausdrücke CR und CSR werden häufig synonym verwendet, CR ist jedoch weiter gefasst als CSR.

CSR kann als “Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“^[43] verstanden werden. CSR fordert demzufolge soziale und ökologische Faktoren zu berücksichtigen, beschränkt sich dabei jedoch auf das gewöhnliche Handlungsfeld des Unternehmens. Die Bemühungen sollen sich dabei jedoch nicht lediglich auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften beschränken, sondern darüber hinaus gehen. Die Beachtung von CSR kann direkten und indirekten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Der direkte Einfluss spiegelt sich z.B. in einem besseren Arbeitsumfeld und infolgedessen einer Motivationssteigerung der Mitarbeiter wider. Indirekt kann CSR ein gesteigertes Interesse am Unternehmen sowohl von Shareholdern als auch von Stakeholdern hervorrufen.^[44]

CC steht für „Aktivitäten, mit deren Hilfe Unternehmen selbst in ihr gesellschaftliches Umfeld investieren und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen.“^[45] Ziel ist es, zusammen mit externen Partnern bestehende lokale Probleme zu bewältigen, wobei das Unternehmen neben Geld vor allem auch durch nicht-monetäre Mittel, wie Know-How und Mitarbeiterengagement, zur Lösung beiträgt. Hervorzuheben ist, dass im Gegensatz zu CSR das Unternehmen mit nicht unternehmenszugehörigen Partnern zusammenarbeitet und dass sich die Aktivitäten zudem nicht auf Prozesse beschränken, welche der gewöhnlichen Unternehmenstätigkeit zuzuordnen sind.^[46]

CG-Aktivitäten können als Teil der zentralen Grundlagen für eine Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz und des Wachstums angesehen werden, tragen aber gleichzeitig auch grundlegend zu einem gesteigerten Vertrauen der Anleger bei. Sie schaffen dabei Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Beziehungen zwischen dem Management eines Unternehmens, dem Aufsichtsorgan, den Shareholdern und den Stakeholdern. Aufgabe des CG-Systems ist es zudem, der Unternehmensführung Anreize zur Erreichung der gesetzten Ziele zu geben und die Überwachung der Unternehmensperformance zu unterstützen.^[47]

3.3 Begriffsunterteilung in schwache und starke Nachhaltigkeit

Bezüglich des Begriffs der Nachhaltigkeit kann eine Unterscheidung in schwache und starke Nachhaltigkeit erfolgen. Bei schwacher Nachhaltigkeit gilt die Auffassung, dass ökonomische, ökologische und soziale Ressourcen gegenseitig substituierbar sind. Dies hätte jedoch zur Folge, dass ein Erschöpfen von Naturressourcen bei gleichzeitiger Generierung von Gewinn akzeptiert werden würde. Ökonomische Ressourcen sind in diesem Fall gleichrangig mit ökologischen. Es kann allerdings argumentiert werden, dass ökologische Ressourcen im Allgemeinen nicht substituierbar sind und zudem Ungewissheit bezüglich den Folgen der Beeinflussung natürlicher Kreisläufe herrscht.^[48]

An der Frage der Substituierbarkeit setzt die starke Nachhaltigkeit an. Bei starker Nachhaltigkeit gilt, dass Naturkapital nur eingegrenzt oder gar nicht ersetzbar ist.^[49]

4 Messung von Nachhaltigkeit – verschiedene Konzepte

4.1 Unterscheidungsmöglichkeiten von Messkonzepten

Messkonzepte von Nachhaltigkeit können in verschiedene Kategorien eingeordnet werden. Im Folgenden werden zwei Unterscheidungskriterien aufgezeigt.

4.1.1 Unterscheidung in absolute und relative Konzepte

Zunächst soll die Möglichkeit aufgezeigt werden, die Bewertung des Nachhaltigkeitsbeitrags eines Unternehmens in absolute und relative Konzepte zu unterteilen. Bei absoluten Ansätzen werden lediglich die Kosten vom Gewinn subtrahiert. Ein Unternehmen trägt demnach zu Nachhaltigkeit bei, wenn der Gewinn die Summe aus externen und internen Kosten übersteigt. Das Ergebnis wird auch als Wertschöpfung oder Green Value Added bezeichnet. Die Anwendung dieses Konzeptes erfordert jedoch, dass sowohl Gewinn als auch Kosten in monetären Größen erfasst werden. Infolgedessen müssen auch ökologische und soziale Schäden in einem monetären Wert ausgedrückt werden, dies ist jedoch nicht ohne Probleme möglich und beschränkt die Anwendbarkeit in der Praxis. Als ein weiterer Kritikpunkt kann angeführt werden, dass keine Aussage darüber getroffen werden kann, ob das Unternehmen den maximal möglichen Beitrag zu Nachhaltigkeit erzielt hat. Absolute Messkonzepte basieren zudem meistens auf der Annahme der vollen Substituierbarkeit der verschiedenen Ressourcen, also auf schwacher Nachhaltigkeit.^[50]

Relative Messkonzepte hingegen umgehen das angesprochene Problem der monetären Bewertung von ökologischen und sozialen Ressourcen, indem sie den Nachhaltigkeitsbeitrag eines Unternehmens als Ertrag pro Einheit einer ökologischen oder sozialen Ressource ausweisen. Das bekannteste relative Messkonzept ist die Ökoeffizienz. Relative Ansätze erlauben Erträge und Kosten in unterschiedlichen Einheiten in die Berechnung einzubeziehen. Das Ergebnis hat dann eine relative Einheit wie z.B. €/t an CO2. Dennoch lassen sich auch bei relativen Konzepten einige Mängel aufführen. Sie sind ungeeignet um die Effektivität zu beurteilen. Die Effizienz gibt Informationen über das Verhältnis von ungewünschten Konsequenzen zum gewünschten Ergebnis. Von effizienzorientierten Ansätzen kann nicht die ökologische und ökonomische Leistung in absoluten Werten, also die Effektivität, abgeleitet werden. Die Möglichkeit eines Rebound-Effekts^[51] kann als weiterer Mangel von relativen Konzepten angeführt werden. Dieser tritt dann auf, wenn sich trotz gesteigerter Öko-Effizienz die Öko‑Effektivität verschlechtert. Eine höhere Öko-Effizienz kann zu Wachstum führen und infolgedessen den Ressourcenverbrauch erhöhen. Andererseits können aufgrund einer gesteigerten Öko-Effizienz gesparte Ressourcen auch von anderen Unternehmen mit geringerer Effizienz verbraucht werden.^[52]

4.1.2 Unterscheidung in kostenorientierte und effizienzorientierte Konzepte

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit kann anhand der Orientierung an den Kosten oder an der Effizienz erfolgen. Bei der Kostenorientierung können entweder externe Kosten oder Vermeidungskosten herangezogen werden. Bei Berechnung mithilfe der externen Kosten erhält man den Green bzw. Net Value Added, anhand dessen eine Aussage darüber getroffen werden kann, ob das Unternehmen genügend Wert schafft, um die verschuldeten Umweltschäden auszugleichen. Es handelt sich hierbei um absolute Messkonzepte, was zur Folge hat, dass eine Anwendung in der Praxis wegen der nötigen Monetarisierung ökologischer und sozialer Ressourcen nur eingeschränkt möglich ist. Die zweite Möglichkeit erfordert die Bestimmung der Vermeidungskosten ökologischer Belastungen, d.h. die aufzubringenden Kosten für eine Verhinderung ökologischer Belastungen oder eine Wiederherstellung des Ausgangszustands müssen ermittelt werden. Diese Datenerhebung ist in der Praxis jedoch mit Problemen verbunden.^[53]

Effizienzorientierte Konzepte stellen dem durch ein Unternehmen erbrachten Wert (Wertschöpfung) die dadurch hervorgerufenen Umweltschäden (Schadschöpfung) gegenüber. Die Berechnung der Schadschöpfung erfordert die Zusammenfassung der unterschiedlichen ökologischen Belastungen. Zu diesem Zweck wird zunächst die relative Schädlichkeit verschiedener Belastungen erfasst und anschließend als Gewichtung eingesetzt. Da effizienzorientierte Konzepte zu den relativen Konzepten zählen, deckt sich die Kritik an diesen mit der der relativen Konzepte^[54] .^[55]

4.2 Kritische Würdigung verschiedener Alternativkonzepte zum SVA

Anhand des Artikels „A proposal for Measuring Business Sustainability“ von VELEVA und ELLENBECKER werden vier Alternativkonzepte zum SVA dargestellt. Die Auswahl dieses Artikels erfolgt aufgrund der Aussage von FIGGE und HAHN, dass sie die Unzulänglichkeiten der vorhandenen Ansätze dazu verleitet hat, den Sustainable Value Added zu entwickeln.^[56]

Die Entscheidung für diese vier Konzepte haben VELEVA und ELLENBECKER unter Einbeziehung von sechs Bewertungskriterien getroffen, welche von den vier betrachteten Ansätzen am besten erfüllt werden. Die Konzepte sollen demnach mehrere Indikatoren einbeziehen und zudem soll die Arbeit an diesen Konzepten weitestgehend abgeschlossen sein. Weitere Kriterien sind die Verfügbarkeit der Konzepte und die Abdeckung aller drei Dimensionen, der ökonomischen, der ökologischen und der sozialen. Schließlich sollen sie in verschiedenen Branchen anwendbar sein und einen gewissen Bekanntheitsgrad haben.^[57]

4.2.1 ISO 14031 der International Organization for Standardization

Die ISO 14031 ist Teil der Umweltnormenreihe ISO 14000, welche von der International Organization for Standardization (ISO) entwickelt wurde. ISO 14000 behandelt die Grundlagen eines Environmental Management Systems (EMS). Die Norm ISO 14031 deckt dabei den Bereich der Environmental Performance Evaluation (EPE) ab. Diese stellt ein internes Managementwerkzeug dar, mit dem Ziel der Unternehmensführung verlässliche Daten bereitzustellen um die Zielerreichung der gesetzten ökologischen Vorgaben zu kontrollieren. Zudem soll die ISO 14031 primär die Normen ISO 14001 und ISO 14004 unterstützen, welche sich mit EMS bzw. mit Environmental Auditing befassen.^[58]

ISO 14031 beinhaltet eine Liste im Umfang von über 100 Umweltindikatoren, welche Unternehmen helfen sollen, ihre Umweltleistungen zu bewerten. Die Norm untergliedert diese zunächst in Environmental Performance Indicators (EPIs) und Environmental Condition Indicators (ECIs). Die EPIs lassen sich wiederrum in Management Performance Indicators (MPIs) und Operational Performance Indicators (OPIs) unterscheiden. Erstere stellen Informationen über Leistungen der Führung zur Verbesserung der Umweltleistung bereit, während OPIs Erkenntnisse über die Umweltleistung des Unternehmens geben.^[59] ECIs hingegen treffen Aussagen über den Zustand der Umwelt, was im Zusammenhang mit der Einführung von EPE im Unternehmen hilfreich sein kann.^[60] ISO 14031 folgt einem vierstufigen Schema, bestehend aus den Schritten PLAN, DO, CHECK und ACT. In der ersten Phase wird die EPE geplant und es erfolgt die Auswahl der Indikatoren. Phase zwei, die DO -Phase, beschäftigt sich mit der Datenerfassung, -analyse, -aufbereitung und anschließender Bekanntgabe der Indikatoren. Die Schritte CHECK und ACT überprüfen und verbessern den EPE-Prozess.^[61]

Die Norm erwähnt ausdrücklich, dass die Liste an Indikatoren nicht vollständig ist, und dass es aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Unternehmen keine allgemeingültige Auswahl für alle Unternehmen gibt. Bezüglich der Auswahl der MPIs, OPIs und ECIs bietet ISO 14031 jedoch eine Orientierungshilfe und einige Beispiele.^[62]

Als Stärken der ISO 14031 lassen sich neben der Verknüpfung von den Umweltzustand beschreibenden Indikatoren mit betrieblichen Indikatoren auch die Bereitstellung einer Vielzahl an Beispielen für Umweltindikatoren festhalten. Negativ fällt jedoch auf, dass lediglich ökologische Nachhaltigkeit betrachtet wird, sowohl ökonomische als auch soziale Faktoren bleiben unberücksichtigt.^[63] Eine weitere Schwachstelle ist, dass die Norm keinerlei Aussage darüber trifft, welche Daten gesammelt werden sollten, in welchem Umfang dies geschehen soll und mit welchen Methoden diese bewertet werden sollen.^[64]

4.2.2 Indikatorensystem der Global Reporting Initiative

Die Global Reporting Initiative (GRI) wurde 1997 von der Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) ins Leben gerufen und zielt darauf ab, ein global anwendbarer Rahmen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Unternehmensebene zu sein. Die GRI-Richtlinien bestehen aus vier Kapiteln. Kapitel A beinhaltet eine Einführung in die Berichterstattung und eine allgemeine Anleitung für die Berichterstattung. Grundsätze und Methoden der Berichterstattung sind Inhalt von Kapitel B. Die Berichterstattung des Unternehmens, welche unter anderem aus einer Erklärung des Vorstandvorsitzenden, den Hauptindikatoren und einer Zusammenfassung besteht, bildet das Kernstück der GRI und ist in Kapitel C vorzufinden. Kapitel D enthält nationale Anhänge, welche national bzw. regional bedeutende Aspekte thematisieren.^[65]

Das Kennziffernsystem ist hierarchisch aufgebaut und beinhaltet die drei Ebenen category, aspects und indicator. Im ersten Schritt wird festgelegt, welche Oberkategorie betrachtet wird (z.B. Wasser, Energie, Luft). In Ebene zwei, aspects, wird genauer darauf eingegangen, über welchen speziellen Aspekt berichtet werden soll (z.B. Treibhausgasemissionen, Energieffizienz). Letztendlich erfolgt in Schritt drei die präzise Auswahl des Indikators (z.B. Wasserverbrauch pro Produkteinheit, ausgestoßene Emissionen in Tonnen).^[66]

Die Bereitstellung eines Rahmens zur Nachhaltigkeitsberichterstattung für Unternehmen, welcher das Bewusstsein für Nachhaltigkeit schärft und unternehmerische Verantwortung fördert, ist die bedeutendste Leistung der GRI. Die durch die GRI erfolgte Standardisierung ermöglicht zudem den direkten Vergleich der Leistungen verschiedener Unternehmen. Positiv fällt außerdem auf, dass die GRI neben der Einbeziehung aller drei Nachhaltigkeitsaspekte auch Bestandteile von Unternehmensnachhaltigkeit betrachtet, welche zuvor unberücksichtigt blieben. Dazu zählen beispielsweise die Reparaturfähigkeit der Produkte oder die Tätigkeit in Entwicklungsländern. Andererseits weist die GRI einige Schwächen auf. So ist die Anwendung der Richtlinie sehr zeitaufwendig und für die Kennziffernwahl aus der ungefähr 100 Indikatoren umfassenden Liste wird keinerlei Anleitung zur Verfügung gestellt. Zudem mangelt es an Informationen, wie die vorgeschlagenen Indikatoren berechnet werden sollen.^[67]

[...]

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^[1] Vgl. von Flotow, P. (2011), S. 9; KPMG International (2011), S. 13.

^[2] Vgl. im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 4.

^[3] Vgl. im Internet: Bundesumweltministerium für Umwelt, N. u. R. (Hrsg.) (2008), S. 5; Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 4.

^[4] Vgl. im Internet: Rat für Nachhaltige Entwicklung (Hrsg.) (2006), S. 1.

^[5] Vgl. Lorenz, A./Wagner, W. (2010).

^[6] Vgl. im Internet: Koch, H. (2011).

^[7] Vgl. im Internet: Spiegel Online (Hrsg.) (2012).

^[8] Vgl. Dr. Paschen von Flotow (2011), S. 1; im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 4.

^[9] Vgl. Eurosif (Hrsg.) (2010), S. 9.

^[10] Vgl. Dr. Paschen von Flotow (2011), S. 23.

^[11] Vgl. Dr. Paschen von Flotow (2011), S. 13.

^[12] Vgl. Dr. Paschen von Flotow (2011), S. 27.

^[13] Vgl. im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 4.

^[14] Vgl. im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 11.

^[15] Vgl. KPMG International (2011), S. 13.

^[16] Vgl. im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 4.

^[17] Vgl. im Internet: Dörner, S. (2011).

^[18] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 32.

^[19] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 33.

^[20] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 34.

^[21] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 34-35.

^[22] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 35.

^[23] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 35-37.

^[24] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 37.

^[25] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 37.

^[26] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 38-43.

^[27] Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 43-44.

^[28] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 46-47.

^[29] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 47-48.

^[30] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 48-49.

^[31] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 37; Horváth, P. (2006), S. 236.

^[32] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 44.

^[33] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 758-759; Schultze, W./Hirsch, C. (2005), S. 32.

^[34] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 759.

^[35] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 759-762.

^[36] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T. (2009), S. 763.

^[37] Vgl. Weber, J. et al. (2011), S. 15.

^[38] Vgl. Weber, J. et al. (2011), S. 14.

^[39] Hauff, V. (1987), S. XV.

^[40] Vgl. Weber, J. et al. (2011), S. 15.

^[41] Vgl. im Internet: Bundesumweltministerium für Umwelt, N. u. R. (Hrsg.) (1992), S. 1.

^[42] Vgl. Weber, J. et al. (2011), S. 16-17.

^[43] Im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 7.

^[44] Vgl. im Internet: Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2001), S. 7‑8.

^[45] Habisch, A./Schmidpeter, R. (2003), S. 58.

^[46] Vgl. Habisch, A./Schmidpeter, R. (2003), S. 58.

^[47] Vgl. im Internet: OECD (Hrsg.) (2004), S. 11.

^[48] Vgl. Dietz, S./Neumayer, E. (2007), S. 618-619.

^[49] Vgl. Dietz, S./Neumayer, E. (2007), S. 618-619.

^[50] Vgl. Figge, F./Hahn, T. (2002), S. 4.

^[51] Vgl. unten Kapitel 5.2.2, S. 20-21.

^[52] Vgl. Figge, F./Hahn, T. (2002), S. 5-6.

^[53] Vgl. Figge, F./Hahn, T. (2004), S. 128.

^[54] Vgl. oben Kapitel 4.1.1, S. 12.

^[55] Vgl. Figge, F./Hahn, T. (2004), S. 128-129.

^[56] Vgl. Figge, F./Hahn, T. (2002), S. 1.

^[57] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 107-108.

^[58] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 109.

^[59] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 109-110.

^[60] Vgl. Jasch, C. (2000), S. 83.

^[61] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 109-110.

^[62] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 110.

^[63] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 110.

^[64] Vgl. Jasch, C. (2000), S. 80.

^[65] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 111.

^[66] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 111.

^[67] Vgl. Veleva, V./Ellenbecker, M. (2000), S. 111-112.