Erfolgsfaktoren des südostasiatischen Typus des Convenience-Stores am Beispiel von 7-Eleven

Gliederungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit
1.1 Erfolgreiche Umsetzung der Convenience Stores (C-Stores) nur in Südostasien möglich?
1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der Arbeit

2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Handelsebene
2.1 Terminologische Eingrenzung der relevanten Begriffe
2.2 Ein Überblick über die Erfolgsfaktorenforschung
2.2.1 Generelle und spezifische Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung
2.2.2 Erfolgsfaktorenforschung im Handel
2.3 Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren

3 Der Convenience Store (C-Store) Markt
3.1 Historische Entwicklung und Status Quo des Convenience-Marktes
3.2 Betriebstypen des Convenience-Marktes
3.3 Entwicklung des C-Store Konzepts auf Basis der Convenience-Orientierung
3.4 Leistungsprofil und Erfolgsfaktoren
3.4.1 Faktor Standort
3.4.2 Faktor Atmosphäre und Ladengestaltung
3.4.3 Faktor Zeit
3.4.4 Faktor Sortiment
3.5 Kundengruppen und -bedürfnisse
3.6 Internationale Entwicklung
3.6.1 Situation in Europa
3.6.2 Situation in USA

4 Convenience in Südostasien
4.1 Marktpotenziale in ostasiatischen Schwellenländern
4.2 Convenience Handel in Japan
4.1.1 Charakteristika der japanische Einzelhandelsstruktur
4.1.2 Marktführer im japanischen C-Store-Markt
4.1.3 Struktur des japanischen Convenience-Marktes
4.3 Ein professionelles Convenience-Konzept am Bsp. von 7-Eleven
4.3.1 Unternehmensgeschichte 7-Eleven
4.3.2 Konzept und Struktur des Unternehmens 7-Eleven
4.3.3 Zielsetzung und potenzielle Erfolgsfaktoren
4.3.4 Geschäftsstrategien
4.3.4.1 Informationsmanagement für eine erfolgreiche Sortimentsanpassung
4.3.4.2 Produkt- und Service-Strategie
4.3.4.3 Kundenanpassung
4.3.4.4 Personalentwicklung
4.3.4.4 Kommunikationsinstrumente und Kundenbindungsmaßnahmen
4.3.4.4 E-Commerce

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Erfolgsfaktoren-Modell nach Grunert

Abbildung 2: Strukturschalenmodell der Vertriebs-/Betriebsformen im Convenience-Markt

Abbildung 3: Anzahl der Filialen und Umsatz von 7-Eleven in Japan

Abbildung 4: Reichweite des Mutterkonzerns

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Studien der Erfolgsfaktorenforschung im Handel

Tabelle 2: Größe des Convenience-Marktes in ausgewählten europäischen Ländern

Tabelle 3: Entwicklung des europäischen Convenience-Handels

Tabelle 4: Trend und Bedeutung des deutschen C-Store Marktes

Tabelle 5: Einzelhandel in Ost-Asien: Summary Data

Tabelle 6: Konzentration der „Top 3“ Unternehmen der japanischen C-Store Branche

Tabelle 7: Markteintrittsjahr und Anzahl der C-Stores von 7-Eleven auf asiatischen Ländermärkten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

„Der Markt ist der einzige demokratische Richter, den

es überhaupt in der modernen Wirtschaft gibt.“

(Ludwig Erhard)

1.1 Erfolgreiche Umsetzung der Convenience Stores (C-Stores) nur in Südostasien möglich?

C-Stores zählen nicht nur in Südostasien, sondern weltweit zu den modernsten und innovativsten Betriebstypenkonzepten und erleben seit Jahrzehnten ein stetiges Wachstum. Der Handel hat mit diesem Konzept eine hervorragende Möglichkeit, sich den immer wieder verändernden Verbrauchsgewohnheiten des anspruchsvollen Kunden anzupassen.^[1] Vor allem Zeit- und Müheersparnis gehen mit der Convenience-Orientierung einher, internationale Handelsunternehmen versuchen dem zu entsprechen. Der renommierte Handelsforscher Berry stellte in diesem Zusammenhang fest: „Retailers with a future save customers‘ time and energy.“^[2] Nur die Unternehmen, die es schaffen, auf diesen Wandel zu reagieren und ihn in ihrem Hauptgeschäft abzubilden, haben das Potenzial, auf dem Wettbewerbsmarkt zu überleben.

Das Unternehmen 7-Eleven hat - wie eine spätere Analyse an entsprechender Stelle zeigen wird - dieses Potenzial. Mit seinen rund 38.000 C-Stores, welche in 15 Ländern rund um den Globus angesiedelt sind, setzt es rund US $ 62 Mrd. (2009) um.^[3] Schon die oberflächliche Betrachtung der Umsatzstruktur wirft die Frage auf, warum die Hälfte dieses Umsatzes allein in Japan generiert wird, obwohl doch der Ursprung dieses Konzepts in den USA liegt?

Wie eng ist der Erfolg dieses Unternehmens mit dem Lebensraum Südostasien überhaupt verbunden? Die zentrale Fragestellung lautet hier: Welche Faktoren machen 7-Eleven zum Marktführer im C-Store-Segment in Südostasien und sind diese Determinanten des Erfolges nicht auch auf Europa übertragbar bzw. anzupassen? Dahingehend werden Überlegungen angestellt, ob und inwieweit der kulturelle Aspekt und die vorhandenen Marktstrukturen eine Rolle spielen.

Verblüffend ist, dass diese kleinflächigen Einzelhandelsbetriebe, selbst wenn sie auf der Straße einander gegenüber platziert sind - wie es in Taipeh der Fall ist - noch Umsatz generieren können. Es ist schon bemerkenswert, mitten in der Nacht durch die Straßen einer asiatischen Metropole zu flanieren und das Verlangen z.B. nach einem Mitternachtssnack rund um die Uhr befriedigen zu können. Die gleichen Bedürfnisse dürfte es nicht nur in Asien geben, sondern auch hier in Europa, doch wo bleibt das Angebot? Die knapp 500 C-Stores von 7-Eleven,^[4] die sich in Europa befinden, dürften diese Nachfrage kaum stillen können. Im Hinblick auf den deutschen Markt stellt sich somit die Frage, warum dieses Unternehmen nicht einen einzigen Store in Deutschland hat, wobei der Convenience-Markt hierzulande laut den Zahlen des Marktforschungsinstituts USP ein Umsatzpotenzial von 27 Mrd. Euro aufweist.^[5]

Ferner muss die Frage gestellt werden, ob das bis dato existierende Angebot, in Form von Tankstellen, Kiosken oder Bahnhofsläden - welches in Deutschland zum Convenience-Markt zählt - nicht doch ausreichend ist für die Befriedigung des Kundenbedürfnisses nach Convenience-Angeboten. Außerdem wäre es interessant zu wissen, wo wir uns doch sehr häufig dem amerikanischen Einfluss beugen, warum dieses C-Store Konzept in der von 7-Eleven betriebenen Form in Deutschland noch keinen Einzug gefunden hat.

1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der Arbeit

Vor diesem Hintergrund der erläuterten Problematik ist es das Ziel dieser Arbeit, dem Leser, ein hier in Westeuropa noch weitgehend unbekanntes Einzelhandelskonzept näher zu bringen. Dazu ist neben einer begrifflichen Klärung auch eine intensive Betrachtung sowohl der gesellschaftlich-kulturellen als auch der wirtschaftlichen Voraussetzungen Südostasiens vorzunehmen. Es wird ein Einblick gewährt in die Dimensionen und den Einfluss, den der Convenience Handel auf den ostasiatischen Raum ausübt, ferner auch, wie sich das Konzept dem Konsumentenmarkt und deren Bedürfnissen anpasst.

Außerdem wird eine Bestandsaufnahme der Entwicklung der Betriebsformen des Convenience-Handels vorgenommen, auch mit Blick auf ausgewählte internationale Märkte. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht vor allen Dingen die Analyse der Faktoren, die den Convenience Handel und dessen Konzept, insbesondere aber das Unternehmen 7-Eleven, so erfolgreich werden lassen. Hierzu ist eine Ausarbeitung über die Entstehung sowie den weiteren Verlauf bis zum Status Quo jenes Unternehmens vorzunehmen, das es geschafft hat, innerhalb von 30 Jahren zu einem Imperium heranzuwachsen, und damit für den asiatischen Raum von großer Bedeutung ist.

Diese Ausführungen dienen auch einer kritischen Hinterfragung, ob ein solches Konzept auf dem europäischen, insbesondere dem deutschen Markt greifen kann, wo gegebenenfalls Probleme im Vorfeld und bei der Umsetzung erscheinen können und wie man diese löst um ideale Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb des C-Stores zu schaffen.

2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Handelsebene

Dieses Kapitel befasst sich mit der Thematik, worauf der Erfolg eines Handelsunternehmens beruht. Die Erfolgsfaktorenanalyse dient dabei als Instrument zur Erforschung der Ursachen. Im Mittelpunkt der Handelsforschung steht dabei die Bemühung Gründe, für Erfolg wie auch Misserfolg, für das jeweilige Unternehmen herauszufinden.

Im Folgenden wird zunächst das begriffliche Fundament für die weitere Ausarbeitung gelegt. Der zweite Hauptabschnitt befasst sich mit der Notwendigkeit und dem Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Handel und beschreibt ansatzweise die wichtigsten Studien der letzten drei Jahrzehnte.

Der dritte und letzte Abschnitt wird den zahlreichen Methoden der Erfolgsfaktorenforschung sowie den Voraussetzungen gewidmet, die für die Identifikation von potenziellen Faktoren gegeben sein müssen.

2.1 Terminologische Eingrenzung der relevanten Begriffe

Der BegriffErfolgist ebenso vieldeutig wie unpräzise und wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Ein Grund dafür ist, dass Erfolg immer im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen betrachtet werden muss.^[6] Das bedeutet, dass erst über Erfolg oder auch Misserfolg entschieden werden kann, wenn die unternehmensspezifischen Zielvorstellungen formuliert worden sind. Im allgemeinen Sinne ist Erfolg das Erreichen eines angestrebten Zieles.

Der Erfolg hängt letztlich davon ab, inwieweit die einzelnen Komponenten des Zielsystems erreicht werden. Der Grad dieser Zielerreichung kann mit Hilfe vonErfolgsindikatorengemessen werden.^[7] Welche Indikatoren heran gezogen werden sollen, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. An entsprechender Stelle, wird hierauf nochmal eingegangen.

Die Festsetzung von Erfolgsindikatoren ermöglicht es, einen Zusammenhang zwischen Erfolg undErfolgsfaktorenherzustellen. Erfolgsfaktoren sind nicht statisch, sondern je nach Unternehmen unterschiedlich. Es ist nicht der einzelne Erfolgsfaktor, der die Unternehmung prägt, und dadurch ein Wettbewerbsvorteil erlangt wird, sondern es ist das richtige Zusammenspiel zahlreicher Faktoren.^[8] In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen des Terminus Erfolgsfaktor.

Hildebrandtdefiniert ihn wie folgt:

“1. Als Erfolgsfaktoren werden Faktoren oder Charakteristiken verstanden, die den Erfolg oder auch Misserfolg einer Unternehmung oder Branche, einer strategischen Geschäftseinheit oder eine Produktes oder einer Marke beeinflussen.
2. Erfolgsfaktoren haben immer eine strategische Dimension, d.h. sie sind langfristig wirksam und begründen einen Wettbewerbsvorteil oder auch -nachteil gegenüber den Konkurrenten.
3. Erfolgsfaktoren sind innerbetrieblich aber auch außerbetrieblich zu suchen.“^[9]

Patttrennt in dem Zusammenhang in einer Studie qualitative von quantitativen Erfolgsfaktoren. Unter qualitativ strategischen Erfolgsfaktoren versteht er Erfolge, die anhand der Unternehmenskultur, von Führungsstilen und durch die Qualität der Mitarbeiter herbei geführt werden. Als quantitative strategische Faktoren bezeichnet er Situationen, Elemente, Strukturen oder Leistungsfaktoren, die einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmung ausüben.^[10]

Gamperhat festgestellt, dass es zum Aufbau von Erfolgsfaktoren für die Unternehmung, unbedingt inner- als auch außerbetrieblicher Ressourcen und Fähigkeiten bedarf. Zu den innerbetrieblichen Ressourcen zählt zum Beispiel das betriebliche Anlagevermögen, welches unter anderem aus der Ausstattung von IuK-Einrichtungen besteht. Zu den außerbetrieblichen Ressourcen können als u.a. die politischen, sozialen, und ökonomischen Rahmenbedingungen genannt werden. Zu den Fähigkeiten zählt Gamper das in der Unternehmung stehende Humankapital hinzu.^[11]

Unter Berücksichtigung dieser Aussagen scheint folgende Definition zweckmäßig:

Ein Erfolgsfaktor ist eine Fähigkeit bzw. Ressource, die eine Unternehmung nutzt, um sich langfristig und erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten.

Die folgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die erläuterten Zusammenhänge:

Abbildung1:Das Erfolgsfaktoren-Modell nach Grunert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gamper (1996), S .98.

Demzufolge kann eine Unternehmung durch ihre Ressourcen und Fähigkeiten Erfolg generieren, wenn sie einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz realisieren kann. Dieser Wettbewerbsvorteil kann sich anhand eines höheren wahrgenommen Nutzen oder aber anhand eines Preisvorteiles den der Kunde im Vergleich zum Konkurrenten empfindet äußern. Diese Vorteile führen letztlich zum Unternehmenserfolg, welcher sich anhand der beispielhaft aufgeführten Erfolgsindikatoren widerspiegeln lässt.

Die Analyse der Erfolgsfaktoren gehört zu den Aufgaben der Erfolgsfaktorenforschung. Ihr kommt eine hohe Bedeutung zu, die im nächsten Kapitel bearbeitet wird.

2.2 Ein Überblick über die Erfolgsfaktorenforschung

Wie bereits angeführt agieren Unternehmen nicht autonom, sondern berücksichtigen auch das Verhalten der Mitbewerber. Im Zuge der Globalisierung veränderten sich in den letzten Jahrzehnten nicht nur die Rahmenbedingungen für Unternehmen, sondern auch das internationale Wettbewerbsumfeld.

Im Bereich des internationalen Handels kam es sowohl zum Anstieg des Warenaustausches, als auch zu grenzüberschreitenden Käufen und Verkäufen von Unternehmungen. Liberalisierungstendenzen (z.B. GATT-Vertrag) wie auch Zusammenschlüsse von Staaten zu Wirtschaftsgemeinschaften (NAFTA, ASEAN, etc.) eröffneten den Handelsunternehmen nicht nur Chancen auf dem Weltmarkt, sondern stellten sie zugleich vor große Herausforderungen. Dies bedeutet, dass an das Management hohe Erwartungen gestellt werden um das langfristige Überleben ihres Unternehmens zu sichern.^[12] Dahingehend ist eine Gewährleistung bzw. der Ausbau von Erfolgspotenzialen bei einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb unumgänglich. Um in die Diskussion der Studien über die Erfolgsfaktorenforschung einzusteigen, ist zunächst die Überlegung anzustellen: „Was ist eigentlich unter der Erforschung von Erfolgsfaktoren im Handel zu verstehen?“. Aufbauend auf dem Begriff des Erfolges, der zuvor erläutert worden ist, basiert die Auseinandersetzung mit den Bestimmungsfaktoren einer Zielerreichung auf unterschiedlichen Ebenen. Dieser Vorgang wird als Erfolgsfaktorenforschung bezeichnet.^[13]

Die Ursprünge der Erfolgsfaktorenforschung liegen zunächst in der betriebswirtschaftlichen Praxis. Ein kleiner Einblick auf ausgewählte Studien zu diesem Thema im Allgemeinen soll den Einstieg in die darauffolgende Thematik erleichtern.

2.2.1 Generelle und spezifische Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung

Im Jahre 1961 entwickelte der McKinsey-BeraterD.R. Daniel Management-Informationssysteme, welche Auskunft über Erfolgsfaktoren geben sollten.^[14] Als zentraler Kern der weiteren Forschung kann die viel diskutierte PIMS - Studie (Profit Impact of Market Strategies) des American Strategic Planning Institute in Cambridge, herangezogen werden. Sie erfolgte in den 60er Jahren und basiert auf quantitativen Daten von europäischen und amerikanischen Unternehmen.^[15] Sie gilt als eines der ersten groß angelegten bis heute prominenten Erfolgsfaktoren-Forschungsansätze. Die in dieser Studie definierten strategischen Geschäftsfelder sind auf ihre Rentabilität hin untersucht worden, als Kennzahl wurde hierbei der Return of Investment (ROI) verwendet und es wurden jene Variablen isoliert, die den stärksten Einfluss auf den ROI ausübten. Außerdem wird bei diesem Konzept davon ausgegangen, dass der Erfolg von der Marktstruktur, Wettbewerbssituation und der verfolgten Strategie abhing.^[16]

Eine weitere erwähnenswerte Analyse der Erfolgsfaktoren ist die vonPümpin^[17] ,welche auf dem Konzept strategischer Erfolgspositionen (SEP) beruht. Pümpin stellt fest, dass in jeder Umwelt- und Marktsituation bestimmte Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens besonders wichtig sind, die es nun zuerst zu analysieren gilt. Er misst der strategischen Erfolgspositionierung einen besonders hohen Wert bei und definiert sie wie folgt: „Es sind geschaffene Voraussetzungen, die durch den Aufbau von dominierenden Fähigkeiten geschaffen worden sind. Sie erlauben dem Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben und somit langfristig auf dem Markt zu überleben“. Zudem unterteilt Pümpin die SEP in:

(1) Produktbezogene SEP, wie bspw. die Fähigkeit zum Erkennen von Kundenbedürfnissen
(2) Marktbezogene SEP, wie bspw. Marktstellung und Image
(3) Funktionsbezogene SEP, wie bspw. Kundenberatung, Werbung, Personal.

Die Fähigkeit zum Überleben kann daraus resultieren, dass das Unternehmen den exogenen Bedingungen genau entspricht. Der Erfolg spiegelt sich in den durch das Unternehmen getroffenen endogenen Maßnahmen wieder.^[18]

Damit wird auch der Grundgedanke des vorherigen Schaubildes verdeutlicht: sowohl endogene als auch exogene Faktoren bestimmen die Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung.

Die Erfolgsfaktorenforschung weist nicht nur unbestreitbare Erfolge auf, sondern unterliegt auch heftiger Kritik hinsichtlich ihrer Gültigkeit. So wird kritisiert, dass die unterschiedlichen Studien sowohl in ihren Analysemethoden, als auch in ihren Resultaten zu uneinheitlich sind.^[19]

Zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren ist es sinnvoll, betriebliche Leistungsfaktoren mit Erfolgsdaten zu verknüpfen. Diese Verknüpfung fehlt - nicht nur - bei der PIMS Studie. Zudem sind die ermittelten Erfolgsursachen stark verallgemeinert und für die speziellen Handelsbelange von geringem Nutzen. Bspw. sind beim PIMS-Projekt nur 4% der untersuchten Geschäftsbereiche dem Bereich Dienstleistungen und Handel zuzuordnen.^[20]

Für die Verwendung im weiterführenden Zusammenhang der Erfolgsfaktoren-analyse auf Handelsebene sind die bisherigen Ausführungen zu unpräzise, da Handelsunternehmen branchenspezifische Besonderheiten aufweisen und zudem eine Vielzahl von Zielen anstreben.^[21] Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie stark sortimentsorientiert sind, im Gegensatz zu Industrieunternehmen, deren Augenmerk auf dem Produkt liegt. Weiter ist der Handel durch eine größere Kundennähe gekennzeichnet. Nicht zuletzt weisen zudem Handelsunternehmen die Besonderheit im strategischen Management auf, dass sie eine große Anzahl an Betriebstypen- und formen haben.^[22] Daraus ergibt sich der Bedarf einer handelsbezogenen Erfolgsfaktorenforschung, welche im nächsten Kapitel besprochen wird.

2.2.2 Erfolgsfaktorenforschung im Handel

Erst zu Beginn der 80-er Jahre des letzten Jahrhunderts, reagierte endlich die handelswissenschaftliche Forschung auf den Bedarf der unternehmerischen Praxis^[23] und begann, in Anlehnung an die Erfolgsfaktoren-Forschung in der Industrie und die bis dato erfolgten Studien, mit der Erforschung handelsspezifischer Erfolgsfaktoren.

Die im vorherigen Kapitel kurz erläuterte Studie vonPattgilt für die Erfolgsfaktorenforschung im Einzelhandel als richtungsweisend, da sie nicht nur quantitative - wie bisher in den meisten Studien - sondern auch qualitative Aspekte miteinander kombiniert. Hierzu zählen vor allem Organisation und Führung, die bei bislang vorliegenden Studien nicht oder nur teilweise berücksichtigt worden sind und speziell für den stationären Einzelhandel äußerst relevant sind. Die Untersuchung dieser beiden Bereiche führte unter anderem zu der Erkenntnis, dass Verantwortung und Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Diese Art der Analyse hat den Vorteil, jeweils vorhandene Schwächen der vorangegangenen Analysemethoden größtenteils zu vermeiden.^[24]

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Studien, die speziell die Erfolgsfaktorenforschung von Handelsunternehmen aufgreifen. Eine chronologische Auflistung sowie die Untersuchungsziele, die Arten der Datengewinnung und die Forschungsanliegen erfolgt in Tabelle 1. Insgesamt können zwar weit über 40 Studien identifiziert werden, doch um nur einen kleinen Einblick zu gewähren, sind im Folgenden ausgewählte Studien dargestellt, die sich wiederholt in der Literatur wiederfinden.

Tabelle1:Ausgewählte Studien der Erfolgsfaktorenforschung im Handel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Sara Samadi (2009), S. 48 f.

Obwohl sich die Handelsbetriebslehre schon seit über drei Jahrzehnten mit der Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt, ist es offensichtlich, dass die Zahl der Studien über diese sehr gering ausfällt, besonders im letzten Jahrzehnt.

Häufig wird über die Resultate der Erfolgsfaktorenforschung diskutiert und ihre Ergiebigkeit in Frage gestellt. Vorgeworfen wird ihr der Mangel an präzisen Hinweisen in der Methodik, was dazu führt, dass allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten von Wettbewerbsstrategien fehlen. Trotz dieser Auseinandersetzungen ist die Handelserfolgsfaktorenforschung von großem Wert, zum einen für die Umsetzung in der Praxis, zum anderen eine Hilfestellung für weitere Forschungsansätze.^[25]

2.3 Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren

„Zielsetzung der Erfolgsfaktorenforschung ist es, auf der Grundlage empirischer Erhebungen diejenigen strategischen Schlüsselfaktoren zu ermitteln, die erfolgreiche Unternehmungen gemeinsam haben und die sie signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmungen unterscheiden.“^[26]

Diese Aussage verdeutlicht die Komplexität und die Schwierigkeit der Identifikation von Erfolgsfaktoren, diese hängt weitgehend vom Einzelfall ab. Der Erfolg eines Unternehmens wird durch verschiedene interdependente Variablen bestimmt, ohne die Erfolgswirksamkeit einzelner Variablen zu isolieren (Prinzip der multiplen Kausalität). Anschließend sollte auch sichergestellt werden, dass die identifizierten Erfolgspotenziale am Markt in Erfolgsfaktoren umgesetzt werden können.^[27]

Die empirischen Befunde der Erfolgsfaktorenforschung auf Handelsebene haben ihren Fokus auf unterschiedlichsten Schwerpunkten. Jedoch werden in verschiedenen Studien der Handelsforschung wiederholt folgende potenzielle Erfolgsfaktoren identifiziert:

- Ladengröße, Ladengestaltung, Ladenatmosphäre,
- Standort,
- Tiefe, Breite und Qualität des Sortiments,
- Personalmanagement, Motivation und Anzahl des Personals,
- Preisgestaltung, Preis-Image, Preisleistung,
- Technologieentwicklung Informations- und Kommunikations-Systeme (IuK-Systeme), Warenwirtschaftssysteme,
- Unternehmensimage,
- Organisations- und Unternehmensführung.

Ob die ermittelten Größen auch tatsächlich zum Erfolg führen, lässt sich nur anhand einer Ex-post Analyse feststellen. Dazu muss ein Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg, der durch zuvor festgelegte Erfolgsindikatoren angezeigt wird, und den entsprechenden Erfolgsdeterminanten hergestellt werden.^[28] Meist werden Umsatz- und Ertragsorientierte Indikatoren herangezogen. Dazu zählen bspw. Gewinn, Rentabilität, Wertschöpfung sowie die Absatzmenge.

Trotz der Kritik, ob sich überhaupt allgemeine Erfolgsursachen identifizieren lassen - schließlich liegt der Erfolg häufig in der Einzigartigkeit - ist die Erfolgsfaktorenforschung ein hilfreiches Instrument: Innerhalb des Marketing-Controlling können nämlich die Ursachen für Erfolg und Misserfolg von Marketing-Aktivitäten mit Hilfe dieser besser analysiert werden.^[29]

In Folge der dargestellten Situation erscheint eine kontinuierliche Erfolgsfaktorenforschung - gemäß den sich änderten Rahmenbedingungen - als unerlässlich.

3 Der Convenience Store (C-Store) Markt

Der aus dem Englischen stammende Begriff „Convenience“ hat sich zu einer Art Modewort entwickelt. Die Convenience-Orientierung ist als eine gesellschaftliche Grundströmung zu betrachten. Bequemlichkeit, die Wegnahme von Last beispielsweise eine schnellere Erledigung von notwendigen Einkäufen, haben für den Verbraucher an Priorität gewonnen.^[30] Die als Convenience Stores (kurz: C-Stores) bezeichneten Verkaufsstellen, bilden in ihrer Gesamtheit den Convenience-Markt. Dieser Markt setzt sich aus Akteuren wie den Herstellern, den Lieferanten, den Franchise-Unternehmern und nicht zuletzt dem wichtigsten von allen, dem Kunden zusammen. Nur die Kooperation aller Marktpartner lässt Convenience zu einem erfolgreichen Konzept heranwachsen.

Eine spätere Betrachtung auf internationaler Ebene verdeutlicht die Vielfältigkeit des Convenience-Marktes und dessen Konzeptes. Zugleich wird die Diskussion angeregt, warum diese Stores sich in Ländern wie Großbritannien und USA so erfolgreich entwickelten, in Deutschland aber den Durchbruch nicht geschafft haben. Convenience wird in Verbindung mit C-Stores, so in Japan oder der USA, seit den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts als Konsumtrend betrachtet.^[31]

Dieses Kapitel hat zum Ziel, sowohl das begriffliche Fundament als auch diese relativ neue Betriebsform des stationären Einzelhandels zu untersuchen. Des Weiteren wird die Frage nach der Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung geklärt sowie ein Blick auf die Ursachen der Entwicklung des Convenience-Marktes gewährt.

3.1 Historische Entwicklung und Status Quo des Convenience-Marktes

Der Grundstein für die Entstehung des C-Store Marktes wurde im Jahre 1927 in den USA gelegt. In den darauffolgenden Jahrzehnten kam es in dieser Einzelhandelssparte international zu einer dynamischen Entwicklung und so ist bis heute das japanische Unternehmen 7-Eleven Inc. - auf welches an entsprechender Stelle eingegangen wird - nicht nur die weltgrößte C-Store Kette, sondern auch der weltgrößte Franchisegeber und Lizenzgeber von C-Stores.^[32]

Dieses immense Wachstum - vor allem in Japan - ist auf den Trend der Convenience-Orientierung des Verbrauchers zurück zu führen sowie auf einen günstigen gesetzlichen Rahmen innerhalb Japans (Restriktionen für die Eröffnung großformatiger Betriebstypen^[33] ). In den letzten vier Jahrzehnten vollzog sich auf internationaler Handelsebene ein Werte- bzw. Einstellungswandel, der neue Angebotsformen erlaubt, darunter auch das Convenience-Shopping. Bequemlichkeit und Zeitersparnis und der Wunsch nach möglichst zeiteffizienter Erledigung von Notwendigkeiten (wie z.B. Nahrungsmittelbeschaffung) sowie veränderte Lebensumstände, wie bspw. Ess- und Freizeitgewohnheiten, erfordern vom Handel höchste Flexibilität.

Charakterisiert wird der heterogene Convenience-Markt durch schnelle, bequeme, verbraucher- und verbrauchsgerechte Versorgungsstätten im Sinne der Kundenorientierung.^[34]

Die heutige Entwicklung und Bedeutung des C-Store-Marktes rund um den Globus verdeutlicht eine internationale Studie von ACNielsen Global Services aus dem Jahre 2008.^[35] Die Warengruppen mit den weltweit größten Wachstumsraten kommen aus der Getränke- und Convenience Sparte. Von den 90 untersuchten Warengruppen aus dem Food-Bereich verbuchte jede zehnte ein zweistelliges Wachstum. Die ACNielsen Global Services Geschäftsführerin, Jane Perrin, kommentierte dieses Wachstum wie folgt: „Entgegen aller kulturellen Unterschiede stellten wir bei unseren Vergleichen fest, dass die Verbraucher überall auf der Welt auf bestimmte Arten von Produkten besonders ansprechen”.^[36] Diese müssen vor allem Convenience-orientiert sein und für Abwechslung sorgen. Ein Beleg für die weltweite Nachfrage an Convenience-Produkten sind die hohen Zuwachsraten von tiefgekühlten Fertig- und Teilfertiggerichten.

Nachfolgend ein kleiner Überblick aus der oben erwähnten Studie:

Weltweite Food-Wachstumsmärkte, Wachstumsrate 2008

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ACNielsen Global Services

Wie stark das Angebot und die Nachfrage nach diesen Produkten ausgeprägt sind, hängt vom Convenience-Markt und dessen länderspezifischen Ausprägungen ab. Insgesamt kann das Zukunftspotenzial von C-Stores sowohl in Ländern mit vergleichsweise hoher Convenience- und Serviceorientierung (z.B. Großbritannien) als auch in Ländern mit geringerer Service-Orientierung (z.B. Deutschland) durch Besetzung attraktiver Marktnischensegmente als positiv eingeschätzt werden.^[37]

3.2 Betriebstypen des Convenience-Marktes

Der C-Store zählt neben dem Discounter, Super-, Verbraucher- und Hypermarkt zu dem Near-Food Betriebstyp. Je nachdem, welcher Sortimentsbestandteil der Hauptfrequenzbringer ist, wird zwischen C-Stores und G-Stores unterschieden.^[38] Letztere beschreiben die sogenannten Gasoline-Stores, die hierzulande als Tankstellenshops bekannt sind und neben den Kiosken zu den bedeutendsten Convenience-Betriebstypen gehören. Sie entwickelten sich in den letzten Jahren von einer Einkaufsstätte zur Schließung von Versorgungslücken zu einem eigenständigen Marktsegment im stationären Einzelhandel. Heutzutage bieten sie nicht nur Kraftstoffe, sondern zunehmend Lebensmittel sowie Dienstleistungen an. Entsprechend gelten die genannten Merkmale der C-Stores auch bei G-Stores, mit dem Unterschied, dass G-Stores an eine Tankstelle angeschlossen sind. Im Umkehrschluss heißt das jedoch nicht, dass C-Stores nicht auch Kraftstoff anbieten können. Bspw. beträgt der Kraftstoffanteil im Sortiment der C-Stores von 7-Eleven in den USA 52,4% in Japan lediglich 23,3%.^[39]

Folgende Abb. 2 verdeutlicht die Convenience Angebotsformen im engeren und weiteren Sinne.

Abbildung2:Strukturschalenmodell der Vertriebs-/Betriebsformen im Convenience-Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Swoboda und Schwarz (2006), S. 399.

Die aufgeführten Betriebsformen verfügen alle über unterschiedliche Kunden- und Warengruppen sowie Ladenöffnungszeiten. Zudem setzten sie unterschiedliche Schwerpunkte in ihrer Geschäftstätigkeit. Jedoch beruht Ihre Gemeinsamkeit auf einer ausgeprägten Kundenorientierung auf relativ kleiner Verkaufsfläche.

C-Stores sind meist Filial- oder Franchise-betriebene, multiplizierte stationäre Einzelhandelsbetriebe^[40] wie bspw. auch die des Unternehmens 7-Eleven. Franchise hat den Vorteil, dass das Know-How und die Erfahrung des Franchisegebers genutzt werden kann. Außerdem profitiert der Franchisenehmer von Synergieeffekten wie bspw. fachlicher Beratung und Schulungen sowie Einkaufsvorteilen. Er nutzt das gleiche Logo und verkauft überwiegend die gleichen Produkte bzw. Dienstleistungen. Als Gegenleistung muss der Franchisenehmer eine fixe Franchise-Gebühr von 4-6% vom Umsatz an den Franchisegeber abgeben.^[41]

Eine Ausführung der Angebotsformen im weiteren Sinne ist für die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit nicht von Bedeutung und wird daher außer Acht gelassen. Welches Ziel nun diese aufgeführten C-Stores i.e.S. verfolgen und welches Konzept sich dahinter verbirgt, wird im nächsten Kapitel deutlich.

[...]

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^[1] Vgl. Schäfer (2006), S. 211.

^[2] Vgl. Reith (2007), S. 5.

^[3] Vgl. http://www.convenienceshop.de/index.php?option=com_content&task=view&id=3206&Itemid=1

^[4] Vgl. http://corp.7-eleven.com/AboutUs/Milestones/tabid/76/Default.aspx

^[5] Vgl. Campillo-Lundbeck (2009), S. 24.

^[6] Vgl. Gamper (1996), S. 76.

^[7] Vgl. Wahle (1991), S. 18 f.

^[8] Vgl. Wohlgemuth (1990), S. 250 ff.

^[9] Vgl. Hildebrandt (1986), S.37 ff.

^[10] Vgl. Patt (1988), S.6 f.

^[11] Vgl. Gamper (1996), S. 96.

^[12] Vgl. Gamper (1996), S. 73.

^[13] Vgl. Trommsdorff und Herm (2006), S.16.

^[14] Vgl. Daniel (1961), S.110.

^[15] Vgl. Meffert (1987), S.13.

^[16] Vgl. Küpper (2001), S. 358.

^[17] Vgl. Pümpin (1986), S. 33 f.

^[18] Vgl. Pümpin (1986), S.33 f.

^[19] Vgl. Kieser und Nicolai (2002), S. 591 f.

^[20] Vgl. Strategic Planning Institute (1977), S. 8.

^[21] Vgl. Liebmann und Zentes (2001), S.35 f.

^[22] Vgl. Patt (1990), S.13.

^[23] Vgl. Wahle (1991), S. 5.

^[24] Vgl. Patt (1990), S. 31 ff.

^[25] Vgl. Trommsdorff und Herm (2006), S.15.

^[26] Vgl. Schröder (1994), S. 91.

^[27] Vgl. Kube (1991), S. 23.

^[28] Vgl. Barth und Grabow (1998), S. 20.

^[29] Vgl. Haenecke, Henrik (2006), S. 45 f.

^[30] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[31] Vgl. Swoboda und Schwarz (2006), S. 397.

^[32] http://www.7-eleven.com/AboutUs/tabid/73/Default.aspx

^[33] Die japanische Regierung erließ 1973 ein Gesetz welches den Ausbau großflächiger Einzel-handelbetriebe wie bspw. Hypermärkte einschränkte, Erst Juni 2000 wurde dieses Gesetz abgeschafft, doch bis dato konnte ein dichtes Netz von C-Stores entstehen. Vgl. Joffe (2003), S. 108.

^[34] Vgl. Zentes und Swoboda (1999) S. 41.

^[35] Vgl. http://de.nielsen.com/pubs/documents/2008WhatsHotinFoodandBeveragesFINAL.pdf

^[36] Vgl. http://www.tns-infratest.com/business_intelligence/pdf/productservices/conveniencemarkt.pdf

^[37] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[38] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[39] Vgl. Yahagi und Kar (2010), S. 43.

^[40] Vgl. Swoboda und Schwarz (2006), S. 399.

^[41] Vgl. Hoshi (2007), S. 203.