Sozialwirtschaft und Non-Profit-Management

Inhaltsverzeichnis

Einführung
Einführung in das Seminarthema

Grundlagen
Zeitgemässes Management als Aufgaben­stel­lung
Soziale Organisationen, Dienste und Einrich­tungen
Grundverständnis von Sozialmanagement ein-
schliesslich deren strategischer Zielperspektive
Abgrenzung von Tätigkeitsfeldern
Anforderungsprofil von Fach- und Führungs­kräften im Sozialmanagement
Aufgaben-, Organisations- und Führungsstruktur

Einzelaspekte
Kommunikation, Interaktion und Integration
Personalmanagement einschliesslich der Son­der-
­problematik „Ehrenamtliche“
Organisation und Organisationsentwicklung
(Schaffung effizienter Strukturen und Arbeits­abläufe)
Planung und Budgetierung sozialer Arbeit
Finanzierung und Controlling sozialer Arbeit
Rechtliche und politische Aspekte, sowie die Auswir-
kungen der Europäischen Integration
Neue Herausforderungen und neue tech­nolo­gi­sche
Hilfestellungen durch die Informations- und
Kommunikationstechnologien
Sicherung dynamischer Entwicklungsfähigkeit und
Entwicklung
Unternehmenskultur, Corporate Identity und sozial-
ethische Aspekte
Sozialmarketing und Öffentlichkeitsarbeit
Sponsoring und Fundraising
Qualitätsmanagement

Umsetzung
Theorie-Praxis-Problem und Umsetzungsstrategien
Gratwanderung zwischen psychosozialen An­sprüchen
und ökonomischen Erfordernissen
Pragmatischer Kompromiss zwischen institu­tio­nellen
Anforderungen, Professionalität und funktionaler
Differenzierung
Qualifizierungskonzept
Grenzen einer Professionalisierung für die Zu­kunft

Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassung und Ausblick

Anhang
Literaturverzeichnis
Anstösse zur Reflexion
Über den Autor

Wer sich mit Sozialwirtschaft und Non-Profit-Management aus­ei­nan­der­setzt, der ist gut beraten, zu­nächst ein Grund­verständnis von Sozial­mana­ge­ment zu erwerben, be­vor er sich Einzelaspekten sowie dem Theorie-Pra­xis-Pro­blem und den Umset­zungs­stra­tegien zuwendet. Wir folgen die­ser Glie­de­rung im Rahmen nachfolgender Ausführungen.

Einführung

Einführung in das Seminarthema

Mit der Seminarreihe „Sozialwirtschaft und Non-Profit-Management“ soll

- ein globaler Überblick über den aufgeworfenen The­men­komplex vermit­telt und
- die in diesem Bereich erforderliche Sensibilität ge­fördert werden.
- Es gilt die Verantwortung gegenüber der Auf­ga­ben­stel­lung, dem Ge­mein­wohl und dem Gewissen anzu­neh­men, sowie
- im Tagesgeschäft konkurrierende wirtschaftliche und so­ziale Ziele an­ge­messen zu berücksichtigen.

Grundlagen des Managements von sozialen Organisationen, Diensten und Einrichtungen

Wir befassen uns im Rahmen der Grundlagen des Ma­na­ge­ments von so­zi­a­len Or­ga­nisationen zunächst mit der im Ti­tel der Seminarreihe ent­hal­te­nen Be­griff­lich­keit, d.h.

- mit zeitgemässem Management als Auf­gaben­stel­lung,
- mit sozialen Organisationen, Diensten und Ein­rich­tun­gen, sowie
- dem Grundverständnis von Sozialmanagement, ein­schliess­lich deren stra­tegi­scher Zielperspektive.

Daran schliesst sich eine Abgrenzung von Tätigkeits­feldern und die Be­trach­tung des Anforde­rungspro­fils an Fach- und Führungskräften im So­zial­ma­na­ge­ment an.

Dies mündet ein in die Darstellung der im sozialen Be­reich bestehenden viel­­schich­tigen Aufgaben-, Or­­ga­nisations- und Führungsstruktur, auf die das Ma­­­na­gement so­zi­a­ler Or­ga­ni­sationen, Dienste und Ein­richtungen an­ge­mes­sene Rück­sicht zu neh­men hat.

Einzelaspekte des Managements sozialer Or­ga­­nisationen, Dienste und Einrichtun­gen

Bei den Einzelaspekten sind als soziale Aspekte Kom­mu­ni­kation, Inter­aktion und Integration der Be­troffenen in den Auf­gabenerfüllungsprozess auf­zu­grei­­fen, eben­so das Perso­nal­management ein­schliess­­lich der Sonder­pro­blematik der „Ehren­amt­li­chen“.

Berücksichtigung muss auch die Organisation und de­ren Ent­wicklung fin­den. Schliesslich sind als per­ma­nente He­raus­forderung effiziente Struk­turen und Ar­beitsabläufe si­cher­zustellen und eine kos­ten­spa­ren­de Auf­ga­ben­­be­wäl­ti­gung - auch angesichts be­ste­hender Finanzknappheit und eines Rück­zugs der öf­fent­li­chen Hand - zu gewährleisten.

Einzugehen ist auf Planung und Budgetierung, sowie auf Finanzierung und Con­trolling sozialer Arbeit.

- Planung umfasst den systematischen Prozess zur Er­ken­nung und Lö­sung von Zukunftsproblemen,
- Budgetierung weist in zeitlicher, personaler, sach­be­zo­ge­ner, prozess­be­zo­gener und formaler Sicht für konkrete Auf­gaben verfügbare Finanz­mit­­tel zu und dient damit der Orientierung, Ent­scheidung, Koordination und In­tegra­ti­on, sowie der Motiva­tion und Kontrolle.
- Finanzierung setzt sich mit der Beschaffung von Ka­pital auseinander, das zur Erfüllung betriebli­cher Aufgaben be­nötigt wird und
- Controlling gewährleistet als Informations-, Steu­erungs- und Über­wa­chungs­instrument eine per­ma­nente Ausrich­tung auf die strategischen Ziele.

Da soziale Arbeit eingebunden in rechtliche und poli­tische As­pekte statt­fin­det, erscheint eine diesbe­züg­liche The­ma­ti­sierung zwingend. In die­sem Zu­sam­men­hang ist auch

- auf die Auswirkungen der Europäischen Inte­gra­ti­on ein­zu­gehen und
- der Gegensatz von zunehmender Verrechtlichung und ge­forderter Ent­bü­ro­kratisierung, Flexibili­sie­rung, sowie hö­herer Effizienz zu the­ma­ti­sie­ren.

Neue Herausforderungen, aber auch neue techno­lo­gi­sche Hil­festellungen er­geben sich durch die mo­der­nen Infor­ma­tions- und Kommunikationstech­no­lo­­gien. Diese heute ge­zielt in die Aufgabenbe­wäl­ti­gung einzubeziehen und Mög­lich­keiten der Entlastung wahrzunehmen gilt als unabweis­bares Muss.

Schiesslich gilt es im Zuge der Unternehmenskultur Entwick­lungsfähigkeit zu sichern und ein lernendes, sozial­verpflich­te­tes Unternehmen zu ge­währ­leisten. Dies erscheint beson­ders wichtig, angesichts der notwendigen Zu­kunfts­orien­tie­rung, der Unsicherheit von Prognosen und der Dynamik der Entwicklung im sozialen Bereich. Auch sind Unter­neh­mens­kultur ge­ne­rell, Corporate Identity und sozialethische As­pekte zu beleuchten.

Sozialmarketing und Öffentlichkeitsarbeit, sowie Sponsoring und Fund­rai­sing, aber auch Qualitätsmanagement bilden letztlich den Abschluss der im Rah­men der Seminarreihe aufge­griffenen Einzelaspekte.

Umsetzung des Managements von sozia­len Organisationen,

Diensten und Einrich­tungen

Die Umsetzung des Managements von sozialen Or­ga­ni­sa­tionen, Diensten und Einrichtungen muss sich primär dem Theorie-Praxis-Problem und Um­set­­zungs­strategien zu­wen­den. Hier ist heraus zu arbei­ten, wie theo­reti­sche Er­kennt­nisse im praktischen Vollzug Berücksichtigung finden und wie prak­tische Erfahrungen Einfluss auf die Theoriebildung ge­win­nen können.

Mit den bestehenden psychosozialen Ansprüchen und der in der Praxis er­for­­derlichen Gratwanderung zwischen psy­chosozialen Ansprüchen und öko­no­mi­schen Erfordernissen werden heere Zielperspektiven in die Nied­rig­keit praktischer Problembewältigung vor Ort gestellt.

Letztlich ist auch die Diskrepanz zwischen institu­tio­nellen An­forderungen, der Professionalität des Ma­na­gements von sozialen Organisationen, Dien­sten und Einrichtungen, sowie funktionaler Differen­zie­rung fortlaufend in ei­nem pragmati­schen Kompro­miss aufzulösen.

Abschluss im Rahmen der Betrachtungen zur Um­set­zung bil­det eine Re­fle­xi­on über das Quali­fizie­rungs­konzept und über die Grenzen einer Profes­sio­­na­li­sie­rung für die Zukunft.

Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung und Ausblick sollen schliesslich in ei­ner Ge­samtschau das Management sozialer Organi­sa­tionen, Dien­ste und Einrichtungen in sei­nen Ein­­zel­aspekten unter den heutigen Herausforderungen in Erscheinung tre­ten lassen und absehbare Per­spek­tiven thematisieren.

Grundlagen

Zeitgemässes Management als Aufgaben­stellung

Gehen wir im Rahmen unserer Betrachtungen vom Titel der Seminarreihe aus, so gilt es zunächst zu klären

- was mit Management bezeichnet wird,
- was wir unter zeitgemässem Management ver­ste­hen,
- was zeitgemässes Management im sozialen Be­reich be­deutet und
- was sich daraus als abgeleitete Aufgabenstellung er­gibt.

Management und zeitgemässes Manage­ment

Management ist die angelsächsische Bezeichnung für Füh­rung. Der Begriff wird differenziert

- in die Tätigkeit oder Technik des Managements und
- in die mit Führungsaufgaben betrauten Insti­tu­tio­nen (Lei­tungsorgane).

Er umschliesst mithin alle notwendigen Vorgänge ziel­ge­rich­te­ter Planung, Durchsetzung, Kontrolle und Steuerung (auch nach aussen) und die in­sti­tu­tionelle Differenzierung nach Führungsebenen (Top-, Middle- und Lower Ma­na­ge­ment) macht abweichende Schwer­punktsetzungen bei den zu­ge­ord­neten Tätig­kei­ten deutlich (Strategisches-, Takti­sches-, Opera­ti­ves Ma­na­gement).

Mit Management werden psychosoziale Aspekte eben­so the­matisiert, wie Or­ganisationsstrukturen und Verfah­rens­ab­läufe. Schliesslich verstehen wir un­­ter Führung: andere Men­schen zielgerichtet, in einer formalen Organi­sa­tion und un­ter konkreten Umwelt­bedingungen bei Wahrung humaner An­­sprü­che dazu zu bewegen, Aufgaben zu übernehmen und erfolg­reich aus­zuführen (vgl. Neuberger 1993, 8).

Seit Beginn der Disziplin „Management“ gab es viel­fältige Ma­nagement­an­sät­ze aus unterschiedlichen Wis­sen­schafts­dis­ziplinen (z.B. das Scientific Ma­na­ge­ment, der Human-Re­la­tions-An­satz). Sie rücken häu­fig recht ein­sei­tig Auf­ga­ben, Men­schen, Organi­sa­tion, Umwelt oder Humanisie­rung ins Zen­trum der Be­trachtungen. Dies kann nicht befriedigen.

Zeitgemässe Führungs- bzw. Managmentkonzepte er­kennt man daran, dass bei ihnen

- alle entscheidenden Merkmale im Rahmen eines ganz­heitlichen An­sat­zes Berücksichtigung finden und
- einseitige Überbetonungen von Einzelaspekten ver­mie­den werden.

Auf eine differenzierte Auseinandersetzung mit be­ste­hen­den Management­an­sätzen muss an dieser Stel­le verzichtet werden. Sie würde den vorge­ge­be­nen Rahmen sprengen (siehe Seminarreihen: Grund­lagen der Per­so­nal­führung bzw. Grundlagen der Organisation).

Zeitgemässes Management im sozialen Bereich

Im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes muss zeitgemässes Management im sozialen Bereich nicht nur alle ent­schei­denden Merkmale (Aufgaben, Men­schen, Or­ganisation, Umwelt, Hu­ma­ni­sie­rung) einbezie­hen, son­dern da­rü­ber ­hi­naus auch der spezifischen Ei­genart des Aufgabenfeldes, den Be­tei­lig­ten und Ein­richtungen Rechnung tragen. Diese Eigenart ist heu­te unter an­de­rem gekennzeichnet durch

- die an den Erfordernissen orientierten sozialen Ziel­set­zungen, die in ei­nem konfliktträchtigen Ver­hält­nis zu öko­nomischen Erfordernissen ste­hen,
- die demographische Entwicklung und dem daraus re­sul­tierenden hö­he­ren Bedarf an sozialen Dienst­leistungen bei begrenztem Finanzvolu­men, sowie
- die aus der existenziellen Angewiesenheit der Kli­en­ten re­sultierende be­­son­dere Verantwortung und Für­sor­ge­pflicht.

Angesichts der unübersehbaren Symptome des Um­bruchs im sozialen Be­reich gewinnt ein zeitgemässes So­zialmana­ge­ment mit ausgeprägter Pro­blem­­­­be­wäl­ti­gungskompetenz erheblich an Bedeutung. Symp­tome sind z.B.

- „Die öffentlichen Mittel fliessen spärlicher.
- Die Kassen bzw. Leistungsträger verhandeln här­ter. Die Selbst­betei­li­gung der Leistungsträger wird stärker gefor­dert.
- Finanzierbarkeit wird schwieriger.
- Der Wettbewerb wird härter.
- Kosten steigen – Kostendenken wird notwendig.
- Die Steuergesetzgebung greift immer mehr ein.
- Öffentlichkeitsarbeit und öffentliche Motivation müs­sen ausgebaut wer­den.
- Personalabbau auf der einen Seite wird zu einer drück­en­den Frage. Be­rech­tigte Arbeitszeit­ver­kür­zung und Lohn­erhöhungen verschärfen die Si­tu­a­tion.
- Andererseits wird der Mangel an qualifizierten Mit­ar­bei­tern grösser. Gu­te Mit­arbeiter steigen aus.
- Innere Kündigung und Motivationsdefizite verrin­gern un­se­re Leistung und Wettbewerbsfähigkeit.
- Konflikte werden immer zahlreicher. Uns fehlt die Fähig­keit damit zu le­ben.
- Führungskräfte leiden unter der Last, nicht genü­gend qua­lifiziert zu sein im Bereich von Mana­ge­ment­.
- Arbeitsrechtliche Schwierigkeiten, Arbeitspro­zes­se bin­den sehr viel Ener­gie, werden mit grossem Kos­ten­auf­wand und oft geringem Sach­ver­stand ab­gewickelt.
- Wirkungsvoller Umgang mit Kollegen, Patienten, Ärzten, Vorständen und Ge­sprächsfähigkeit erhalten eine immer grössere Bedeutung.
- Auch Einsatzführung und -organisation leiden im­mer mehr unter den Män­geln in Management und Führung“ (Decker 1992, 15).

Insoweit erscheinen Strategien angezeigt, die den be­ste­henden Gege­ben­hei­ten und den sich abzeich­nenden Ent­wick­lungen offensiv gegenüber­tre­ten und angemessene Lö­sungsansätze bieten, anstatt ab­war­tend den He­raus­for­de­rungen zu begegnen.

Aus den von der obersten Führungsebene zu verab­schie­denden stra­te­gi­schen Zielen, die die Richtung vorgeben, lei­ten sich taktische und ope­ra­tive Zie­le ab. Dies bedeutet, dass alle Aktivitäten an den stra­tegischen Zie­len aus­­zu­rich­ten sind. Damit wird be­ab­sichtigt,

- eine widerspruchsfreie Gesamtkonzeption zu ver­folgen,
- ein gemeinsames gleichgerichtetes Handeln zu ge­währ­leisten und
- Reibungsverluste zu minimieren.

Ziel zeitgemässen Managements im sozialen Bereich muss letztlich ein ganz­heitliches, professionelles, ziel­gerichtetes, so­zial verpflichtetes und ef­fi­zientes Han­deln der jeweiligen Or­ganisation, des jeweiligen Dienstes oder der je­wie­ligen Ein­richtung sein.

Aufgabenstellung im Rahmen zeit­ge­mässen Sozialmanagements

Zur Aufgabenstellung im Rahmen zeitgemässen Ma­na­ge­ments bei sozialen Organisationen, Diensten und Ein­rich­tun­gen zählen unter anderem die ge­zielte Einflussnahme, der intensive Informationsaustausch, das stete Opti­mie­rungs­bemühen und die Bewälti­gung der ökonomischen He­raus­for­de­rung. Es geht al­so darum,

- gezielt im Interesse der Klienten Einfluss auf so­zial- und gesell­schafts­po­litische Entwicklungen zu nehmen und be­stehende Notwendigkeiten ein­zu­­for­dern,
- über eine offene Informationspolitik mit ernst­haf­ter argu­men­tativer Aus­ei­nandersetzung stets um Of­fenlegung, Aus­tausch und Erkennt­nis­ge­winn be­müht zu sein,
- im eigenen Zuständigkeitsbereich in Überein­stim­mung mit den sich wan­delnden Gegebenheiten er­forderliche Ver­änderungen (Leistungs­an­gebot, Strukturen, Verfah­rens­weisen, Personal, Unter­neh­menskultur) an­zu­stos­sen und umzusetzen (z. B. verstärkte Adressaten­zentrie­rung) und
- innovativ einen Ausgleich zwischen sozialen Ziel­set­zun­gen und öko­no­mi­schen Erfordernissen her­beizuführen.

Ziele, Aufgabenstellung und einzelnen Massnahmen sind im­mer wieder neu zu hinterfragen, damit eine kon­tinuierliche Entwicklung krasse Brüche im Ent­wicklungsverlauf mög­lichst vermeidet. Denn krasse Brüche ziehen

- erhebliche Unsicherheiten, vermeidbare Gefahren (z.B. Überforderung von Beschäftigten) und dys­funktionale Ef­fekte nach sich;
- sie reduzieren die Qualität der Aufgabenbewälti­gung, die Mitarbeiter­zu­friedenheit und den reali­sier­baren Grat an Effizienz.
- Ferner wird die erforderliche Ausbildung der so­zi­a­len In­stitution als „Ler­nendes Unternehmen“ be­hindert.

Soziale Organisationen, Dienste und Einrichtungen

Nach einer Betrachtung des Wesens zeitgemässen Ma­na­ge­ments erscheint ei­ne Auseinandersetzung mit sozialen Or­ga­nisationen, Diensten und Ein­rich­­tun­gen zwingend ge­bo­ten. Im Vordergrund stehen hier die Verbände der freien Wohl­fahrtspflege. Zu den sozialen Organisationen, Diensten und Ein­rich­tun­gen zählen aber auch private Initiativen, Vereine und Selbst­hil­fe­ein­richtungen, staatliche Einrich­tun­gen sowie privatwirtschaftliche Un­ter­neh­men. Uns interes­sie­ren

- traditionelle Wohlfahrtspflege,
- Entwicklungstendenzen und
- eine grundlegende Positionsbestimmung.

Traditionelle Wohlfahrtspflege

Freie gemeinnützige Wohlfahrtsverbände nehmen heute im System der or­ganisierten Sozialpolitik und Sozialarbeit in der Bundesrepublik Deutsch­land eine zentrale Stellung ein. „Die Funktions- und Aufgaben­tei­lung zwi­schen gesetzlich-behördlichen und ver­band­lichen Trägern sowie die wech­sel­sei­­tige verti­ka­le und horizontale Verflechtung der jeweiligen Un­­ter­glie­de­run­gen - etwa in paritätisch besetzten Fach­­aus­schüssen und -gremien, ist das Er­gebnis ei­ner histo­ri­schen Entwicklung“ (Heinze/Olk 1984, 1262)

In der Nachkriegszeit erhielten die Wohlfahrts­ver­bän­de an­ge­sichts der Er­fah­rungen mit dem tota­li­tä­ren Staat eine ge­setzliche Absicherung ihrer Kom­­pe­ten­zen (JWG, BSHG). Es erwuchs eine Vor­rang­stel­lung freier Träger und de­ren verstärkte Einbindung in die staatliche Sozialpolitik. (70 % der Ju­gend­bildungsstätten, 71 % der Kindergärten, 60 % der Altenheime und Pfle­ge­stät­ten, 71 % der Kin­der­hei­me).

„Mit der Übernahme öffentlicher Aufgaben durch die „freien“ Träger wächst nicht nur deren Einfluss auf die staatliche Po­litik, sondern um­ge­kehrt auch die Kontrollmöglichkeit des Staates sowie die Abhän­gig­keit der Verbände von staat­li­cher Unterstützung“ (ebd., 1272).

Derzeit besteht eine verschärfte von Schlagworten und Ar­gu­men­ta­ti­ons­fi­gu­ren geprägte Auseinander­set­zung um Macht-, Kompetenz- und letztlich Mit­tel­zu­weisung. Diese Aus­einandersetzung findet ihre Be­gründung nicht zu­letzt

- in den unübersehbaren verbandlichen Bürokrati­sierungs- und Zentrali­sie­­rungstendenzen und
- einer Dezentralisierung und Dekonzentration des expan­dierenden Sys­tems staatlich bzw. kommu­nal erbrachter Dienstleistungen.

Beide Entwicklungen laufen dem postulierten grund­le­gen­den Wesens­un­ter­schied behördlicher und ver­bandlicher So­zialarbeit zuwider.

Wohlfahrtsverbände bedürfen heute offensichtlich ei­ner ak­tu­ellen Stand­ort­bestimmung und neuer Kon­zepte für zeit­gemässe soziale Arbeit. Über­kom­me­ne Ar­gumen­tations­mus­ter reichen nicht mehr aus. In diesem Zu­sam­men­hang hat nicht zuletzt die Wis­sen­schaft ihrer Verantwortung durch ei­ne un­terstüt­zende Beratung und Begleitung gerecht zu wer­den.

Entwicklungstendenzen

An Entwicklungstendenzen zeichnet sich im Bereich sozia­ler Dienst­lei­stun­gen die Ausbreitung einer neu­en Wert­ori­en­tierung ab, die persönliche Be­zie­hun­gen und über­schau­ba­re Organisationsformen präfe­riert. Dies be­gün­stigt private Ini­tiativen und Selbst­hilfegruppen als Alternativen (z.B. selbst­ver­wal­tete Hei­me, Frauenhäuser, Stadtteilgruppen, Selbst­­hil­fe­grup­pen im Ge­sund­heitssektor). Sie richten sich ge­gen

- bürokratische Verkrustungen,
- mangelnde Partizipationsmöglichkeiten der Klien­ten und
- fehlende Sensibilität gegenüber neuen Problem­la­gen.

Politische Aktionsgruppen wenden sich darüber ­hi­naus als nicht unmittel­ba­re Erbringer von Hilfelei­stun­gen gegen Miss­stände in Heimen und Be­hör­­den­­willkür gegenüber Hilfe­su­chenden.

Grossverbände und private Initiativen können sich wech­sel­sei­tig befruch­ten und damit Vorteile erzielen. In der Kon­se­quenz

- bedürfen Grossverbände einer Revitalisierung durch Ein­bin­dung von zeit­gemässen Aktivitäts­po­ten­tialen und
- selbstorganisierte Initiativen sind in einer büro­kra­tisierten und ver­re­gel­ten Umwelt auf ver­mit­telnde Instanzen mit etablierter Machtposition an­ge­wiesen.

Bereitschaft und Fähigkeit im Interesse der Klienten auf­ei­nan­der zuzu­ge­hen sind sowohl in den einzelnen Verbänden der freien Wohlfahrtspflege als auch in den jeweiligen Ini­tiativen und Selbsthilfegruppen sehr un­ter­schied­lich aus­ge­prägt.

- Bestehen einerseits Befürchtungen vor dem spon­tanen Cha­rak­ter pri­va­ter Initiativen und werden diese als überflüssiger Restbestand vor­mo­derner Hilfeformen betrachtet,
- so bestehen andererseits Misstrauen und Berüh­rungs­äng­ste gegenüber etablierten Bürokratien - ob bei Be­hör­den oder bei Grossorganisa­tio­nen.

Privatwirtschaftliche Einrichtungen im sozialen Sek­tor kon­zentrieren sich angesichts ihrer Gewinnorien­tierung auf wirt­schaftlich erfolgsträchtige Lei­s­tungs­angebote. Sie decken aber nicht nur für spezielle Ziel­grup­pen (z.B. zah­lungskräftige Se­nioren) soziale Teil­segmente ab.

Grundlegende Positionsbestimmung

Gesamtgesellschaftlich bedarf die aktuelle Kritik am So­zi­­al­staat und der Ent­wicklungsprozesse in mo­der­nen Wohl­fahrtsstaaten einer grund­le­gen­den Dis­­kussion. So ist unter an­derem zu klären,

- was ein Wohlfahrtsstaat leisten kann und was er leisten muss,
- wie die hierfür erforderlichen Mittel aufzubringen sind und
- wie eine den legitimen Bedürfnissen verpflichtete Lei­stungs­erstellung wirt­schaftlich tragbar reali­siert werden kann.

Im Zusammenhang mit den Trägern sozialer Dienst­lei­stun­gen steht die Um­­setzung im Vordergrund, d.h.

- wie sich der gesamtgesellschaftliche Konsens im Rah­men des ange­bo­te­nen Leistungsprogrammes praktisch um­setzen lässt,
- welche Modifikationen an Leistungsangebot und deren Darbietungs­for­men angesichts gesell­schaft­licher Ent­wick­lungen durchzuführen sind,
- wie eine permanente Optimierung institutio­nali­siert (Qua­litätsbewusst­sein) und finanzielle Trag­fä­higkeit ge­währleistet werden kann (innovati­ve Ausschöpfen be­ste­hender Ressourcen).

Individuell ist schliesslich zu fragen einerseits nach dem An­spruchsniveau ge­genüber der Gesellschaft und den Lei­stungs­erbringern im sozialen Be­reich und andererseits nach der persönlichen Lei­stungs­bereitschaft (z.B. Eh­ren­amt­liches En­gagement).

Grundverständnis von Sozialmanagement einschliesslich deren strategischer Zielperspektive

Zu den Grundlagen des Managements sozialer Or­ga­ni­sa­ti­o­nen, Dienste und Einrichtungen zählt ohne Zweifel, ein Grund­verständnis von So­zi­al­ma­na­­ge­ment zu entwickeln. Die­ses Grundverständnis dient als Ausgangs- und Ori­en­­tie­rungspunkt und gibt den zu realisierenden Mana­ge­ment­ak­ti­vi­täten die Rich­tung vor. Ihren Ausdruck findet das Grund­verständ­nis von So­zial­mana­gement in der jeweiligen stra­te­gi­schen Zielperspektive. So ist nachfolgend ein­zugehen auf

- das Grundverständnis von Sozialmanagement,
- das dahinterliegende Menschen- und Weltbild, so­wie
- die strategische Zielperspektive.

Grundverständnis von Sozialmanagement

Management sozialer Organisationen, Dienste und Ein­rich­tun­gen bedarf ei­nes Grundverständnisses so­zi­aler Arbeit und dieses Grundverständnis ist kul­­tu­rell geprägt. Nach wie vor sind christliche Aussagen und Überzeu­gun­gen für den gesellschaftlichen Grund­konsens in der Bundesrepublik we­sent­lich,

- wenn auch in Teilen des Landes über Jahrzehnte durch forcierten Athe­is­mus und ideologische Be­einflussung der gesamtgesellschaftlicher Zu­gang zu dieser „Kultur des Abendlandes“ teilweise ver­schüttet wurde,
- wenn auch durch bestehende Wanderungsbe­we­gun­gen (Umsiedler, Aus­siedler, Gastarbeiter, Asyl­suchende) von den bodenständigen An­schau­­un­gen abweichende kul­tur­kreisgeprägte Ant­wor­ten Eingang in das öf­fent­li­che Be­wusstsein finden,
- wenn auch in der heute bestehenden Demokratie eine Relativierung von Wer­ten und Anschauungen stattfindet und traditionell geprägter Nor­mie­rungs­druck bei wach­sen­den neuen Anpas­sungs­ver­pflichtungen (Kon­sum, Sta­tussymbole, Besitz) abnimmt.

Das Grundverständnis stellt eine verbindende Klam­mer zwi­schen den In­di­vi­duen her und bietet damit not­wendige Ori­en­tierung und Stütze. Nur die we­nig­sten Mitmenschen sind in der Lage, sich permanent neu zu orien­tie­ren, sich flexibel und dynamisch neu­en Entwicklungen anzupassen. Ohne ein ein­ver­nehm­liches Grundverständnis sind die meisten In­di­viduen über­for­dert. Dies trifft naturgemäss auch auf die Mit­arbeiter in sozialen Orga­ni­sa­ti­o­nen, Diensten und Ein­rich­tungen zu.

Insoweit ist das einvernehmliche Grundverständnis ge­­samt­gesellschaftlich, aber auch unternehmens­in­di­viduell ein zwi­ngendes Erfordernis, wenn es auch die zunächst be­ste­henden Freiheitsgrade ein­schränkt. Einver­nehm­li­ches Grund­­verständnis findet ge­samtgesellschaftlich in kodi­fizier­ten Nor­men und ungeschriebenen Regeln ihren Nie­der­schlag.

Dahinterliegendes Menschen- und Weltbild

Entscheidend geprägt wird das Grundverständnis von So­zi­al­management durch das dahinterliegende Menschen- und Welt­bild der obersten Füh­rungs­­ebe­ne, das auch in der je­weiligen Unternehmenskultur ihren Nie­der­schlag findet. Die­ses Menschenbild kann tendenziell

- vom Sozialdarwinismus („Nur die Stärksten über­leben“) oder von der so­zia­len Verantwortung al­len Menschen ge­genüber (Christliche Sozial­lehre bzw. Humanismus) ge­prägt sein und
- es kann von der menschenunfreundlichen Theorie X (Mit­arbeiter bedarf Zwang, Kontrolle und Füh­rung) oder von der menschenfreundlichen The­o­­rie Y nach Mc Gregor (Mitarbeiter bedarf der Entfaltungs- und Erfolgs­mög­lich­keiten) beeinflusst sein,

Gerade die oberste Führungsebene ist entscheidend, da sie den unterge­ord­neten Ebenen letztlich vor­gibt,

- in welche Richtung die Reise geht (strategische Ziel­per­spek­tive der Or­ga­ni­sation, des Dienstes bzw. der Ein­rich­tung),
- in welchen Strukturen und nach welchen Ver­fah­rens­ab­läufen die Auf­ga­ben­erfüllung zu leisten (or­ganisatorische Komponente) und
- welchen Richtlinien und Anweisungen zu folgen ist (Per­so­nalfüh­rungs­kom­­ponente).

Das Phänomen des in einer Organisation herr­schen­den Men­schen- und Welt­­bildes und die damit ver­bun­dene Un­ter­nehmenskultur lässt uns er­ken­nen, wa­rum wir uns in einer Or­ganisation wohl fühlen und in einem an­de­ren nicht. Aus­schlaggebend hier­für ist letztlich die Übereinstimmung herr­schender Organisationsansichten und individueller Über­zeu­gun­gen. Auf die krankmachende Wirkung eines un­über­brückbaren Gegensatzes sei an dieser Stelle nur hinge­wie­sen. (Beispiel: Arbeit bei einem Träger mit Grund­über­zeu­gun­gen, die von den eigenen stark abweichen, angesichts feh­­lender Alter­na­ti­ven zur Exis­tenzsicherung.)

Strategische Zielperspektive des Sozialmanagements

Aus dem kulturell geprägten Grundverständnis, dem dahin­ter­liegenden Men­­schen- und Weltbild und der Be­rück­sich­ti­gung relevanter Rahmen­be­din­­gungen und Einflussgrössen lässt sich die strategische Ziel­per­spektive ei­nes Unter­neh­mens, in unserem Falle ei­ner sozialen Organisation, eines so­zialen Dienstes oder einer sozialen Einrichtung, ent­wickeln.

Gehen wir von der Abendländischen Kultur und einer men­schenfreund­li­chen Grundorientierung aus, stellen wir darüber­ hi­naus in Rechnung, dass fi­nan­zielle Spiel­räume angesichts vielfältiger limitierender Rah­menbe­din­gun­gen enger wer­den, so könnte die stra­tegische Zielperspektive bei­spiels­­weise lau­ten: Un­se­re soziale Organisation, unser sozialer Dienst, un­se­re soziale Einrichtung verfolgt das strategische Ziel,

- im angestammten Aufgabengebiet für die Ziel­grup­pen optimale soziale Leis­tungen zu bieten und um stetige Optimierung bemüht zu sein,
- dabei die legitimen Wünsche und Interessen der Kli­en­ten und Mit­ar­bei­ter angemessen zu berück­sichtigen und die Betroffenen in Planungs-, Ent­scheidungs- und Um­setzungsprozesse ein­zu­be­zie­hen,
- die Fortentwicklung des Leistungsangebotes, der Struk­turen und Ver­fah­rensabläufe stetig an die sich wan­deln­den Herausforderungen an­zu­pas­sen und die Kultur ei­nes „Lernenden Unternehmens“ zu fördern,
- innovativ bestehende Probleme zu bewältigen um Bes­ter im Markt zu sein,
- dabei aber die ökonomischen Erfordernisse nicht aus dem Blickfeld tre­ten zu lassen, da wirt­schaft­liches Über­leben den langfristigen Bestand der Ein­­richtung, die lang­fristige soziale Dienstleistung auf hohem Ni­veau und lang­fristige Arbeitsplätze sichert.

Diese Festlegung würde den Primat der sozialen Auf­ga­ben­stellung vor Ge­win­ninteressen festschrei­ben.

Die globalen strategische Ziel bedürfen der Konkreti­sie­rung. Sie müssen für die ein­zelnen betrieblichen Ebenen übersetzt und ausdifferenziert werden. So er­gibt sich letztlich ein Ziel­sys­tem, das für eine gemein­sames ziel­gerich­te­tes Han­deln sor­gen soll.

Abgrenzung von Tätigkeitsfeldern

Organisationen, Dienste und Einrichtungen im so­zi­alen Be­reich üben ihr Wir­­ken in sehr unter­schiedli­chen Tätig­keits­feldern und mit sehr un­ter­schied­li­chem Leistungsumfang aus. So erscheint es ange­messen,

- eine entsprechende Abgrenzung von Tätigkeits­fel­dern und
- eine Differenzierung der Organisationen, Dienste und Ein­richtungen vor­zu­nehmen.
- Daraus lässt sich Verbindendes und Trennendes he­raus­arbeiten.

Abgrenzung, Differenzierung und die Heraus­arbei­tung des Verbindenden und Trennenden soll un­s einen Überblick über den vielfältigen sozialen Sek­tor ge­ben.

Soziale Tätigkeitsfelder

Zu den etablierten klassischen Tätigkeitsfeldern so­zi­a­ler Arbeit zählen un­ter anderem:

- Altenarbeit (z.B. Beratung, Bildung, Erholung, so­zi­ale und gesund­heit­li­che Hilfen in Einrichtungen der Al­ten­hil­fe, in Altenheimen und Alten­klubs, sowie in Familien),
- Elementarerziehung (z.B. Erziehung und Bildung in Kin­der­krippen, Kin­dergärten, Schulkinder­gär­ten, Kinderta­ges­stätten, Kindererholungsein­rich­­­tun­gen, Beratung und Bildung von Eltern),
- Erwachsenenbildung (z.B. Bildungs-, Organi­sa­ti­ons- und Ver­waltungs­ar­beit sowie Beratung in Erwach­se­nen­bildungseinrichtungen),
- Erziehungshilfe und Heimpädagogik (z.B. Bera­tung, Er­zie­hung und so­ziale Hilfe in Jugend­äm­tern und Ein­rich­tungen der freien Wohlfahrts­pfle­ge),
- Familienhilfe (z.B. Beratung, Bildung, soziale und ge­sund­heitliche Hilfen in Jugend-, Sozial- und Ge­­sund­heits­ämtern sowie in Einrichtungen der frei­­en Wohl­fahrts­pflege),
- Gesundheitshilfe (z.B. Beratung, Gesundheits­er­zie­hung, gesundheit­li­che und soziale Hilfe in Ge­sundheitsämtern, Krankenhäusern, Kranken­kas­sen, Kur- und Erholungs­ein­richtungen),
- Jugendarbeit (z.B. Beratung, Bildung und Erzie­hung so­wie Planungs-, Or­ganisations- und Ver­wal­tungsarbeit in Einrichtungen der Jugend­ar­beit freier und öffentlicher Trä­ger),
- Rehabilitation und Sonderpädagogik (z.B. Bera­tung, Schu­lung, soziale und gesundheitliche Hil­fen für Jugend­liche und Erwachsene in Bera­tungs­­stellen, Heimen, Werk­stätten für Behin­der­te, Berufsbildungs- und Be­­rufsförderungs­wer­ken),
- Resozialisierung (z.B. Beratung, Erziehung und so­ziale Hilfe für Jugend­liche und Erwachsene in der Bewäh­rungs­hilfe, in Vollzugsanstalten und Ein­richtungen für Nicht­sesshafte) und
- Sozialverwaltung (z.B. Planungs-, Organisations- und Ver­wal­tungs­ar­beit bei freien und öffentlichen Trägern).

Daneben entwickelten sich vielfältige spezifische An­ge­bote der Beratung (z.B. Psychosoziale-, Schuld­ner-, Sucht-, Aids-Beratung) und Therapien (z.B. Psy­cho-, Verhaltens­the­ra­pie), der Nachsorge (z.B. Krebsnachsorge), von Be­treu­ung und Unterstützung (z.B. Besuchsdienste, Haus­halts­hil­fe, Angehörigen­be­treuung) und Kurzzeitpflege. Diese An­ge­bote wer­den er­gänzt z.B. durch Hil­fen zur Bewahrung der Selbständigkeit (z.B. Funk­not­ruf, Essen-auf-Rä­dern, Be­sor­gungen, Pflegedienst), Sonderaktionen und öf­fentlich ge­för­derte Projekte.

Differenzierung der Organisationen, Dienste und Einrichtungen

Differenzieren lassen sich Organisationen, Dienste und Ein­richtungen des sozialen Sektors nach viel­fäl­ti­gen Kriterien.

- Wir treffen auf Leistungsanbieter mit umfassen­dem Voll­programm und auf Träger mit speziellen ziel­grup­pens­pe­zifische Hilfen,
- auf Vollzeitpflege- und Betreuungseinrichtungen, aber auch auf Träger mit Beratung und punk­tu­eller Hilfe­stel­lung.
- Zu differenzieren sind Wohlfahrtsverbände, staat­liche Ein­richtungen, pri­vate Initiativen und privat­wirtschaftliche Unternehmen die ne­ben­ei­nander ste­hen und
- von unterschiedlichen Leitideen und philosophi­schen Grundhaltungen ge­­prägt sind (konfessio­nell-, humanitär-, zielgruppeninteressen-, pro­fit- bzw. sozialstaatlich-gepräg­te Einrichtungen).
- Soziale Arbeit wird von professionellen haupt­amt­lichen Kräften ver­rich­tet, von hauptamtlichen-, ne­benamtlichen- und ehrenamtlichen Kräften oder überwiegend von Eh­renamtlichen.

Eine professionellen Ansprüchen genügende Zuord­nung von Tätigkeits­fel­dern zu Trägern ist überaus schwierig und von den jeweiligen Beur­tei­lungs­­mass­stäben abhängig. Im­mer­hin lässt sich konstatieren, dass

- die Erwartungen an Leistungserbringer im sozia­len Be­reich bei be­grenz­tem Finanzvolumen ste­tig steigen und
- immer neuen Erkenntnissen, Verfahren und Be­dürf­nis­sen in ange­mes­sener Weise Rechnung zu tragen ist.

Angesichts der skizzierten Vielfalt gilt es gezielt Vor­sorge zu treffen für ei­ne an­gemessene soziale Auf­ga­benerfüllung.

- Für den jeweiligen Hilfsbedürftigen gilt es die für ihn rich­tige Ein­rich­tung zu finden, die in Über­einstimmung sei­nen Vorstellungen, im be­nö­tig­ten Bereich und Umfange, op­timale Hilfestellung wirt­schaftlich effi­zi­ent zu leis­ten in der Lage ist (Ver­antwortung des Hilfsbedürftigen und des­sen Angehörigen).
- Für Träger kommt es darauf an, optimal zu­ge­schnit­tene pro­fessionelle An­gebote für beste­hen­den und ab­seh­ba­ren Bedarf wirtschaftlich trag­fähig zu gestalten und in die­sem Zusammenhang auch der Für­sor­ge­ver­pflich­tung gegenüber den Mit­arbeitern (angemessene Professio­na­li­sierung, Füh­rung, Supervision etc.) nachzukommen (Ver­­ant­wortung des Trägers).
- Und schliesslich hat der Staat durch vorbeugende und überwachende Mass­nahmen (z.B. Heimauf­sicht) Fehl­ent­wicklungen zu verhindern und sich abzeichnende Schwach­stellen zu beseitigen (Ver­antwortung des Staa­­­tes).

Verbindendes und Trennendes

Alle skizzierten Tätigkeitsfelder und Träger verbindet das Be­mühen um ei­ne den Bedürfnissen der Kli­en­ten gerecht wer­dende soziale Dienstleistung. Die An­gemessenheit ist da­bei aus individueller, aber auch aus ge­samt­ge­sell­schaft­­li­cher Sicht zu beur­tei­len.

Die unterschiedlichen Leitideen und Ausprägungs­for­men der Hilfe tragen so­wohl der Unterschiedlichkeit der Lei­stun­gen nachfragenden Individuen, als auch den nach Art, Um­fang und Form abweichenden so­zi­aler Bedürf­nis­se Rech­nung.

In der Praxis wird sich immer wieder neu ein Ringen um An­gemessenheit er­geben und ergeben müssen. Vielfalt lässt hof­fen, dass keine unbe­frie­digten legi­ti­men sozialen Be­dürf­nisse verbleiben (Versor­gungs­lücken) und be­ste­hende An­ge­bote sich wechselseitig ergänzen.

Anforderungsprofil von Fach- und Führungskräften im Sozialmanagement

Wer sich mit dem Management sozialer Organi­sa­tionen, Dienste und Ein­rich­­tungen auseinandersetzt, muss auch auf das Anforderungsprofil von Fach- und Führungskräften ein­gehen. Gerade qualifizierte Fach- und Füh­rungskräfte ha­ben ja

- adressatengerechte professionelle und effiziente so­ziale Dienst­leistun­gen,
- eine positive Entwicklung des jeweiligen Trägers,
- zufriedene Klienten, Mitarbeiter und sonstige Be­zugs­per­sonen, sowie
- ein positives Erscheinungsbild nach Innen und Aussen sicherzustellen.

Lassen Sie uns daher auf das generelle Anforde­rungs­­profil im Manage­ment eingehen, die zu­sätz­li­chen Anforderungen im Sozialmanagement the­ma­­ti­­sie­ren, sowie die bestehende Diskrepanz und deren ge­zielten Ab­bau aufgreifen.

Generelles Anforderungsprofil im Management

Zu den Anforderungen an das Management wurden in den letzten Jahren vielfältige Untersuchungen mit in die gleiche Richtung weisenden Ergeb­nis­sen durchgeführt (vgl. BMBW 1994, 47 ff). Zu stellen sind klar zu um­reis­sende Anfor­de­run­gen an

- das Wissen und Können (Kognitive Fähigkeiten),
- die Einstellungen (affektive Fähigkeiten) und
- das Verhalten.

Psychomotorische Fähigkeiten sind für das Manage­ment von untergeord­ne­ter Bedeutung.

„Alle Managementtätigkeiten sind gleichermassen

- durch einen hohen Anteil an Kommunikation mit anderen Menschen ge­kennzeichnet. ...
- Darüber hinaus gilt für alle Führungskräfte im Ma­na­ge­ment, dass sie fä­­hig sein müssen, in schlecht de­finierten Handlungssituationen Pro­ble­me zu er­kennen, zu defi­nie­ren, angemessene Lösungsmethoden zu fin­den und schliess­lich Entscheidungen zu fällen bzw. vorzubereiten“ (ebd., 11).
- Alle Manager haben die Ziele und Werte ihrer Or­ga­ni­sa­tion und beste­hen­de Gesetze zu beachten. (Ge­setze stel­len in der Privatwirtschaft da­bei den Hand­lungs­rah­men dar; in der öffentlichen Ver­waltung und den inter­me­diären Institutionen de­fi­nieren sie auch die einzelnen Ziele der Orga­ni­sa­tion.)
- „Für alle Manger ist darüber hinaus Wissen in den Be­rei­chen Personal­ma­­na­gement (Personal­aus­wahl, Per­so­nal­führung, Personalentwicklung etc.) und betriebs­wirt­schaftliche Organisation erfor­der­lich.
- Angesichts knapper Mittel müssen sie ebenfalls über Kennt­nisse im Be­reich Rechnungswesen und Controlling verfügen. Auch bestimmte All­ge­­mein­kennt­nisse sind not­wendig“ (ebd., 11 f).

Andere Anforderungen variieren je nach Wirtschafts­zweig (Pri­vatwirt­schaft, öffentliche Verwaltung, in­ter­mediärer Sek­tor) Hierarchieebene, Funk­­tion und Organisationsgrösse.

Zusätzliche Anforderungen im Sozialmanagement

Im Sozialmanagement sind neben dem generellen Anfor­de­rungs­profil zwin­gend zusätzliche Anfor­de­run­gen zu erfüllen. Denn der spezifischen Ei­genart des Aufgabenfeldes muss hin­reichend Rechnung getragen werden. Wie beim ge­ne­rel­len Anforderungsprofil kann unterschieden werden zwi­schen

- generellen zusätzlichen Anforderungen im So­zi­almana­ge­ment und
- Anforderungen, die je nach Wirtschaftszweig (Pri­vat­wirt­schaft, öffent­li­che Ver­waltung, inter­mediä­rer Sektor), Dienst­leistungsangebot, Hierar­chie­ebe­­ne, Funktion und Or­ganisationsgrösse variie­ren.

Im vorgegebenen Rahmen können wir an dieser Stel­le nur auf generelle zu­sätzliche Anforderungen im Sozial­mana­ge­ment eingehen. Dies ist

- eine vertiefte Kenntnis des Sozial-, Verwaltungs- und Verfah­rens­rech­tes, so­wie weiterer rele­van­ter Rechts­ge­bie­te,
- die soziale Grundorientierung, die sich in einer be­wuss­ten Zuwendung zum Menschen, dem Stre­ben, erfor­der­liche Hilfe zu leisten, und der Be­reit­­schaft, im Interesse des Klienten auch neue We­ge zu gehen, aus­drückt.
- Zu den generellen zusätzlichen Anforderungen zählt auch das Ernst­neh­men und das Wahrneh­men der im so­zialen Bereich bestehenden be­­son­de­ren Verantwortung gegenüber Personen, die ihre Angele­gen­hei­ten partiell oder generell nicht selbst regeln können und deren An­ge­hörigen.
- Es wird ferner erwartet, über das dienstlich vor­ge­gebene Mass hinaus bei auftretendem Zusatz­be­darf (z.B. auf­grund besonderer sozialer Um­stände oder unbe­frie­di­gender Rah­men­be­din­gun­gen) bereitwillig Flexi­bi­li­tät, En­ga­gement und Lei­stungsbereitschaft zu zeigen,
- Schliesslich bedarf es psychischer Stabilität, um ange­mes­sen mit nie­dri­gen intellektuellen Fähig­kei­ten, feh­len­dem Wissen, abweichendem Ver­­hal­­ten, echter Not, be­ste­henden Krankheit und Be­hinderungen, aber auch Tod umzugehen – mit je­nen Phänomenen also, die aus der so­­ge­nannten „heilen Welt“ weitgehend ausgeblendet sind.
- Nicht zu vergessen ist die Kompetenz zur Selbst­re­fle­xi­on, zur Auf­ar­bei­tung belastender Krisen­si­tu­a­tionen (z.B. Gren­zen des Leistbaren), die Be­reit­schaft zu Erfah­rungs­austausch und ggf. Super­vision (je nach Ein­bin­dung in die konkrete Arbeit am Klienten).

Die eben angesprochenen generellen zusätzlichen An­forde­rungen im Sozi­al­management sind vor allem im Bereich der Einstellungen und Verhal­tens­weisen angesiedelt.

Bestehende Diskrepanz und deren gezielter Abbau

Ohne Zweifel besteht heute bei qualifizierten Fach- und Führungskräften in vielen sozialen Organi­satio­nen, Dien­sten und Einrichtungen eine Dis­kre­panz zwi­schen erfor­der­licher und vorhandener Kom­pe­tenz. Defizite sind vor allem un­übersehbar

- im Bereich klassischen Managementwissens,
- im Bereich betriebswirtschaftlichen Denkens,
- in der Verknüpfung und zielgerichteten Anwen­dung der unterschied­li­chen erforderlichen Kom­pe­tenzbereiche,
- der Kompetenz zur angemessener Organisations­ent­wick­lung und
- in der personenbezogenen Führungstätigkeit.

Letztgenannte Bereiche werden wegen ihrer beson­de­ren Be­deutung ge­son­dert benannt. Diese Diskrepanz gilt es im Interesse der jeweiligen Or­ga­­ni­sation etc. gezielt in einem stufenweisen Pro­zess ab­zu­bau­en. Manage­ment­schulung, Personal­ent­wick­lung, aber auch Coa­ching (abrufbares Ex­per­ten­wissen im Rahmen der Be­ra­tung) sind hier we­sent­licher Teil der Vor­be­reitung der be­trieb­lichen Orga­ni­sation auf die Zukunft, sie sind Teil be­trieb­licher Or­ga­nisationsentwicklung.

Aufgaben-, Organisations- und Führungsstruktur

Aufgaben-, Organisations- und Führungsstruktur als Ge­samt­heit zu be­trach­ten eröffnet uns den Blick für we­sent­li­che Zusammenhänge. So wer­den nachfol­gend

- traditionelle und moderne Organisationsstruktur ei­nan­der gegenüber ge­stellt,
- Rechtsformen sozialer Unternehmen und Einrich­tungen an­gesprochen und schliesslich
- Schlussfolgerungen zur Aufgaben-, Organisations- und Füh­rungsstruk­tur gezogen.

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