Unternehmenswertorientiertes Controlling und Intangible Assets

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Wertorientiertes Controlling
2.1.1 Ursprung und Definition des Controllings
2.1.2 Controlling als Führungsunterstützungsfunktion
2.1.3 Ziele und Messgrößen des wertorientierten Controllings
2.1.3.1 Zielbildung und wertorientierte Steuerungsgrößen
2.1.3.2 Methoden der Unternehmensbewertung
2.2 Intangible Assets
2.2.1 Definitionen und begriffliche Abgrenzung
2.2.2 Besonderheiten und Bedeutung
2.2.3 Kategorisierung der Intangible Assets
2.2.4 Bilanzielle Behandlung von Intangible Assets
2.2.4.1 Bilanzierung nach HGB
2.2.4.2 Bilanzierung nach IFRS/IAS

3 Methoden und Instrumente zur Identifikation erfolgskritischer Ressourcen
3.1 Balanced Scorecard
3.2 Skandia Navigator
3.3 Intangible-Asset-Monitor
3.4 Intellectual Capital Statement
3.5 Das Konzept des Arbeitskreises Wissensbilanz
3.6 Value Chain Scoreboard
3.7 Intellectual Capital Audit

4 Methoden und Instrumente zur Bewertung erfolgskritischer Ressourcen
4.1 Kosten- und renditeorientierte Bewertungsansätze
4.1.1 Bewertung nach verschiedenen Kostenansätzen
4.1.2 Return on Assets-Modelle
4.2 Erfolgsorientierte Bewertungsansätze
4.2.1 Economic Value Added und Market Value Added
4.2.2 Free Cashflow
4.3 Marktorientierte Bewertungsansätze
4.3.1 Market-to-Book Value / Ratio
4.3.2 Tobins’q
4.4 Kombinierte Bewertungsansätze
4.4.1 Value Added Intellectual Coefficient (VAIC)
4.4.2 Intellectual Capital Earnings
4.4.3 Calculated Intangible Value
4.5 Bewertungsansätze einzelner immaterieller Vermögenswerte
4.5.1 Markenbewertungsmodell nach Interbrand
4.5.2 Customer Lifetime Value (CLV)

5 Praxisbeispiele zu immateriellem Vermögen
5.1 Studie zur Behandlung immateriellen Vermögens in der Praxis
5.2 Ausgewählte Geschäftsberichte
5.2.1 EnBW AG
5.2.2 Daimler AG
5.2.3 SAP AG

6 Kritische Würdigung und Zukunftsausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als zielorientiertes Führungskonzept

Abbildung 2: Eigenschaften und Besonderheiten von Intangible Assets

Abbildung 3: Der Business Case für CSR

Abbildung 4: Komponenten des Market Value

Abbildung 5: Zusammenhänge einzelner immaterieller Vermögensgegenstände

Abbildung 6: Eigene Darstellung einer vereinfachten Strategy Map

Abbildung 7: Wissenskapitalmodell als Komponente des Marktwertes

Abbildung 8: Dimensionen des Skandia Navigator

Abbildung 9: Struktur des Intangible-Asset-Monitor

Abbildung 10: Das Wissensbilanzmodell des AKWB

Abbildung 11: Das Value Chain Scoreboard nach Lev

Abbildung 12: Unternehmensbewertung auf Basis des MVA

Abbildung 13: Beispiel für die Markenbewertung

Abbildung 14: Entwicklung ausgewählter Markenwerte und Marktkapitalisierungen

Abbildung 15: Immaterielle Vermögenswerte in Unternehmen

Abbildung 16: Anteil immaterieller Vermögenswerte am Marktwert S&P 500

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Nicht bilanzierte (immaterielle) Vermögenswerte bilden

die Grundlage für unseren gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg.“

(SAP Geschäftsbericht 2011)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Intangible Assets beziehungsweise immaterielles Vermögen ist in dem Wertschöpfungsprozess von Unternehmen zu der wohl bedeutendsten Ressource nachhaltigen Erfolges avanciert.^[1] Die Tatsache, dass der Marktwert eines Unternehmens mehr als das Sechsfache seines Bilanzwertes, in Einzelfällen sogar mehr, ausmacht^[2], gibt Anlass dazu eben jene Ressourcen im Unternehmen zu lokalisieren und einer Wesensbestimmung zu unterziehen. Daneben stößt die externe Berichterstattung im Zuge des Value Reporting immaterieller Werte auf steigendes Interesse der breiten Öffentlichkeit. Der Wunsch nach einer ganzheitlichen Abbildung des Unternehmenswertes impliziert dabei auch die Berücksichtigung nicht-physischer Komponenten wie dem Image, Know-how oder Beziehungskapital. Obwohl ein aktives Bewusstsein für immaterielle Vermögenswerte in den meisten Organisationen präsent ist, sind insbesondere Probleme bei der erfolgreichen Integration, Bewertung und Fortführung dieser Ressourcen zu beobachten.

Das Controlling stellt dabei die zentrale Instanz für die wertorientierte Ausrichtung des Unternehmens dar, indem wesentliche Werttreiber identifiziert, bewertet und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Neben der Führungsunterstützungsfunktion des Controllings ist der Aufgabenbereich, der Planung und Kontrolle mit dem Informationsversorgungssystem koordiniert, ausschlaggebend für die erfolgreiche Integration und Operationalisierung immaterieller Ressourcen.

Die vorliegende Arbeit hat es daher zum Ziel, die mitunter durch das Controlling genutzten und bereitgestellten Instrumente zur Identifikation und Bewertung immaterieller Ressourcen darzustellen und im Rahmen einer kritischen Analyse die Ansätze hinsichtlich ihres praktischen Nutzens zu evaluieren.

1.2 Vorgehensweise

Im Kapitel Grundlagen werden die Funktionen des wertorientierten Controllings in Verbindung mit Zielen und Messgrößen beschrieben, um darauf aufbauend einzelne Methoden der Unternehmensbewertung herauszustellen. Der zweite Teil des Kapitels setzt sich mit den Besonderheiten immateriellen Vermögens auseinander und versucht eine Systematisierung dieser erfolgskritischen Ressourcen zu erschließen, wobei auch untersucht wird, wie diese zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens beitragen können. Abschließend soll der Einblick in die bilanzielle Behandlung von Intangible Assets auch die bestehende Problematik der Berichterstattung durch die externe Rechnungslegung schildern.

Das erste Hauptkapitel beschäftigt sich mit der Identifikation immateriellen Vermögens in Unternehmen und stellt die Vor- und Nachteile sowie die Praxisrelevanz einzelner Ansätze heraus.

Im zweiten Hauptkapitel dieser Arbeit werden verschiedene Methoden und Instrumente zur Bewertung immateriellen Vermögens hinsichtlich unterschiedlich orientierter Bewertungsansätze analysiert und kritisch gewürdigt.

Das letzte Kapitel wirft ein Licht auf die Behandlung immateriellen Vermögens in der Praxis und zeigt anhand ausgewählter Geschäftsberichte die Relevanz des Value Reporting von Intangible Assets.

2 Grundlagen

2.1 Wertorientiertes Controlling

2.1.1 Ursprung und Definition des Controllings

Auch wenn kein einstimmiger Konsens über das Controlling, seiner Aufgabenbereiche und Funktionen sowie der betrieblichen Eingliederung in der einschlägigen Literatur zu verzeichnen ist, so lassen sich zumindest einige Fakten zusammentragen, die erste Eindrücke über die Disziplin vermitteln.

Seinen institutionellen Ursprung hat das Controlling in den Vereinigten Staaten von Amerika während des industriellen Aufschwungs in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.^[3] Die Eigentümer, im Sinne der Unternehmensführung, sahen sich damals einer gestiegenen Komplexität gegenüber, resultierend aus der wirtschaftlichen Wachstumsphase. Ein sich änderndes Markt- und Unternehmensumfeld, die Ausdehnung der Betriebsgrößen, der aufkeimende Wettbewerbsdruck durch Unternehmensneugründungen sowie der zunehmende Staatseinfluss in der Besteuerung und Regulierung gaben Anlass für die Initialisierung von Gegenmaßnahmen, um die Führungsebene zu entlasten.^[4]

Daran anknüpfend ist die heutige Unternehmensumwelt keiner geringeren Komplexität ausgesetzt und von einer verstärkten Dynamik und Diskontinuität geprägt. Zusätzliche Gründe hierfür sind

- „die stagnierende und schrumpfende Nachfrage auf Grund von Marktsättigung,
- die Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs,
- die Verknappung und Verteuerung von Energie und Rohstoffen,
- das gesteigerte Umweltbewusstsein,
- sowie veränderte Lebensstile und Wertvorstellungen.“^[5]

Begrifflich stammt das Wort Controlling vom Englischen „to control“ ab und bedeutet in der direkten Übersetzung unter anderem führen, (an)steuern und beherrschen.^[6] Controlling hat somit primär nichts mit der Kontrolle oder einer kontrollierenden Eigenschaft gemein und sollte auch nicht unmittelbar damit in Zusammenhang gebracht werden. Vielmehr muss dieser Begriff als ein interdisziplinäres, vielschichtiges und auf mehrere Teilaspekte der Unternehmensführung ausgerichtetes Aufgabengebiet wahrgenommen werden, anstatt diesem seine deutsche Übersetzung beizulegen. Dass der Controller mitunter eine Kontrollfunktion inne hat, ist unumstritten. Allerdings macht diese Funktion nur einen Bruchteil des Ganzen aus. Daher sollen an dieser Stelle einige Definitionen aus der Literatur genannt werden, um einen genaueren Überblick über das derzeitige Verständnis zu vermitteln.

Horváth sieht Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“^[7]

Für Ziegenbein ist Controlling „die Auswahl und Nutzung von Methoden (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozesse.“^[8]

Reichmann versteht Controlling als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine Rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“^[9]

Allen Definitionen ist gemein, dass sie Controlling eine Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koordinationsfunktion zusprechen, die die unternehmerische Führung in ihren Aufgaben funktionsübergreifend unterstützen soll. Dabei muss das Controlling in seiner Funktionsausübung ergebniszielorientiert vorgehen, um den unternehmerischen Erfolg nachhaltig sicherzustellen.

Somit bildet das Controlling einen Teil des Führungssystems des Unternehmens, indem es dieses bei operativen und strategischen Tätigkeiten unterstützt. In den meisten Fällen besitzt der Controller lediglich eine entscheidungsvorbereitende Funktion, wobei eine „immer stärkere Entscheidungsbeteiligung des Controllers beobachtet wird“^[10].

2.1.2 Controlling als Führungsunterstützungsfunktion

Um die Unternehmensführung zu unterstützen, ist im ersten Schritt ein funktionierendes Controlling-System aufzubauen. Dieses besteht im Wesentlichen aus den vier zuvor genannten Funktionen, die auf Grund ihres hohen Stellenwertes in dem Controlling-System noch etwas näher ausgeführt werden müssen.

Beginnend bei der Informationsfunktion ist es von immenser Wichtigkeit, alle erforderlichen, im Sinne von relevanten, Informationen für die Planungsinstrumente bereit zu stellen, um darauf aufbauend die von der Unternehmensführung respektive des Controllings festgelegten Ziele erfolgskritisch verfolgen zu können. Die Informationsquelle ist im Regelfall das Rechnungswesen als auch das gesamte Informationsversorgungssystem (IV-System) der Organisation. Beispielhaft seien hier die Plankosten und -erlöse genannt, auf deren Basis das Absatzprogramm kalkuliert wird. Aber auch externe Informationsquellen, wie sie beispielsweise für die Ermittlung der Zielkosten^[11] notwendig sind, müssen oftmals berücksichtigt werden. Im Regelfall sieht man sich einer Datenflut gegenüber, aus der erst die Nutzen stiftenden Informationen gefiltert werden müssen. Denn oftmals enthalten die angeforderten Daten nicht die Informationen, die für den Empfänger zweckdienlich sind. Erst wenn Informationen in einen Sinnzusammenhang gebracht werden, die neues Wissen in Form von Erkenntnissen generieren, können sie dem angestrebten Ziel dienlich sein. In dem Fall spricht man von zweckorientiertem Wissen.^[12]

Bei der Planung spricht man von einem „systematischen, zukunftsbezogenem Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen der künftigen Zielerreichung.“^[13] Der Planungsprozess stellt demnach eine Art Konzept dar und bildet sozusagen den „Fahrplan“, mit dessen Hilfe das eigentliche Ziel erreicht werden soll. Wesentliche Planungsinstrumente des strategischen Controllings sind dabei die Balanced Scorecard, die Stärken-Schwächen-Analyse oder die Portfolio-Analyse. Auf operativer Basis kämen u. a. die Deckungsbeitragsrechnung, die Cashflow-Planung oder die Engpass-Analyse in Betracht. Dies sind nur Auszüge aus dem vielfältigen Instrumentarium, auf das das Controlling zurückgreifen kann.

Die Kontrollfunktion ist für die Ermittlung von Abweichungen im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches gedacht und formt mit der Planungsfunktion das Planungs- und Kontrollsystem (PuK). Weicht die laufende Planung von der Soll-Planung ab, so sind mittels der Kontrollfunktion die Ursachen zu identifizieren und die Abweichungen zu beheben. Sie ist somit wesentlicher Bestandteil der erfolgreichen Umsetzung der Planung und kann als Pendant zu ihr gesehen werden.

Das IV-System bildet die Grundlage für das PuK-System und speist dieses mit Informationen. In diesem Kontext hat das Controlling oftmals die Befugnis im Rahmen seiner Gestaltungsfunktion die einzelnen Führungsteilsysteme zu bilden, miteinander zu verknüpfen und in das Gesamtsystem zu integrieren.^[14]

Schließlich übernimmt die Koordinationsfunktion die Aufgabe, sämtliche Prozesse reibungslos, zielkongruent und erfolgsorientiert zu steuern. Das schließt insbesondere die Abstimmung des Informationssystems mit dem Planungs- und Kontrollsystem mit ein. Horváth unterscheidet hier zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination, wobei ersteres die Koordination als „die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme“ meint und letzteres die „Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge“.^[15] Systembildung ist also die Entwicklung eines PuK- sowie IV-Systems, Systemkopplung hingegen das laufende Zusammenwirken der aufgestellten Teilsysteme und deren Betreuung durch den Controller (z. B. müssen bei der Entstehung von Systemstörungen Maßnahmen zur Behebung ergriffen werden).

Darüber hinaus, als Bestandteil des Führungssystems, müssen auch die Anreizsysteme der Mitarbeiter und des Managements auf die Ziele abgestimmt werden, damit die Identifikation mit den betrieblichen Zielen gewährleistet ist (siehe hierzu auch die Principal Agent-Theorie). Außerdem müssen die Interdependenzen zwischen angrenzenden Entscheidungsbereichen minimiert und das opportunistische Verhalten auf allen Unternehmensebenen dezimiert werden.

Das Controlling, im Sinne des Controllerships, in seiner institutionalisierten Form ist daher die Zusammenfassung aller Controlling-Aufgaben in einer Organisation und als Subsystem des Führungssystems zu verstehen, wohingegen der Controller die erforderlichen Methoden, Instrumente und Informationen in geeigneten Systemen zur Verfügung stellt.^[16]

2.1.3 Ziele und Messgrößen des wertorientierten Controllings

2.1.3.1 Zielbildung und wertorientierte Steuerungsgrößen

Die theoretische Fundierung der Wertorientierung in Unternehmen lässt sich auf Alfred Rappaport zurückführen, der 1986 den Shareholder-Value-Ansatz entwickelte.^[17] Dieser besagt, dass alle Aktivitäten des Unternehmens an dem Ziel beziehungsweise Interesse der Eigenkapitalgeber (Shareholder) auszurichten sind, was sich im Allgemeinen auf Renditeansprüche in Form von Dividenden reduzieren lässt. Demnach soll der Wertschaffungsprozess zu Gunsten der Profitabilität im Unternehmen kontinuierlich gesteigert werden, was schließlich zu einer Maximierung des Shareholder Value führt.

Coenenberg/Salfeld stellen fest, dass „Wertorientierung als primäres Leitziel fest etabliert ist und wertorientierte Parameter ein regelmäßiger Bestandteil des Controllings sind.“^[18] Dieser Gedanke wird auch von anderen Autoren unterstützt, die „auf die zahlreichen wertorientierten Spitzenkennzahlen“ in Kennzahlensystemen hinweisen, wobei eine wesentliche Aufgabe des Controllings darin besteht, einzelne Werttreiber ausfindig zu machen.^[19] Eine wertorientierte Strategiekonzeption lässt sich darüber hinaus auch in der Praxis bei führenden Konzernen wiederfinden, wie z. B. bei der Deutschen Lufthansa AG^[20] oder im Bayer Konzern^[21].

Die Ergebniszielorientierung des Controllings unter Berücksichtigung des Wirtschaftlichkeitsprinzips, was u. a. die Gestaltung und operative Aufrechterhaltung von Systemen zur Unterstützung der Ziele beinhaltet, ist ein wichtiger Bestandteil der Controlling-Aufgabe.^[22] Da das Ergebnisziel die wertmäßige Fortführung und nach Möglichkeit die Steigerung des Unternehmenswertes beinhaltet, kommt dem Controlling eine strategische Aufgabe zu. Damit verbunden obliegt dem Controlling eine Gestaltungsfunktion, nämlich die des Aufbaus und der Einführung eines wertorientierten Kennzahlensystems, das mit zeitlichem Bezug den Erfolg der Strategieumsetzung sichtbar macht. Wichtig hierbei ist, dass nicht nur Kennzahlen an die Führungsebene weitergegeben werden, die oftmals vergangenheitsorientiert sind, sondern auch steuerungsrelevante Informationen, mit deren Hilfe „antizipativ und zielführend“^[23] auf die präsente und zukünftige Unternehmenssituation reagiert werden kann.

Der Strategiebezug des Controllings resultiert unter anderem auch aus den mittel- bis langfristig ausgerichteten Einzelmaßnahmen in den verschiedenen Unternehmensbereichen, die eigenständig sowie interdisziplinär geplant, gesteuert und kontrolliert werden müssen. Dabei sind die einzelnen Werttreiber in einem Unternehmensbereich erst zu identifizieren, bevor darauf aufbauend eine konkrete Strategie entwickelt werden kann. Es wird ersichtlich, dass das wertorientierte Controlling operativ eine Doppelfunktion ausübt, nämlich die der wertorientierten Planung und Kontrolle.^[24] Erstere stellt die Planung der Wertsteigerungsziele mitsamt der Maßnahmenplanung dar, wohingegen die wertorientierte Maßnahmenkontrolle die festgelegten Ziele und Strategien auf bestehende Gültigkeit prüft (Prämissenkontrolle) und den laufenden Fortschritt erfolgskritisch misst (Durchführungskontrolle). Im Rahmen der abschließenden strategischen Kontrolle wird der Erfolg aller Einzelmaßnahmen für den betreffenden Unternehmensbereich mittels ausgewählter Kennzahlen ermittelt.^[25] Der Erfolg einer Maßnahme für das gesamte Unternehmen lässt sich mit Kennzahlen wie dem EVA oder Cashflow-basierten Verfahren ermitteln, wobei anzumerken ist, dass viele Investitionen erst auf langfristiger Basis ihre volle Wirkung entfalten.

Das wertorientierte Controlling stellt somit die Weichen für den Unternehmenserfolg auf allen Hierarchieebenen, angefangen beim operativen Tagesgeschäft, bis hin zur strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Dabei ist vor allem die Zielformulierung eine maßgebliche Aufgabe des Controllings, die entscheidend für die spätere Planung beziehungsweise Umsetzung der Unternehmensstrategie ist. Die 1. Abbildung demonstriert den Zielformulierungsprozess des Controllings aus funktionaler Sicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling als zielorientiertes Führungskonzept^[26]

Die Globalziele des Unternehmens werden im Regelfall vom Top-Management vorgegeben, wobei das Controlling in seiner entscheidungsunterstützenden Tätigkeit durchaus ein Mitspracherecht ausübt, besonders hinsichtlich der Fragestellung, welche Ziele überhaupt erreichbar sind. Als Globalziel des Unternehmens steht oftmals der Gewinn (monetäres Erfolgsziel) an erster Stelle. Lautet z. B. die Zielvorgabe: Erhöhe den Gewinn um 3% gegenüber dem Vorjahr, so ist es Aufgabe des Controllings dieses Globalziel auf einzelne Teilziele für Unternehmensbereiche zu reduzieren. Dabei eignen sich Formalziele für das wertorientierte Controlling als Zielvorgabe am besten. Ein solches Ziel könnte lauten: Steigere den Umsatz im Vertriebsbereich X innerhalb eines Quartals um 5% gegenüber dem Vorquartal. Interessanterweise bestehen Interdependenzen zwischen Formal- und Sachzielen; es liegt eine sogenannte Dualität vor.^[27] Dies bedeutet, dass bei der Umsetzung eines Formalziels ein zugehöriges Sachziel mit erfüllt wird und umgekehrt. Das korrespondierende Sachziel aus dem obig formulierten Formalziel könnte bereichsbezogen wie folgt lauten: Erhöhe die Anzahl eingesetzter Außendienstmitarbeiter in der Region X um 5% für eine bessere Kundenakquise. Tendenziell sollten Bereichsziele nach Möglichkeit weiter herunter gebrochen werden, damit sich schneller Erfolge einstellen und diese dafür sorgen, dass Mitarbeiter motiviert werden und auch bleiben.

Inhaltlich muss bei der Steuerung der Ziele immer der Realisationsfortschritt nachgehalten werden, außerdem das Erreichen einzelner Zwischenetappen, damit schon während des Zielerfüllungsprozesses interveniert werden kann, wenn abzusehen ist, dass das angestrebte Soll-Ziel auf bestehendem Wege nicht zu erreichen ist. Wurde das Ziel hingegen erreicht, so ist die Zielkontrolle, ergo die Ermittlung des Zielerreichungsgrades, als abschließende Erfolgsbeurteilung ein wesentlicher Bestandteil der Controlling-Aufgabe. Hier gilt es zu identifizieren, ob das Ziel wie vorgegeben umgesetzt wurde und bei etwaigen Abweichungen, im Rahmen einer Analyse (Vgl. Kontrollfunktion), die Ursache festzustellen und zu dokumentieren.

Anzumerken sei noch, dass die Teilziele zwingend kongruent zu den Unternehmenszielen sein müssen, deren Erfüllung also zur Erreichung der Globalziele beitragen. Auch wenn einzelne Ziele zueinander nicht immer komplementär, sondern durchaus konkurrierend sein können, so sind sie doch immer am Unternehmensziel auszurichten. Geeignete Kennzahlen, die die Zielerreichung repräsentativ und konsistent widerspiegeln, sind Voraussetzung für die Bewertung und als Instrument vom Controlling zur Verfügung zu stellen.

Wie anfangs erläutert, steigt die Komplexität der Unternehmensumwelt zusehends. Um dieser erfolgreich zu begegnen, nimmt das Controlling eine elementare Stellung in erfolgsorientierten Unternehmen ein. Ein praktisches Beispiel unzureichender Controlling-Aktivitäten in Unternehmen veranschaulicht eine Untersuchung der Euler Hermes Kreditversicherung in Kooperation mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung (ZIS) an der Universität Mannheim, in der 124 Insolvenzverwalter zu rund 19.000 Unternehmensinsolvenzen befragt wurden. So stellte sich heraus, dass, neben anderen Faktoren, 79 % der Insolvenzverwalter Managementfehler in Folge eines „fehlenden Controllings“ für eine häufige Insolvenzursache halten.^[28]

In Anbetracht der hohen Insolvenzrate in Deutschland (30.294 Unternehmen im Jahr 2011)^[29] ist es bemerkenswert, wie viele Unternehmen womöglich durch ein effektiv und effizient eingesetztes Controlling hätten gerettet werden können. Dieses Beispiel verdeutlicht die hohe Relevanz des Controllings für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

2.1.3.2 Methoden der Unternehmensbewertung

Seit jeher ist der Unternehmenswert Gegenstand regen Interesses, ob nun für das Management, für Anteilseigner oder potenzielle Käufer. Es gibt eine Vielzahl von Anlässen, bei denen eine Unternehmensbewertung in Betracht kommt, so z. B. bei Mergers & Acquisitions (M&A)^[30], auf Grund einer familiären Vermögensteilung (Ehescheidung)^[31] oder infolge einer kontinuierlich fortgesetzten, wertorientierten Unternehmensführung im Sinne eines laufenden Soll-Ist-Vergleiches der zeitlich bedingten Wertänderung. Da die Wertermittlung immaterieller Vermögensgegenstände (iVG) oftmals mit einer Bewertung des Unternehmens korreliert, beziehungsweise der Unternehmenswert die Basis für die Ableitung des wertmäßigen Anteils immateriellen Vermögens bildet, sollen nachfolgend die drei wesentlichen Ansätze der Unternehmenswertbestimmung erläutert werden.

Die originärste Methode stellt das (kostenbasierte) Substanzwertverfahren (Cost Approach) dar. Der Wert des Unternehmens bestimmt sich aus der Differenz vorhandener Aktiva abzüglich der Rückstellungen und Verbindlichkeiten.^[32] Dabei kann die Wertermittlung auf Basis des Reproduktionswertes oder Liquidationswertes erfolgen:

Reproduktionswert: „Kosten die entstehen, wenn der gleiche Betrieb am selben Standort vollständig funktionsfähig neu errichtet werden würde (auf Basis von Wiederbeschaffungswerten).“^[33]

Liquidationswert: Differenz aus den erwarteten Erlösen bei der Veräußerung aller Vermögensgegenstände abzüglich der entstehenden Kosten der Veräußerung und des Fremdkapitals (Verbindlichkeiten und Rückstellungen).^[34]

Der Reproduktionswert wird unter der Prämisse der Unternehmensfortführung gebildet, wohingegen der Liquidationswert herangezogen wird, wenn man beabsichtigt das Unternehmen zu veräußern.^[35]

Ein gewichtiger Nachteil des Reproduktionswertes ist seine Vernachlässigung von bestehenden Kombinationseffekten (auch Synergieffekte), so zum Beispiel zwischen Unternehmensbereichen. Des Weiteren wird die Bewertung von nicht bilanzierten immateriellen Vermögensgegenständen ausgeschlossen, da sie erstens nicht in der Bilanz verbucht sind und zweitens die Problematik besteht, einen geeigneten Marktwert auf Grund der hohen Individualität und des nicht-physischen Charakters des Vermögensgegenstandes zu bestimmen (z. B. das unternehmensintern generierte Wissen). Nur in einigen wenigen Fällen, beispielsweise bei Patenten, kann eine Wertermittlung vorgenommen werden. Denkbar ist es hingegen den Wert immateriellen Vermögens grob zu schätzen, wodurch allerdings die Aussagekraft beträchtlich in Mitleidenschaft gezogen wird.^[36] Darüber hinaus, wie auch beim Liquidationswert, ist der Reproduktionswert stets vergangenheitsorientiert und prognostiziert keine zu erwartenden zukünftigen Erträge aus dem Unternehmensfortbestand.

Die aus der Investitionsrechnung stammenden Kapitalwertverfahren als Vertreter der erfolgsorientierten Methoden (Income Approach) begegnen diesen Problemen, indem sie den zukünftigen Erfolg des Bewertungsobjektes (zum Beispiel dem Unternehmen oder einer Investition) auf Basis von Planwerten prognostizieren und diese periodisch korrekt mit einem Diskontierungszinssatz (oftmals ein unternehmensspezifischer Kapitalkostensatz) auf den heutigen Zeitpunkt abzinsen.^[37] Der so rechnerisch ermittelte Betrag wird als Barwert bezeichnet. Zu unterscheiden sind die Ertragswertmethoden und jene, die auf dem Discounted Cashflow-Prinzip (DCF) basieren. Erstere spiegeln den periodischen Nettoerfolgen aus der Differenz von Erträgen zu Aufwendungen wider und stellen daher eine Gewinngröße dar. Zahlungsstromorientierte Verfahren, die auf dem DCF basieren, stellen hingegen die Einzahlungen ihren Auszahlungen gegenüber und ermitteln den periodischen Zahlungsüberschuss. Beide Gesamtbewertungsverfahren haben den Vorteil, dass sie den künftig erwarteten Erfolg des Unternehmens mit einbeziehen sowie Wachstumsraten und Verbundeffekte implizit verwenden können. Auch bleibt das Interesse der Investoren bezüglich des Geldzeitwertes und einer risikoadäquaten Mindestverzinsung (Opportunitätskosten) gewahrt.^[38]

Generell sind Ertragswertverfahren anfälliger für Ungenauigkeiten, da die Planung auf Basis bilanzieller Ergebnisgrößen (Gewinn- und Verlustrechnung) erfolgt. Die bestehenden Wahlrechte, z. B. bei der Bildung von Pensionsrückstellungen oder Wertberichtigungen auf Forderungen^[39], verzerren das Bild einer möglichst genauen Beurteilung künftiger Erträge. Weiterhin werden auch keine getätigten Investitionen berücksichtigt, da diese keinen Aufwand darstellen und bilanziell lediglich einen Aktivtausch (unter der Prämisse der Buchung „Maschine“ an „Bank“) verursachen. Beiden Methoden ist die hohe Unsicherheit der Voraussage zukünftiger Nettobeträge anzulasten, was mit zunehmender Länge des Planungshorizontes auf der Hand ist.

Die Wertermittlung bei marktorientierten Verfahren (Market Approach) baut hingegen auf „aktuellen Börsenkursen oder anderen realisierten Marktpreisen auf“^[40]. Bei börsennotierten Unternehmen erfolgt die Ermittlung des Unternehmenswertes anhand des Marktwertes des Eigen- und Fremdkapitals (Stock and Debt-Methode). Der Marktwert wird allerdings aus Durchschnittskursen bestimmt, da sonst auf Grund von Kursspekulationen am Bewertungsstichtag die Aussagekraft starken Schwankungen unterliegen würde. Nicht börsennotierte Unternehmen werden anhand von Referenzunternehmen mit Hilfe von Multiplikatormethoden bewertet. Dabei sollten die Unternehmen möglichst aus derselben Branche stammen und vergleichbare Betriebsgrößen und Charakteristika aufweisen. Die Marktwerte der Vergleichsunternehmen werden ins Verhältnis zu Performance-Indikatoren, wie Gewinn oder Cashflow, gesetzt und der errechnete Quotient mit dem Performance-Indikator des zu bewertenden Unternehmens multipliziert.^[41] Multiplikatormethoden können auch auf Basis von branchenspezifischen Erfahrungssätzen durchgeführt werden. Das können z. B. „in der Vergangenheit realisierte Marktpreise für Unternehmenskäufe“^[42] sein. Hier erfolgt die Berechnung mittels Multiplikation des in der Branche relevanten Multiplikators mit einer ausgewählten Kenngröße des Unternehmens.^[43] Ein Nachteil der marktbasierten Gesamtbewertungsmethoden ist auch hier die Orientierung an Vergangenheitswerten. Zudem sind die Prämissen der Bewertungsprinzipien sehr pauschal, die Berechnungen dafür einfach und schnell durchzuführen.

Daneben gibt es noch Kombinationen verschiedener Methoden wie das Mittelwert-, Übergewinn- oder Stuttgarter Verfahren.^[44] Da hier lediglich eine grobe Übersicht der verschiedenen Bewertungsansätze gegeben werden soll, denen auch hinsichtlich der Rechnungslegungsvorschriften (siehe Kapitel 2.2.4) hohe Relevanz zukommt, bedürfen sie hier keiner weiteren Erläuterung.

2.2 Intangible Assets

2.2.1 Definitionen und begriffliche Abgrenzung

Intangible Assets (IA) respektive immaterielle Vermögensgegenstände gewannen in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung und nehmen mittlerweile eine zentrale Stellung im Unternehmen ein. So betrug die Bilanzsumme von Coca-Cola im Jahr 2011 rund 80 Milliarden US-Dollar^[45], der Marktwert hingegen lag bei 154 Milliarden US-Dollar^[46]. Gründe für diese drastischen Markt-Buchwert-Differenzen liegen in den nicht bilanzierten, organisationsspezifischen immateriellen Ressourcen verborgen. Im Beispiel Coca-Cola ist der Wertunterschied auf die Marke selbst zurück zu führen, die im Ranking der 100 wertvollsten Marken weltweit von Interbrand^[47] im Jahr 2011 einen Wert von rund 72 Milliarden US-Dollar besaß.^[48] Im fünften Kapitel dieser Arbeit werden beispielhaft noch weitere Intangible Assets herausgestellt und untersucht, die wesentlich zum Unternehmenswert beitragen.

Um ein genaueres Verständnis über diese Ressource zu erhalten, sollte sie zunächst definiert werden. In der Theorie sowie in der Praxis herrscht allerdings kein einstimmiger Gebrauch des Begriffes Intangible Assets, denn auch weitere synonyme Bezeichnungen wie immaterielles Kapital, Intellectual Property, intangible Werte und andere finden weiträumig ihre Verwendung.

Nach der Definition von J. Bischof sind immaterielle Vermögensgegenstände „nicht-physische und auch nicht-monetäre Güter mit dem Potenzial einer zukünftigen wirtschaftlichen Nutzung“^[49]. Diese Definition ist nahezu deckungsgleich mit der von R. Brockington: „Intangible Assets are a resource controlled by the enterprise as a result of past events and from which future economic benefits are expected to flow. Intangible assets are […] also non-physical in nature.”^[50] Er nennt Goodwill als konkretes Beispiel hierfür und zeigt auf, dass nicht alle Cashflows, die aus dem Wirtschaften heraus generiert werden, einem oder einer Gruppe von Aktivposten zugerechnet werden können und sagt: „Those that could not be allocated were explainable by the existence of goodwill which […] derives from the synergy that is achieved when a particular business’s assets are operated together by a particular management in a particular situation.”^[51] Um die Definition ansatzweise zu komplettieren, gilt es noch folgende Ergänzung zu berücksichtigen: „Intangible Assets sind alle Vermögenswerte, die nicht in materiellem Besitz oder in Beteiligung beziehungsweise Finanzanlagen bestehen, jedoch für das Unternehmen von Wert sind.“^[52]

Die iVG eines Unternehmens stellen demnach bedeutende Werttreiber dar und besitzen die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu generieren. Den zentralen Ausgangspunkt dafür bildet das Wissen als Erfolgsgröße, die eine Differenzierung zu anderen Unternehmen ermöglicht.^[53] In Unterkapitel 2.1.2 wurden schon Informationen als zweckorientiertes Wissen bezeichnet, wenn diese vom Empfänger in einen sachlogischen Zusammenhang gebracht werden, das neues Wissen generiert. Die Ausprägung des Wissens kann dabei implizit oder explizit sein. Implizites Wissen stellt dabei „das persönliche Wissen eines Individuums dar“, während explizites Wissen „methodisch, systematisch und in artikulierter Form“ vorliegt.^[54] Aufgabe des Wissensmanagements in Unternehmen ist es daher, dieses implizite Wissen explizit zu erfassen und zu dokumentieren, sodass es für jeden zugänglich gemacht werden kann und die gesamte Organisation davon profitiert. Man spricht dann von kodifiertem Wissen, welches in vielen Unternehmen eine Kernkompetenz darstellt (z. B. in der Dienstleistungsbranche, wo Problemlösungsansätze für Kunden aus dem Innovationsprozess heraus entstehen, die wiederum auf der Ressource Wissen fundieren).

Abzugrenzen davon ist das intellektuelle Kapital, welches als „jene nicht finanziellen und nicht physischen Ressourcen zu definieren ist, die in und von einem Unternehmen benutzt werden und die in Gewinn und Wert für das Unternehmen umgesetzt werden können“^[55]. Die Definition erinnert sehr an die der Intangible Assets, doch gibt es einen wesentlichen Unterschied. Obwohl beide eine imaginäre, nicht greifbare Eigenschaft innehaben, so ist das Intellektuelle Kapital nicht als Äquivalent der Intangible Assets zu sehen. Beispielsweise stellt die Reputation des Unternehmens einen immateriellen Vermögensgegenstand dar, allerdings kein intellektuelles Kapital, wobei dieses u. U. zu der Imagebildung beigetragen hat.^[56]

2.2.2 Besonderheiten und Bedeutung

Immaterielle Vermögensgegenstände sind an einige immanente Besonderheiten geknüpft, die so bei materiellen VG nur bedingt oder gar nicht vorkommen. In der folgenden Grafik sind die markantesten Unterschiede hervorgehoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigenschaften und Besonderheiten von Intangible Assets^[57]

Eines der maßgeblichsten Probleme stellt die Messbarkeit und Bewertbarkeit immateriellen Vermögens dar. Der zuständige Unternehmensbereich, in der Regel das Controlling, hat kaum Ansatzpunkte für eine adäquate Messung und Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände und kann daher oftmals nur vage Vermutungen in Bezug auf den künftigen, wirtschaftlichen Nutzens anstellen. In einigen wenigen Fällen, z. B. bei dem Erwerb eines Patentes, kann auf die Anschaffungskosten zurückgegriffen werden, die wiederum als Basis für die laufende Bewertung fungieren.^[58] Wird allerdings der Nutzen aus einem iVG nicht klar erkennbar, so führt dies in aller Regel zu einer Unterinvestition, gerade im Hinblick auf das Management, das an die Umsetzung kurzfristiger Erfolgsziele gebunden ist und dadurch unter Umständen die langfristige Entwicklung einzelner Vermögensgegenstände respektive Unternehmensbereiche vernachlässigt.

An dieser Stelle soll der ressourcenorientierte Ansatz (resource-based view) für die strategische Unternehmensführung erläutert werden, da dieser gerade auch für die Allokation und Ausschöpfung immaterieller Ressourcen von Interesse ist. Der auf Penrose^[59] zurückzuführende Ansatz hat bis heute seine Aktualität nicht eingebüßt und ist immer noch Gegenstand reger Diskussionen, wie unzählige literarische Werke und Dissertationen der Neuzeit beweisen.^[60] Dabei stellt das Unternehmen ein System von Ressourcen dar, die in Synergie mit eigenen Kernkompetenzen den langfristigen Wettbewerbsvorteil beeinflussen, wobei die Qualität von ihrem Ausbau und der Weiterentwicklung bestimmt ist.^[61] Merkmale solcher Ressourcen sind die Heterogenität sowie die begrenzte Übertragbarkeit auf andere Unternehmen. Dabei haben sie einen hohen Wert, sind selten und schwer zu imitieren.^[62] Ein Dienstleister der Problemlösungen auf dem Gebiet der Steuerungstechnik anbietet, zählt zu seinen Kernkompetenzen das Know-how, welches in seinen Mitarbeitern und Patenten manifestiert ist, sowie bestehende Netzwerke zu Kooperationspartnern, die den Wertschöpfungsprozess durch Bereitstellung von Wissen und gegebenenfalls Kapital aktiv fördern. Diese Fähigkeiten, auf den eben genannten Ressourcen aufbauend, basieren unumstritten auf intangiblen Assets. Die Kompetenz des Dienstleisters, mit seinen verfügbaren Ressourcen den bestmöglichen Lösungsansatz für das bestehende Problem seines Kunden zu liefern, damit also den Kundennutzen^[63] zu maximieren, und sich simultan über die Leistung von der Konkurrenz zu differenzieren, ermöglicht die Entwicklung bestehender und nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Diese Schlussfolgerung zugrunde gelegt ist demnach der empirisch fundierte resource-based view auch in der Praxis für die Steuerung und den Aufbau immateriellen Kapitals von Interesse.

Eine besondere Bedeutung kommt den Intangible Assets auch im Kontext der unternehmerischen Nachhaltigkeit zu. Der Gedanke, dass Unternehmen als selbstständige (nicht im Sinne von unabhängig) Wirtschaftseinheiten ausschließlich die eigenen Interessen vertreten und sich lediglich als egozentrische Akteure in einer turbulenten Marktwirtschaft sehen, ist lange überholt. Der Wandel hin zu einer umfassenden Ausrichtung der Bedürfnisbefriedigung aller Marktteilnehmer - wobei es nicht nur jene betrifft, die im unmittelbaren Kontakt zum Unternehmen stehen - konnte in den letzten Jahrzehnten deutlich nachvollzogen werden.^[64] So baut ein gesundes Bewusstsein für ökologisches und soziales Engagement als grundlegender Faktor das Image auf. Das Image als iVG trägt immens zum Erfolgspotenzial des Unternehmens bei und besitzt auf Grund dessen einen hohen Stellenwert für die Geschäftsführung. Handeln im Sinne unternehmerischer Nachhaltigkeit kann also dazu führen, immaterielle Werte zu generieren. Dieser Gedankengang führt zu der Erkenntnis, dass „unternehmerische Verantwortung darüber hinausgeht, Shareholder mit Renditen, Regierungen mit Steuern, Mitarbeiter mit Löhnen und Konsumenten mit Produkten und Dienstleistungen zu versorgen“^[65]. Der noch rudimentäre Grundsatz wurde bereits 1972 bei dem Umweltgipfel in Stockholm aufgegriffen^[66] und schließlich 1992 während des Weltgipfels in Rio de Janeiro konkretisiert^[67], wobei die Agenda 21 mit dem übergeordneten Ziel verabschiedet wurde, eine nachhaltige Entwicklung in den Bereichen Ökonomie, Soziales und Ökologie zu gewährleisten. Dabei definierte die Brundtland Commission beziehungsweise die WCED (World Commission on Environment and Development) nachhaltige Entwicklung als „development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“^[68].

Inwiefern nun Nachhaltigkeit Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen kann, soll in Abbildung 3 verdeutlicht werden. Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wurde von der Kommission der europäischen Gemeinschaften in ihrem Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen im Jahr 2001 als Konzept definiert, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“^[69]. CSR kann daher als ein Bestandteil des unternehmerischen Nachhaltigkeitskonzepts verstanden werden und gleichwohl als Element wirtschaftlichen Erfolges.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Business Case für CSR^[70]

CSR führt - neben zusätzlichen Erfolgswirkungen - gemäß der obigen Abbildung unter anderem zur Kundenakquisition und/oder Mitarbeitergewinnung, die beide wiederum als Bausteine immateriellen Vermögens gelten (siehe nächstes Unterkapitel). Langfristige Wertsteigerung, besonders auch im Hinblick auf immaterielle Werte, ist auf Grund des Wertewandels und der hohen Relevanz von sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen kaum noch ohne die implizite Verwendung einer nachhaltigkeitsorientierten Strategie zu verwirklichen. Ein Statement von Tauni Sanchez, Managing Director der Dow Jones Sustainability Group Indexes GmbH, untermauert die Bedeutung eines effizient geführten Nachhaltigkeitsmanagements: „Sustainability is built on the fact that well-run companies incorporate the economy, the environment and society into their long-term business strategy. The result is increasing long-term shareholder value”^[71].

2.2.3 Kategorisierung der Intangible Assets

Es gibt unzählige Ansätze in der Theorie, die versuchen iV zu kategorisieren und eine Systematik in dem „Begriffswirrwarr“ zu erschließen. Unabhängig von anderen Modellen soll sich hier im Wesentlichen auf die Arbeit des Arbeitskreises immaterielle Werte im Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. und die des Financial Accounting Standards Board (FASB) konzentriert werden. Schmalenbach nahm 2002 eine Kategorisierung des Intellektuellen Kapitals im Rahmen eines sachgerechten Value Reporting vor und konstituierte folgende Komponenten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Komponenten des Market Value^[72]

Die Kategorisierung birgt Ähnlichkeiten mit den von der OECD^[73] identifizierten Kapitalkomponenten für den Marktwert.^[74]

Das FASB kategorisierte Intangible Assets in Technology-, Customer-, Market-, Workforce-, Contract-, Organization- und Statutory-based Assets.^[75] Per Definition sind die meisten Bezeichnungen modellübergreifend deckungsgleich, obwohl die der Statutory-based (gesetzlich bedingte) Assets in der Form in den beiden zuvor genannten Systematisierungen nicht vorkommt. Diese bestehen zum Beispiel aus Lizenzen oder Wettbewerbsverboten, womit sie weitestgehend dem Innovations- oder Strukturkapital^[76] zuzuordnen sind.

Eine Systematisierung von iVG ist dahingehend von enormer Bedeutung, da relevante immaterielle Ressourcen auf diesem Wege für das entsprechende Unternehmen identifiziert und darauf aufbauend geeignete Instrumentarien entwickelt und bereitgestellt werden können, um die eigenen immateriellen Ressourcen zu steuern.

Nachfolgend sollen kurz die kausalen Zusammenhänge der iVG zueinander erklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhänge einzelner immaterieller Vermögensgegenstände^[77]

Das Location Capital ist als Standortressource die Bezugsquelle qualifizierten Personals, mit dessen Hilfe die aufbau- und ablauforganisatorischen Hürden zu Lieferanten und Kunden bewältigt werden, um schließlich ein reibungslos funktionierendes System zu gestalten und im Unternehmen zu etablieren. Das Innovation Capital ist letztendlich von allen vorhergehenden Stationen geprägt und bildet die Grundlage für die Entwicklung des Investor Capitals, das die Voraussetzung für eine vereinfachte Kapitalbeschaffung ist.^[78]

Jeder dieser iVG stellt also einen wichtigen Baustein für den Unternehmenswert dar und sollte hinsichtlich seiner Potenzialausschöpfung vom Management in einem Gesamtkontext gesehen werden, damit eventueller Handlungsbedarf frühzeitig erkannt und der ganzheitliche Nutzen realisiert werden kann.

2.2.4 Bilanzielle Behandlung von Intangible Assets

2.2.4.1 Bilanzierung nach HGB

Immaterielles Vermögen nimmt, wie zuvor ausführlich erläutert, einen immer gewichtigeren Wert in Unternehmen ein. Um unter anderem der Behandlung dieser nicht-physischen Werte gerecht zu werden, wurden die Rechnungslegungsvorschriften gemäß dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) stellenweise an internationale Standards angepasst.^[79] Es soll nun eine Prüfung erfolgen, welche Voraussetzungen ein iVG erfüllen muss um bilanzierungsfähig zu sein.

Zuerst gilt es zu klären, wie ein Vermögensgegenstand handelsrechtlich definiert ist. Dieser ist prinzipiell durch drei Merkmale gekennzeichnet:

- zukünftiger wirtschaftlicher Nutzen,
- Objektivierbarkeit (selbstständig bewertbar) und
- selbstständige Verkehrsfähigkeit (einzeln veräußerbar).^[80]

Nach §246 Abs. 1 HGB^[81] müssen grundsätzlich alle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens als Aktivposten in die Bilanz aufgenommen werden.^[82] Selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände hingegen können gem. §248 Abs. 2 in die Bilanz aufgenommen werden, wohingegen vergleichbare iVG wie Marken und Kundenlisten von der Bilanzierung ausgeschlossen sind.^[83] Der §255 Abs. 2 i. V. m. Abs. 2a konkretisiert die Bilanzierungsfähigkeit dahingehend, dass Entwicklungskosten für selbst erstellte iVG als Aufwendungen geltend gemacht werden dürfen, sofern die Herstellungskosten ausschließlich der Entwicklung zuzurechnen sind. Forschungsaufwendungen hingegen sind nicht bilanzierungsfähig, da über „technische Verwertbarkeiten und wirtschaftliche Erfolgsaussichten grundsätzlich keine Aussagen gemacht werden können“^[84]. Lässt sich keine Trennung von Entwicklungs- und Forschungskosten vornehmen, so gilt ein Aktivierungsverbot. Zu den Herstellungskosten zählen gem. §255 Abs. 2 Satz 2 die Material-, Fertigungs- und Sonderkosten der Fertigung sowie angemessene Teile der Materialgemein- und Fertigungsgemeinkosten als auch der Werteverzehr des Anlagevermögens, sofern dieser durch die Fertigung des iVG bedingt wurde.^[85]

Weiterhin besagt der §255 im Abs. 1 Satz 1 dass Anschaffungskosten, die einem Vermögensgegenstand beim Erwerb einzeln zugeordnet werden können, ebenfalls aktivierbar sind. Dies gilt nach der Gesetzesauslegung auch für immaterielle Vermögensgegenstände. In beiden Fällen, ob der iVG nun selbst hergestellt oder erworben wurde, sind gem. §253 Abs. 1 Satz 1 höchstens die Anschaffungs- oder Herstellungskosten anzusetzen.^[86] Bei einer zeitlich begrenzten Nutzung des iVG des Anlagevermögens sind die Anschaffungs- oder Herstellungskosten gem. Abs. 3 Satz 1 um planmäßige Abschreibungen zu vermindern und gem. Satz 3 außerplanmäßige Abschreibungen vorzunehmen, wenn sich der Wert unabhängig des zeitlichen Nutzens dauerhaft vermindert (Impairment-Test^[87] ).

Um den zeitlich bedingten Wertänderungen im Verlauf des wirtschaftlichen Nutzens des iVG (neben den Abschreibungen) nachzukommen, ist der beizulegende Zeitwert (Fair Value^[88] ) auf Basis des Marktpreises oder, falls das nicht möglich ist, mit Hilfe allgemein anerkannter Bewertungsmethoden zu bestimmen (gem. §255 Abs. 4, Satz 1 und 2). Kann der beizulegende Wert nicht ermittelt werden, so sind die Anschaffungs- beziehungsweise Herstellungskosten gem. §255 Abs. 4 Satz 3 i. V. m §253 Abs. 4 fortzuführen. Grundsätzlich sind aber gem. §252 Abs. 1 Nr. 6 die angewandten Bewertungsmethoden des vorhergehenden Jahresabschlusses beizubehalten und gem. Abs. 1 Nr. 3 die Vermögensgegenstände einzeln zu bewerten.^[89]

Der §266 Abs. 2 A. I. gibt die iVG an, die auf der Aktivseite auszuweisen sind. Darunter fallen

1. selbst geschaffene gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte,
2. entgeltlich erworbene Konzessionen […] sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten,
3. der Geschäfts- oder Firmenwert
4. und geleistete Anzahlungen.^[90]

Immaterielle Vermögensgegenstände sind demnach bilanzierungsfähig, wenn die Anschaffungskosten diesen bei Erwerb einzeln zugerechnet werden können oder bei selbst erstellten iVG die Herstellungskosten ausschließlich den Entwicklungsaufwand beinhalten. Für die laufende Bewertung ist die Herleitung der Wertänderung über den Marktpreis möglich, wie dies auch beim marktorientierten Ansatz praktiziert wird.^[91]

[...]

---

^[1] Vgl. Daum (2002), S. 7f.; Reimsbach (2011), S. 1ff.; Bischof/Fredersdorf (2008), S. 13ff.

^[2] Vgl. Daum (2002), S. 152

^[3] Vgl. Horváth (2009), S. 18

^[4] Vgl. Lingnau. In: Corsten/Reiß (2008), S. 91f.

^[5] Jung (2007), S. 4

^[6] Vgl. Wörterbucheintrag (Leo)

^[7] Horváth (2009), S. 125

^[8] Ziegenbein (2007), S. 25

^[9] Reichmann (2011), S. 12

^[10] Horváth (2009), S. 61f.

^[11] siehe hierzu z. B. das Target Costing

^[12] Vgl. Gladen (2011), S. 2

^[13] Barth/Barth (2008), S. 75

^[14] Vgl. Zenz. In: Dyckhoff/Ahn (1998), S. 46f.

^[15] Horváth (2009), S. 102

^[16] Vgl. Horváth (2009), S. 123ff.

^[17] Vgl. Rappaport (1998)

^[18] Coenenberg/Salfeld (2007), S. 3

^[19] Vgl. Wall/Schröder. In: Wall/Schröder (2009), S. 11

^[20] Vgl. Kley. In: Horváth (2000), S. 1ff.

^[21] Vgl. Hermann. In: Horváth (2000), S. 61ff.

^[22] Vgl. Horváth (2009), S. 118ff.

^[23] Coenenberg/Salfeld (2007), S. 251

^[24] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 252

^[25] Erfolgs-, kosten- und marktorientierte Kennzahlen werden in Kapitel 4 erläutert

^[26] Vgl. Preißler (2007), S. 28

^[27] Vgl. Horváth (2009), S. 120

^[28] Vgl. Euler Hermes Kreditversicherung: Ursachen von Insolvenzen (2006), S. 7

^[29] Vgl. Bürgel: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2011

^[30] Vgl. Hering (2006), S. 15

^[31] Vgl. ebd.

^[32] Vgl. Beck (2003), S. 11

^[33] Beck (2003), S. 11

^[34] Vgl. Beck (2003), S. 12f.

^[35] Vgl. Mensch (2002), S. 258f.

^[36] Vgl. Brüser (2007), S. 82f.

^[37] Vgl. Weber/Schäffer (2011), S. 177; Beck (2003), S. 13ff.; Lohr (2001), S. 35f.

^[38] Zahlungsströme erfüllen dieses Kriterium besser als Ertragswerte, ganz dem Ausdruck „Cash is King“

^[39] Vgl. Beck (2003), S. 14

^[40] Freidank (2007), S. 1410ff.

^[41] Vgl. ebd., S. 1411

^[42] Zinsch (2008), S. 58

^[43] Vgl. Zinsch (2008), S. 58

^[44] Vgl. Brüser (2007), S. 83ff.

^[45] Vgl. Finanzen.net. Marktdaten zu Coca-Cola (2011)

^[46] Vgl. Financial Times: Top Unternehmen der Welt nach Marktwert (2011)

^[47] Interbrand ist ein international operierendes Unternehmen mit Spezialisierung in der Markenbewertung und -führung

^[48] Vgl. Interbrand – Ranking of the Top 100 Brands (2011)

^[49] Bischof. In: Bischof/Fredersdorf (2008), S. 16

^[50] Brockington (1996), S. 173

^[51] Ebd., S. 119

^[52] Daum (2002), S. 32

^[53] Siehe dazu u. a. das Kapitel 3.1 zur Balanced Scorecard

^[54] North (2011), S. 47

^[55] Vgl. Müller. In: Hinterhuber et al. (2006), S. 9

^[56] Vgl. ebd.

^[57] Eigene Darstellung in Ahnlehnung an Bischof (2008), S. 22; Brockington (1997), S. 13

^[58] Hinweis: Das Patent ist ein gewerbliches Schutzrecht, i. d. R. für eine Innovation. Es schützt somit das errungene und angewandte Wissen im betriebsinternen Innovationsprozess. Das Produkt, welches durch das (patentierte) Wissen erzeugt wurde, zählt nicht als iVG, denn der Wert und der Nutzen der produzierten physischen Ware ist in aller Regel genau prognostizierbar und der Gegenstand zu Herstellkosten in der Bilanz zu aktivieren. Hinter dem Patent steckt also das Wissen als geistiges Eigentum, das in dem Fall als iVG zählt.

^[59] Vgl. Penrose (1959)

^[60] Vgl. Bea/Haas (2005), S. 28ff.; Collis/Montgomery (2005); Dunning/Lundan (2008), S. 120f.

^[61] Vgl. Reich/Meder. In: Müller/Diensberg (2011), S. 138ff.; Bea/Haas (2005), S. 28ff.

^[62] Vgl. Teng-Kee/Xiaofang (2008), S. 319f.

^[63] Grad der Bedürfnisbefriedigung

^[64] z. B. durch den Stakeholder-Approach. Vgl. Bea/Haas (2005), S. 105ff.

^[65] Prexl (2010), S. 18

^[66] Vgl. Agenda 21

^[67] Vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit

^[68] WCED: The Concept of Sustainable Development, Nr. 1

^[69] Kommission der Europäischen Union: Grünbuch, S. 7

^[70] Vgl. Schrader/Hansen (2005), S. 385

^[71] Sanchez, S. 33

^[72] In Anlehnung an den Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schalenbach-Gesellschaft (2002), S. 2339

^[73] Organisation for Economic Co-Operation and Development

^[74] Vgl. OECD (1999), S. 8

^[75] Vgl. Harvard Management Update (2001), S. 6-7

^[76] siehe Kapitel 3.2

^[77] modifiziert nach Becker (2005), S. 21

^[78] Vgl. Becker (2005), S. 21

^[79] Vgl. Haas (2011), S. 6f

^[80] Vgl. Keller. In: Freidank/Altes (2009), S. 100

^[81] Sofern kein Gesetzbuch angegeben ist, handelt es sich um Paragraphen des HGB

^[82] Vgl. HGB-Auszug vom Bundesministerium der Justiz

^[83] Vgl. ebd.

^[84] Vgl. HGB-Auszug vom Bundesministerium der Justiz

^[85] Weitere aktivierungsfähige Kosten der Herstellung sind in Satz 3 beschrieben

^[86] Vgl. HGB-Auszug vom Bundesministerium der Justiz

^[87] Vgl. Vanini (2009), S. 231f.

^[88] Vgl. ebd., S. 228

^[89] Vgl. HGB-Auszug vom Bundesministerium der Justiz

^[90] Vgl. HGB-Auszug vom Bundesministerium der Justiz

^[91] siehe Kapital 2.1.3.2