Interkulturelle Trainings als Vorbereitung für den Auslandeinsatz von Expatriates

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Tabellenverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

2. Grundlagen
2.1 Kultur
2.2 Interkulturelle (Handlungs-) Kompetenz
2.3 Expatriate

3. Auslandsentsendung von Expatriates
3.1 Arten der Auslandsentsendung
3.2 Phasen der Auslandsentsendung und Problemstellungen
3.3 Abbruch vs. Misserfolg

4. Interkulturelle Trainings für Expatriates
4.1 Ziele / Inhalte vorbereitender interkultureller Trainings
4.1.1 Awareness Training
4.1.2 Skill Building Training
4.2 Trainingsmethoden / -konzepte
4.2.1 Informationsorientierte Trainings
4.2.2 Erfahrungsorientierte Trainings
4.2.3 Vor- und Nachteile im Vergleich
4.3 Grenzen vorbereitender interkultureller Trainings
4.4 Evaluation / Erfolgskontrolle interkultureller Trainings

5. Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anhang

A1 Vier Ebenen Interkultureller Kompetenz

A2 Strukturmodell interkultureller Kompetenz

A3 Kriterien für interkulturelle Handlungskompetenz

A4 Dimensionen Interkultureller Kompetenz

A5 Zuordnung der Faktoren interkultureller Kompetenz zu den Dimensionen

A6 Arten der Auslandsentsendung

A7 Faktoren der globalen Unternehmensumwelt

A8 Wirkung auf kulturelle Anpassung

A9 Belastungen und Auswirkungen während des Kulturschocks

A10 U-Kurve des Wohlbefindens – Kulturschockkonzept nach Oberg (1960)

A11 W-Kurve nach Gullahorn/Gullahorn (1963)

A12 W-Kurve – Kulturschockkonzept nach Kopper (1997)

A13 Gründe für das Scheitern der Auslandsentsendung

A14 Klassifizierung der Probleme von Auslandsentsandten in Japan und den USA

A15 Überblick über einige Erhebungen zu Abbruchquoten

A16 Überblick über Methoden interkultureller Trainingsprogramme

A17 Klassifikation interkultureller Trainings

A18 Trainingstypen nach Gudykunst; Guzley; Hammer

A19 Trainingsinhalte XVIII

A20 Anteile erfahrungsorientierter Trainings für Expatriate-Kandidaten

A21 Kulturrollen im Rollenspiel „BAFA BAFA“

A22 Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung

A23 Transferhemmnisse

A11 Transferlücke

Abbildungsverzeichnis:

Abb.: 1 Vier Ebenen Interkultureller Kompetenz

Abb.: 2 Strukturmodell interkultureller Kompetenz

Abb.: 3 Prädiktoren und ihre Wirkung auf kulturelle Anpassung

Abb.: 4 U-Kurve des Wohlbefindens – Kulturschockkonzept nach Oberg (1960)

Abb.: 5 W-Kurve nach Gullahorn/Gullahorn (1963)

Abb.: 6 W-Kurve – Kulturschockkonzept nach Kopper (1997

Abb.: 7 Gründe für das Scheitern der Auslandsentsendung

Abb.: 8 Klassifikation interkultureller Trainings

Abb.: 9 Anteile erfahrungsorientierter Trainings für Expatriate-Kandidaten

Abb.: 10 Konzept der Transferlücke

Tabellenverzeichnis:

Tab.: 1 Kriterien für interkulturelle Handlungskompetenz

Tab.: 2 Dimensionen Interkultureller Kompetenz

Tab.: 3 Faktoren interkultureller Kompetenz

Tab.: 4 Arten der Auslandsentsendung

Tab.: 5 Faktoren der globalen Unternehmensumwelt

Tab.: 6 Belastungen und Auswirkungen während des Kulturschocks

Tab.: 7 Klassifizierung der Probleme von Auslandsentsandten in Japan und den USA

Tab.: 8 Überblick über einige Erhebungen zu Abbruchquoten

Tab.: 9 Überblick über Methoden interkultureller Trainingsprogramme

Tab.: 10 Trainingstypen nach Gudykunst; Guzley; Hammer

Tab.: 11 Trainingsinhalte

Tab.: 12 Kulturrollen im Rollenspiel „BAFA BAFA“

Tab.: 13 Methoden zur qualitativen Erfolgsermittlung

Tab.: 14 Transferhemmnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Um vor dem Hintergrund des weiterhin zunehmenden Globalisierungs- und Internationalisierungstrends wettbewerbsfähig zu bleiben, erschließen Unternehmen verstärkt neue Märkte im Ausland oder bauen diese aus. Aufgrund dessen senden sie ihre Fach- und Führungskräfte ins Ausland. Diese führen internationale Verhandlungen, begleiten die Gründung von Tochtergesellschaften oder den Fusionsprozess mit anderen internationalen Unternehmen vor Ort. Insbesondere steigt die Anzahl der langfristigen Mitarbeiterentsendung weiterhin an^[1], wie diverse Studien^[2], z.B. die Studie „Managing Mobility 2008“ der ECA International^[3] belegen. Von 2005 bis 2009 stieg die Anzahl der Auslandsentsendungen laut der Mercer-Studie von 2008/2009 „Benefits Survey for Expatriates and Globally Mobile Employees“ um 90%. Beide Studien gehen auch für die Zukunft von einem weiterem Anstieg aus.^[4] Insofern sind besonders die sogenannten Expatriates mit den Auswirkungen von Interaktionen durch Personen unterschiedlicher Kulturen konfrontiert. (Schipper 2007, S. 8; Trabold et al. 2001, S. 9; Brüch 2001, S. 19)

Für eine erfolgreiche internationale Zusammenarbeit ist besonders für diese Personengruppe die Fähigkeit, mit den Eigenheiten der jeweils anderen Kulturen umgehen zu können von grundlegender Bedeutung. (Brüch 2001, S. 19; Blom/Meier 2004, S. 163) Denn nicht selten führen Anpassungsschwierigkeiten zum Scheitern bzw. vorzeitigen Abbruch des Auslandsaufenthalts und verursachen somit erhebliche Kosten seitens der Unternehmen und als auch der Expatriates. (Stahl 1995, S. 31) So besteht schon aus wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gründen ein großes Interesse von Unternehmensseite, kulturbedingten Missverständnissen, Kommunikationsschwierigkeiten und Handlungsstörungen vorzubeugen und Synergiepotenziale zu erkennen. Aufgrund dessen steigt auch der Bedarf an adäquater interkultureller Kompetenz^[5], die in diesem Rahmen maßgeblich für den erfolgreichen Umgang mit kulturellen Überschneidungssituationen ist.^[6] Sie gilt heute als Schlüsselqualifikation für international tätige Unternehmen. Auslandsentsendungen sind folglich neben rechtlichen und organisatorischen Fragestellungen v.a. durch interkulturelle Herausforderungen der Fach- und Führungskräfte geprägt. (Ehnert 2004, S. V; Thomas et al. 2002, S. 97 und 2003, S. 239; Bolten 2006, S. 74 f.; Pöll 2002, S. 10 f.;)

Um dem erhöhten Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer sprachlichen, fachlichen und sozialen Qualifikation zu begegnen und somit die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Entsendung zu erhöhen, können interkulturelle Trainings (IT) durchgeführt werden. Aufgrund der stetigen Nachfrage, sind vielfältige Trainingsverfahren konzipiert worden, deren gemeinsames Ziel die effektive Vorbereitung auf die reibungslose interkulturelle Zusammenarbeit im Ausland ist.^[7] (Ehnert 2004, S. V.; Thomas 2003, S. 435)

Der gesamte Auslandsentsendungsprozess umfasst die Phasen Auswahl, Vorbereitung, Einsatz und Wiedereingliederung (Kühlmann/Stahl 1998, S. 539 ff.), wobei der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Vorbereitung des Auslandseinsatzes durch IT liegt.

1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen

Ziel der Arbeit ist es, am Beispiel der Auslandsentsendung, der Frage nachzugehen, welche Bedeutung interkulturelle Kompetenz für die Expatriates hat und welche Rolle entsprechende Vorbereitungsmaßnahmen dabei einnehmen.

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nachdem im ersten Kapitel thematisch in Problemstellung, Ziel und Methodik eingeführt wurde, werden im Kapitel 2 begriffliche Grundlagen zu Kultur im Allgemeinen und interkultureller Kompetenz im Speziellen sowie eine Definition für den Begriff Expatriate gegeben. Im folgenden Kapitel wird die Auslandsentsendung hinsichtlich ihrer Arten und Phasen betrachtet und Problemstellungen zu den einzelnen Phasen der Entsendung erläutert. Hierzu werden zwei Erklärungsmodelle näher betrachtet. Des Weiteren wird ein Einblick in die Abbruchquoten gegeben, bevor im Kapitel 4 auf die Vorbereitung der Expatriates durch IT eingegangen wird. Auch wenn die betriebliche Personalentwicklung hinsichtlich eines erfolgreichen Auslandseinsatzes bei der Auswahl geeigneter Kandidaten ansetzt, (Götz/Bleher 2010, S. 32) wird in dieser Arbeit nicht auf die Auswahlprozesse eingegangen^[8], sondern der Fokus auf die Trainingsmethoden und die anschließende Evaluation gelegt. So werden im Hinblick auf die Entwicklung und Förderung interkultureller Kompetenz zum einen die Ziele, die mit dem Einsatz von IT verbunden sind, herausgearbeitet und zum anderen Trainingsansätze und -methoden mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen dargestellt. Um den Nutzen der IT ermitteln zu können, bedarf es einer anschließenden Evaluation, die an einem Beispiel erläutert wird. Dabei wird die Problematik der Erfolgsermittlung und -bewertung deutlich. Das fünfte Kapitel rundet die Arbeit mit einem Fazit und Ausblick ab.

Der Schwerpunkt der Arbeit ergibt sich zum einen aus dem persönlichen Interesse der Autorin und soll zum anderen als Teilausschnitt stellvertretend für die Bedeutung einer internationalen Personalentwicklung der heutigen Zeit stehen.

Eine abschließende, kurze Anmerkung zur Form: Die Arbeit ist bewusst in der männlichen Form geschrieben, um umständliche Formulierungen zu vermeiden. Gemeint ist selbstverständlich auch die weibliche Form.

2. Grundlagen

2.1 Kultur

In der Literatur wird der Begriff „Kultur“^[9] auf vielfältige Weise erklärt; eine einheitliche Definition gibt es aufgrund des breiten Feldes nicht. (Bolten 2007, S. 10) Vielmehr verweist u.a. Kutschker (2008) auf eine Zusammenstellung von über 164 verschiedenen Definitionen von Kroeber/Kluckhohn (1952) und beschreibt Kultur als “[…] die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ (Kutschker 2008, S. 669 u. S. 672).

Ähnlich drückt es Thomas 1996 aus. „Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zu Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung“ (Thomas 1996, S. 112).

Dagegen bringt Laurent (1991) den Begriff in aller Kürze auf den Punkt „Culture is for a group what personality is for an individual.” (Laurent 1991, S. 1)

2.2 Interkulturelle (Handlungs-) Kompetenz

Wie für die Begrifflichkeit der Kultur, so sind ebenso unterschiedliche Auffassungen und Erklärungsansätze und Konzepte von Interkultureller Kompetenz zu finden. Nach Thommen (2002) ist „interkulturelle Kompetenz [..] eine Form von sozialer Kompetenz, die über die für monokulturelle Interaktionen notwendige Kompetenz hinausgeht. Soziale Kompetenz ermöglicht adäquate Interaktionsfähigkeit im kultureigenen Umfeld. Interkulturelle Kompetenz ist sowohl die Sozialkompetenz im interkulturellen Kontext als auch die Interaktionsfähigkeit im kulturfremden Umfeld. (Thommen 2002, S. 424, zitiert in Kumbruck/Derboven 2009, S. 5)

Daran anknüpfend beschreiben Thomas/Simon 2007 interkulturelle Kompetenz als „[..] die Kompetenz einer Person, in kulturellen Überschneidungssituationen ^[10] erfolgreich handeln zu können“ (Thomas/Simon 2007, S. 136) und darauf aufbauend nach Müller/Gelbrich (2004) „die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ ist (Müller/Gelbrich 2004, S. 793), geht Bolten (2007a) von einem synergetischen Prozessbegriff aus und beschreibt „interkulturelle Kompetenz als das erfolgreiche ganzheitliche Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten“. ^[11] Diese vier grundlegenden Kompetenzen ergänzt er um Fremdsprachenkenntnisse, Polyzentrismus^[12] und die Fähigkeit, eigen-, fremd- und interkulturelle Prozesse beschreiben und erklären zu können. (Bolten 2007a, S. 87 f.)

Um folglich in interkulturellen Situationen effektiv und angemessen agieren zu können, bedarf es zum einen bestimmter Eigenschaften und Einstellungen, zum anderen eines ausgewogenen Wissens um eigen-, fremd- und interkultureller Prozesse sowie darauf bezogenen adäquaten Verhaltens bzw. Handelns.^[13] In diesem Zusammenhang wird interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation und Querschnittsaufgabe bzw. Handlungskompetenz^[14] in kulturellen Überschneidungssituationen verstanden. (Bolten 2007, S. 21 ff.; Rothlauf 1999, S. 72, Thomas et al. 1997, S. 67 f.; Thomas et al. 2002, S. 97 f.; Hummel/Zander 2011, S. 248 sowie Dreyer 2011, S. 9 u. S. 11) Das Verständnis von interkultureller Kompetenz zeigt sich im englischen Sprachwortschatz ebenso vielfältig.

So wird sie u.a. mit “cross-cultural skills”, “cross-cultural awareness”, “intercultural communication competence”, “intercultural sensitivity”, “effective intercultural performance” erklärt. (Bolten 2007a, S. 1)

Trotz der vielfältigen Ansätze herrscht Einigkeit darüber, dass Interkulturelle Kompetenz sich aus verschiedenen Teilkompetenzen zusammensetzt, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlich kultureller Herkunft notwendig sind. Demzufolge unterteilt das auf Gertsen (1990) zurückgehende Strukturmodell die Kompetenzen in drei Dimensionen^[15], in die affektive (interkulturelle Sensibilität), kognitive (interkulturelles Wissen) und konative (interkulturelle Handlungskompetenz).^[16] Es zielt darauf ab, Einzelfähigkeiten wie z.B. Frustrationstoleranz oder Offenheit (affektiv), Wissen um die kulturellen Unterschiede (kognitiv) bzw. Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenz (konativ) den jeweiligen Dimensionen zuzuordnen und dabei einen systemischen Zusammenhang zu entwickeln. (Götz/Bleher 2002, S 34; Zülch 2004, S 22ff.; Stüdlein 1997, 154ff.; Bolten 2006, S. 63f.)

2.3 Expatriate

Der Ausdruck „Expatriate“ wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis als Synonym für einen „Auslandsentsandten“ verwendet. (Stahl 1998, S. 9) Gemeint sind damit Fach- und Führungskräfte, (Wirth 1992, S. 122) die durch ihr Unternehmen auf einen gewissen Zeitraum befristet im Ausland eingesetzt werden, um dort Aufgaben zu übernehmen. (Wegerich 2006, S. 495, Hein 1999, S. 4; Arendt 2011, S. 4) Der Großteil (etwa 60%) der Expatriates verbringt lt. Studien zwischen zwei und fünf Jahren im Zielland. (Kollinger 2005, S. 153)

3. Auslandsentsendung von Expatriates

3.1 Arten der Auslandsentsendung

In der Literatur wir der Begriff Auslandsentsendung hinsichtlich seiner Bedeutung uneinheitlich verwendet. Abgegrenzt werden die verschiedenen Arten meist nach der jeweiligen Dauer oder arbeitsvertraglichen und steuerlichen sowie versicherungstechnischen Regelungen bzw. der Bindung des Expatriates an die beteiligten Gesellschaften. Dabei wird zwischen „Entsendung“, „Dienstreisen“, „Abordnungen“, „Delegationen“, „Assignment“ sowie „Versetzungen“ unterschieden bzw. diese Begriffe in Bezug auf die Auslandsentsendung synonym angewandt.

Bei kurzfristigen Auslandsendsendungen (Abordnungen und Dienstreisen) mit einer Dauer von bis zu sechs Monaten sowie bei mittelfristigen Entsendungen (Delegationen), die einen Aufenthalt von drei Monaten bis zwei Jahren vorsehen, arbeitet der Expatriate mit einem Arbeitsvertrag des Stammunternehmens. Lebt und arbeitet der Expatriate zwischen zwei bis fünf Jahren im Ausland (Versetzung), erhält er einen Anstellungsvertrag bei der Auslandsgesellschaft.^[17] (Wegerich 2006, S. 495; Kühlmann 2004, S. 4; Kollinger, S. 2005, S. 20 sowie Scherm/Süß 2001, S. 239)

Damit inhaltliche Überschneidungen der einzelnen Arten nicht zu Missverständnissen führen und der Fokus auf die interkulturellen Vorbereitungsmaßnahmen gelegt wird, wird in der vorliegenden Arbeit jedoch nur auf mittel- und langfristige Entsendungen eingegangen, weil diese eine Anpassung an die lokalen Voraussetzungen erfordert.

3.2 Phasen der Auslandsentsendung und Problemstellungen

Die Entsendung ins Ausland bringt weitgehende Veränderungen im beruflichen und privaten Leben der Expatriates mit sich. So werden u.a. die Arbeitsweise, Netzwerke und sogar die Identität der Expatriates durch die neuen örtlichen und kulturellen Gegebenheiten beeinflusst. Des Weiteren wird das Familienleben mit den Veränderungen konfrontiert. Hierzu gehören nach Scherm (1995) Umstellungsschwierigkeiten auf die im Zielland vorzufindenden Lebensbedingungen^[18] (Klima, Wohn- und Umweltsituation, Freizeitgestaltung), was mit einem Verlust der Ortsidentität einhergeht. Neben der neuen Sprache, stehen sie andersartigen Denk- und Verhaltensweisen gegenüber und finden ggf. einen anderen Lebens- und Bildungsstandard vor. Darüber hinaus werden weitere Aspekte wie Technologiestand und Verwaltungsstruktur genannt. Diese umfangreichen und gravierenden Problemstellungen wirken sich auf den Anpassungsverlauf^[19] der Expatriates und ihrer Familien insofern aus, als dass es lt. Furnham/Bochner (1988) bei fast jedem Expatriate zu dem bekannten Phänomen eines Kulturschocks (culture shock) kommt. (Trimpop/Meynhardt 2010, S. 193; Hofstede 1997, S. 288; Furnham/Bochner 1986, S. 49; Brüch 2001, S. 222)

Der auf Oberg^[20] (1960) zurückgehende Begriff des Kulturschocks beschreibt die psychosozialen Anpassungsprobleme, die während der Einstellungen auf die fremde Kultur auftreten. Diese werden meist durch Fehlinterpretationen der im Ausland gesammelten Erfahrungen im Vergleich mit denen des eigenen Sozialisierungsprozesses ausgelöst. (Oberg 1960, S. 178; Hofstede 1997, S. 289) Oberg (1960) definiert ,,Kulturschock" als Krankheit, für die Leiden, Angst und Verlust gewohnter Umweltbedingungen als Ursache charakteristisch sind. (Brüch 2001, 68 f.) Furnham/Bochner (1986) formulieren “Culture shock is a stress reaction where salient psychological and physical rewards are generally uncertain and hence difficult to control or predict. Thus a person is anxious, confused and apparently apathetic until he or she has had time to develop a new set of cognitive constructs to understand and enact the appropriate behaviour.” (Furnham/Bochner 1986, S. 49)

Die Expatriates sind dementsprechend einer hohen psychischen Belastung ausgesetzt. Diese gehen mit physischen Symptomen, wie z.B. Appetitverlust und Schlafstörungen oder psychischen Erscheinungen, angefangen von einer Verunsicherung und Orientierungslosigkeit, über Heimweh bis hin zu Identitätskrisen und Depressionen einher und wirken sich folglich auf ihr Verhalten aus.^[21] Diesbezüglich werden u.a. nachlassende Leistungsfähigkeit, Misstrauen und Abbruch der Kontakte^[22] zu Kollegen, Einheimischen und Institutionen genannt. Anstelle dessen richten sie Ihre Bemühungen auf andere Expatriates. Der jeweilige Kulturschock^[23] tritt hinsichtlich Zeit, Intensität und Symptome individuell unterschiedlich stark auf. Die Einstellung der Expatriates und ihr Umgang mit der interkulturellen Situation stellt hier die Weichen des Verlaufs. (Trimpop/Meynhardt 2010, S. 193; Meissner 1997, S. 5; Oberg 1960, 178 f.; Stahl, G. 1998, S. 48; Marx 2000, S. 22; Layes 2005a, S. 130 f.; Kühlmann 1995, S. 6 ff.; Furnham/Bochner 1986. S. 48 f. sowie Kopper 1997, S. 35)

Kulturschockmodell nach Oberg (1960)

Mit seinem 1960 entwickelten Kulturschockkonzept erklärt Oberg den Anpassungsprozess^[24] der Expatriates im fremdkulturellen Umfeld, den er in die vier Phasen^[25] „Honeymoon“, „Crisis“, „Recovery“ und „Adjustment“ unterteilt und ihm einen u-förmigen Verlauf zuweist. Er wird auch als U-Kurve^[26] der Gemütslage beschrieben.(Oberg 1960, S. 180; Lysgaard 1995, S. 50; Marx 2000, S. 24 ff.)

Zu Beginn des Auslandsaufenthaltes erleben die Expatriates ein Gefühl von Euphorie, Begeisterung für das Gastland und die fremde Kultur. In der Honeymoon-Phase (Flitterwochen) entstehen die ersten positiven Beziehungen zu den Einheimischen und ein starkes Gefühl des Wohlbefindens, geprägt von Zuversicht, stellt sich ein. Kurze Zeit später fallen die Expatriates in ein tiefes „Loch“, die Phase der Krise (crisis) beginnt. In dieser Zeit nehmen sie verstärkt die Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland wahr. Sprachliche Schwierigkeiten und Akzeptanzprobleme der fremdkulturellen Werte und Normen verstärken das Gefühl von Hilflosigkeit. Frustration macht sich breit und führt je nach Ausprägung zu den oben beschriebenen Symptomen und Verhaltensweisen. Nach einiger Zeit durchlebter Krisen beginnt die Erholungsphase (recovery), in der sich die Expatriates durch bessere Sprachkenntnisse und Wissen über die kulturellen Werte und Gewohnheiten zurecht finden und ein grundlegendes Wohlbefinden allmählich zurückkehrt. Ihre psychische Verfassung stabilisiert sich in der Phase der Anpassung (adjustment), in der sie die kulturellen Charakteristika akzeptiert haben. Die Symptome des Kulturschocks sind kaum noch vorhanden bzw. gänzlich verschwunden. Die Integration der Expatriates im Gastland ist abgeschlossen. (Oberg 1960, S. 180; Lysgaard 1995, S. 50; Marx 2000, S. 24 ff.; Kiechl 1991, S. 299).

Lindner 2002 kritisiert die starre Reihenfolge der Phasen des Kulturschockmodells, die die Expatriates durchlaufen müssen. (Lindner 2002, S. 43) Diesbezüglich sei darauf hingewiesen, dass etliche weitere Wissenschaftler auf Grundlage Obergs u-förmigen Modells weitere Phasen-Modelle konzipiert haben, die sich teilweise in der Anzahl oder durch andere Namensbezeichnung der einzelnen Phasen unterscheiden.^[27]

W-Kurve

Demzufolge haben Gullahorn/Gullahorn (1963)^[28] sowie Furnham/Bochner (1986) ein Modell mit einem w-förmigen Verlauf konzipiert. Dieses Modell schließt die Phase der Reintegration mit ein, die die Freude auf die Rückreise in die Heimat, die Wiedereingewöhnungskrise und die vollständige Wiedereingliederung in die eigene Kultur umfasst. Demzufolge erleiden die Expatriates bei der Reintegration, ebenfalls wie bei der Auslandsentsendung, einen Kulturschock. Daher benennt Furnham (1982) diesen Verlauf W-Kurve der Akkulturation. Das Modell umfasst somit zusätzlich die Phasen „naive Integration“, „Reintegration“ und „echte Integration“. (Gullahorn/Gullahorn 1963, S. 33-47; Furnham/Bochner 1986, S. 139 ff.)

In einem ebenfalls idealtypischen W-Kurven-Verlauf^[29] stellt Kopper (1997) sein Kulturschockmodell dar, das den Rückkehrschock (Reentryshock / reverse culture shock) ebenfalls integriert. Mit diesem Ansatz beschreibt Kopper die Zeit von der Abreise aus dem Heimatland über den Aufenthalt im Gastland bis hin zur Heimkehr und der Folgen der Reintegration in sieben Phasen. (Kopper 1997, S. 33) Er unterstellt dabei einen zwei- bis dreijährigen Aufenthalt im Zielland. Zur Veranschaulichung werden besonders die ersten Phasen bis zur Rückkehr in aller Kürze skizziert. (Kopper 1997, S. 33 ff.)

Phase A: Ankunft und Entdeckung

Wie im Modell von Oberg wird in der Zeit vor und kurz nach der Ankunft im Ausland von einer Phase voller Euphorie und Optimismus ausgegangen. Kopper nimmt hier eine Dauer von ca. drei Monaten nach Ankunft im Zielland an. (Kopper 1997, S. 34)

Phase B: Ernüchterung und Enttäuschung:

In Anlehnung an die Phase der Krise (Oberg), beschreibt Kopper in dieser Periode ebenfalls eine Verschlechterung des Wohlbefindens und der Zufriedenheit mit der persönlichen Lebenssituation, die aus der verstärkten Wahrnehmung der kulturellen und sozialen Unterschiede sowie der zu dieser Zeit mangelnden Lösungsfähigkeit resultiert.

Phase C: Kulturschock:

In dieser Phase erleben die Expatriates den tatsächlichen individuell ausgeprägten Kulturschock mit den zuvor aufgezeigten Stresssymptomen auf kognitiver, emotionaler und physiologischer Ebene.

Phase D: Anpassung an die fremde Kultur:

Nach ungefähr sechs bis zwölf Monaten nach der Ankunft im Gastland ist der Kulturschock überstanden und eine Periode der Zufriedenheit kehrt zurück. Dies beruht darauf, dass der Expatriate sich an die fremdkulturellen Regeln, Werte und Verhaltensweisen gewöhnt, sie akzeptiert bzw. adaptiert und beständige Verbindungen zu einheimischen Personen geknüpft hat. (Kopper 1997, S. 35)

Phase E: Sich zu Hause fühlen:

In der anschließenden Phase ist der Expatriate voll angepasst und fühlt sich im Gastland wohl. Er hat einen realistischen Blick über die Vor- und Nachteile der beiden Länder gewinnen können und sich auf die vorhandenen Lebensumstände eingestellt.

Phase F: Rückkehrschock:

Ist der Auftrag im Ausland erfolgreich abgeschlossen, steht die Rückkehr in die Heimat an. Dieser Zeit sehen die Expatriates mit freudiger Erwartung entgegen. Besonders freuen sie sich auf das Wiedersehen ihrer Familien und den Freundeskreis. Jedoch überrascht sie der Rückkehrschock in den ersten Wochen nach ihrer Ankunft. Dieser beruht hauptsächlich auf ihrer meist unbewussten Weiterentwicklung, die durch die fremdkulturellen Erfahrungen geprägt ist. Sie haben sich durch das Erlernen fremder Werte, Normen und sozialer Verhaltensweisen verändert und treffen nun auf die Zurückgebliebenen, die in ihrer gleichzeitigen Weiterentwicklung diese Erfahrungen nicht gemacht haben. In dieser Situation fühlen sich Expatriates missverstanden und stehen desinteressierten Menschen im beruflichen wie privaten Umfeld gegenüber. Zudem kann der erwartete Karrieresprung durch den verminderten Kontakt ausbleiben. Ihre Erwartungen an ihre Mitmenschen, Institutionen und Herkunftskultur werden nicht erfüllt. Der Rückkehrschock kann einerseits durch solche Erfahrungen und andererseits durch mangelnde Vorbereitung auf die Wiedereingliederung der Re-Expatriates in das Unternehmen verstärkt werden. Es wird u.a. darüber berichtet, dass ihre Position im Unternehmen während ihrer Abwesenheit neu besetzt und keine neue Stelle geschaffen wurde. (Kopper 1997, S. 35 f.; Layes 2005a, S. 132 f.)

Phase G: Reintegration in der Heimat:

Die Reintegrationsphase verläuft in gleicher bzw. ähnlicher Weise, wie die ursprüngliche Integrationsphase im Ausland. Schwerpunktmäßig knüpfen die Re-Expatriates neue Kontakte und bemühen sich, ihre alten Freundschaften und beruflichen Verbindungen zu reaktivieren. Bis sie mit den Denk- und Verhaltensweisen wieder vertraut und in der Heimat angekommen sind, benötigen sie i.d.R. ungefähr ein halbes bis ganzes Jahr. In der Literatur wird hinsichtlich dieser Phase davon ausgegangen, dass es sich nicht um einen wirklichen Reintegrationsschock handelt, sondern die Expatriates die Folgen eines erneuten Anpassungsprozesses in einer anderen Kultur durchleben. Für diese Periode bedarf es ebenfalls einer adäquaten Vorbereitung noch vor ihrer Rückreise. (Kopper 1997, S. 36 f; Kühlmann/Stahl 1995, S. 178 f.)

Da die persönliche Einstellung der Expatriates einen erheblichen Einfluss auf den Umgang und damit die Auswirkungen der Rückkehr- bzw. Kulturschocks hat, zeigt sich deutlich, wie wichtig eine grundlegende Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt bzw. die Rückkehr ins Heimatland ist. Daraus lässt sich für die international tätigen Unternehmen ableiten: Wenn die Re-/Expatriates interkulturell kompetent, sich über die einzelnen Phasen bewusst sind und Tipps zum Umgang mit Stress^[30] an die Hand bekommen, können sie selbstsicherer und konstruktiver mit den auftretenden Problemen umgehen und sich vermehrt auf ihre eigentliche Aufgabe konzentrieren. Diese Tatsache bestätigen Teilnehmer von ITs. (Kopper 1997, S. 35; Hofstede 1997, S. 290; Layes 2005a, S. 132 f.)

3.3 Abbruch vs. Misserfolg

In der Literatur werden verschiedene Gründe für das Scheitern von Auslandsentsendungen aufgeführt.^[31] Als hauptsächlicher Grund (2/3 aller vorzeitig beendeten Auslandseinsätze) werden der Kulturschock und die damit einhergehenden interkulturellen Konflikte in der Zusammenarbeit mit den einheimischen Mitarbeitern genannt bwz. familiäre Probleme. Sprachliche Defizite erschweren die Integration und Kooperation im privaten und beruflichen Umfeld. Dabei erlebt die Familie den Kulturschock normalerweise intensiver als der Expatriate, der erfahrungsgemäß noch Unterstützung durch seine Kollegen erfährt. (Kühlmann 2007, S. 20; Stahl 1998, S. 2 u. S. 67; Dülfer 1992, S. 461; Trimpop/Meynhardt 2010, S. 183 f. sowie Sobanski 2001, S. 26 ff.)

Nach der in 2010 durchgeführten Studie des Economist Verlages mit 418 Interviewpartnern aus 77 verschiedenen Ländern führt eine ungenügende kulturelle Anpassung (50%) der Expatriate zu erheblichen Problemen^[32] während des Auslandsaufendhaltes. Hinsichtlich kultureller Schwierigkeiten mit den Angestellten im ausländischen Unternehmen bestätigen dieses Ergebnis sowohl die Hälfte der Expatriates als auch 47% der Personalverantwortlichen, die das Scheitern ihrerseits mit der ungenügenden Anpassungsfähigkeit der Expatriates begründen. Zudem halten 33% sprachliche Hindernisse für den eigentlichen Grund. Darüber hinaus entstehen Konflikte durch erhebliche Gehaltsunterschiede (28%) zwischen einheimischen Angestellten und den entsandten Fach- und Führungskräften. Des Weiteren werden mit 25% die ausländischen Führungskräfte für überheblich gehalten. 16% fühlen sich schlecht auf die interkulturellen Unterschiede vorbereitet bzw. empfinden den Lebensstandard nicht angemessen. Lediglich knapp jeder zehnte Expatriate berichtet über mangelnden Respekt ihm als ausländischen Manager gegenüber. Als letzten Grund für das Scheitern ihres Einsatzes im Ausland wird die Unzufriedenheit der Familie mit der dortigen Lebenssituation geschildert. (Arendt 2011, S. 4)

Kritisch zu der Klassifizierung von Problemen^[33] entsandter Führungskräfte führt Stahl (1998) an, dass diese lediglich als Orientierung gesehen werden können und speziell auf das jeweilige Zielland hin betrachtet werden müssen. Er zeigt auf, dass die Schwierigkeiten stark vom speziellen Einsatzort abhängen. (Stahl 1998, S. 173) Dazu führt er beispielhaft auf, dass Sprache, Geschäftspraktiken und Kontakte zu Japanern für Expatriates komplizierter zu verstehen sind als die der US-Amerikaner, während sich Expatriates in den USA vermehrt rechtlichen und bürokratischen Probleme stellen müssen. (Stahl 1998, S. 171 f.)

Ob eine Entsendung ins Ausland erfolgreich verläuft oder nicht, hängt von vielen internen und externen Einflüssen des Unternehmens ab. (Kühlmann 2004, S. 30). Allerdings gibt es bisher keine eindeutigen Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg der Entsendungsmaßnahme. Auch wenn ein vorzeitiger Abbruch des Auslandaufenthaltes als häufiges Messkriterium herangezogen wird, so muss jedoch beachtet werden, dass es eine Vielzahl an Gründen gibt, die zu einer frühzeitigen Rückkehr führen und nicht auf ein Versagen des Expatriates beziehen. (Hagedorn et al. 2004, S. 13, Forster 1997, S. 415) Umgekehrt kann ein Misserfolg auch ohne vorzeitige Rückkehr vorliegen. (Harzing 1995, S. 459; Festing et al. 2008, S. 93)

[...]

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^[1] Wirth (1992) schätzt die Anzahl entsendeter deutscher Mitarbeiter ins Ausland für das Jahr 1992 auf 25.000. (Wirths 1992, S. 121) Im Vergleich dazu ermittelte Kühlmann (2004) eine ungefähre Anzahl deutscher Expatriates von 60.000 für das Jahr 2004. (Kühlmann 2004,
S. 10).

^[2] Vgl. hierzu auch: Mercer-Studie "Benefits Survey for Expatriates and Globally Mobile Employees 2008/2009"; Mercer-Studie "International Assignments Survey 2010" mit 220 befragten großen multinationalen Unternehmen, sowie Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2008): Entsendungsmanagement im Wandel. Eine Studie über Veränderungen im Entsendungsmanagement und was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter erfolgreich entsenden, entwickeln und halten zu können.

^[3] Die weltgrößte Mitgliederorganisation für HR-Professionals ECA International führt alle zwei Jahre eine Studie zum Status Quo von internationalen Entsendungen durch, in der sie ebenfalls aktuelle Trends beleuchtet. In der Studie werden weltweit über 200 Unternehmen aus allen Branchen und jeder Größe befragt.

^[4] Zu internationalen Studien mit weiteren Unterteilungen z.B. nach Geschlecht und Alter der Expatriates siehe vertiefend z.B. die empirische Untersuchung von Kollinger (2005) sowie Selmer/Leung (2003).

^[5] Jedoch ist der Bedarf an interkultureller Kompetenz der Mitarbeiter je nach Organisationstyp unterschiedlich hoch und hat dementsprechend jeweils andere Priorität. So unterscheidet Furnham (1997) anhand Art und Umfang der Auslandsaktivitäten international agierender Organisationen zwischen Domestic, International, Multidimensional und Global agierenden Unternehmen.

^[6] Gleichzeitig wird auf nationaler Ebene vermehrt multikulturelle Zusammenarbeit praktiziert, wie z. B. in multikulturellen Teams. Vgl. Ehnert 2004, S. V sowie Thomas/Hagemann/Stumpf 2003, S. 239.

^[7] Interkulturelle Kompetenz nimmt ebenfalls lokal/national in multikulturellen Teams eines Unternehmens eine wichtige Rolle ein. Allerdings werde diese im internationalen Kontext nach Ansicht von Thomas/Hagemann/Stumpf (2003) noch weitgehend unterschätzt. (Thomas et al. 2003, S. 238).

^[8] Zu den Auswahlverfahren gehören unter anderem internationale und interkulturelle Assessment-Center. Hierzu siehe u.a. Sonnleitner-Clinchamps/Gotsch 1999, S. 269 ff.; Obermann, S. 397 f.; Sarges 2001, S. 13 f.

^[9] Zum Kulturbegriff siehe u.a. auch: Mitchell 2000, S. 5; Keller 1982, 114 ff.; Kumbruck/ Derboven 2009, S. 8 f. und das Kulturmodell von Hofstede 1993, S. 18.

^[10] Unter einer kulturellen Überschneidungssituation ist nach Stellamanns (2007) eine Situation zu verstehen, in der unterschiedliche Kulturen aufeinander treffen. In dieser kommt es zu Interpretationen beider Seiten über das Verhalten oder Handeln des Gegenübers auf Grundlage der eigenen kulturellen Prägung. Mögliche Folgen können Handlungsstörungen, Fehlinterpretationen und Stereotypisierung sein. Hierzu vgl. Stellamanns 2007.

^[11] Zu den vier Ebenen interkultureller Kompetenz von Bolten siehe Anhang A1, S. I.

^[12] Als Gegenteil von Ethnozentrismus ist Polyzentrismus der Versuch, interkulturelle Handlungszusammenhänge nicht vor dem Hintergrund primärer Sozialisationserfahrungen zu interpretieren; Anerkennen der Eigenständigkeit anderer Kulturen; Bereitschaft, kulturspezifische Wertungen zu relativieren.(Bolten 2007a, S. 113)

^[13] Zum Zusammenhang von interkultureller Kompetenz und Auslandserfolg siehe das Strukturmodell im Anhang A2, S. II.

^[14] Zu Kriterien interkultureller Handlungskompetenz siehe Anhang A3, S. III.

^[15] Zu den Kulturdimensionen siehe vertiefend Layes 2005, S. 60-73. Zu den Dimensionen interkultureller Kompetenz siehe Anhang A4, S. IV.

^[16] Zur beispielhaften Zuordnung von Faktoren in die jeweilige Dimension siehe Anhang A5,
S. V.

^[17] Zu den Unterschiedsmerkmalen der Auslandsentsendung nach Dauer und Vertragsart siehe Anhang, A6, S. VI.

^[18] Zu den Faktoren der globalen Unternehmensumwelt nach Scherm (1995) siehe Anhang A7, S. VII.

^[19] Zu den Prädiktoren und ihre Wirkung auf kulturelle Anpassung siehe Anhang, A8, S. VIII.

^[20] Oberg (1960) beschreibt die mit dem so genannten Kulturschock zusammenhängenden Phänomene ähnlich einer Krankheit, einem psychischen Leiden von Personen, die unvorbereitet in ein anderes Land aufbrechen.

^[21] Zu den Belastungen und Auswirkungen während des Kulturschocks siehe Anhang, A9, S. IX.

^[22] Fehlende Kontakte zu Kollegen im ausländischen Unternehmen oder zu Einheimischen erschweren die Eingewöhnung. Vgl. Hieronymi/Rietz 2003, S. 16.

^[23] Nach Herbrand 2002 stellt sich ein Kulturschock nicht als eine plötzlich auftretende Reaktion, sondern als langfristige Persönlichkeitsveränderung aufgrund der Auseinandersetzung mit der fremden Kultur dar (Herbrand 2002, S. 31).

^[24] Für die Kulturschock-Theorie ist mit “Anpassung” der Zustand des Wohlbefindens gemeint, in dem der Expatriate losgelöst von den Ängsten und Unsicherheiten lebt und arbeitet. Siehe vertiefend dazu Brüch (2001) S. 68.

^[25] Zu den vier Phasen vergleiche auch Marx 2000, S. 24 ff. sowie Torbiörn (1985).

^[26] Zur grafischen Darstellung der U-Kurve des Kulturschock-Modells von Oberg (1960) siehe Anhang, A10, S. X.

^[27] Garza-Guerrero führte ein Dreiphasen-Modell ein, hierzu siehe Garza-Guerrero, A. C. (1974). Culture Shock: It´s mourning and the vicissitudes of identity. Journal of the American Psycholoanalytic Association, Heft 22, S. 408-429. Adams und Torbiörn teilten den Anpassungsprozess ebenfalls in vier Phasen, benannten diese allerdings anders. Zu diesem Modell siehe Adams, J. (1976). The potencial for personal growth arising from intercultural experiences. In Adams, J. Hayes, J. & Hopson, B. (Eds.). Transition: Understanding and managing personal chance. London. Robertson. S. 65-83. Torbiörn, I. (1982). Living abroad: Personal adjustment and personnel policy in the overseas setting. New York. Wiley. Adler, Berry, Pedersen und Yoshikawa empfehlen ein Modell mit fünf Phasen. Hierzu siehe vertiefend Adler, P. S. (1975). The transitional experience: An alternative view of culture shock. Journal of Humanistic Psychology, 15, S. 13-23. Berry, J. W. / Kim, U. (1988). Acculturation and mental health. In Dasen, P. R.; Berry, J. W. & Satorius, N. (Eds.). Health and cross-cultural Psychology. Toward applications. Newbury Park. S. 207-236. Pedersen, P. (1995). The five stages of culture shock. Westport. Greenwood. Yoshikawa, M. (1987). Cross-cultural adaptation and perceptual development. In Kim, Y. Y. & Gudykunst, W. B. (Eds.). Cross-cultural adaption. Current approaches. Newbury Park. S. 140-148. Bennett entwickelte sogar ein sechsphasiges Modell. Zu diesem Modell siehe Bennett, M. J. (1986). Towards ethnorelativism. A developmental model of intercultural sensitivity. In Paige, R. M. (Ed.). Cross-cultural orientation. Lanham. University Press of America. S. 27-69.

^[28] Das Modell von Gullahorn/Gullahorn (1963) stellt eine Erweiterung des U-Kurven-Modells von Lysgaard (1955) dar. Zur Veranschaulichung siehe hierzu eine Verlaufsgrafik der W-Kurve im Anhang, A11, S. XI.

^[29] Zum W-Kurven-Verlauf nach Kopper (1997) siehe die Darstellung im Anhang, A12, S. XI.

^[30] Informationen zum Umgang mit dem Kulturschock sind nicht speziell sondern vielmehr allgemein im Sinne des Umgangs mit Stress gehalten. So wird der Kontakt zu Einheimischen, Akzeptanz der Kultur und Erlernen der Fremdsprache genannt. Sich der Phase bewusst werden und sich Zeit geben sowie sportliche Aktivitäten wahrnehmen. Hierzu siehe vertiefend Guanipa (2002).

^[31] Hierzu siehe auch die Auflistung verschiedener Gründe für das Scheitern nach Stahl 1998, S. 125.

^[32] Zu den Gründen für das Scheitern der Auslandsentsendung nach der Studie vom Economist Verlag siehe Anhang, A13, S. XII.

^[33] Zum Überblick über die Klassifizierung der Probleme von Expatriates in Japan und den USA nach Stahl siehe Anhang, A14, S. XIII.