Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und -zulieferern

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und theoretische Grundlegung

2. Automobilindustrie im Wandel

3. Lean Production als Erfolgsfaktor in der deutschen Automobilindustrie

4. Lieferantenmanagement in der deutschen Automobilindustrie
4.1. Aufbau einer Geschäftsbeziehung
4.2 Zertifizierung von Automobilzulieferern
4.3 Gemeinsame Prozesse von Automobilherstellern und –zulieferern
4.3.1 Produktionssynchrone Beschaffung
4.3.2 Lieferanten Kanban
4.3.3. Industrieparks am Beispiel von „Smartville in Hambach“
4.4 Lieferantenbewertung
4.4.1 Lieferantenrisiko
4.4.2 Bedeutung und Ablauf der Lieferantenbewertung
4.4.3 Lieferantenbewertung aus Sicht des Herstellers
4.4.4 Lieferantenbewertung aus Sicht der Zulieferer

5. Anforderungen an die Industrie
5.1 Aktuelle und zukünftige Anforderungen an die Hersteller
5.2 Aktuelle und zukünftige Anforderungen an die Zulieferer

6. Schlussbetrachtung und Beurteilung der Untersuchungsergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich internationaler Automobilhersteller im Bezug auf die Fertigungstiefe

Abbildung 2 Lieferantenspezifizierung Automobilwirtschaft,

Abbildung 3 Kosten in der Zuliefererpyramide

Abbildung 4: Ablaufschema einer Lieferantenbewertung

Abbildung 5 Lieferantensegmentierung

Abbildung 6 Folgen durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten

Abbildung 7 Just-in-sequence

Abbildung 8 Kanban mit EDV-Unterstützung

Abbildung 9 Struktur des Smart-Werks in Hambach

Tabelle 1 Sourcing-Konzepte

Tabelle 2 Kriterien für einen Mehrfaktorenvergleich

1. Einleitung und theoretische Grundlegung

Bei einem Automobil fällt nur noch 25 Prozent der Wertschöpfung auf den Automobilhersteller, die restlichen 75 Prozent werden von Zulieferern übernommen.^[1] Doch was steckt hinter der Produktion eines Automobils? Der Hersteller ist heutzutage nicht mehr allein für alle Prozesse der Herstellung zuständig. In einem Fahrzeug werden zu einem großen Teil fremdbezogene Teile verbaut, die von Zulieferern hergestellt werden. In diesem Zusammenhang können die Untersuchungsobjekte wie folgt definiert werden: Automobilhersteller sind jene Unternehmen, deren primärer Geschäftsinhalt die Endproduktion von Kraftfahrzeugen und Anhängern ist.^[2] Automobilzulieferer hingegen sind alle Unternehmen, die einem produzierenden Unternehmen Vorprodukte, Rohmaterialien oder Dienstleistungen liefern, welche in das Endprodukt einfließen oder zu dessen Herstellung benötigt werden.^[3] Dabei beschränkt sich die Beziehung zwischen Herstellern und Zulieferern heutzutage kaum mehr auf das ausschließliche Anliefern von Rohstoffen und Kleinteilen. In dieser Seminararbeit soll dem Leser schrittweise aufgezeigt werden, wie die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partnern funktioniert und wie sie organisiert werden kann. Die Seminararbeit beginnt mit einer Einführung in die Thematik, welche aufzeigt, warum Zulieferer in der Automobil-industrie notwendig geworden sind und wie sich die Zusammenarbeit im Wandel der Zeit verändert hat. Im zweiten Kapitel wird beschrieben wie in den neunziger Jahren ein großer Umbruch in der Industrie stattfand der vor allem durch den Erfolg japanischer Autobauer getrieben wurde. Im dritten Kapitel wird das Funktionsmodell der „schlanken Produktion“ mit ihren Methoden dargestellt und die Umsetzung in der deutschen Automobilindustrie erklärt. Dabei sollen die Unterschiede in der Intensität und der Qualität der Zusammenarbeit hervorgebracht werden. Im vierten Kapitel wird der Status-quo der Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und Zulieferern geklärt. Im Vordergrund des vierten Kapitels steht das Lieferantenmanagement der deutschen Hersteller. Angefangen bei der Geschäftsanbahnung und der Bewertung potenzieller Lieferanten über feste Regeln sowie Zertifizierungsmöglichkeiten wird dargestellt, wie die Zusammenarbeit funktioniert.

Anschließend werden die wichtigsten Prozesse der „schlanken Produktion“ erklärt und in einem Praxisbeispiel dargestellt. Das Thema Lieferantenbewertung spielt in der Zusammen-arbeit eine wichtige Rolle. Der Ablauf, sowie eine kritische Betrachtung von Seiten der Hersteller und der Zulieferer sind auch Teil dieser Arbeit. Das letzte Kapitel befasst sich mit aktuellen Herausforderungen für beide Parteien, sowie mit Zukunftsperspektiven die neue Herausforderungen und Chancen mit sich bringen. Ziel dieser Arbeit ist es einerseits dem Leser die Arten und die Qualität der Zusammenarbeit näher zu bringen, andererseits darzustellen wie die Akteure mit den Herausforderungen der Zukunft umgehen können, sowie eine kritische Bewertung der Handlungsmöglichkeiten zu liefern. Zur Erarbeitung wurden hauptsächlich Fachbücher und –zeitschriften herangezogen. Weitere Informationsquellen waren Daten und Artikel von Unternehmensberatungen und Verbänden.

2. Automobilindustrie im Wandel

Henry Ford revolutionierte 1913 erstmals die komplette Automobilindustrie. Angetrieben von einer hohen Nachfrage nach Mobilität, die für die Allgemeinheit nicht bezahlbar war, legte er die in anderen Industriezweigen bereits umgesetzte Massenproduktion auf sein Unternehmen um. Automobile waren zur damaligen Zeit sehr komplexe Güter, die speziell nach Kundenwunsch gefertigt wurden. Durch eine drastische Reduktion der Komplexität seiner Fahrzeuge wurde es möglich „Standard-Automobile“ in einer Fließfertigung herzustellen. Beispielhaft für Ford’s Produktion war auch die Aussage: „Jeder Kunde kann sein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen, solange diese Farbe schwarz ist."^[4] Die immense Kosten-ersparnis die durch diesen Produktionsweg erreicht wurde führte dazu, dass das Ford T-Modell für unter 300 Dollar verkauft werden konnte. Dies war der erste Ansatz zur Massenmotorisierung in den USA. Bei der Produktion des T-Modells spielten Hersteller-Lieferantenbeziehungen noch keine bedeutende Rolle. Die Wertschöpfung lag fast ausschließlich beim Hersteller.^[5]

Einem großen Erfolg der deutschen Automobilindustrie in den 80er Jahren folgten starke wirtschaftliche Probleme in den 90er Jahren. Zusätzlich war ein großer Erfolg japanischer Automobilbauer zu erkennen. Grund dafür war, dass sich die japanische Automobilindustrie schon Jahre vorher ihre Produktion und ihr Management komplett neu strukturiert hatte. Die strukturellen Probleme waren auch bei deutschen Herstellern ausgeprägt, allerdings wurden diese durch eine gute Konjunktur und dementsprechend guten Absätzen nicht aufgedeckt. Während in den westlichen Ländern die Automobilindustrie boomte, hatte man in Japan mit schwierigen äußeren Einflüssen zu kämpfen. Der Japanische Binnenmarkt war sehr klein und hatte hohe Anforderungen an eine breite Modellpalette. Weiterhin war es nicht mögliche die Produktionsstandorte zu modernisieren, da es der japanischen Wirtschaft in Folge des zweiten Weltkrieges an Kapital und Devisen mangelte. Durch eine neue Gesetzgebung kam es auch dazu, dass sich Arbeitnehmer und Gewerkschaften in einer sehr starken Position gegenüber den Arbeitgebern befanden^[6] Allen voran begann Toyota mit seinem leitenden Produktions-ingenieur Taiichi Ono neue Ansätze zu entwickeln und diese auch umzusetzen. Mit dieser Thematik beschäftigten sich auch viele Experten aus der Automobilindustrie. 1992 wurde die Studie: „The Machine that changed the World“ von James P. Womack, Daniel T.Jones sowie Daniel Roos am Massachusetts Institute of Technology (MIT) veröffentlicht. Aussage der Studie war, dass europäische und amerikanische Automobilhersteller wesentlich langsamer und teurer als japanische Wettbewerber produzieren und diese somit in Qualität, Zeit und Kosten unterlegen sind.^[7] Die Studie bewegte die Industrie zu einem Umdenken und dazu ihre Prozesse neu zu strukturieren. Dabei spielten gerade die Beziehung zwischen den Herstellern und den Zulieferern eine elementare Rolle. Im Wesentlichen prägte der Begriff: „Lean Production“ oder weiter gefasst „Lean Management“ nun die Neuausrichtung der deutschen Automobilindustrie. Lean Production bezeichnet ein System zur effizienteren Gestaltung der Wertschöpfungskette. Aufgrund eines begrenzten Arbeitsumfangs wird nur die Umsetzung der Lean Production in der deutschen Automobilindustrie bearbeitet.

3. Lean Production als Erfolgsfaktor in der deutschen Automobilindustrie

Lean Production bedeutet wörtlich übersetzt: „schlanke Produktion“. Das Grundprinzip der Lean Production besteht darin jegliche Art von Verschwendung zu vermeiden. Es ist ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Im Folgenden werden die für diese Seminararbeit wichtigsten Faktoren zusammengefasst:

è Verschwendung vermeiden: Bestände und Überproduktion gehören im Toyota-Produktionssystem zur Verschwendung. Dies führt zu einer hohen Kapitalbindung, hohen Durchlaufzeiten und zu hohen Lager- Handling- und Verwaltungskosten. Genauso sind lange Materialwege, aufwändige Prozesse und Fehler im Produkt als Verschwendung anzusehen und sollten vermieden werden.

è Poka Yoke: Fehler schon in der Produktion vermeiden, anstatt sie im Nachhinein auszubessern. Dazu gehört auch die Qualitätsverantwortung für das Produkt an die produzierende Stelle zu verlagern.

è kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse um weitere Verschwendung zu vermeiden

è Die Potenziale der einzelnen Mitarbeiter richtig nutzen: Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter erkennen, sie demnach schulen und an den geeigneten Stellen einsetzen.^[8]

Lean Production führt auch dazu, dass die Fertigungstiefe sinkt. Anstatt Teile selber zu produzieren werden sie von externen Quellen bezogen(Out-sourcing). Dies führt zu steigenden Auftragsvolumina in der Zulieferindustrie. Das senken der Fertigungstiefe hat positive Effekte auf die Durchlaufzeit und auf die Kosten beim Hersteller. Die Fertigungstiefe ist als: „Anteil der Eigenfertigung bei der Gütererstellung, also jenem Teil des Gesamtproduktionsprozesses der bei gegebenen Endprodukten der Koordination des Marktes entzogen ist und im Unternehmen selbst durchgeführt wird“ definiert.^[9]

Als Vorreiter der deutschen Automobilhersteller gilt Porsche. Der am Anfang der neunziger Jahre stark ins wanken geratene Konzern wurde von Wendelin Wiedeking dem damaligen Vorstandsvorsitzenden mit Hilfe von japanischen Unternehmensberatungen komplett umstrukturiert.^[10] In der folgenden Grafik werden die Unterschiede der Fertigungstiefe bei internationalen Automobilherstellern aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich internationaler Automobilhersteller im Bezug auf die Fertigungstiefe

Quelle: Ihme, J.: Logistik im Automobilbau, München, 2006, S.276

Die Grafik zeigt, dass es noch große Unterschiede in Bezug auf die Fertigungstiefe gibt und dass teilweise noch großes Optimierungspotenzial besteht. Experten sind der Meinung, dass die Fertigungstiefe bei allen Herstellern noch weiter sinken wird. Ein Paradebeispiel ist das Smart-Werk in Hambach das eine Fertigungstiefe von circa zehn Prozent hat (siehe auch Kapitel 4.3.3).^[11]

Eine weitere Möglichkeit die Produktion „schlanker zu machen, ist das Modular-sourcing. Dabei werden komplette Module anstatt Einzelteilen bezogen. Der Lieferant liefert dann zum Beispiel anstatt einer Bremsscheibe, den Bremsleitungen und der Bremselektronik ein komplettes Bremssystem. Je nach Entwicklungsaufwand und je nachdem wo der Hersteller seine Kernkompetenzen hat ist es sinnvoll komplette Module zu beziehen. Selbstverständlich muss der Lieferant auch über das technische Know-how verfügen um Module für einen angemessen Preis herzustellen. Beim modular-sourcing wird auch die gegenseitige Abhängigkeit gesteigert. Der Lieferant muss eventuell spezifische Investitionen tätigen, kann aber dafür mit festen Abnahmemengen rechnen. Der Hersteller hat eine relativ hohe Versorgungssicherheit, kann seinen Lieferanten aber bei Unstimmigkeiten nicht so schnell substituieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Sourcing-Konzepte

Quelle: Ihme, J.: Logistik im Automobilbau, München, 2006, S.276

In der Tabelle sind die einzelnen Beschaffungsmöglichkeiten dargestellt. Als Erstes stellt sich ein Unternehmen die klassische „make or buy“ – Frage. Wenn ein Unternehmen bestimmte Prozesse als Kernkompetenzen sieht oder keine leistungsfähigen Anbieter am Markt sind, ist es gezwungen die Produkte selber herzustellen. Wenn beschafft werden soll, muss entschieden werden wie viele Lieferanten ins Portfolio aufgenommen werden sollen. Dabei gilt: Während es früher verbreitet war mehrere Lieferanten ins Portfolio aufzunehmen um einen Preiskampf zu entfachen, wird heute das single-sourcing präferiert. Anstatt reinen Kostengesichtspunkten wird mehr Wert auf Qualität und Produktivitätssteigerungen bei der Entwicklung gesetzt.

Der Zulieferer im klassischen Sinne ist der Teile und Komponentenlieferant dieser fertigt vorgegebene Teile nach vorgegebenen Fertigungsverfahren (z.B. Schrauben). Der Modulieferant montiert Teile bevor sie an den Hersteller als komplettes Modul geliefert (z.B. Schiebedach) werden. Die Entwicklung wird aber vom Hersteller übernommen. Der Systemspezialist verfügt über Produktions-Know-How hat aber keine Modulkompetenz. Wenn der Lieferant zusätzlich Entwicklungstätigkeiten übernimmt und sein eigenes Know-how einfließen lässt, spricht man von einem Systemlieferanten. Der Systemlieferant hat Erfahrungen mit der Produktion vom komplexen System und lässt diese in die Entwicklung mit einfließen. Meistens liefern Systemlieferanten technisch komplexere Systeme wie z.B. Motorsteuergeräte. Der Systemlieferant entwickelt nach dem Pflichtenheft des Kunden. Die Entwicklung ist ihm selbst überlassen. Wenn der Lieferant den kompletten Aufgabenbereich von der Entwicklung, der Beschaffung bis hin zur Qualität, Produktion und zur Anlieferung des Produktes übernimmt, bezeichnet man ihn als Systemintegrator (vgl. Grafik).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Lieferantenspezifizierung Quelle: Diez, W.; Reindl, S.: Das Manangement der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, in:. Diez, Reindl, Brachat, [Hrsg.]: Grundlagen der Automobilwirtschaft, München, 2005. S. 91

Der Lieferumfang wird für einen bestimmten Zeitraum (bis zum Facelift bis hin zu ganzem Produktlebenszyklus) festgelegt. Die Fertigungstiefe des OEM sinkt dadurch beachtlich, die Durchlaufzeiten werden verringert. Durch parallele Entwicklungen bei OEM und Lieferant können Entwicklungsprozesse deutlich verkürzt werden. Eine Ausgliederung von Modulen und Systemen hat natürlich auch enorme Auswirkungen auf die Personalkosten. Viele Zulieferer haben ihre Lieferanten im Ausland, wo niedrigere Löhne gezahlt werden und längere Arbeitszeiten vorliegen.

Das Ersparnispotenzial auf den einzelnen Zulieferebenen kann man folgender Aufstellung entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Kosten in der Zuliefererpyramide

Quelle: Ihme, J.: Logistik im Automobilbau, München, 2006, S.280

Die geografische Lage ist meist ein Abwägen zwischen Qualität und Preis, wobei Transportkosten und- zuverlässigkeit nicht zu vernachlässigen sind. Global-sourcing wird auch oft genutzt um Local-Content-Anforderungen in einzelnen Ländern gerecht zu werden, auch wenn das Risiko von Know-how-Abflüssen besteht. In folgendem Abschnitt soll die Geschäftsanbahnung zwischen Automobilhersteller und Zulieferer, gemeinsamen Prozesse sowie die Lieferantenbewertung bzw. das Lieferantenmanagement beschrieben werden.

[...]

^[1] Verband der Automobilindustrie (VDA): "1. Jahrespressekonferenz Zulieferindustrie" – Erfolgreiche
Internationalisierung unter: http://www.vda.de/de/meldungen/archiv/2008/06/13/1972/
(aufgerufen am 20 November 2010)

^[2] Definition Automobilhersteller unter: http://www.competence-site.de/automotive/Grundbegriffe-auf-einen-Blick (aufgerufen am 20. November. 2011)

^[3] Definition Zulieferer unter: http://www.competence-site.de/automotive/Grundbegriffe-auf-einen-Blick (aufgerufen am 20. November. 2011)

^[4] Klug, F.: Logistikmanagement in Der Automobilindustrie: Grundlagen Der Logistik Im Automobilbau, Berlin, 2010, S. 41

^[5] vgl. Hüttenrauch, M.; Baum, M.: Effiziente Vielfalt: Die dritte Revolution in der Automobilindustrie, Berlin, 2007, S.6ff,

^[6] vgl. Womack, J., Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, München, 1994, S 65

^[7] vgl.: Womack, J., Jones, D.; Roos, D.l: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, München, 1994,

^[8] vgl.:Dickmann, P.: Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen, Berlin, 2008,

^[9] Diez, W.; Reindl, S.: Das Manangement der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, in:. Diez, Reindl, Brachat, [Hrsg.]: Grundlagen der Automobilwirtschaft, München, 2005. S. 79

^[10] vgl. Thiem, M.: Die Schmerz-Therapie, unter:

//www.porscheconsulting.com/filestore.aspx/default.pdf?pool=pco&type=download&id=caracho-ausgabe07-seite36-43-pdf&lang=de&filetype=default&version=1 (abgerufen am 15.November 2010)

^[11] vgl. Diez, W.; Reindl, S.: Das Manangement der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, in:. Diez, Reindl, Brachat, [Hrsg.]: Grundlagen der Automobilwirtschaft, München, 2005. S. 93