Strukturreform des österreichischen Fußballs

Inhalt

Executive Summary

Einleitung

I. Methodik

II. Untersuchungsdesign
II.1. Qualitative oder quantitative Forschung?
II.2. Qualitative Forschung
II.2.1. Designs und Techniken der qualitativen Forschung
II.2.2. Auswahl des qualitativen Designs
II.2.3. Auswahl der qualitativen Techniken
II.2.4. Aufbereitung und Auswertung der Daten
II.2.5. Gütekriterien der qualitativen Forschung
II.3. Quantitative Forschung
II.3.1. Grundlagen der quantitativen Forschung
II.3.2. Gütekriterien der quantitativen Forschung
II.3.3. Grundgesamtheit und Stichprobe
II.3.4. Korrelationsanalyse
II.3.5. Signifikanz

III. Theoretisches Basismodell der Dissertation
III.1. Grundlagen der Organisationstheorie
III.1.1. Maschinen-Theorie
III.1.2. Theorie der offenen Systeme
III.1.2.1. Organisation offener Systeme
III.1.2.2. Dynamische Prozesse in offenen Systemen
III.1.2.3. Grundsätzliche Fragen offener Systeme
III.1.2.4. Organisationsdesign mit den Konzepten offener Systeme
III.1.3. Organization Performance Model (OPM)
III.1.3.1. Aufbau des OPM
III.1.3.2. Evaluierungsprozess im OPM (The Assessment-Process)
III.1.3.3. Restrukturierungsprozess im OPM (The Design-Process)
III.1.4. Anpassung des OPM an die Anforderungen der Dissertation
III.1.5. Aufbau und Themenwahl des OPM im Rahmen der Dissertation
III.1.6. Abweichungen vom Grundkonzept des OPM im Rahmen der Dissertation

IV. Evaluierung der österreichischen Fußballstruktur nach dem OPM (The Assessment-Process)
IV.1. Ergebnisse des österreichischen Fußballs
IV.1.1. Sportliche Evaluierung
IV.1.1.1. FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste
IV.1.1.1.1. Berechnung der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste
IV.1.1.1.2. Berechnungsbedingte Auswirkungen der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste
IV.1.1.2. UEFA-5-Jahreswertung
IV.1.1.3. Berechnung der Länderrangliste der UEFA-5-Jahreswertung
IV.1.1.4. Berechnungsbedingte Auswirkungen der UEFA-5-Jahreswertung
IV.1.1.5. Ergebnis der sportlichen Evaluierung
IV.1.2. Wirtschaftliche Evaluierung
IV.2. Benchmarks für den österreichischen Fußball
IV.2.1. Ökonomische Benchmark-Analyse
IV.2.1.1. Ökonomische Parameter
IV.2.1.1.1. Variable zur Bestimmung der Ländergröße
IV.2.1.1.2. Variable zur Bestimmung der nationalen Kaufkraft
IV.2.1.1.3. Variable zur Bestimmung des Wohlstands
IV.2.1.2. Benchmarks basierend auf ökonomischen Faktoren
IV.2.2. Sportökonomische Benchmark-Analyse
IV.2.2.1. Sportökonomische Parameter
IV.2.2.2. Benchmarks basierend auf sportökonomischen Faktoren
IV.2.3. Strukturelle Benchmark-Analyse
IV.2.3.1. Strukturelle Parameter
IV.2.3.2. Benchmarks basierend auf strukturellen Faktoren
IV.2.4. Resümee Benchmarks für den österreichischen Fußball
IV.3. Strategien des österreichischen Fußballs
IV.3.1. Strukturelle Maßnahmen-Ausbildung
IV.3.1.1. Landesausbildungszentren (LAZ)
IV.3.1.2. Bundesausbildungszentren (BNZ) und Akademien (AKA)
IV.3.1.3. Amateurmannschaften
IV.3.1.4. Evaluierung der strukturellen Maßnahmen-Ausbildung
IV.3.1.4.1. Evaluierung der LAZ/BNZ/AKA
IV.3.1.4.2. Evaluierung der Amateur-/1-b-Mannschaften
IV.3.2. Reglementierungen/Quotenregelungen
IV.3.2.1. Österreicher-Topf
IV.3.2.2. Stammspielerregelung/E-24-Regelung
IV.3.2.3. Evaluierung der Reglementierungen/Quotenregelungen
IV.3.2.4. Strukturelle Maßnahmen-Ausbildung vs. Reglementierungen/Quotenregelungen
IV.3.2.4.1. Parallelen zwischen vereinzelten Maßnahmen
IV.3.2.4.2. Karrieretechnische Problemfelder von Fußballprofis
IV.3.2.4.2.1. Zukunftsperspektiven eines Akademiespielers
IV.3.2.4.2.2. Das Leben nach der Akademie oder nach der Karriere
IV.3.3. Spitzenförderung
IV.3.3.1. Challenge‘08
IV.3.3.1.1. Externe Evaluierung der Challenge‘08
IV.3.3.1.2. Challenge‘08 und die Finanzgebarung
IV.3.3.2. Projekt 12
IV.3.3.3. Resümee Spitzenförderung
IV.3.4. Strukturelle Maßnahmen-Wirtschaft
IV.3.4.1. Lizenzierungsbestimmungen
IV.3.4.2. Pauschale Aufwandsentschädigung
IV.3.4.3. Evaluierung der strukturellen Maßnahmen-Wirtschaft
IV.3.4.3.1. Evaluierung der Lizenzierungsbestimmungen
IV.3.4.3.2. Evaluierung der pauschalen Aufwandsentschädigung
IV.3.5. Beurteilung der Zweckmäßigkeit der Maßnahmen durch die Funktionäre
IV.3.6. Resümee Strategien des österreichischen Fußballs
IV.4. Anreize im österreichischen Fußball
IV.4.1. Motive, Motivation und Anreizsysteme
IV.4.1.1. Grundlegende Modelle der Motivationsforschung
IV.4.1.2. Fußballspezifische Anreize
IV.4.2. Schwarzgeld im österreichischen Fußball
IV.4.2.1. Ziele des Kapitels „Schwarzgeld im österreichischen Fußball“ und Definition des Forschungsfeldes
IV.4.2.2. Schattenwirtschaft und Schwarzarbeit
IV.4.2.2.1. Ursachen und Lösungsvorschläge Schattenwirtschaft
IV.4.2.2.2. Messmethoden Schattenwirtschaft
IV.4.2.3. Fußball – ein Paradies für Geldwäsche und Schwarzgelder?
IV.4.2.3.1. Gefahren im finanziellen Sektor
IV.4.2.3.2. Gefahren im strukturellen Sektor
IV.4.2.3.3. Gefahren im kulturellen Sektor
IV.4.2.4. Relevanz der Gefahren für den österreichischen Fußball
IV.4.2.4.1. Konkurse und Finanzskandale im österreichischen Fußball
IV.4.2.4.2. Rechtliche und statutarische Rahmenbedingungen für Spieler
IV.4.2.4.2.1. Status der Spieler
IV.4.2.4.2.2. Geringfügigkeitsgrenze und zulässige Aufwandsentschädigungen
IV.4.2.5. Anteil und Volumen der vermuteten Schwarzgeldzahlungen im österreichischen Fußball
IV.4.2.5.1. Gesamtausgaben und Personalkosten aus Budgets pro Verein nach Leistungsstufe
IV.4.2.5.2. Gesamtausgaben und Personalkosten aus Beschäftigungsverhältnissen pro Verein nach Leistungsstufe
IV.4.2.5.3. Vergleich des vermuteten absoluten und relativen Schwarzgeldanteils pro Verein pro Jahr
IV.4.2.5.4. Ursprung der vermuteten Schwarzgelder
IV.4.2.6. Sportpolitische und gesellschaftliche Relevanz der Schattenwirtschaft
IV.4.2.7. Lösungsstrategien und Diskussion zu Schwarzgeld im österreichischen Fußball
IV.4.2.8. Motivationale Auswirkungen der Schwarzgeldzahlungen im Übergangsbereich vom Profi- zum Amateurfußball
IV.4.2.8.1. Motivationale Auswirkungen der Schwarzgeldwirtschaft auf die Sportler
IV.4.2.8.2. Motivationale Auswirkungen der Schwarzgeldwirtschaft auf die ehrenamtlichen Funktionäre
IV.5. Strukturen des österreichischen Fußballs
IV.5.1. Äußere Struktur des österreichischen Fußballs
IV.5.1.1. Institutionen des österreichischen Fußballs
IV.5.1.1.1. Österreichischer Fußballbund (ÖFB) und Landesverbände
IV.5.1.1.2. Österreichische Bundesliga (BL)
IV.5.1.1.3. Vereinigung der Fußballer (VdF)
IV.5.1.1.4. Bundesministerium für Landesverteidigung und Sport (BMLVS)
IV.5.1.1.5. Vertrauen in Institutionen
IV.5.1.2. Ligastruktur des österreichischen Fußballs
IV.5.2. Innere Struktur der Vereine und Verbände
IV.5.2.1. Rechtsformen
IV.5.2.1.1. Aktiengesellschaft (AG)
IV.5.2.1.2. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
IV.5.2.1.3. Verein
IV.5.2.2. Wahl der Rechtsform bei Fußballklubs
IV.5.2.2.1. Fußballklubs als Wirtschaftsunternehmen
IV.5.2.2.2. Konzept der Gemeinnützigkeit
IV.5.2.2.2.1. Voraussetzungen der Gemeinnützigkeit
IV.5.2.2.2.2. Begünstigungen aufgrund der Gemeinnützigkeit
IV.5.2.2.2.3. Spannungsfeld Gemeinnützigkeit bei Fußballvereinen
IV.5.2.2.2.3.1. Externe Verhältnismäßigkeit der Gemeinnützigkeit
IV.5.2.2.2.3.2. Interne Verhältnismäßigkeit der Gemeinnützigkeit
IV.5.2.2.2.4. Schlussfolgerungen zur Gemeinnützigkeit im Fußball
IV.5.2.2.2.5. Gemeinnützigkeit in den Benchmark-Ländern
IV.5.2.2.3. Vereinsgesetz-Novelle 2011 (VerGNov 2011)
IV.5.2.2.3.1. Organisation eines Vereins
IV.5.2.2.4. Sonstige Erwägungen zur Rechtsformwahl bei Fußballklubs
IV.5.2.2.5. Einsatzmöglichkeiten der Kapitalgesellschaften bei Fußballklubs
IV.5.2.2.5.1. Fußballklubs und Kapitalgesellschaften in Österreich
IV.5.2.2.5.2. Kapitalgesellschaften als Rechtsform bei Fußballklubs in den 153 Benchmark-Ländern
IV.5.3. Resümee Strukturen des österreichischen Fußballs
IV.6. Personen im österreichischen Fußball
IV.6.1. Grundlagen zum Verständnis des Ehrenamtes
IV.6.2. Spannungsfeld Ehrenamt in Fußballvereinen
IV.6.3. Maßnahmen zur Förderung des Ehrenamtes
IV.6.3.1. Strukturelle Anreize zur Förderung des Ehrenamtes
IV.6.3.2. Finanzielle (steuerliche) Anreize zur Förderung des Ehrenamtes
IV.6.3.3. Förderung des Ehrenamtes in den Benchmark-Ländern
IV.6.4. Motivations- und Belastungsfaktoren des Ehrenamtes
IV.6.4.1. Motivationale Faktoren des Ehrenamtes
IV.6.4.2. Belastungsfaktoren des Ehrenamtes
IV.6.4.3. Zusammenhänge zwischen Motivations- und Belastungsfaktoren
IV.7. Aufgaben des österreichischen Fußballs
IV.7.1. Problemstellung und Herangehensweise im Kapitel 169 „Aufgaben des österreichischen Fußballs“
IV.7.2. Erscheinungsformen des Sports
IV.7.2.1. Spitzensport vs. Breitensport
IV.7.2.2. Professionals vs. Amateure
IV.7.3. Erscheinungsformen des Sports im österreichischen Fußball
IV.7.3.1. Folgen der unzureichenden Legitimierung von Fußballvereinen
IV.7.3.2. Theoretische und praktische Lösungsvorschläge zum Legitimationsproblem
IV.7.3.2.1. Real vorherrschende Vereinszwecke in Österreich
IV.7.3.2.2. Lösungsansätze an den Schnittstellen Profi-/Amateursport und Spitzen-/Leistungssport
IV.8. Kultur im österreichischen Fußball
IV.8.1. Untersuchungsdesign Studie Ehrenamt
IV.8.1.1. Rücklauf Studie Ehrenamt
IV.8.1.2. Auswertung Studie Ehrenamt
IV.8.1.2.1. Ergebnisse Studie Ehrenamt: Einschätzung des Leistungsniveaus des österreichischen Fußballs
IV.8.1.2.2. Ergebnisse Studie Ehrenamt: Vertrauen in die Strategien
IV.8.1.2.3. Ergebnisse Studie Ehrenamt: Motivations- und Belastungsfaktoren
IV.8.1.2.4. Ergebnisse Studie Ehrenamt: Vertrauen in Institutionen
IV.8.2. Resümee Kultur im österreichischen Fußball
IV.9. Zusammenfassung der Evaluierungsergebnisse

V. Restrukturierung des österreichischen Fußballs nach dem OPM 193 (The Design-Process)
V.1. Korruption, Transparenz und Effizienz
V.2. Lösungsstrategien der Restrukturierung
V.2.1. Empfohlene Maßnahmen im Rahmen der Restrukturierung
V.2.2. Theoretische Auswirkungen der empfohlenen Restrukturierungsmaßnahmen

VI. Die Dissertation im Kontext des österreichischen Sports

Nachwort

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Lebenslauf

Executive Summary

Der Status des österreichischen Fußballs (Platz 60 in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste und Platz 15 in der UEFA-5-Jahreswertung, Stand Juli 2012) ist im internationalen Vergleich noch immer bedauerlich. Eine Gegenüberstellung zu den ökonomisch, sportökonomisch und sportspezifisch vergleichbaren Ländern Schweiz und Dänemark zeigt, dass für den Fußball in Österreich nach wie vor Nachholbedarf besteht. Bei kontinuierlichen Erfolgen auf A-Nationalteam- und Klubebene ist eine nachhaltige Korrektur in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste auf die Plätze 10 bis 21, in der UEFA-5-Jahreswertung auf Platz 13 bis 14 durchaus möglich. Dazu sind aber wesentlich Verbesserungen in substantiellen Bereichen notwendig.

Die wirtschaftliche Konsolidierung der Erstligaklubs soll nicht über den ökonomischen Gesamtzustand des österreichischen Fußballs hinwegtäuschen, der zusehends prekärer wird. So ist ein dramatischer Anstieg der Fälle finanziell angeschlagener Vereine in den Leistungsstufen 2 bis 5 zu verzeichnen.

Die Ursachen sind in der vorherrschenden Einstellung unter den führenden Funktionären in diesem Bereich zu suchen: Obwohl die zentralen Maßnahmen (Akademien, BNZ, LAZ usw.) zur Hebung des sportlichen Leistungsniveaus offensichtlich mitgetragen werden, herrscht ein Klima des Misstrauens gegenüber den diese Maßnahmen initiierenden Organisationen vor. Dieser Widerspruch kann nur dadurch erklärt werden, dass führende Funktionäre vielfach neben den vorgegebenen offiziellen Strategien noch eigene, für sie gewichtigere Ziele verfolgen. Die übergeordneten Institutionen werden dabei als störend, weil reglementierend empfunden.

Die wahren persönlichen Ziele treten bei der Betrachtung der strukturellen Gegebenheiten des österreichischen Fußballs zutage: Ehrenamtliche Funktionäre versuchen mangels materieller Zuwendungen ihr gesellschaftliches Ansehen zu maximieren. Prestige lässt sich am leichtesten über Erfolge der Kampfmannschaften erwerben, weshalb ein Großteil der finanziellen Ressourcen in Trainer und Spieler investiert wird.

Mithilfe abgabenrechtlicher Tricks und vermuteter Schwarzgeldzahlungen reizen sie den monetären Spielraum bis über die rechtlichen Grenzen hinaus aus, um im ökonomischen Wettkampf mit den Konkurrenzvereinen nicht das Nachsehen zu haben.

Ursprünglich demokratische Entscheidungsfindungsprozesse von Vereinen werden dabei mehr und mehr von Top-Down-Entscheidungen einer Führungsperson oder einer informellen Gruppe abgelöst. Verschärfend kommt hinzu, dass meist auch die Finanzhoheit der jeweiligen Vereine in den Händen dieser Personen liegt.

Die mangelhaften Transparenz- und Rechnungslegungsvorschriften für gemeinnützige Vereine tragen dazu bei, dass die Kontrollmöglichkeiten der Mitglieder, aber auch die der Öffentlichkeit, stark eingeschränkt oder erst gar nicht gegeben sind. Die zwangsläufigen Folgen sind Vereine, die mangels ausreichender Legitimierung in den Augen der Umwelt ums wirtschaftliche Überleben kämpfen und diesen Kampf in vielen Fällen verlieren.

Auf sportlicher Ebene bedeutet dies einen Abfall des gesamten Leistungsniveaus, da im Übergang vom Nachwuchs-/Amateurfußball zum Profibereich die ökonomischen Anreizmodelle außer Kraft gesetzt werden. Die vermuteten Schwarzgeldzahlungen und/oder die pauschale Aufwandsentschädigung untergraben eine natürliche Anreizpyramide, bei der ein Mehr an Leistung auch mit erhöhten Zuwendungen honoriert werden würde.

Die aktuelle Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass neben den enormen Opportunitätskosten, die eine Spitzensportkarriere mit sich bringt, ein Engagement im gehobenen Amateurbereich für einen Sportler wirtschaftlich oft lukrativer ist, als eine Tätigkeit im Profibereich. Dadurch wird den Strategien zur Verbesserung des Leistungsniveaus deutlich an Effektivität genommen.

Die zentralen Kriterien, die Österreich von den Benchmark-Ländern Schweiz und Dänemark unterscheiden, sind neben den unprofessionelleren Strukturen und den steuerlichen Rahmenbedingungen vor allem die Transparenzniveaus im Umgang mit den finanziellen Ressourcen. Somit ist auf Basis der vorliegenden Studienergebnisse davon auszugehen, dass eben diese Faktoren (sowie eventuell trainingsspezifische Besonderheiten) maßgeblich für die unterschiedlichen sportlichen Leistungsniveaus sind.

Mit der Einführung höherer Transparenzstandards und verschärfter Prüfungen durch Behörden sollten die Vereine in erster Linie dazu bewegt werden, ihrer Abgabenpflicht als Arbeitgeber in vollem Ausmaß nachzukommen. Zusätzlich müssten sie aufgrund verbesserter Kontrollmöglichkeiten zu effizienterem Arbeiten angeregt werden.

In diesem Hinblick wird eine Änderung des Vereinsgesetzes empfohlen, das eine unaufgeforderte Veröffentlichung zumindest der Einnahmen - Ausgabenrechnung beinhalten sollte.

Verschärfte fachliche Anforderungen an führende Funktionäre (z.B. Gewerbeschein) würden dafür sorgen, dass diese weitgehend auch dazu befähigt wären, die notwendigen Veränderungsprozesse zu initiieren und zu steuern. Um geeignete Personen zu finden, soll ehrenamtliches Engagement über Steuererleichterungen attraktiver gestaltet, und im Idealfall verberuflicht werden.

Die Neustrukturierung des österreichischen Fußballs, gekennzeichnet durch eine Professionalisierung der Führungsebene, durch effizienteres Wirtschaften, durch eine Aufwertung der Nachwuchsausbildung und durch eine ökonomische Anreizpyramide würde zwangsläufig zu einer Anhebung des gesamten sportlichen Leistungsniveaus führen. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass eine Erhöhung des sportlichen Leistungsniveaus auch die Wirksamkeit der eingesetzten Strategien hebt.

Einleitung

Obwohl die jüngsten Erfolge der Fußball-Nationalmannschaft sowie die passablen Leistungen der Klubmannschaften in europäischen Bewerben einen leichten Aufschwung des österreichischen Fußballs andeuten, können sie über eines nicht hinwegtäuschen: Der österreichische Fußball spielt im internationalen Kontext nach wie vor nur eine Nebenrolle.

Zwar hat RB Salzburg in der Saison 2010/11 die Gruppenphase der European League überstanden hat, dabei darf nicht vergessen werden, dass dieser Bewerb nur der leistungsmäßig zweithöchste in Europa ist. Die letzten ernstzunehmenden Ergebnisse eines österreichischen Vereins im höchsten europäischen Bewerb liegen mit dem Einzug des SK Sturm Graz in die zweite Gruppenphase der UEFA-Champions-League in der Saison 2000/01 mittlerweile 10 Jahre zurück. Die Finalteilnahmen in anderen europäischen Wettbewerben von SK Rapid Wien sowie von SV Austria Salzburg datieren mit Mitte der 90-er Jahre.

Ähnlich düster ist die Bilanz des Nationalteams, dessen letzte Qualifikation für ein Großereignis im Jahr 1998 zu verbuchen ist. Zwar kann noch die Teilnahme an der Europameisterschaft 2008 genannt werden, diese setzte allerdings aufgrund der Tatsache, dass Österreich als Austragungsland agierte, keine sportliche Qualifikation voraus. Die Teilnahme an der WM 2010 sowie der Euro 2012 wurden wieder klar verpasst.

Warum aber ist einem heimischen Fan nicht vergönnt, in regelmäßigen Abständen das Glücksgefühl zu verspüren, wenn eine österreichische Mannschaft das entscheidende Tor in einem wichtigen Spiel erzielt? Liegt es womöglich daran, dass es den Österreichern „zu gut geht“? Sind wir tatsächlich ein zu kleines Land, um im Konzert der Großen mitspielen zu können? Oder werden diese unumstößlichen „Wahrheiten“ und „Tatsachen“ bloß als Ausrede dafür benutzt, um von strukturellen Fehlentwicklungen und Missständen abzulenken?

Ausgehend von diesen Überlegungen ist es das Ziel der vorliegenden Dissertation Antworten auf folgende, grundsätzlichen Fragen zu finden:

- Welche Ursachen bedingen das niedrige Leistungsniveau des österreichischen Fußballs im internationalen Vergleich?
- Welche Maßnahmen müssten getroffen werden, um eine dauerhafte Anhebung des Leistungsniveaus zu bewirken?

I. Methodik

Sport im Generellen und Fußball im Speziellen sind als wissenschaftliche Querschnitts-Felder in Österreich nahezu inexistent und werden auch in anderen europäischen Ländern eher stiefmütterlich behandelt.^[1] Noch zu Beginn der 1980er Jahre diskutierten Forscher darüber, ob Fußball überhaupt „von den Autoritäten der Sozialwissenschaft als ernstzunehmender sozialwissenschaftlicher Forschungsgegenstand und insbesondere als Magisterarbeit betrachtet werden soll.“^[2]

Bezeichnend für diesen Umstand ist, dass verlässliche Daten, auf denen fundierte Analysen aufbauen könnten, quantitativ kaum vorliegen, und qualitativ großteils mit Vorsicht zu genießen sind. So werden beispielsweise die Budgetzahlen der Bundesligisten kaum publiziert^[3] oder sie müssen im Falle einer Veröffentlichung massiv angezweifelt werden.^[4]

Während eine bundesweite Grunddatenerhebung im Profibereich (Einsatzminuten der Spieler, Fernsehzeiten, Werbewerte etc.) schon seit Jahren regelmäßig erfolgt und die Ergebnisse auch publiziert werden^[5], steckt eine strukturierte Datenerhebung im Amateurbereich noch in den Kinderschuhen.

So wurde zur flächendeckenden Generierung von Informationen im Amateurbereich erst Anfang des Jahres 2000 auf Eigeninitiative des Oberösterreichischen Fußballverbandes (OÖFV) ein webbasierendes System geschaffen, mithilfe dessen alle Daten der zum Einsatz gekommenen Spieler im Amateurbereich gezielt erfasst werden. In den darauf folgenden Jahren wurde diese Innovation auf das ganze Bundesgebiet ausgeweitet.^[6]

Neben den oben genannten Innovationen gab es noch zwei weitere nennenswerte Maßnahmen zur Datenerhebung im Profi- und Amateurbereich.

In den Jahren 2005 und 2009 erstellten das Institut für Höhere Studien (IHS) und das Institut für Sportökonomie (SPEA) jeweils eine Studie im Auftrag des Österreichischen Fußballbundes (ÖFB). Die Arbeiten „Fußball in Österreich“^[7] und „Wirtschaftsfaktor Fußball“^[8] wurden als Ergebnisse veröffentlicht.

Mithilfe quantitativer Forschungsmethoden (Fragebogen, statistische Auswertung) wurden dabei österreichische Fußballvereine und Fanklubs hinsichtlich der ökonomischen Effekte des Fußballs befragt. Erstmals wurde in diesem Rahmen auch der Versuch unternommen, die gewonnenen Zahlen zu interpretieren, was aber aufgrund mangelnder Qualität und Quantität der Daten oft schwierig war.^[9]

Die Hauptgrundlage auf die sich Entscheidungen im österreichischen Fußball de facto stützen, bilden aber „Experten“-Meinungen und informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang sei die vom ÖFB angedachte Ligareform erwähnt: So kritisiert der Manager des SV Ried die angedachten Maßnahmen, die ohne eine genauere Analyse der wirtschaftlichen Voraussetzungen der Klubs erarbeitet wurden. Ausschlaggebend für die geplante Neustrukturierung war der Vorschlag einer verbandsinternen Gruppe, „ÖFB Zukunftswerkstatt“.^[10]

Handfeste Informationen liegen dieser Arbeit in Form von Spielerverträgen aus den Profi- und Amateurligen, die aus rechtlichen Gründen anonymisiert wurden, und einer selbst durchgeführten Umfrage unter den Führungskräften der Leistungsstufen 2 bis 5 zugrunde.

Die Ausgangssituation stellt sich wie folgt dar: (1) Es existieren kaum wissenschaftliche Arbeiten oder Theorien zum österreichischen Fußball. (2) Verlässliche Grunddaten sind nur bedingt verfügbar. (3) Es gibt eine unüberschaubare Zahl an persönlichen Meinungen und Ansichten.

Wie aber nähert man sich diesem weißen Fleck auf der wissenschaftlichen Landkarte? Durch eine strukturierte Herangehensweise – beginnend mit der Beantwortung der Frage nach dem optimalen Untersuchungsdesign.

II. Untersuchungsdesign

II.1. Qualitative oder quantitative Forschung?

Flächendeckende Schwarzgeldzahlungen im österreichischen Fußball in Kombination mit der Aushöhlung des Ehrenamtes werden als Ursache für die schlechte Qualität des österreichischen Fußballs vermutet.^[11]

Beide Bereiche sind hochsensibel: Obwohl Schwarzgelder akzeptiert, weil systemimmanent sind, bleiben sie doch aufgrund der Verletzung unzähliger Gesetze (vom Einkommensteuergesetz bis hin zu Sozialversicherungsnormen) ein Tabuthema.

Ein wenig anders geartet, deswegen aber nicht minder heikel ist die Diskussion möglicher Schattenseiten des Ehrenamtes: Das Ehrenamt ist eine „heilige Kuh“ der österreichischen Gesellschaft. Daher ist mit einer Welle der Empörung zu rechnen, sobald Kritik am bestehenden System geübt wird.

Im Zuge der Dissertation ist daher die Gewährleistung der Anonymität bei der Datenerhebung ein absolutes Grundgebot, um die Auskunftspersonen nicht in eine prekäre Lage zu bringen. Dieser Anforderung wird sowohl ein qualitatives als auch ein quantitatives Verfahren gerecht. Es lässt sich daher schlussfolgern, dass bei diesem Forschungsvorhaben nicht nur eine Methode zum Einsatz kommen muss.

Hinzu kommt, dass diese Dissertation als interdisziplinäre Arbeit konzipiert ist, und je nach Fachrichtung, abhängig vom Forschungszugang und von der Fragestellung, die Untersuchungsmethoden variieren können, ja variiert werden müssen. Begrifflich ist die Kombination beider Forschungsmethoden eng mit dem Begriff der Triangulation verbunden, der die Untersuchung desselben Phänomens mit unterschiedlichen Methoden bezeichnet.^[12]

II.2. Qualitative Forschung

Um ein möglichst vollständiges Bild der vermuteten Schwarzgeldproblematik zeichnen zu können, bedarf es vor allem einer Datengrundlage, die sich im Idealfall durch ein umfangreiches Zahlenmaterial auszeichnet.

Diese Grundlage ist durch Verträge aus den Leistungsstufen 2 bis 5 gegeben. Etwaige Lücken dieser Datengrundlage konnten anschließend mit Interviews geschlossen werden.

Es gibt immer wieder Personen, die im Rahmen eines Interviews bereit sind, auch zu heiklen Themen Stellung zu beziehen.^[13] Die Bereitschaft Rede und Antwort zu stehen, besteht interessanterweise vielfach ungeachtet der Tatsache, dass diese Interviews veröffentlicht werden – somit die Anonymität nicht gewahrt ist.

Warum bei körperlicher Anwesenheit eines Forschers oder eines Interviewers die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die befragte Person nach bestem Wissen und Gewissen antwortet, darüber kann an dieser Stelle nur spekuliert werden. Eine Erklärung dafür könnte eine vertraute Gesprächsatmosphäre während des Interviews sein, die Hemmschwellen abbauen kann.^[14]

Darüber hinaus könnte die Gelegenheit sich bezüglich heikler Themen äußern zu können durchaus eine Chance zur „Beichte“ bedeuten, um aufgestaute Frustration loszuwerden. Da diese Form der Messung einen erheblichen Einfluss auf die persönliche Meinung der befragten Person haben kann, sind auch neue Erkenntnisgewinne als Resultat der Selbstreflexion nicht auszuschließen.

II.2.1. Designs und Techniken der qualitativen Forschung

Die qualitative Forschung bietet neben dem Interview noch weitere Verfahren wie die teilnehmende Beobachtung oder die Inhaltsanalyse an (vgl. Abbildung 1, S. 18). Eine Kombination der Verfahren gewährleistet einen wissenschaftlich fundierten Zugang zum Thema. Die qualitative Forschung stellt dabei ein Methodenarsenal zur Verfügung, dessen Bestandteile gegenstandsbezogen miteinander kombiniert werden können.^[15]

Abbildung 1: Untersuchungspläne und Verfahren qualitativer Forschung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mayring (2002), S. 134.

II.2.2. Auswahl des qualitativen Designs

In der vorliegenden Arbeit wird bei der Wahl des qualitativen Designs auf Elemente der Einzelfallanalyse, der Feldforschung und der Dokumentenanalyse zurückgegriffen. Dies hat folgende Gründe:

Die Einzelfallanalyse bringt tief greifende Einsichten in sonst nur schwer zugängliche Bereiche zu Tage.^[16]

Feldforschung^[17] ist ein Ziel jeder qualitativ orientierten Forschung, da sie den zu untersuchenden Gegenstand in einem möglichst natürlichen Kontext untersucht. Voraussetzung dafür ist, dass der Forscher eine natürliche Position im Feld einnehmen kann, was im Fall des Autors dieser Dissertation durch seine langjährige Tätigkeit als Profisportler gegeben ist. Diese Erfahrungen sichern den Zugang zu fast allen Personen und Organisationen im österreichischen Fußball.

Die Dokumentenanalyse zeichnet sich durch universelle Einsetzbarkeit aus. Die Interpretation der meist vielfältigen Materialen stellt eine flexible Methode dar, die in jedem Forschungsplan eingesetzt werden kann.^[18] Dabei sind auch alle quantitativ erhobenen Daten und Ergebnisse verfügbarer wissenschaftlicher Arbeiten mit eingeschlossen.

II.2.3. Auswahl der qualitativen Techniken

Ausgegangen wird grundsätzlich von der Dokumentenanalyse, die bei Bedarf durch das problemzentrierte Interview ergänzt wird. Wie der Name bereits andeutet, zielt diese Technik auf einen Informationsgewinn zu Problemstellungen ab, die vom Interviewer bereits vorher analysiert worden sind.^[19]

Diese Form der Erhebung eignet sich deswegen so gut für die vorliegende Arbeit, weil die Vertrauensbeziehung zwischen den Gesprächspartnern im Mittelpunkt steht und dadurch leichter aussagekräftige Informationen gesammelt werden können. Außerdem bietet sie sich für theoriegeleitete Forschung geradezu an, da sie keinen rein explorativen Charakter aufweist. Darüber hinaus erleichtert ein problemzentrierter Leitfaden die Vergleichbarkeit der Ergebnisse.^[20]

Dies stellt im Fall dieser Dissertation eine große Erleichterung dar. Da Personen unterschiedlichster Positionen, Organisationen und Altersstruktur befragt werden, sind die Interviewleitfäden oft unterschiedlich konzipiert, einzelne Themenschwerpunkte können aber statistisch auf die Anzahl der Befragten gleich verteilt werden.

Die Kombination aus Dokumentenanalyse und Interviews weist darüber hinaus noch folgende Vorteile auf: Zum einen sind durch Interviews die Ergebnisse der Dokumentenanalyse einer permanenten Kontrolle unterworfen, zum anderen können die so ermittelten Ergebnisse standardisiert und quantitativ ausgewertet werden.

Was der teilnehmenden Beobachtung im konkreten Fall zumindest den Charakter einer eigenständigen qualitativen Technik gibt, ist eine veränderte Form der Beobachtung unter dem Aspekt der Wissenschaft. Wo als aktiver Sportler das Forschungsfeld lediglich einer laienhaften Betrachtung unterzogen wurde und auch noch kein abgestecktes Forschungsfeld bestand, wird die Beobachtung nun unter empirischen Voraussetzungen vorgenommen.

II.2.4. Aufbereitung und Auswertung der Daten

Um dem allgemeinen Gütekriterium der Verfahrensdokumentation^[21] nicht zuwider zu handeln, werden die Interviews transkribiert oder protokolliert und damit die Ergebnisse dokumentiert. Wie bereits angesprochen wurde, fließen die Ergebnisse in die statistische Datengrundlagen voll mit ein.

II.2.5. Gütekriterien der qualitativen Forschung

Mit der Triangulation wurde bereits ein Gütekriterium angesprochen. Nichtsdestotrotz soll an dieser Stelle eine vollständige Auflistung der qualitativen Gütekriterien^[22] erfolgen:

Verfahrensdokumentation: Eine sorgfältige Aufbereitung und Dokumentation stellt sicher, dass die Ergebnisse auch für Dritte lückenlos nachvollziehbar sind.

Argumentative Interpretationsabsicherung: Argumente und Interpretation der Daten spielen eine Schlüsselrolle im Forschungsprozess. Da Interpretationen sich nicht wie beispielsweise Rechenoperationen nachrechnen lassen, ist auf eine stimmige Durchgängigkeit der Argumentation zu achten.

Regelgeleitetheit: Obwohl die qualitative Forschung viele Möglichkeiten eröffnet, ist dennoch ein grundlegender Plan einzuhalten, der den Untersuchungen einen klaren Rahmen und Struktur gibt.

Nähe zum Gegenstand: Qualitative Forschung stellt an sich den Anspruch, an konkreten sozialen Problemen anzusetzen, was die Forschung im Feld voraussetzt.

Triangulation: Erst die Verbindung unterschiedlicher Forschungsmethoden ermöglicht die erforderliche Nähe zum Forschungsfeld. Dabei sei ausdrücklich erwähnt, dass in dieser Hinsicht auch die quantitativen Analyseschritte inkludiert sind.

Kommunikative Validierung: Dem Beforschten werden in der qualitativen Forschung mehr Kompetenzen zugestanden als allgemein in der Wissenschaft üblich. Durch den Dialog zwischen Forscher und Beforschtem werden Missverständnisse beseitigt und Ansichten abgeklärt.

II.3. Quantitative Forschung

Ziel der quantitativen Forschung ist es, über Zusammenhänge zwischen Variablen, Hypothesen an der Realität zu prüfen. Dabei werden Daten in Form von Zahlen aufbereitet, um sie anschließend mithilfe mathematischer und statistischer Methoden zu prüfen.^[23]

II.3.1. Grundlagen der quantitativen Forschung

Die Zahlen werden in Indexform aufbereitet, die in einer rein inhaltlichen Zusammenfassung die Variablen darstellt. Erst die Skalierung der Items ermöglicht aufgrund der Einteilung in Dimensionen die anschließende Auswertung.^[24] Folgende Skalentypen^[25] (Messniveaus) werden dabei unterschieden:

Nominalskalen: In ihrer einfachsten Form werden Ergebnisse eines Merkmals klassifiziert. Jeder Merkmalsausprägung wird ein Wort oder ein Zahlenwert zugeordnet. Charakteristisch ist, dass sich Ausprägungen der Nominalskala gegenseitig ausschließen. Darüber hinaus sind sie nicht anhand von Rängen ausgerichtet.

Ordinalskalen: Merkmale lassen sich sowohl klassifizieren als auch rangmäßig ordnen. Bewertungskategorien sind beispielsweise „sehr oft“, „oft“, „manchmal“, „selten“ oder „nie“. Nominal- und Ordinalskalen charakterisieren qualitative Merkmalsausprägungen.

Intervall-/Ratioskalen : Die Besonderheit dieser Merkmale liegt darin, dass sie sich nicht nur rangmäßig unterscheiden, sondern ihre Differenzen sich exakt angeben lassen und sie eine Bedeutung haben.

II.3.2. Gütekriterien der quantitativen Forschung

Analog zu den Gütekriterien der qualitativen Forschung hat sich auch die quantitative Forschung an wissenschaftliche Maßstäbe^[26] zu halten. Allerdings unterscheiden sie sich in einigen Punkten voneinander.

Objektivität: Die Objektivität misst den Grad der Unabhängigkeit. Das bedeutet, dass verschiedene Forscher mit denselben Untersuchungsmethoden zum selben Ergebnis kommen müssen. Vollständig objektiv ist der Messvorgang dann, wenn die Ergebnisse mit demselben Messinstrument ident sind.

Reliabilität : Die Reliabilität beschreibt die Eigenschaft eines Messinstruments, bei mehreren Messversuchen dasselbe Ergebnis zu liefern. Als Standardfehler wird der Grad beschrieben, mit dem die Ergebnisse um einen Mittelwert streuen.

Validität: Damit wird beschrieben, inwieweit das Messinstrument dazu geeignet ist, die zu untersuchende Variable zu messen. Eine Uhr ist in Bezug auf die Zeit ein valides Messinstrument, weil es genau das misst, was es messen soll – nämlich die Uhrzeit.

II.3.3. Grundgesamtheit und Stichprobe

Die Gesamtheit, auf die sich die Forschung und die Analyse beziehen, wird Grundgesamtheit oder Population genannt, welche je nach Forschungsziel unterschiedlich sein kann. Da in den meisten Fällen eine Totalerhebung zu zeitaufwendig und zu teuer wäre, beschränkt sich die Forschung im Normalfall auf Stichproben. Stichprobengröße und Repräsentativität stehen dabei in einem wichtigen Zusammenhang, so die Untersuchung zu aussagekräftigen Ergebnissen kommen soll.^[27]

II.3.4. Korrelationsanalyse

Die Analyse eines bivariaten Zusammenhangs von Variablen wird als Korrelationsanalyse bezeichnet. Eine mögliche lineare Beziehung zwischen den Variablen kann grafisch mithilfe eines Streudiagramms visualisiert werden. Merkmale mit ähnlichen Ausprägungsmustern liegen im Diagramm nahe zusammen, solche mit unähnlichen weit auseinander.^[28]

Eine Maßzahl für die Stärke eines linearen Zusammenhanges ist grundsätzlich der Korrelationskoeffizient.^[29] Je nach Skalierung werden die Maße nach Pearson (metrisch), Kendall-Tau-b, oder der Spearman’sche Rangkorrelationskoeffizient (nicht-metrisch) verwendet.^[30]

Letztgenannter dient als Kennzahl zur Berechnung des Zusammenhangs zwischen zwei ordinalen Merkmalen. Diese Methode hat auch dann seine Berechtigung, wenn ordinale auch mit metrischen Skalenniveaus (z.B. Rangliste der Kaufkraftparitäten) verglichen werden sollen.^[31]

Ein Korrelationskoeffizient von 0 bedeutet, dass kein Zusammenhang besteht: Die Variablen x und y sind voneinander unabhängig. Je weiter sich der Koeffizient dem Wert -1 oder 1 annähert, desto größer ist die lineare Abhängigkeit. Beträgt der Koeffizient -1 oder 1, so liegt ein vollständig linearer Zusammenhang vor.^[32]

II.3.5. Signifikanz

Ein entscheidender Teil der Datenanalyse besteht in dem Versuch, aus den Stichproben Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit zu ziehen. Das maßgebliche Kriterium ist hierbei die Signifikanz, die im Gegensatz zum Korrelationskoeffizienten nicht die Stärke des Zusammenhangs der Variablen, sondern die Glaubwürdigkeit oder Gültigkeit der Ergebnisse umschreibt.^[33] Genaugenommen bedeutet ein signifikantes Ergebnis, dass die Wahrscheinlichkeit eines zufälligen Zustandekommens nur gering ist.^[34]

In den Sozialwissenschaften wird ein Signifikanzniveau von 0,05 zugrunde gelegt. Aussagen mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p > 0,05 gelten als nicht signifikant, solche mit p £ 0,05 (*) sind signifikant. Hoch signifikant sind Aussagen mit einem Niveau von p £ 0,01(**) und höchst signifikant diejenigen mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von p £ 0,001 (***).^[35]

III. Theoretisches Basismodell der Dissertation

III.1. Grundlagen der Organisationstheorie

„Um eine Organisation erfolgreich zu verändern, muss ihre Funktionsweise bekannt sein. Will man sie erfolgreich umstrukturieren, bedarf es des Wissens um Veränderungsprozesse.“ ^[36] Auf eben diesen beiden Thesen basiert das Organization Performance Model (OPM) von David P. Hanna. Damit bei der Umsetzung des OPM Fehler vermieden werden, und Probleme gemeistert werden können, benötigt man gewisse organisationstheoretische Grundkenntnisse.

Da eine Darstellung der gängigen Organisationstheorien den Rahmen dieses Kapitels sprengen würde, beschränken sich die folgenden Ausführungen auf den Anfang der Entwicklung der Organisationstheorien – die Maschinen-Theorie – und den bisher umfangreichsten und vor allem disziplinübergreifendsten Ansatz Organisationen zu beschreiben – die Theorie der offenen Systeme.

III.1.1. Maschinen-Theorie

Die auf Massenproduktion ausgerichtete industrielle Revolution brachte diesen Prototypen der Organisationstheorien zum Vorschein. Maximale Standardisierung und zentrale Kontrolle zeichnen diesen Typen aus und sollten das verwirklichen, was Organisationen in den Augen der damaligen Führungsebenen sein sollten – Maschinen. Sie ist gekennzeichnet durch Aufgabenspezialisierung und Standardisierung, wodurch Redundanzen vermieden werden. Das Entscheidungs- und Kontrollmonopol liegt bei den Eliten und ist geprägt durch Konformität, hervorgerufen durch eine uniforme Organisationspolitik.^[37]

Trotz der anfänglichen Erfolge dieses Ansatzes traten im Laufe der Zeit erhebliche Schwierigkeiten zu Tage. Die durch die Aufgabenspezialisierung resultierende eintönige Arbeit führte zu Motivationsverlusten und rebellierendem Verhalten der Arbeiter. Die Standardisierung führte zum Irrglauben es gäbe einen „universalen, perfekten Weg“ ^[38] zur Bewältigung einer Aufgabe.

Informations- und Zeitverluste waren das Ergebnis zentraler Entscheidungsstrukturen, die in ineffizienten Entscheidungen mündeten. Das Grundübel ist, dass mehr Aufmerksamkeit auf die Ausführung der Arbeit gerichtet wird, als auf die Leistung an sich.^[39] Darüber hinaus orientieren sich Spezialisten ausschließlich am Erfolg ihres Gebiets und nicht am Erfolg der gesamten Organisation. „Fachidiotie“ und „Inseldenken“ erschweren effektives, qualitatives und rentables Arbeiten.^[40]

Zusammengefasst besteht das Problem der Maschinen-Theorie darin, dass das Behandeln von Menschen wie Maschinen oder wie Teile von Maschinen zu fehlerhaften Prozessen führt. Fehlerhafte Prozesse bedeuten in weiterer Folge zwangsläufig schlechte Resultate.

III.1.2. Theorie der offenen Systeme

Offene Systeme begründen sich auf der Annahme, dass Organisationen ähnliche Eigenschaften wie lebende Systeme haben. Wenn diese Eigenschaften erkannt werden, ist es möglich mit den natürlichen Vorgängen und nicht gegen sie zu arbeiten.^[41] Auf Basis dieses Ansatzes ist damit ein diametral entgegengesetztes Modell zur Maschinen-Theorie entwickelt worden.

III.1.2.1. Organisation offener Systeme

Systeme sind gekennzeichnet durch das Zusammenwirken ihrer einzelnen Teile. Erst die Ausprägungen der Verbindungen können dazu führen, dass das Ganze mehr ist, als die Summe der einzelnen Teile.^[42] Daher ist es entscheidend, den Blick genau auf all diese Verbindungen zu werfen – eine gesamtheitliche Betrachtungsweise.

Alle lebenden Systeme werden deswegen auch als offene Systeme klassifiziert, da sie, so sie überleben wollen, auf die Interaktion mit ihrer Umgebung angewiesen sind. Offen bedeutet in dieser Hinsicht Kommunikation und Vertrauen.^[43] Abbildung 2 (siehe S. 26) illustriert den Aufbau und die Bestandteile^[44] eines offenen Systems.

Abbildung 2: Modell eines offenen Systems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hanna (1988), S. 19.

Grenze (Boundary): Grenzen einer Organisation können physisch, zeitlich, sozial oder psychologisch sein. Entscheidender Faktor der Grenzen ist ihre Permeabilität (Durchlässigkeit). Zu viele Inputs können die Organisation überfordern, zu wenige die Organisation von Ressourcen abschneiden.^[45] Wenn man beispielsweise im Fußball den Übergang vom Nachwuchs- zum Profibereich betrachtet, so muss ein Mindestmaß an Durchlässigkeit gegeben sein, damit die Vereine die Ressource „Eigenbauspieler“ auch nützen können.

Zweck (Purpose): Der Zweck einer Organisation wird als Vertrag mit der Umwelt beschrieben, der die Existenz der Organisation rechtfertigt und damit ihr Überleben sichert.^[46] So legitimiert beispielsweise ein gemeinnütziger Verein seine Steuervorteile damit, dass er die Allgemeinheit fördert.

Ziele (Goals): Um den Vertrag mit der Umwelt, also ihren Zweck zu erfüllen, definiert eine Organisation interne Ziele. Zusammen mit dem Zweck bilden die Ziele die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Kernaufgaben ausbilden.^[47] Diese Ziele könnten bei einem Fußballverein etwa die Förderung des sozialen Zusammenhalts oder die Organisation gesundheitsfördernder Aktivitäten sein.

Inputs – Throughputs – Outputs: Material und Energie müssen vom System in Form von Menschen, Ideen, Geld, Ausrüstung etc. aufgenommen werden, um dessen Überleben oder Wachstum zu sichern. Durch Umwandlung und Throughputs werden Produkte oder Leistungen an die Umwelt abgegeben, um die Erwartungen der Umwelt zu erfüllen und das Unternehmen zu legitimieren.^[48]

Inputs werden durch Mitarbeiter (Individual-Core-Processes) mithilfe von Arbeits- und Aufgabenschritten (Task-Core-Processes) in Produkte und Leistungen umgewandelt. Gruppenprozesse (Group-Core-Processes) beschreiben dabei, wie Aufgaben und Mitarbeiter durch Kommunikation, Aufgabenteilung und Koordination organisiert werden.^[49] Auf Sportvereine umgelegt bedeutet dies etwa, dass Personen in Form von Mannschaften durch Trainer und Funktionäre geformt werden, die durch Interaktion miteinander (und auch mit dem Gegner) Produkte wie „Spaß“, „Fitness“ oder „Meisterschaftsspiel“ erstellen.

Rückmeldungen (Feedback): Ob das System auf der richtigen Spur ist, wird durch Rückmeldungen überprüft. Dabei wird zwischen positivem und negativem Feedback unterschieden. Entgegen der allgemeinen Bedeutung von positiv und negativ für gut und schlecht, ist in diesem Fall mit negativem Feedback der Vergleich der internen Ziele mit der Qualität des Outputs gemeint. Positives Feedback hingegen stellt die Verbindung zwischen Organisationszweck einerseits und Erwartungen und Bedürfnissen der Umwelt andererseits her.^[50]

Diese kompliziert klingende Beschreibung wird anhand eines Beispiels leichter verständlich. Während die Qualität des Outputs eines Profivereins fast ausschließlich an der Performance der Kampfmannschaft gemessen wird, und sich dieser nur über Leistung legitimiert, sieht die Sache bei Amateurvereinen anders aus – oder sollte anders aussehen.

Mit sinkendem Leistungsniveau tritt anstelle des reinen Leistungsgedankens mehr und mehr die soziale Komponente. Problematisch erscheinen in diesem Hinblick jedenfalls die Vereine im Übergangsbereich vom Amateur- zum Profibereich. Sie können sich oftmals weder über Leistung und Qualität (Tabellenplatz), noch über soziale Faktoren (mangelnde Nachwuchsförderung, viele auswärtige Spieler bei geringem Zuschauerinteresse) legitimieren.

Umwelt (Environment): Alles außerhalb des Systems ist die Organisationsumwelt. Die zentrale Aufgabe besteht für eine Organisation im Managen des Verhältnisses zur Umwelt. Um zu überleben ist für die Organisation die Interaktion mit ihrer Umwelt von entscheidender Bedeutung. Diese Kernaufgabe des Managements kann durch drei Strategien^[51] bewältigt werden:

- Ignorieren der Umwelt (offenes wird zu einem geschlossenen System),
- Kontrolle der Umwelt (nur schwer durchführbar),
- Herstellen der Balance zwischen eigenen und fremden Bedürfnissen.

Da die Kontrolle der Umwelt fast unmöglich ist, und häufig das Know-How oder der Wille zur Ausbalancierung fehlt, beschränkt sich in der Praxis die Strategie oftmals auf die Ausblendung der Umwelt. Das Ergebnis sind Sub- oder Parallelwelten, die nur mehr dem Anschein nach mit der Umwelt, im Fall des Sports mit der Gesellschaft, interagieren.^[52]

III.1.2.2. Dynamische Prozesse in offenen Systemen

Wie bereits eingehend beschrieben, stehen die soeben genannten Elemente in Verbindung und interagieren miteinander. Bei diesem Zusammenspiel treten fünf fundamentale Systemprozesse^[53] auf, die es für das Management zu beachten gilt:

Informationsentschlüsselung (Information Coding): Dem Managen von Informationen, also dem Wahrnehmen, der Selektion und der Weiterverarbeitung, sind konstante Aufmerksamkeit und Ressourcen zu widmen, um die Organisation zu sichern.

Stabilität und dynamisches Gleichgewicht (Steady State and Dynamic Homeostatis): Kontinuität ist hier das Schlagwort. Das System muss in der Lage sein, seinem Zweck gerecht zu werden, indem es bei Störungen adäquat reagiert. Das heißt, die Kernprozesse müssen innerhalb einer Toleranzgrenze gewährleistet werden können. So kann sowohl Unter- als auch Überproduktion fatale Folgen für ein Unternehmen haben – die Abläufe müssen regelmäßig in Hinblick auf Einkauf, Produktion und Verkauf ausbalanciert sein.

Negative Entropie (Negative Entropy): Entropie umschreibt die Tendenz zur Auflösung eines Systems. Negative Entropie ist die Anstrengung der Organisation, dieser Tendenz entgegenzuwirken. Eine Möglichkeit liegt darin, mehr Ressourcen aufzunehmen als abzugeben und durch diese gespeicherte Energie das Überleben zu sichern.

Äquifinalität (Equifinality): Während in geschlossenen Systemen normalerweise eine eindeutige Abhängigkeit zwischen Anfangsbedingungen und Endzustand besteht, kann bei offenen Systemen ein anzustrebender Endzustand von unterschiedlichen Anfangsbedingungen aus erreicht werden. Das bedeutet, dass beispielsweise ein entsprechender Handlungsspielraum, der Personen oder Abteilungen zugestanden wird, das Erreichen von Zielen trotz sich ändernder Bedingungen gewährleisten kann. Diese können kurzfristig und flexibler reagieren. Probleme tauchen allerdings auf, wenn die Interessen der einzelnen Mitglieder nicht deckungsgleich mit den Interessen der Organisation sind.

Spezialisierung (Specialization): Mit steigender Organisationsgröße steigt der Bedarf an Mitarbeitern, die sich auf einzelne Teilaufgaben fokussieren. Spezialisierung führt zur Bildung von Abteilungen, die Stabilität sicherstellen. Solche Einheiten neigen dazu, Strategien gegen Veränderungstendenzen zu entwickeln, auch wenn diese Veränderungen positive Effekte für die gesamte Organisation hätten. Die Folge ist die Heranbildung von Subkulturen, die beinahe unabhängig vom Gesamtsystem agieren.

III.1.2.3. Grundsätzliche Fragen offener Systeme

Ausgerüstet mit den grundsätzlichen Prinzipien der offenen Systeme kann nun der erste Schritt getan werden, um eine Organisation erfolgreich zu analysieren.^[54]

- Was ist der ersichtliche Zweck und was sind die veröffentlichten Ziele einer Organisation?
- Welcher Output wird angestrebt?
- Welche Kernprozesse finden statt und wie ist das Informationssystem beschaffen?
- Welche Qualität weist das Management gemeinsam mit der Organisationsumwelt auf?
- Welche Rückmeldungen (positiv und negativ) bekommt die Organisation?

Diese Vorgehensweise kommt einem Gesundheitscheck gleich, der anzeigt, ob alle wichtigen Elemente klar definiert sind. Der nächste Diagnoseschritt^[55] schafft Klarheit darüber, ob das System einwandfrei funktioniert.

- Werden die erforderlichen Informationen entsprechend aufgenommen, gefiltert und weiterverarbeitet?
- Ist das System geeignet, seine Prozesse kontinuierlich innerhalb der Toleranzgrenzen zu bewältigen?
- Kann die Organisation, im Falle sich ändernder Erwartungen seitens der Umwelt, durch Veränderung von Zielen und Abläufen Auflösungserscheinungen entgegenwirken?
- Haben Mitarbeiter oder Abteilungen den Handlungsspielraum, ihre Ziele trotz sich plötzlich ändernder Rahmenbedingungen zu erreichen?
- Kann die Organisation wachsen, ohne sich zu überspezialisieren?
Die Erfahrung hat gezeigt, dass es einige fundamentale Fehler^[56] gibt, die dazu führen, dass die Ergebnisse nicht wie gewünscht ausfallen, oder im schlimmsten Fall, dass die Organisation zusammenbricht:
- Organisationen werden wie Maschinen behandelt.
- Es wird angenommen, dass die Ziele der Mitarbeiter automatisch deckungsgleich mit denen der Organisation sind.
- Menschen wird unkooperatives Verhalten unterstellt, obwohl nur die Ziele divergieren.
- Die komplexe Umwelt wird ausgeblendet und der Fokus ausschließlich auf innere Planungssysteme und Problemlösungen gelegt.
- Der einzige, universal richtige Weg wird gesucht.
- Konzentration auf einen Teilaspekt statt auf das Gesamtsystem.
- Es wird übersehen, dass der Nutzen eines Unternehmens auch von der Umwelt bestimmt wird.
- Abweichungen werden immer als mangelnde Leistungsbereitschaft und nicht als Folge veränderter Umweltbedingungen gesehen.
- Es wird unterschätzt, dass auch Menschen selbstregulierend agieren.
- Extrinsische Motivation wird über intrinsische Motivation gestellt.

III.1.2.4. Organisationsdesign mit den Konzepten offener Systeme

Viele Unternehmen sind im Laufe der Zeit zu der Erkenntnis gelangt, dass sie durch die Veränderung ihrer Struktur die Unternehmenskultur verändern und damit das Verhalten der MitarbeiterInnen wandeln können. Darüber hinaus lohnt es sich für das Management, am und nicht im System zu arbeiten. Das bedeutet, dass mehr Zeit dafür aufgewendet werden soll, zu verstehen, wie die Organisation funktioniert.^[57]

Das folgende Kapitel zeigt Wege auf, wie unter Berücksichtigung oben genannter Punkte eine detaillierte Analyse und eine anschließende leistungsfördernde Umstrukturierung einer Organisation vorzunehmen ist, um sie in eine High Performance Organization zu transformieren.

III.1.3. Organization Performance Model (OPM)

„Jede Organisation ist perfekt dafür designed, um die Ergebnisse zu erzielen, die sie erzielt.“^[58]

Diese These drückt aus, dass jedes Unternehmen das bekommt, was es verdient. Dies impliziert aber auch, dass jede Organisation seine Ressourcen, seine Aufmerksamkeit, die zur Verfügung stehende Zeit und seine Energie so ausbalancieren kann, dass sie bessere Ergebnisse erzielt.

Die Balance (auch „Fit“) wird dabei als Design, der Vorgang des Ausbalancierens demnach als designen beschrieben. Als erschwerender Faktor kommt hinzu, dass das tatsächliche Organisationsdesign – die Struktur – nicht der formellen Struktur entsprechen muss. Um die tatsächlichen Abläufe und Strukturen zu erkennen, bedarf es eines Arbeitsschrittes, der in diesem Zusammenhang als „Assessment“ bezeichnet wird. Dieser Prozess liefert die Erkenntnisse, die dem „Design-Process“ zugrunde liegen.^[59]

III.1.3.1. Aufbau des OPM

Kernbestandteile des OPM^[60] sind die fünf Variablen Business-Situation, Business-Strategy, Design-Elements, Culture und Business-Results, die in kausalem Zusammenhang zueinander stehen (vgl. Abbildung 3). Bei einer angestrebten Veränderung der Organisation kommt den Design-Elements eine Schlüsselrolle zu. Sie sind die Variablen, über welche die Effizienz und Effektivität einer Organisation beeinflusst werden können.

Abbildung 3: Das Organization Performance Model (OPM).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hanna (1988), S. 66.

Business-Situation: Damit sind sowohl die heutigen und zukünftigen Erwartungen und Bedürfnisse der Unternehmensumwelt als auch der öffentliche Druck gemeint. Darunter werden folgende Punkte subsummiert:

- Geforderte Resultate (Hard Number Requirements), ausgedrückt in harten Zahlen,
- Erwartungen an das Unternehmen (Corporate Expectations) wie Budgets, Wachstumsraten, technologische Entwicklungen etc.,
- Soziale, politische und rechtliche Erwartungen (Social, Political and Legal Expectations),
- Wettbewerbsdruck (Competitive Pressures) und
- Erwartungen seitens der Mitarbeiter (Expectations of Employees).

Business-Strategie: Dieses Element umschreibt die offiziellen Annahmen, Ansichten und Ziele einer Organisation. Wie eingangs erwähnt wurde, muss dies nicht mit den tatsächlichen Gegebenheiten deckungsgleich sein.

Design-Elements: Diese Instrumente dienen der Steuerung der Organisation und stellen den zentralen Bestandteil des OPM dar. Die Interaktion der Aufgaben, Menschen, Entlohnungssysteme, Strukturen und Entscheidungsfindungsprozesse und ihre Beschaffenheit determiniert die Effizienz und Effektivität des Systems. Bewusst gesteuerte Veränderungsprozesse setzen an dieser Stelle an.

Culture: Während bei der Business-Strategie die nach außen kommunizierten Werte, Ziele und Ansichten einer Organisation angeführt sind, handelt es sich bei den kulturellen Elementen um die tatsächlichen Zustände. Welche Normen liegen dem Verhalten zugrunde? Wer hält die Zügel der Macht in seinen Händen und welche Eigenschaften muss ein Mitarbeiter mitbringen, um in der Organisation seine Position und sein Einkommen zu verbessern? Das sind die Fragen, mit denen Manager in diesem Feld konfrontiert sind.

Business-Results: Der letzte Teil im OPM behandelt das Pendant zur Business-Situation. Im Idealfall produziert und leistet eine Organisation genau das, was von der Unternehmensumwelt erwartet wird. Je größer allerdings die Diskrepanz zwischen dem Zweck und dem tatsächlichen Output ist, desto weniger Existenzberechtigung hat ein System. Die Verbindung aller Teile bildet ein strukturiertes Modell, das einen gesamtheitlichen Blick auf ein System oder eine Organisation gleich welcher Größe oder welchen Ausmaßes auch immer zulässt.

III.1.3.2. Evaluierungsprozess im OPM (The Assessment-Process)

Die Analyse des Systems^[61] erfolgt schrittweise, ausgehend von der Business-Situation, im Uhrzeigersinn über Business-Results und alle anderen Elemente hinweg bis wieder die Business-Situation erreicht ist (vgl. Abbildung 3, S. 32). Dabei werden jeweils die Wechselwirkungen zweier Elemente verglichen.

Business-Situation – Business-Results: Was liefert die Organisation heute und was wird von der Unternehmensumwelt heute und auch in der Zukunft von ihr verlangt?

Business-Results – Culture: Warum bestehen Abweichungen zwischen Business-Situation und Business-Results? Welche Rolle spielen dabei die Einstellungen der MitarbeiterInnen zu den Unternehmenszielen? Können die Ursachen der Abweichungen im Macht- und Entlohnungssystem gefunden werden? Was sind die tatsächlichen Normen und Werte in der Organisation?

Culture – Design-Elements: Eine Analyse der Design-Elements offenbart, warum eine gewisse Kultur im System vorherrscht. Nachdem die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Strukturen, Aufgaben, Informationsfluss, Entscheidungsfindung und Entlohnungssystemen herausgefiltert worden sind, kann entschieden werden, welche Variablen, wie viel und in welche Richtung verändert werden sollen.

Design-Elements – Business-Strategy: Hier wird der Einfluss der offiziellen Unternehmensstrategie untersucht, der zur (bewussten) Ausbildung der Design-Elements geführt hat.

Business-Situation – Business-Strategy: Es gilt bei diesem Vergleich herauszufinden, ob Inkonsistenzen zwischen diesen beiden Elementen zu falschen Strategien geführt haben. Möglicherweise werden Strategien auch auf falschen Annahmen aufgebaut und sind daher mitverantwortlich für einen negativen Unternehmenserfolg.

Die konsequente Analyse der einzelnen Interaktionen und Abhängigkeiten und ihrer zugrundeliegenden Ursachen ist ein Prozess, der entscheidend zur erfolgreichen Umsetzung des Design-Process beiträgt.

III.1.3.3. Restrukturierungsprozess im OPM (The Design-Process)

Der Endzweck dieses Arbeitsschritts ist, durch eine neue Gestaltung der Design-Elements der Organisation zu mehr Effektivität und mehr Effizienz zu verhelfen. Damit ist gemeint, dass die Erwartungen und Anforderungen der Systemumwelt mit den Business-Results in Einklang gebracht werden. Übergeordnetes Ziel ist die positive Entwicklung der Organisation hin zu einem höheren Leistungsniveau (High Performance).^[62]

Der Design-Process setzt ebenfalls bei der Business Situation an, wird aber im Gegensatz zum Assessement-Process gegen den Uhrzeigersinn durchgeführt (vgl. Abbildung 3, S. 32).

Erster Schritt des Veränderungsprozesses ist die Definition einer Business-Strategy, die auf die Erwartungen der Organisationsumwelt abgestimmt ist. Die wichtigsten Fragen^[63] sind dabei:

- Wer sind die Interessensgruppen und was wollen sie?
- Welche Lösungen gibt es für ihre Probleme?
- Decken die Leistungen der Organisation die Bedürfnisse der Interessensgruppen ab?
- Worin besteht der Vertrag zwischen der Organisation und den Interessensgruppen?

In weiterer Folge müssen die Design-Elements mit der Business-Strategy abgestimmt werden. Dies ist der Kern des Veränderungsprozesses. Hier entscheidet sich, ob die Ressourcen der Organisation sinnvoll genutzt werden. Immer wieder soll dabei auch auf den (möglichen) Einfluss auf die Kultur geblickt und dieser laufend überprüft werden. Absehbaren negativen Kausalitäten ist so gut wie möglich entgegenzuwirken.^[64]

Bei einer erfolgreichen Umsetzung eines Veränderungsprozesses wirkt die Erneuerung der Unternehmenskultur positiv auf die Business-Results. Es erfordert viel Erfahrung und Einfühlungsvermögen, um diese Entwicklung zu beeinflussen und die einzelnen Schritte vorherzusehen. Die Kultur wird allein von den MitarbeiterInnen geschaffen und getragen. Es können lediglich die Rahmenbedingungen verändert werden.^[65]

High Performance entsteht dann, wenn sich die einzelnen Organisationsmitglieder aufgrund einer guten Unternehmenskultur mit den Unternehmenszielen und dem eigentlichen Zweck der Organisation verpflichtet fühlen – und auch dementsprechend handeln. Der Design-Process ist kein einmaliges Unterfangen. Er ist ein ständiges, oft mühevolles Vorhaben, das durch permanentes Evaluieren und den Wunsch nach Verbesserung charakterisiert ist.^[66]

III.1.4. Anpassung des OPM an die Anforderungen der Dissertation

Der ausschlaggebende Faktor, der zur Wahl des OPM als Grundlage für die vorliegende Arbeit führte, ist seine Flexibilität.

Obwohl die Vorgehensweise beim OPM klar strukturiert ist, bleibt genügend Spielraum, um sie den Besonderheiten einer Branche oder Organisation anzupassen.

III.1.5. Aufbau und Themenwahl des OPM im Rahmen der Dissertation

Entsprechend den Anforderungen der Dissertation, die sich aus den spezifischen Gegebenheiten des österreichischen Fußballs ableiten, stellen sich der Aufbau und die Einarbeitung der Themenbereiche im OPM (vgl. Abbildung 4, S. 38) wie folgt dar:

Ergebnisse: Der Untersuchungsgegenstand betrifft die Veränderungen der Fußballnation Österreich in den diversen internationalen Rankings im Laufe der letzten 5 Jahre. Dabei wird der Frage nachgegangen, inwiefern qualitativ-sportliche Gründe für die Verbesserung ausschlaggebend waren, und inwieweit Auswirkungen berechnungstechnischer Natur Einfluss genommen haben.

Benchmarks: Kernelement der Beschreibung der Business-Situation des österreichischen Fußballs ist eine Benchmark-Analyse. Das bedeutet, dass auf Basis volkswirtschaftlicher, sportökonomischer und sportlicher Faktoren Fußballnationen herausgefiltert werden sollen, welche diesbezüglich als Vergleichsländer fungieren können. Die Strukturen und Eigenheiten dieser Benchmarks können im weiteren Untersuchungsverlauf berücksichtigt werden, indem sie Ansatzpunkte im Hinblick auf das Verbesserungspotential bieten.

Strategien: Das Hauptaugenmerk des anschließenden Schrittes gilt den Strategien, die dem österreichischen Fußball zu einer besseren Performance verhelfen sollen. Der Fokus liegt im Rahmen der Dissertation demgemäß auf den Maßnahmen:

- Akademien (AKA)/Bundesnachwuchszentren (BNZs)/Landesausbildungszentren (LAZs)
- Amateurmannschaften
- Challenge‘08/ Projekt 12
- Österreicher-Topf
- Stammspielerregelung
- E-24-Regelung
- Pauschale Aufwandsentschädigung
- Lizenzierungsbestimmungen

Unter Berücksichtigung der offiziellen Zielsetzungen der einzelnen Maßnahmen werden diese auch auf Basis der vorhandenen Datenlage evaluiert.

Design-Faktor „Anreize“: In diesem Kapitel werden die grundlegenden Anreizstrukturen des Fußballs unter die Lupe genommen. Der zentrale Punkt der Untersuchung gilt dabei der möglichen Schattenwirtschaft in Form von Schwarzgeldzahlungen und deren Wirkung auf die Einstellung der Spieler und die finanzielle Stabilität der Vereine.

Design-Faktor „Strukturen“: Gegenstand dieses Abschnittes sind die inneren und äußeren Strukturen des österreichischen Fußballs. In diesem Zusammenhang wird die besondere Rechtsstellung der Klubs als gemeinnützige Vereine und die Auswirkung dieser Sonderstellung untersucht. Ein weiterer zu untersuchender Punkt ist das Vertrauen der Funktionäre in die Organisationen.

Design-Faktor „Personen“: Während beim Design-Faktor „Anreize“ die Spieler im Mittelpunkt stehen, richtet sich der Fokus in diesem Teil der Dissertation auf die führenden Funktionäre und die Besonderheiten ehrenamtlicher Arbeit. Dabei werden nicht nur Ergebnisse aus der Studie „Ehrenamt im gehobenen Amateur- und Profifußball“, sondern auch die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel mit einbezogen.

Design-Faktor „Aufgaben“: Die grundlegende Fragestellung betrifft in diesem Teilbereich die Legitimität der Vereine in den Augen ihres gesellschaftlichen Umfelds. An die Untersuchung der Ursachen und Folgen mangelnder Legitimität schließen Lösungsvorschläge an.

Kultur: Die Motivation und die Probleme von Funktionären in Führungspositionen österreichischer Fußballvereine im gehobenen Amateur- und Profibereich stehen hier im Mittelpunkt. Weiters werden in diesem Kapitel deren Einstellung zu strukturellen Maßnahmen der Verbände und die Einschätzung des österreichischen Leistungsniveaus ermittelt.

Abbildung 4: Modifiziertes OPM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer.

III.1.6. Abweichungen vom Grundkonzept des OPM im Rahmen der Dissertation

Im vorliegenden Fall wurden zwei Veränderungen vorgenommen: Erstens wird von einer gesonderten Behandlung der Design-Faktoren „Information“ und „Entscheidungsfindung“ abgesehen, da sie bereits in ausreichendem Ausmaß in den Kapiteln „Anreize“, „Struktur“, „Personen“ und „Aufgaben“ diskutiert werden.

Zum zweiten wird ein Großteil der Ergebnisse der Studie „Ehrenamt im gehobenen Amateur- und Profifußball“ aus dem Abschnitt „Kultur“ direkt in die einzelnen Kapitel eingearbeitet. Damit kann auf unnötige Querverweise verzichtet werden.

IV. Evaluierung der österreichischen Fußballstruktur nach dem OPM (The Assessment-Process)

IV.1. Ergebnisse des österreichischen Fußballs

Sowohl die jüngsten Siege des österreichischen Fußballnationalteams in der EM-Qualifikation als auch die Erfolge der österreichischen Klubmannschaften in der Europa League lassen vermuten, dass eine Trendwende hin zu einer positiven Fußballzukunft gelungen ist.

Allerdings ist bei der Interpretation Vorsicht geboten, wie ein Beispiel aus der Vergangenheit zeigt: Bereits im Zeitraum von 2008 bis 2010 konnte eine massive Verbesserung Österreichs in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste verzeichnet werden. Diese Entwicklung, belegt durch scheinbar objektive Kriterien, wurde auch medienwirksam vom ÖFB als Beweis für die Durchschlagskraft der damaligen Führungsriege Windtner/Constantini vermarktet:

Constantini: „Ich glaube, ich habe gezeigt, dass ich mehr bin als ein Feuerwehrmann. Wir haben in der Weltrangliste über 30 Plätze gutgemacht – das hat eine Aussagekraft.“^[67]

M.E. bestehen aber Zweifel, ob diese Leistungsindizes, speziell die FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste, tatsächlich geeignete Parameter für eine objektive Einschätzung der sportlichen Leistungsfähigkeit sind, wie folgendes Beispiel verdeutlicht: Obwohl Österreich im Berechnungszeitraum vom 17. November 2009 bis zum 16. Dezember 2010 nur einen einzigen Wettkampf bestritten und dieses freundschaftliche Länderspiel gegen Spanien mit 1:5 verloren hat, kam es trotzdem zu einer Verbesserung in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste von Platz 62 mit 520 Punkten auf Platz 61 mit 523 Punkten. Eine messbare Leistungssteigerung ohne messbaren Erfolg?

Auch auf der ökonomischen (Klub-)Ebene erreichte Österreich nach einer langen Leidensphase wieder eine positive Nachricht im Jahr 2011 von Seiten der UEFA: Von 53 Ländern schrieben nur vier Ligen, darunter Österreich, schwarze Zahlen.^[68] Allerdings darf angesichts der massiven Probleme der österreichischen Zweit- und Drittligisten (vgl. Abbildung 12, S. 52) angenommen werden, dass von diesem Trend nicht der gesamte österreichische Fußball betroffen ist.

Vorrangiges Ziel dieses Kapitels ist es, den „Output“ des österreichischen Fußballs zu evaluieren. Im Rahmen dieser Arbeit soll dieser anhand der Faktoren „sportliches Leistungsniveau im internationalen Kontext“ (= sportliche Evaluierung) und „finanzielle Situation im internationalen Kontext“ (= wirtschaftliche Evaluierung) beurteilt werden.

Das Leistungsniveau des österreichischen Fußballs kann im internationalen Vergleich an den beiden wichtigsten internationalen Leistungsindizes, der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste und der UEFA-5-Jahreswertung verfolgt werden. Den Bedenken hinsichtlich der Aussagekraft dieser Leistungsindizes wird hierbei insofern Rechnung getragen, als dass sie vorab auf ihre Eigenschaften und Eigenheiten hin überprüft werden. Unter Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse sollen die Veränderungen des Leistungsniveaus der Fußballnation Österreich in diesen Rankings evaluiert werden.

In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen, inwiefern qualitativ-sportliche Ursachen für mögliche Veränderungen ausschlaggebend waren und welche Auswirkungen die Berechnungsmodalitäten hatten.

Die wirtschaftliche Evaluierung umfasst eine Aufstellung der Finanzskandale und Konkurse, soweit sie anhand gesicherter Quellen zurück verfolgbar sind. Vermutet wird eine Stabilisierung der 1. Leistungsstufe bei einer gleichzeitigen Verschiebung der finanziellen Probleme in Richtung unterer Profibereich (2. Leistungsstufe) und in den gehobenen Amateurbereich (3. bis 5. Leistungsstufe).

IV.1.1. Sportliche Evaluierung

IV.1.1.1. FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste

Die FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste ist ein gebräuchliches Instrument zur Bestimmung des Leistungsniveaus der Nationalteams, das auch von den zwei ranghöchsten Verbandseinheiten in Österreich, dem Österreichischen Fußballbund (ÖFB) und der Österreichischen Bundesliga (BL), anerkannt wird.^[69] Österreich belegt derzeit den 60. Rang mit 517 Punkten. (Stand Juli 2012).^[70]

Der Leistungsindex gibt das Leistungsniveau der Nationalmannschaft und damit der besten österreichischen Fußballspieler an, unabhängig davon, ob sie in der heimischen oder in einer ausländischen Liga spielen.

IV.1.1.1.1. Berechnung der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste

Die Punktezahl und damit der aktuelle Rang werden durch folgendes Schema ermittelt:^[71]

- Wird das Spiel gewonnen, oder endet es mit einem Unentschieden? (M)
- Wie wichtig ist das Spiel (Freundschaftsspiel bis FIFA-Fußball-Weltmeisterschaft) (I)
- Wie stark ist der Gegner, gemessen an seiner Ranglistenposition und der Konföderation, aus der er stammt? (T und C)

Die verschiedenen Kriterien werden nach der folgenden Formel zu einer Gesamtpunktezahl (P) zusammengefasst:

P = M * I * T * C * 100

M: Punkte für Sieg (3 Punkte ), Unentschieden (1 Punkt ) oder Niederlage (0 Punkte ). Bei einer Elfmeterentscheidung erhält das siegreiche Team 2 Punkte, das unterlegene Team 1 Punkt.

I: Wichtigkeit des Spiels mit den folgenden Gewichtungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T: Stärke des gegnerischen Teams, berechnet anhand der folgenden Formel:

T = (200 – Ranglistenposition des Gegners)/100

Für das Team auf Rang 1 wird der Wert auf 2,00 gesetzt, ab Position 150 gilt ein minimaler Gewichtungsfaktor von 0,50.

C: Der Stärkefaktor einer Konföderation (vgl. Tabelle 1) basiert auf der Anzahl der Siege nach Konföderationen bei den letzten drei Weltmeisterschaften, wobei für die Berechnung interkontinentaler Spiele der Mittelwert der Konföderationsgewichte der beiden beteiligten Teams auf Basis folgender Werte verwendet wird:

Tabelle 1: Stärkefaktoren der Konföderationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer. Vgl. FIFA (2006), S. 3.

Es zählt der Punktedurchschnitt aller Spiele eines vergangenen Jahres, wobei mindestens fünf Wettkämpfe bestritten worden sein müssen. Wurden weniger Spiele gespielt, so wird das Jahrespunktetotal einfach durch 5 geteilt. Der Bewertungszeitraum umfasst vier Jahre, wobei innerhalb dieses Zeitraumes eine Gewichtung vorgenommen wird. Dabei zählen die gewonnenen Punkte des letzten Jahres 100%, des vorletzten Jahres 50%, drei Jahre zurückliegende Punkte zählen 30% und vier Jahre zurückliegende nur 20%. Diese Form der Berechnung existiert seit August 2006.

IV.1.1.1.2. Berechnungsbedingte Auswirkungen der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste

Aufgrund des Berechnungsmodus ergeben sich einige Besonderheiten, die bei der Betrachtung, und vor allem bei der Interpretation der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste berücksichtigt werden müssen:

- Die eigene Ranglistenposition ist irrelevant für einen eigenen möglichen Punktegewinn. Bedeutend ist lediglich die Ranglistenposition der anderen Nation. Die Höhe der möglichen Punkte ist daher für beide Mannschaften unterschiedlich, wie das Beispiel des WM-Qualifikationsspiels Rumänien (Platz 26) gegen Österreich (Platz 70) am 09/09/2009 (Gewichtung 2,5), Endstand 1:1 (1 Punkt) verdeutlicht:

Rumänien: 1 x 2,5 x 1,3 x 1 x 100 = 325

Österreich: 1 x 2,5 x 1,74 x 1 x 100 = 435

Fazit: Die Berechnung hat insofern ausgleichenden Charakter, da bei Punktegewinnen schlechter platzierte Nationen gegenüber besseren bevorzugt sind. Dies bedeutet, dass grundsätzlich gut platzierte Nationen im Fall einer Niederlage zwar weniger Punkte verlieren, sich der Abstand in der Rangliste aber gegenüber schlechter platzierten Mannschaften überproportional verringert.

Des Weiteren ist eine Verbesserung im Ranking, ähnlich dem zunehmenden Grenzprodukt,^[72] immer aufwendiger und dementsprechend schwerer zu erreichen, da eine annähernd exponentielle Punkteverteilung vorliegt (vgl. Abbildung 5).

Das bedeutet, dass im hinteren Teil der Rangliste, speziell ab dem 20. Rang, die Nationen nur geringfügig durch Punkte getrennt sind, was zu einer erhöhten Volatilität (vgl. Abbildung 6, S. 44) führt. Sowohl deutliche Verbesserungen als auch Verschlechterungen sind schon mit vergleichsweise kleinen Formschwankungen zu erklären.

Auch der vordere Bereich des Rankings ist beschränkt volatil, allerdings kommt es nur in Ausnahmefällen zu so starken absoluten Schwankungen wie im hinteren Abschnitt. Ein Vordringen unter die Top-30, wie von der ÖFB-Spitze gefordert,^[73] ist daher nur mit einer kontinuierlichen Teilnahme sowohl an Welt- als auch Europameisterschaften möglich.

Abbildung 5: Punkte pro Platzierung der TOP-100-Nationen der

FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer. Vgl. www.fifa.com, Stand Juli 2012.

Abbildung 6: Delta beste – schlechteste Platzierung der Top-100-Nationen

der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste von 2002-2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer. Vgl. www.fifa.com, Stand Juli 2012.

- Punktegewinne bei Qualifikationsspielen oder Endrundenspielen zählen um ein Vielfaches mehr als bei Freundschaftsspielen.

Fazit: Erst eine Teilnahme an einer Endrunde bringt aus folgenden Gründen einen eklatanten Totalpunktezuwachs: Zum einen werden bei einer erfolgreichen Qualifikation bereits wertvolle Punkte erzielt. Zum anderen können Remis oder Siege bei Großereignissen aufgrund der höchstmöglichen Gewichtung nochmals für große Sprünge nach vorne sorgen.

Aus diesem Blickwinkel ist auch der enorme Punkteabstand zu den Benchmark-Ländern Schweiz und Dänemark zu erklären, konnten sich diese ja für fast alle internationalen Wettkämpfe in den letzten zehn Jahren qualifizieren.^[74]

- Es kommt zu einer Verzerrung der Rankings bei EM- oder WM-austragenden Nationen, da über einen Zeitraum von zwei Jahren keine Qualifikationsspiele bestritten werden. Aufgrund der 2,5-fachen Gewichtung gegenüber Freundschaftsspielen fallen diese Nationen zwangsläufig um bis zu 30 Plätze zurück.^[75]

Fazit: Österreichs „Absturz“ im Zeitraum vom Frühjahr 2007 bis Juni 2008 lässt sich zu fast 75 % durch die Berechnungsmethode erklären (Anmerkung: AUT war gemeinsam mit SUI Austragungsland der EURO‘08).

Das miserable Abschneiden bei der EURO‘08 und der katastrophale Punkteschnitt in den vorangegangenen Freundschaftsspielen trugen ihr Übriges dazu bei, dass, im Gegensatz zur Schweiz, ein weiterer Rückfall um bis zu zehn Plätze erfolgte.

Der darauffolgende „Aufschwung“ ist daher ebenso fast ausschließlich dem Berechnungsmodus zuzuschreiben, da die schlechten Jahre immer weniger gewichtet werden und nach vier Jahren gänzlich ausscheiden. Bereits ein Jahr nach dem Großereignis ist das Ausgangsniveau wieder hergestellt. Dieses Phänomen ist auch bei anderen Austragungsländern von Großereignissen (Schweiz, Portugal) zu beobachten (vgl. Abbildung 7).

Abbildung 7: Ranking-Verschlechterung von Großereignis-Austragungsländern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer. Vgl. www.fifa.com, Stand Juli 2012.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich das österreichische A-Nationalteam in den vergangenen zehn Jahren niemals ernsthaft mit den Top-60 Nationen messen konnte (vgl. Abbildung 8, S. 46). Ein Vorstoß in höhere Gefilde ist aber ausschließlich mit erfolgreichen Qualifikationen für Großereignisse möglich.

Die jüngsten Erfolge in den Freundschaftsspielen im ersten Halbjahr 2012 deuten zwar einen Aufwärtstrend an, ob dieser allerdings in Pflichtspielen gegen die Mannschaften aus Deutschland, Schweden und Irland fortgesetzt werden kann, wäre m.E. natürlich wünschenswert. Zweifel sind aber nach wie vor angebracht.

Abbildung 8: Entwicklung des österreichischen A-Nationalteams von

2000 bis 2012 anhand der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer. Vgl. www.fifa.com, Stand Juli 2012.

IV.1.1.2. UEFA-5-Jahreswertung

Die UEFA-5-Jahreswertung ist eine Rangliste, die vom europäischen Fußballdachverband, der UEFA, erstellt wird. Dabei wird zwischen der Länderwertung, die zur Ermittlung der Anzahl der Europapokal-Startplätze der einzelnen Landesverbände dient, und der Klubwertung unterschieden. Letztgenannte Rangliste hat nur ergänzenden Charakter und ist bloß die Grundlage für die Auslosung der Spielpaarungen. Im Rahmen dieser Erläuterung wird daher nur die Länderrangliste näher erklärt. Österreich rangiert in der Länderwertung derzeit auf Platz 15 mit 26,325 Punkten (Stand Juli 2012).^[76]

Im Gegensatz zur FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste, die das Leistungsniveau der Nationalmannschaft und damit das der besten österreichischen Spieler misst, ist die UEFA-5-Jahreswertung ein Maß für die Stärke der nationalen professionellen Fußballigen .

Dabei ist unerheblich, wie viele nationale Spieler tatsächlich in den Reihen der nationalen Profiklubs stehen. Ausschlaggebend ist die kumulierte Performance der jeweiligen nationalen Klubs im internationalen Vergleich.

IV.1.1.3. Berechnung der Länderrangliste der UEFA-5-Jahreswertung

Für die UEFA-Champions-League und die UEFA-European-League erfolgt die Zuteilung der Plätze pro Verband auf Grundlage einer Leistungstabelle,^[77] die sich über fünf Spielzeiten der UEFA-Klubwettbewerbe (UEFA-Champions-League und UEFA-European-League) erstreckt. Dieses Klassement (die UEFA-Verbands-Koeffizienten-Rangliste) wird jedes Jahr neu erstellt, wobei jeweils die älteste Spielzeit als Berechnungsgrundlage entfällt.

Die Tabelle wird wie folgt erstellt:

- ein Sieg entspricht 2 Punkten (1 Punkt für Qualifikationsspiele),
- ein Unentschieden entspricht 1 Punkt (½ Punkt für Qualifikationsspiele) und
- eine Niederlage entspricht 0 Punkten.

„Die Resultate der Qualifikationsspiele werden nur für die Berechnung des Verbandskoeffizienten berücksichtigt. Bis zur Spielzeit 2003/04 wurde den Vereinen für das Erreichen des Viertel-, des Halbfinales sowie des Endspiels der UEFA-Champions-League und für das Erreichen des Viertel-, des Halbfinales sowie des Endspiels des UEFA-European-League ein zusätzlicher Punkt pro entsprechender Runde gutgeschrieben. In der UEFA-Champions-League erfolgte außerdem die Gutschrift von einem Punkt für die Teilnahme an diesem Wettbewerb.

Für das Erreichen des Achtel-, Viertel- und Halbfinales sowie des Endspiels der UEFA-Champions-League und für das Erreichen des Viertel- und Halbfinales sowie des Endspiels der UEFA-European-League wird jeder Mannschaft ab der Spielzeit 2004/05 ein zusätzlicher Punkt pro entsprechende Runde gutgeschrieben. In der UEFA-Champions-League erfolgt außerdem die Gutschrift von drei Punkten für die Teilnahme an diesem Wettbewerb.

Die im UEFA-Intertoto-Cup erzielten Resultate gelten nicht für die Berechnung der Koeffizienten-Rangliste für die Zuteilung der Anzahl der Plätze in der UEFA-Champions-League und in der UEFA-European-League. “^[78]

„Die von den vertretenen Mannschaften jedes Verbandes pro Spielzeit erzielten Punkte werden zusammengezählt und durch die Anzahl der an den zwei UEFA-Klubwettbewerben teilnehmenden Vereine des gleichen Verbandes geteilt, um den Koeffizienten-Wert des betreffenden Landesverbandes zu ermitteln. Dabei sind die im UEFA-Intertoto-Cup erzielten Punkte gemäß Ziffer 2 oben ausgenommen. Der Koeffizient wird auf Tausendstel berechnet. Die Zahlen werden nicht aufgerundet. Bei Koeffizienten-Gleichheit entscheidet die UEFA-Administration endgültig unter Berücksichtigung der Resultate der letzten Spielzeit.

Punkte werden nur für tatsächlich ausgetragene Spiele vergeben, und zwar gemäß dem von der UEFA gewerteten Resultat. Schüsse von der Strafstoßmarke zur Ermittlung der qualifizierten Mannschaft oder des Siegers haben keinen Einfluss auf das für die Wertung maßgebende Spielergebnis.

Das Gesamtklassement wird den Landesverbänden jeweils nach Ablauf der einzelnen Spielzeiten für die UEFA-Klubwettbewerbe zur Kenntnis gebracht und bestimmt die Anzahl der Teilnehmer pro Landesverband für die im darauffolgenden Jahr beginnenden Wettbewerbe, d.h. für die UEFA-Champions-League und die UEFA-European-League. Über alle in diesen Bestimmungen nicht vorgesehenen Fälle entscheidet die UEFA-Administration endgültig.“^[79]

IV.1.1.4. Berechnungsbedingte Auswirkungen der UEFA-5-Jahreswertung

Analog zur FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste ergibt sich aus diesem Berechnungsmodus eine Besonderheit, die sich aber anders wie in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste wie folgt darstellt:

- Die möglichen zu erreichenden Punkte werden weder von der eigenen Position im Ranking noch von der Position des Gegners beeinflusst. Daraus resultiert eine deutlich geringere Volatilität der Platzierungen im Vergleich zur FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste (vgl. Abbildung 9, S. 49).

Abbildung 9: Delta beste – schlechteste Platzierung der 53 Nationen

der UEFA-5-Jahreswertung von 2007-2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer.

Vgl. www.xs4all.nl/~kassiesa/bert/uefa/index.html, Stand Juli 2012

Fazit: Nur stabile und kontinuierliche Leistungen führen zu merkbaren Verbesserungen im Ranking.

Im Gegensatz zur FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste sind Punkteverluste gegen schlechter platzierte Nationen problematischer, da die so entstandenen Verluste mit Siegen gegen stärkere Gegner nicht überkompensiert, sondern lediglich ausgeglichen werden können. Für denselben Effekt muss also mehr investiert werden.

Aus diesem Blickwinkel sind unnötige Niederlagen, wie diejenige von Red Bull Salzburg gegen HB Torshavn von den Färöer-Inseln oder derselben Mannschaft gegen Düdelingen für den österreichischen Fußball doppelt bitter.^[80]

Auch bei der UEFA-5-Jahreswertung ist von einer annähernd exponentiellen Punkteverteilung auszugehen. Die Ursachen dafür sind die zunehmende Teilnehmerzahl und die bessere Auslosung, die aus einer Verbesserung im Ranking resultiert (vgl. Abbildung 10, S. 50).

Abbildung 10: Punkte pro Platzierung der UEFA-5-Jahreswertung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer.

Vgl. www.xs4all.nl/~kassiesa/bert/uefa/index.html, Stand Juli 2012.

Verzerrungseffekte, wie sie etwa in der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste aufgrund der Gewichtung der verschiedenen Wettbewerbe, oder im Falle der Austragungsländer vorkommen, sind bei der UEFA-5-Jahreswertung nicht zu finden. Der leichte Aufwärtstrend Österreichs ist demzufolge tatsächlich als solcher zu bewerten, auch wenn noch Potential nach oben besteht (vgl. Abbildung 11).

Abbildung 11: Entwicklung der Bundesligaklubs von 2002 bis 2012

anhand der UEFA-5-Jahreswertung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer.

Vgl. www.xs4all.nl/~kassiesa/bert/uefa/index.html, Stand Juli 2012.

IV.1.1.5. Ergebnis der sportlichen Evaluierung

Unter Berücksichtigung Index-eigener Berechnungsmerkmale sowohl der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste als auch der UEFA-5-Jahreswertung ist ein leichter Aufwärtstrend des österreichischen Fußballs zu beobachten.

Zum einen scheint die Talsohle der Leistungsfähigkeit speziell des A-Nationalteams durchschritten zu sein. Wie stabil diese Entwicklung ist, und ob das A-Nationalteam bereits für höhere Aufgaben bereit ist, werden die kommenden Spiele in der WM-Qualifikation zeigen.^[81] Zum anderen ist auch ein erhöhtes Leistungsniveau der Bundesligavereine im internationalen Kontext zu erkennen. Auch hier gilt allerdings, dass es sich um eine Verbesserung auf niedrigem Niveau handelt, ist es doch bereits fünf Jahre her, dass mit Rapid Wien ein österreichischer Verein den Einzug in die Gruppenphase der UEFA-Champions-League schaffte.^[82]

Erste kleine Schritte im Rahmen einer positiven Entwicklungsphase des österreichischen Fußballs sind damit aber gemacht. Dass dieser Zustand noch verbessert werden kann, zeigen vergleichbare Länder vor.

Eine erste Gegenüberstellung von Ländern mit ähnlichen Voraussetzungen wie Österreich^[83] lässt den Schluss zu, dass unter den gegebenen Voraussetzungen mittel- bis langfristig ein Vorstoß in der UEFA-5-Jahreswertung in den Bereich der Top-13 bis Top-14 Nationen möglich ist – falls noch näher zu definierende strukturelle Veränderungen vorgenommen werden. Das Ziel für die A-Nationalmannschaft muss eine Platzierung unter den Top-10 bis Top-21 Ländern sein.

IV.1.2. Wirtschaftliche Evaluierung

Eine der Topmeldungen des Jahres 2011 war mit Sicherheit der UEFA-Benchmark-Report, in dem die wirtschaftliche Situation der österreichischen Erstligavereine als positiv beschrieben wird.^[84] Eine Gesamtbetrachtung der ersten österreichischen Leistungsstufe zeigt ein erfreuliches Bild, da die Vereine der tipp3-Bundesliga positiv bilanzieren.^[85]

Dass der heimische Profifußball demnach zu den Vorzeigeschülern im internationalen Vergleich zählen soll, ist angesichts der vorwiegend negativen Schlagzeilen der letzten Jahre doch etwas überraschend. Nicht weniger als 74 Finanzskandale, Ausgleichsverfahren bis hin zu Konkursfällen in den letzten 25 Jahren ließen eine derartig positive Bewertung nicht erwarten.

Nicht verwunderlich ist daher, dass eine kumulierte Aufstellung die besagten wirtschaftlichen Problemfälle betreffend, nach Jahren und Anzahl der Vorfälle pro Leistungsstufen geordnet, verdeutlicht, dass der jüngste UEFA-Benchmark-Report eigentlich ein völlig falsches Gesamtbild zeichnet. So ist, wohlwollend betrachtet, eine eher gleichmäßige Verteilung der Vorfälle (abgesehen von den negativen Höhepunkten 2007) in der ersten Leistungsstufe zu erkennen (vgl. Abbildung 12).

Abbildung 12: Finanzskandale und Konkurse nach Jahr und Leistungsstufe absolut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Mag. Karl Irndorfer.

Erklären lässt sich die Diskrepanz zwischen dem UEFA-Benchmarks-Report und einer Aufstellung der Finanzskandale und Konkurse dadurch, dass zwar einzelne tipp3-Bundesliga Vereine massiv betroffen sind, die breite Masse der Klubs in dieser Leistungsstufe aber das Budget gerade in den letzten drei Jahren offenbar konsolidieren konnte.

Allerdings sind mittlerweile neben dem offenbar schon traditionell problematischen Bereich der 2. Leistungsstufe (vgl. Abbildung 12, S. 52) auffallend viele negative Meldungen aus der 3. Leistungsstufe und aus darunter angesiedelten Ligen zu vernehmen.

Unter Berücksichtigung des positiven Eindrucks, den der UEFA-Benchmarks-Report vermittelt, muss daher einerseits von einer budgetären Konsolidierung der Erstligisten ausgegangen werden, andererseits ist eine enorme Zunahme an finanziellen Schwierigkeiten bei Vereinen im gehobenen Amateurbereich zu beobachten, die nun zusätzlich zur konstant angespannten monetären Lage der Zweitligisten hinzukommt.

Angesichts der vorherrschenden Zweiklassengesellschaft im österreichischen Fußball ist es daher naheliegend, sich im Rahmen der weiteren Arbeit auf den zunehmend instabilen Bereich der 2., 3., 4. und 5. Leistungsstufen zu konzentrieren, da hier auch die Ursachen des vergleichsweise niedrigen Leistungsniveaus des österreichischen Fußballs vermutet werden.

IV.2. Benchmarks für den österreichischen Fußball

Trotz der jüngsten Erfolge sowohl des österreichischen Nationalteams als auch der heimischen Klubs in europäischen Bewerben ist Österreichs Abstand zur Fußballspitze fast unverändert groß, wie ein Blick auf die FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste und auf die UEFA-5-Jahreswertung zeigt.

Angesichts dieser Umstände stellt sich die grundsätzliche Frage, ob es für Österreich überhaupt möglich ist, mit der Weltspitze zu konkurrieren? Wie die Aussage eines ehemaligen österreichischen Teamchefs verdeutlicht, wird diese Frage selbst von manchen Insidern des österreichischen Fußballs mit einem klaren „Nein“ beantwortet.

Constantini: „Aber im internationalen Vergleich haben wir da nichts verloren, mit Italien, England oder Deutschland können wir uns nicht vergleichen. Wir haben weniger Einwohner als Bayern und möchten Brasilien schlagen. Wie soll das gehen?“^[86]

Eine ähnlich populäre Begründung für die durchwachsene Performance der österreichischen Kicker ist das hohe Wohlstandsniveau Österreichs: Weil es den Österreichern zu gut geht, sind sie für den Spitzensport nicht geeignet. Dazu der langjährige österreichische Nationalteamspieler und Bundesligatrainer Walter Schachner:

„ Das ist der Charakter. Messi, Ronaldinho, Maradona sind arm aufgewachsen, ich sowieso. Wir mussten uns alles erarbeiten, uns hat niemand die Rutschen gelegt.“^[87]

Leider kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass diese Argumentationen besonders nach schlechten Leistungen an Beliebtheit gewinnen. Je nach Fragestellung ist es einmal dieser, dann wieder jener Umstand, der als Ursache für das vergleichsweise niedrigere Leistungsniveau angeführt wird.

Kuper und Szymanski konnten bereits für die Jahre 1980 bis 2001 zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen der Einwohneranzahl eines Landes, der nationalen Kaufkraft und dem Wohlstand einer Nation und ihrer Platzierung sowohl in der FIFA-Coca-Cola Weltrangliste als auch in der UEFA-5-Jahreswertung besteht.^[88] Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sollen vergleichbare Länder herausgefiltert werden, die unter denselben oder unter schlechteren ökonomischen Rahmenbedingungen wie Österreich arbeiten, aber ungleich erfolgreicher sind – also in den Rankings unter den jeweiligen Top-Nationen rangieren.^[89]

Zudem wird die ökonomische Analyse um eine sportökonomische erweitert, wobei die Gesamtkapitalisierung und die durchschnittlichen Budgets der nationalen Erstligaklubs im Mittelpunkt stehen. Die dritte Analysestufe ist auf die strukturellen Rahmenbedingungen der 1. nationalen Ligen fokussiert, konkret auf die Anzahl der Mannschaften pro 1. nationaler Liga und die durchschnittlichen Zuschauer pro Erstligaspiel.

Abschließend werden die Ergebnisse der ökonomischen, der sportökonomischen und der strukturellen Analysen zusammengeführt. Vorrangiges Ziel ist es, mit Österreich vergleichbare Nationen zu ermitteln, die im Rahmen der Dissertation als Benchmark dienen. Somit formulieren sich die übergeordneten Ziele der Analysen, welche in diesem Kapitel durchgeführt werden, wie folgt:

[...]

---

^[1] Vgl. Trosien (1999), S. 14f.

^[2] Elias/Dunning (2003), S. 42.

^[3] So scheinen etwa im Bundesligajournal des Frühjahrs 2009 bei den Klubs Red Bull Salzburg, LASK Linz, FC Magna Wiener Neustadt, FC Trenkwalder Admira, Red Bull Juniors Salzburg und DSV Leoben keine Budgetzahlen auf.

^[4] Vgl. Huber, Alexander: „Rote Zahlen, aber keine schwarzen Konten bei Rapid“, In: Kurier, Printausgabe vom 31/01/2009.

^[5] Vgl. beispielweise die Veröffentlichungen im Internet oder in Journalform durch die österreichischen Bundesliga (BL) unter www.bunedsliga.at oder der Vereinigung der Fußballer (VdF) unter www.vdf.at.

^[6] Vgl. www.fussballoesterreich.at.

^[7] Vgl. Felderer et al. (2005).

^[8] Vgl. Berrer et al. (2010).

^[9] Vgl. Felderer et al (2005), S. 175.

^[10] Vgl. Bartl, Harald: „Kein Platz für Ried in der Zukunftswerkstätte“, In: OÖ Nachrichten, Printausgabe vom 09/06/2009.

^[11] Vgl. Irndorfer (2008), S. 102.

^[12] Vgl. Flick et al. (1995), S. 432.

^[13] So nimmt der Präsident des Österreichischen Fußballbundes (ÖFB), Dr. Leo Windtner, in einem Zeitungsinterview Stellung zu Schwarzgeldzahlungen, obwohl vom Verband sonst keine offiziellen Stellungnahmen veröffentlicht werden. Vgl. Zöpfl, Christoph: „Der Laden braucht mehr Optimismus“, In: OÖ Nachrichten, Printausgabe vom 06/06/2009.

^[14] Vgl. Diekmann (2007), S. 532.

^[15] Vgl. Mayring (2002), S. 133f.

^[16] Vgl. Mayring (2002), S. 41ff.

^[17] Vgl. Ebenda, S. 54ff.

^[18] Vgl. Mayring (2002), S. 46ff.

^[19] Vgl. Ebenda, S. 67ff.

^[20] Vgl. Lamnek (2005), S. 368.

^[21] Vgl. Mayring (2002), S. 89ff.

^[22] Vgl. Ebenda, S. 144ff.

^[23] Vgl. Raithel (2008), S. 8.

^[24] Vgl. Ebenda, S. 42.

^[25] Vgl. Unger (2005), S. 4f.

^[26] Vgl. Berger (2010), S. 53.

^[27] Vgl. Atteslander (2008), S. 290f.

^[28] Vgl. Diaz-Bone (2006), S. 82ff.

^[29] Vgl. Ebenda, S. 82ff.

^[30] Vgl. Dolic (2004), S. 208ff.

^[31] Vgl. Duller (2006), S. 128 und S. 142.

^[32] Vgl. Ebenda S. 128 und S. 142.

^[33] Vgl. Eder (2007), S. 25.

^[34] Vgl. Kuckartz et al. (2010), S. 144.

^[35] Vgl. Bühl/Zöfel (1999), S. 101.

^[36] Hanna (1988), S. 36.

^[37] Vgl. Mintzberg et al. (2003), S. 334ff.

^[38] Ebenda, S. 334ff.

^[39] Vgl. Hanna (1988), S. 5ff.

^[40] Vgl. Mintzberg et al. (2003), S. 334ff.

^[41] Vgl. Chance/Chance (2002), S. 7ff.

^[42] Vgl. Orton/Weick (1990), S. 203ff.

^[43] Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 929ff.

^[44] Vgl. Hanna (1988), S. 9ff.

^[45] Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 122ff.

^[46] Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 929ff.

^[47] Vgl. Hanna (1988), S. 9.

^[48] Vgl. Barney (1991), S. 99ff und Prahald/Hamel (1990), S. 79ff.

^[49] Vgl. Hanna (1988), S. 12f.

^[50] Vgl. Weick (1985), S. 97ff.

^[51] Vgl. Hannan/Freeman (1977), S. 929ff.

^[52] Vgl. Ebenda, S. 929ff.

^[53] Vgl. Hanna (1988), S. 18ff.

^[54] Vgl. Hanna (1988), S. 26f.

^[55] Vgl. Hanna (1988), S. 26f.

^[56] Vgl. Ebenda, S. 27ff.

^[57] Vgl. Hanna (1988), S. 35f.

^[58] Ebenda, S. 36.

^[59] Vgl. Ebenda, S. 36f.

^[60] Vgl. Hanna (1988), S. 38ff.

^[61] Vgl. Hanna (1988), S. 69ff.

^[62] Vgl. Hanna (1988), S. 92.

^[63] Vgl. Hanna (1988), S. 92ff.

^[64] Vgl. Ebenda, S. 56ff.

^[65] Vgl. Ebenda, S. 67.

^[66] Vgl. Ebenda, S. 67.

^[67] Russegger, Christian: „Constantini glaubt an ein Wunder“, In: Österreich, Printausgabe vom 25/12/2009.

^[68] Vgl. Weinreich, Jens: „Rote Zahlen bei Europas Fußballvereinen“, download unter www.dradio.de/dlf/sendungen/sport/1363423/ und unter www.uefa.com.

^[69] Diese Aussage bezieht sich auf regelmäßige Veröffentlichungen der FIFA-Coca-Cola-Weltrangliste auf den Websites des ÖFB unter www.oefb.at und der Bundesliga unter www.bundesliga.at.

^[70] Vgl. http://de.fifa.com/worldfootball/ranking/lastranking/gender=m/fullranking.html.

^[71] Vgl. FIFA (2006), S. 1ff.

^[72] Vgl. Mankiew (2001), S. 296f.

^[73] Vgl. Ruttensteiner (2009), S. 3.

^[74] Vgl. www.fifa.com und www.uefa.com.

^[75] Vgl. Felderer et al. (2005), S. 110.

^[76] Vgl. www.5-jahres-wertung.de/APD/Online/5-Jahres-Wertung.htm.

^[77] Vgl. UEFA (2008b), S. 1f.

^[78] Ebenda, S. 1f.

^[79] UEFA (2008b), S. 1f.

^[80] Vgl. http://redbulls.com/soccer/salzburg/de/ergebnisse.html.

^[81] Vgl. http://redbulls.com/soccer/salzburg/de/ergebnisse.html.

^[82] Vgl. www.skrapid.at.

^[83] Vgl. www.fifa.com.

^[84] Vgl. UEFA (2010), S. 80.

^[85] Vgl. Nagl, Matthias: „Die Fußballväter sorgen sich“, download unter http://abo.wienerzeitung.at/DesktopDefault.aspx?TabID=3647&Alias=sport&cob=536830.

^[86] O.N. „Fußball Länderspiel: Wir sind sowieso Raunzer“, download unter http://diepresse.com/home/sport/fussball/501237/index.do?_vl_backlink=/home/index.do.

^[87] Skocek, Johann: „Es gibt immer weniger gute Fußballer“, In: Der Standard, Printausgabe vom 31/08/2009.

^[88] Vgl. Kuper/Szymanski (2009), S. 309.

^[89] Vgl. Siehe www.fifa.com und www.uefa.com.