Zur Personalentwicklung und ihrer Wirkung auf Individuen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zum Verständnis der Personalentwicklung
2.1 Neue Herausforderungen an die Personalentwicklung allgemein und im öffentlichen Dienst
2.2 Die Ziele der Personalentwicklung
2.3 Instrumente und Methoden der Personalentwicklung

3 Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Wirkung der Personalentwicklung
3.1 Die Wirkung der Personalentwicklung auf Individuen in der freien Wirtschaft
3.2 Die Wirkung der Personalentwicklung auf Individuen im öffentlichen Dienst
3.2.1 Umsetzungsstand der Personalentwicklung im öffentlichen Dienst
3.2.2 Beabsichtigte Wirkung der Personalentwicklung im öffentlichen Dienst
3.2.3 Forschungsbedarf im öffentlichen Dienst

4 Schlussfolgerung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren intrinsischer Motivation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Die Wirkungen der Personalentwicklung auf Individuen allgemein

Anhang 2: Die Wirkungen der Personalentwicklung im öffentlichen Dienst

1 Einleitung

Personalentwicklung (im Englischen „Human Resource Development“) ist die Weiterentwicklung der „Gesamtpersönlichkeit des in der Organisation tätigen Menschen.“^[1] Ein Begriff, der von vielen als kostenintensiv verrufen ist. „[E]ine[r] Art Luxus mit dem Ruf, viel zu kosten und wenig zu bringen.“^[2] Deutschlands beste Arbeitsgeber 2012 („Great Place to Work 2012“) belegen, dass diese Sichtweise falsch ist.^[3]„Sehr gute Arbeitgeber haben eine hohe Bereitschaft, sich auf die Belange jedes Einzelnen einzustellen […].“^[4] Was schlechte Arbeitsbedingungen bewirken können, lässt sich „in Form von Minderleistungen, Fehlzeiten und krankheitsbedingter Frühberentung“^[5] aufzeigen (gemäß „[E]ine[r] bislang unveröffentlichte[n] Studie der Internationalen Vereinigung für Soziale Sicherheit […] und der Deutschen gesetzlichen Unfallversicherung“^[6] ). Eine neue Generation Arbeitnehmer und somit die Führungskräfte der Zukunft verlangen genau die Weiterentwicklung der Persönlichkeit, die das Konzept der Personalentwicklung zum Ziel hat. Neue Herausforderungen lassen Arbeitnehmern eine stärkere Position zukommen, was sie dazu befähigt, sich ihren Arbeitsplatz nach ihren eigenen Kriterien auszusuchen. Diese Kriterien beinhalten die Weiterentwicklung der Persönlichkeit und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung.

Wie die Literaturrecherche gezeigt hat, liegt der Fokus der meisten Arbeiten darauf zu zeigen, dass Unternehmen einen Nutzen aus der Personalentwicklung ziehen können. Dabei ist der Wert der Förderung für die Mitarbeiter nur zweitrangig. Daher liegt der Fokus dieser Arbeit auf der Frage, wie die Personalentwicklung zu den für den Mitarbeiter wichtigen Zielen beiträgt. Es geht demnach um die unmittelbare Wirkung auf Individuen.

Es soll aufgezeigt werden, dass Mitarbeiter eine Personalentwicklung fordern können und dass eine neue Generation Arbeitnehmer diese schon fordert. Zielsetzung der Arbeit soll sein, herauszustellen, warum gerade öffentliche Verwaltungen von den neuen Trends profitieren können. Hierbei soll vor allem der gegenwärtige Mangel in den öffentlichen Verwaltungen im Vergleich zur freien Wirtschaft aufgezeigt werden.

Zunächst sollen die neuen Herausforderungen an die Personalentwicklung allgemein sowie besonders für den öffentlichen Dienst herausgestellt werden. Einer kurzen Einführung in die Grundlagen der Personalentwicklung folgt die Wirkung der Personalentwicklung sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor. Es soll auch auf die Notwendigkeit neuer Forschung in öffentlichen Verwaltungen eingegangen werden. Neben einem abschließenden Fazit wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben.

2 Theoretische Grundlagen zum Verständnis der Personalentwicklung

2.1 Neue Herausforderungen an die Personalentwicklung allgemein und im öffentlichen Dienst

Die Arbeitswelt wird revolutioniert von der sogenannten „Generation Y“. Kennzeichnend für diese ist die generelle Einstellung, die „Work-Life-Balance“ in den Vordergrund zu stellen und nicht nur aus existentiellen Gründen zu arbeiten.^[7] Unter „Work-Life-Balance“ versteht man „[D]ie richtige Verteilung zwischen Arbeit und Freizeit.“^[8] Vor allem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist hier zu nennen, da immer mehr weibliche Absolventen mit teilweise besseren Abschlussnoten als ihre männlichen Kollegen auf den Arbeitsmarkt drängen.^[9] Halbtagsstellen und flexiblere Arbeitszeiten rücken mehr und mehr in den Vordergrund.^[10] Desweiteren lässt sich ein Wertewandel dieser Generation feststellen. Der Wunsch, die materiellen Bedürfnisse zu stillen, wird allmählich durch den Ruf nach Selbstverwirklichung ersetzt. Ingleharts „Silent Revolution“ beschreibt den langsamen Wandel von materialistischen zu post-materialistischen Werten in den Industrieländern. Diese Werte beinhalten einen Fokus auf Lebensqualität, Selbstdarstellung, Zugehörigkeit und auf Befriedigung der intellektuellen Bedürfnisse. Dadurch wird eine interessante und bedeutsame einer sicheren und gutbezahlten Arbeitsstelle vorgezogen.^[11] In diesem Zusammenhang ist auch der „War for Talents“ zu erwähnen, da Unternehmen und vor allem Verwaltungen zunehmend Schwierigkeiten haben, geeignete Mitarbeiter anzuwerben.^[12] Diese können sich die Unternehmen oder Verwaltungen aussuchen und nicht umgekehrt.^[13] Sie haben klare Vorstellungen und Erwartungen an ihren Arbeitgeber.^[14]

Besonders der öffentliche Dienst, der im Vergleich zur freien Wirtschaft meist benachteiligt scheint, steht vor neuen Herausforderungen. „Der öffentliche Dienst umfasst alle diejenigen Personen, die zum Bund, zu einem Land, einem Landkreis oder einer Kommune in einem entsprechenden Beschäftigungsverhältnis stehen. Gleichgestellt sind die Personen, die für eine öffentlich-rechtliche Körperschaft, Anstalt oder Stiftung arbeiten.“^[15] Mit den Beschäftigten des öffentlichen Dienstes sind sowohl Beamte, Arbeiter und Angestellte, die im öffentlichen Dienst arbeiten, gemeint.^[16] Diese stehen nicht nur zunehmend im Fokus der Öffentlichkeit (beispielsweise durch erhöhten Bürgerkontakt), sondern auch unter zunehmendem Leistungsdruck. Darüber hinaus ist die Zahl der älteren Mitarbeiter bereits jetzt stark erhöht. Dieses Problem wird durch den demographischen Wandel noch verschärft. Eigenverantwortliches Handeln wird mehr und mehr vorausgesetzt, die Bezahlung passt sich jedoch nicht an die neuen Anforderungen an. Die Wahl des geeignetsten Mitarbeiters scheint mehr eine Wahl des kleinsten Übels zu sein.^[17] Aufgrund des demographischen Wandels konkurrieren öffentliche Verwaltungen mit nationalen und internationalen Unternehmen um eine sinkende Anzahl von Bewerbern.^[18] Wegen der extrem langen Verweildauer der ausgewählten Mitarbeiter in öffentlichen Verwaltungen ist die Personalauswahl und -entwicklung wichtiger als im privaten Sektor.^[19] Auch die Attraktivität der öffentlichen Verwaltungen als Arbeitgeber im Sinne des „Employer Branding“ stellt eine neue Herausforderung dar.^[20] Daher scheint es gerade in diesem Bereich vonnöten, die Personalentwicklung zu fördern. Trotzdem scheitern „[N]otwendige Reformen im öffentlichen Dienst […], weil die Mittel fehlen, Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem Weg der Veränderung zu begleiten [...].“^[21] Durch Budgetkürzungen sind die öffentlichen Verwaltungen oft gezwungen Mitarbeiter einzusparen anstatt neue einzustellen. Für Investitionen in soziale Dienste, Gesundheitsförderung, Ausbildung und Kulturprogramme fehlt das Geld.^[22] Desweiteren wird die Arbeitswelt der öffentlichen Verwaltungen durch Innovationen in der Informationstechnologie ebenfalls revolutioniert. Neue Technologien führen zu veränderten Anforderungen an die Kenntnisse der Mitarbeiter.^[23]

Die sich daraus ableitenden Herausforderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: “[T]he effective public manager of the twenty-first century will need to be creative, innovative, and entrepreneurial, as well as a lifelong learner. Stability, complacency and routine will increasingly be replaced by change, new problems and new solutions.”^[24]

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen, können die Ziele der Personalentwicklung verstanden werden.

2.2 Die Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung lassen sich in betriebliche und individuelle Ziele untergliedern.^[25] Für diese Arbeit soll der Fokus auf den letzteren liegen. „Die Personalentwicklung soll dazu beitragen, die Erwartungen und Wünsche auf persönliche Entfaltung und berufliches Weiterkommen zu befriedigen.“^[26]„Personalentwicklung ist [demnach] die Summe aller Maßnahmen, die der Erweiterung und Vertiefung der Kompetenzen der Beschäftigten dienen.“^[27] Kompetenzen im Sinne der „[b]erufliche[n] Handlungskompetenz […] beziehen neben den fachlich-funktionalen auch die sozialen, motivationalen und emotionalen Aspekte menschlichen Arbeitshandelns mit ein […].“^[28] Das Ziel der Personalentwicklung ist dementsprechend nicht die Förderung der Qualifikationen im engeren Sinne, sondern die Weiterentwicklung der „Gesamtpersönlichkeit des in der Organisation tätigen Menschen.“^[29] Diese Förderung soll dazu führen, dass „Überforderungssituationen […] ver[mieden] bzw. reduzier[t] [werden] […].^[30] Daher ist Personalentwicklung im klassischen Sinne als Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen hinfällig.^[31] Personalentwicklung muss vielmehr im „ganzheitlichen und integrativen Sinne“^[32] gesehen werden.

Auf individueller Ebene lassen sich folgende Ziele formulieren:

- Aktivierung des Qualifikationspotenzials
- Verbesserung der Chancen zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz
- Schaffung von Karrierevoraussetzungen
- Erhöhung individueller Mobilität (regional, fachlich, hierarchisch)
- Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation
- Befriedigung immaterieller Bedürfnisse^[33]

Nachfolgend soll eine exemplarische Übersicht über die Instrumente und Methoden der Personalentwicklung gegeben werden, um aufzuzeigen, auf welche Weise die oben angeführten Ziele erreicht werden können. Daher wird nicht auf Nachteile oder eventuelle Gefahren eingegangen, sondern nur auf die beabsichtigte positive Wirkung.

2.3 Instrumente und Methoden der Personalentwicklung

In der Literatur sind mehrere Einteilungsmöglichkeiten der Personalentwicklung vorhanden. Die Instrumente und Methoden der Personalentwicklung lassen sich zunächst anlehnend an deren Ziele in drei Bereiche unterteilen: Methoden zu Wissenserwerb, Verhaltensänderung und Persönlichkeitsentwicklung.^[34] Diese lassen sich aber nicht scharf voneinander abgrenzen, weshalb hier keine genaue Zuordnung getroffen werden soll. Außerdem können die Teilbereiche der Personalentwicklung Bildung, Aufgabenstrukturierung und Karriereplanung angeführt werden, zu denen die Maßnahmen ebenfalls zugeordnet werden können. Desweiteren können die Maßnahmen „danach unterschieden [werden], in welcher Weise sie sich auf eine Position beziehen (zeitliche, inhaltliche und räumliche Nähe bzw. Entfernung zum Arbeitsplatz).“^[35] Zur Vorbereitung auf die künftige Arbeit wird „PE-into-the-job“ verwendet. Die Herausforderungen am unmittelbaren Arbeitsplatz werden mit „PE-on-the-job“ bewältigt. Umwelteinflüsse, die den Arbeitsplatz beeinflussen, fallen unter „PE-near-the-job“. PE-Maßnahmen fernab des Büros heißen „PE-off-the-job“.^[36] Die Personalentwicklung ist demnach eine langfristige Aktivität und begleitet den Mitarbeiter auf seinem Werdegang.^[37] Im Folgenden wird eine Auswahl an Maßnahmen aufgezeigt.

[...]

^[1] Sonntag 2002, S.60.

^[2] Lang/Hofer 2010, S. 21.

^[3] Vgl. Terpitz 2012, S.56 f.

^[4] Terpitz 2012, S.56.

^[5] Thelen 2012, S.19.

^[6] Thelen 2012, S.19.

^[7] Vgl. Pynes 2009, S.396; Wagner 2011, S.18.

^[8] Hummel 2010, S.177.

^[9] Vgl. Wagner 2011, S.18.

^[10] Vgl. Pynes 2009, S.396.

^[11] Vgl. Hagström/Gamberale 1995, S.475 f.

^[12] Vgl. Nitsch/Liebich 2012, S.34.

^[13] Vgl. Herlt 2010, S.287.

^[14] Vgl. Nitsch/Liebich 2012, S.35.

^[15] Rechtswörterbuch, http://www.rechtswoerterbuch.de/recht/o/oeffentlicher-dienst, Zugriff am 22.03.2012.

^[16] Vgl. Faber 1994, S.11.

^[17] Vgl. Lang/Hofer 2010, S.21.

^[18] Vgl. Wagner 2010, S.9.

^[19] Vgl. Kersting 2010, S.10.

^[20] Vgl. Wagner 2010, S.8.

^[21] Flato/Reinbold-Scheible 2006, S.7.

^[22] Vgl. Pynes 2009, S.395.

^[23] Vgl. Pynes 2009, S.396.

^[24] Vgl. Pynes 2009, S.398.

^[25] Vgl. Becker 1994, S.297.

^[26] Mentzel 2005, S.11.

^[27] Lang/Hofer 2010, S.21.

^[28] Sonntag 2002, S. 60.

^[29] Sonntag 2002, S.60.

^[30] Sonntag 2002, S.60.

^[31] Vgl. Sonntag 2002, S.73.

^[32] Sonntag 2002, S.60.

^[33] Vgl. Becker 1994, S.298.

^[34] Vgl. Sonntag 2002, S.63.

^[35] Hufnagel 1994, S.53.

^[36] Vgl. Hufnagel 1994, S.53.

^[37] Vgl. Schau 1998, S.51.