Kritischer Vergleich der Ansätze zum organisatorischen Lernen von Argyris/Schön und Boreham/Morgan


Studienarbeit, 2011

20 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. BEGRIFFLICHKEITEN
2.1 EINSCHLEIFEN-LERNEN (ANPASSUNGSLERNEN)
2.2 DOPPELSCHLEIFEN-LERNEN (VERÄNDERUNGSLERNEN)
2.3 DEUTERO- ODER ZWEITLERNEN (PROZESSLERNEN)
2.4 O-I-LERNSYSTEM
2.5 O-II-LERNSYSTEM

3. VERGLEICH DER BEIDEN FALLSTUDIEN
3.1 DIE MODELL II-INTERVENTION VON ARGYRIS/SCHÖN IN EINER BERATUNGS-FIRMA
3.1.1. Auftragsklärung
3.1.2. Vorbereitung der Intervention
3.1.3. Durchführung der ersten Befragung
3.1.4. Erarbeitung des Aktionsdiagramms
3.1.5. Rückkopplungsprozess
3.1.6. Durchführung des zweiten Seminars
3.1.7. Initiierung der Lernexperimente und Ausweitung der Intervention auf die gesamte Organisation
3.2 DIE VON BOREHAM / MORGAN BESCHRIEBENE ORGANISATIONSENTWICKLUNG EINER ÖLRAFFINERIE
3.2.1. Ausgangssituation
3.2.2. Der Weg zur lernenden Organisation
3.2.3. Erkenntnisse im Rahmen der Analyse
3.3 GEMEINSAMKEITEN
3.4 UNTERSCHIEDE

4. FAZIT

5. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

“Auf der Welt gibt es nichts, was sich nicht verändert, nichts bleibt ewig so wie es einst war.“ Dschuang Dsi (350 - etwa 275 v. Chr.)

Diese jahrtausendealte chinesische Erkenntnis hat heutzutage nichts an ihrem Wahrheits- gehalt verloren, eventuell sogar noch an Bedeutung gewonnen. So stellen Globalisierung, neue Technologien, veränderte Werte, sowie steigende Komplexität und Dynamik Organisationen vor große Herausforderungen und erfordern folglich immer wieder den Wandel von Unternehmensstrukturen. Der organisatorische Wandel ist zu einer Angelegenheit geworden, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens, als auch dessen Organisation, die dort gelebte Kultur und die eingesetzten Technologien gleichermaßen betrifft. „Sie ist damit auch zu einer Daueraufgabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen“ (vgl. Vahs, S.266). Die lernende Organisation ist der konzeptionelle Schlüssel zu dieser neuen Unternehmensorganisation. So beschreibt auch P. Senge, „dass das erfolgreichste Unternehmen der 90iger Jahre […] eine lernende Organisation sein wird“ (vgl. Senge, S.11).

Doch wie wird ein Unternehmen zu einer lernenden Organisation?

Die vorliegende Arbeit stellt zwei Fallstudien völlig unterschiedlicher Unternehmen gegenüber. Dabei geht es um die Ausarbeitung und Hinterfragung des organisatorischen Lernens beider Organisationen.

Nach Klärung der wichtigsten Begrifflichkeiten erfolgen die nähere Betrachtung der zu gegenüberstellenden Fälle und die anschließende Untersuchung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Die Arbeit endet mit einem ausführlichen Fazit.

Aufgrund des verschiedenen Aufbaus der Fälle wurde in dieser Arbeit eine unterschiedliche Darstellung der beiden Fälle gewählt und folglich unterschiedlich ausgestaltet.

2. Begrifflichkeiten

Das wahrscheinlich bekannteste Modell des organisatorischen Lernens geht auf Chris Argyris und Donald Schön zurück. Diese unterscheiden drei verschiedene Lernebenen: das Einschleifen-Lernen, das Doppelschleifen-Lernen und das Deutero-Lernen, welche im Folgenden ausführlicher beschrieben werden.

2.1 Einschleifen-Lernen (Anpassungslernen)

„Unter Einschleifen-Lernen verstehen wir instrumentales Lernen, das Handlungsstrategien oder Annahmen, die Strategien zugrunde liegen, so verändert, dass die Wertvorstellungen einer Handlungstheorie unverändert bleiben.“ Dabei verbindet eine einzige Rückmeldeschleife die aufgespürten Irrtümer. Die Fehlererkennung und die Korrektur bzw. Anpassung sind dabei vorrangig (vgl. Argyris/Schön, S. 35f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einschleifen-Lernen (vgl. Nagl, S.64)

Dabei wird die Effizienz der Handlungen innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen durch das Anpassungslernen gesteigert.

2.2 Doppelschleifen-Lernen (Veränderungslernen)

„Unter Doppelschleifen-Lernen verstehen wir ein Lernen, das zu einem Wertewechsel sowohl der handlungsleitenden Theorien als auch der Strategien und Annahmen führt.“ Dabei bezieht sich die Doppelschleife auf die beiden Rückmeldeschleifen, welche die festgestellten Auswirkungen des Handelns mit den Strategien und Wertvorstellungen verbinden (vgl. Argyris/Schön, S. 36). Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass die im Einschleifen-Lernen üblichen Anpassungsaktivitäten zu keinen umfassenden Änderungen führen (vgl. Wahren, S. 54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Doppelschleifen-Lernen (vgl. Nagl, S.64)

Im Gegensatz zum Einschleifen-Lernen erweitert sich dabei das vorhandene Handlungspotential. Es bietet die Möglichkeit, neben den vertretenen Theorien vor allen die handlungsleitenden Theorien transparent zu machen und zur Disposition zu stellen. Eigene Einstellungen, Werte und Grundüberzeugungen können somit überprüft und ggf. an aktuelle und künftige Herausforderungen angepasst werden.

2.3 Deutero- oder Zweitlernen (Prozesslernen)

Das Deutero- oder Zweitlernen hinterfragt und analysiert die bisherigen Lernerfolge in der Organisation. Bei dieser Art des Lernens wechselt man auf die Metaebene und setzt sich mit praktizierten Lernprozessen reflexiv auseinander, d.h. es wird beobachtet, wer, was, wie, in welcher Zeit, mit welchen Mitteln und mit welchem Erfolg lernt. Ziel ist es, die früheren Lernstrategien zu optimieren und folglich die Lernfähigkeit des Unternehmens zu verbessern (vgl. Wahren, S. 56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zweit-Lernen (vgl. Nagl, S.64)

Dieses Lernen zweiter Ordnung wird von Argyris/Schön anhand einer Verschiebung von den O-I zu den O-II Lernsystemen beschrieben (vgl. Argyris/Schön, S. 44).

2.4 O-I-Lernsystem

Das Modell der handlungsleitenden Theorien, welche das Einschleifen-Lernen und defensives Verhalten beschreibt, wird von Argyris/Schön als „Modell I handlungsleitender Theorien“ bezeichnet. Dabei werden die eigenen handlungsleitenden Theorien vertuscht und tabuisiert, so dass das eigene Handeln manipuliert wird, jedoch die Leitwerte keiner Überprüfung unterzogen werden können. Schließlich wird auch die Tabuisierung tabuisiert. Folglich entstehen Mehrdeutigkeit und Widersprüche, welche zu Misstrauen und Distanz führen und letztendlich das Doppelschleifen-Lernen verhindern (vgl. Argyris/Schön, S. 177f.). Demzufolge rufen diese selbstverstärkenden Mechanismen dysfunktionale sowie defensive Reaktionen hervor, welche das Lernen auf individuellen Ebenen behindern bzw. zu Konflikten innerhalb einer Gruppe führen können (vgl. Argyris/Schön, S. 102).

2.5 O-II-Lernsystem

Das von Argyris/Schön als „Modell II handlungsleitender Theorien“ beschriebene Modell wird als Modell der Offenheit und Selbstreflexion bezeichnet. In einem O-II Lernsystem werden die handlungsleitenden Theorien aller Organisationsmitglieder offen kommuniziert und reflektiert, „um sie auf möglichst vollständige und gültige Informationen zu gründen und Positionen zu schaffen, für die sich beteiligte Personen innerlich engagieren können.“ Dabei steht die Untersuchung und die Korrektur der Leitwerte im Vordergrund. Mit Hilfe des Modells II ist es möglich das Doppelschleifen-Lernen zu etablieren, da dieses Modell die Reflexion und Manipulation der Leitwerte beinhaltet (vgl. Argyris/Schön, S.127). Das O-II Lernsystem - die lernende Organisation - beschreibt einen Idealzustand, der zwar angestrebt, jedoch nie vollständig oder dauerhaft erreicht werden kann. Er ist daher mehr als ein Leitbild zu sehen. Dennoch sollte dauerhaft darauf hingearbeitet werden, denn „ihr eigentlicher Wert liegt darin, Modelle für die Schaffung einer guten Organisationsdialektik bereitzustellen“ (vgl. Argyris/Schön, S. 122).

3. Vergleich der beiden Fallstudien

3.1 Die Modell II-Intervention von Argyris/Schön in einer Beratungs- firma

Die im Folgenden beschriebene Modell II Intervention wurde von Argyris 1987 durchgeführt und 1993 erstmals veröffentlicht. Die Intervention hatte sich zum Ziel gesetzt, eine gesamte Organisation, hier eine Beratungsfirma, bei dem Schritt vom Einschleifen-Lernen zum Doppelschleifen-Lernen zu unterstützen (vgl. Argyris/Schön, S. 159). Die wesentlichen Schritte der Intervention werden im Nachfolgenden erklärt:

3.1.1. Auftragsklärung

Ausgangspunkt der von Argyris durchgeführten Intervention ist zum einen die Erkenntnis der Führungskräfte einer Unternehmensberatung, dass sie Gefahr liefen, negative Eigenschaften in ihrem Unternehmen zu entwickeln, die sich auf die Qualität ihrer Beratung auswirken könnten. Zum anderen soll die eigene Kompetenz im Bereich des Doppelschleifen-Lernens auch künftig zur Wertschöpfung für ihre Kunden beitragen. Demzufolge entschließen sie sich zu einer Untersuchung ihres Unternehmens (vgl. Argyris/Schön, S. 159).

Im Rahmen von mehreren Sitzungen mit den Managern der Beratungsfirma werden die Bedingungen und die Interventionsrichtung festgelegt. “Dabei zeigten die Manager ein äußerst starkes inneres Engagement für das Lernen“ (vgl. Argyris/Schön, S. 159).

3.1.2. Vorbereitung der Intervention

Nach der Auftragsklärung werden fünf Anfangsziele festgelegt:

1) Festzustellen, inwieweit die handlungsleitenden Theorien der leitenden Manager dem Model I entsprechen
2) Festzustellen, inwieweit die Manager defensiv denken, sobald sie mit unangenehmen oder bedrohlichen Fragen konfrontiert werden
3) Jene Entwürfe (Regeln) festzustellen, welche die Manager im Kopf haben, um sich nicht der Unterschiede zwischen den von ihnen vertretenen Werten, ihren Handlungen und ihren handlungsleitenden Theorien bewusstzuwerden werden
4) Festzustellen, inwieweit die Manager ein wirksames Nachdenken über ihr Handeln verhindern, wenn sie handeln. Um es anders auszudrücken: festzustellen, wie die Manager Handlungsentwürfe schaffen, die sie nicht befolgen, aber zu befolgen glauben, sich dieser Diskrepanz aber regelmäßig nicht bewusst werden und sich so verhalten, dass sie es nicht merken oder die Ursachen für ihr Nicht-Bewusstsein erkennen

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Kritischer Vergleich der Ansätze zum organisatorischen Lernen von Argyris/Schön und Boreham/Morgan
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
20
Katalognummer
V205629
ISBN (eBook)
9783656326601
ISBN (Buch)
9783656326946
Dateigröße
843 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kritischer, vergleich, ansätze, lernen, argyris/schön, boreham/morgan
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirtin (FH) Jasmin Reising (Autor), 2011, Kritischer Vergleich der Ansätze zum organisatorischen Lernen von Argyris/Schön und Boreham/Morgan, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/205629

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