Wer bin ich nicht? Verschiedene Ansätze des Konzeptes der Anti-Identität


Bachelorarbeit, 2011

42 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1 Management und Leadership
1.1 Divergierendes Verständnis von Management und Leadership
1.2 Resultierende Kluft zwischen Management und Leadership
1.3 Zusammenhängende Betrachtung unerlässlich

2 Identität im organisationalen Kontext
2.1 Formwerdung einer Identität
2.2 Darstellung von Identitätsaspekten in diskursiven Rollen
2.3 Der wichtige Prozess der Identitätsbearbeitung
2.4 Anspruch und Gewährung einer Rolle

3 Anti-Identität als Führungskonzept
3.1 Dis-Identifikation - Abgrenzung statt Nicht-Identifikation
3.2 Anti-Identität als Gegenposition zu einer frustrierenden Identität
3.2.1 Annahmen der Theorie
3.2.2 Schnelle, unkomplizierte und richtungsgebundene Identifikation
3.2.3 Gefahr von Oberflächlichkeit anstelle von Substanz
3.3 Neubildung der Anti-Identität aus einem Grundzustand heraus
3.3.1 Annahmen der Theorie
3.3.2 Viele Möglichkeiten durch gegebene Sicherheit
3.3.3 Sicherheitsfaktor kann zu Unsicherheit führen
3.4 Direkter Vergleich der Ansätze
3.4.1 Gemeinsamkeiten
3.4.2 Unterschiede
3.4.3 Möglichkeiten einer zusammenhängenden Betrachtung
3.5 Anspruch und Gewährung einer Anti-Identität
3.6 Einflusspotenziale während des Einnehmens einer Anti-Identität
3.7 Identitätsfindungüber Umwege
3.8 Verhältnis von Identifikation und Dis-Identifikation

4 Sackgasse Musteridentität
4.1 Implizierte Simplifizierung und Erzeugen von Mystik
4.2 Komplexität der Identitäten anerkennen
4.3 Starres Festhalten an romantisierten Rollen vermeiden
4.4 M ö gliche Komplikationen auf organisationaler Ebene
4.5 Memetik und virale Verbreitung der Musterrollen

5 Kritische Diskussion

Anhang

Literaturverzeichnis

Übersicht Literaturrecherche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bedeutungsübersicht zu den verwendeten Begriffen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehung zwischen diskursiven Rollen und dem Selbst

Abbildung 2: Aufbau-Prozess der Beziehung zwischen Führungskraft und Folger

Abbildung 3: Anti-Identitäts-Ansätze im Vergleich

Einleitung

Identität ist auf vielen Ebenen ein wichtiger Faktor.1 Ob nun auf organisationaler Ebene im Unternehmen, zu Hause in der Familie oder als Fußballtrainer der örtlichen Jugendmannschaft. Für jede dieser Rollen werden jeweils verschiedene Identitäten angenommen - also Konstrukte die definieren, wer wir sind und dadurch im Umkehrschluss, wer wir nicht sind.2 Gerade auf organisationaler Ebene müssen oftmals von einer Person eine Vielzahl an Rollen eingenommen werden, die letztendlich sowohl auf dieser Ebene, als auch mit den Rollen auf anderen Ebenen kollidieren können.3 Daher ist es zwingend notwendig, diese Identitäten und deren Bestandteile ständig so zu bearbeiten, dass das Individuum die Konflikte weitgehend ausräumen kann und seine Rolle in der Organisation, gerade hinsichtlich des Verhältnisses zu Untergebenen, effektiv ausüben kann. Diese Arbeit soll dabei helfen auszuweisen, ob das Konzept der Anti-Identität und dessen verschiedene Ansätze dazu beitragen können festzustellen, was eine gute Führungskraft ausmacht und ob sich gerade dies in eine Rolle wie Management Identity oder Leadership Identity betten lässt.4 Dazu soll im ersten Kapitel zunächst festgestellt werden, inwiefern sich das Verständnis dieser beiden Rollen in der Literatur unterscheidet, in welchen Punkten die Rollen zumeist differenziert werden und welche Tätigkeiten oder Eigenschaften als jene proklamiert werden, die den Unterschied zwischen Management und Leadership ausmachen. Anschließend soll erörtert werden, ob eine Aufteilung in diese Rollen überhaupt sinnvoll erscheint oder ob eine zusammenhängende, aber detaillierte und situativ unterscheidende Betrachtung möglicherweise effektiver ist. Im zweiten Kapitel soll erklärt werden, wie im Einzelnen eine Identität gestaltet wird und welche Prozesse dabei wirken. Kapitel drei soll dann nahtlos zum eigentlichen Thema, der Anti-Identität als Führungskonzept, übergehen. Dabei soll zuerst verdeutlicht werden, in welchem Verhältnis Identität und Anti-Identität zueinander stehen und wie es zur Herausbildung einer Anti-Identität kommen kann. Im Folgenden sollen zwei konkrete Ansätze der Anti-Identität einzeln ausgewertet und nachkommend direkt verglichen werden, wobei auch Probleme und eventuelle Lösungsansätze Berücksichtigung finden sollen. Weiterhin soll in Kapitel vier ergründet werden, inwiefern allzu starre, vorgegebene Rollen sich sowohl auf Identitätsprozesse des Individuums, als auch auf die Arbeit des Individuums in der Unternehmung auswirken können. Abschließend soll im fünften und letzten Kapitel ein kritisches Fazit zum Konzept der Anti-Identität gezogen werden.

1 Management und Leadership

In der Management-Literatur besteht bereits seit geraumer Zeit der Trend, die Begriffe Management und Leadership getrennt zu behandeln, wobei Leadership oft als „mehr“, „größer“ oder „besser“ dargestellt wird.5 Ob diese Darstellung gerechtfertigt oder eine zusammenhängende Betrachtung unerlässlich ist, soll in den folgenden Punkten erörtert werden.

1.1 Divergierendes Verständnis von Management und Leadership

In dem Teil der Literatur, in dem Management und Leadership getrennt betrachtet werden, wird Leadership oft mit dem ständigen Gestalten neuer Ideen, dem aktiven Angehen von Problemen, sowie dem daraus resultierenden Erschaffen von Resultaten in Verbindung gebracht.6 Im Vordergrund steht vor allem die Fähigkeit, Menschen zu führen; sie zur Aufgabenbewältigung und Zielerreichung zu bewegen. Weiterhin wird häufig eine gewisse Affinität zum visionären Denken hervorgehoben.7 Dazu werden vor allem attraktive Eigenschaften wie Inspiration, Kreativität und Leidenschaft als notwendig angesehen.8 Management dagegen wird eben gerade ein Mangel an diesen Eigenschaften attestiert. So wird es als wenig leidenschaftlich, kreativ oder inspiriert beschrieben und eher als monotones, bürokratisches Ausüben von Tätigkeiten zur Instandhaltung eines Systems verstanden, ohne jedoch über diese Instandhaltung hinauszugehen und etwa eigene Ansätze zu entwickeln.9 Management steht für Stabilität, Kontrolle und das Bewahren von Ordnung, während Leadership für die Fähigkeit steht, mit Änderungen innerhalb komplexer Gefüge umzugehen, um zumindest zeitweilig ein gewisses Maß an Chaos und Strukturlosigkeit handhaben zu können.10 Ein zentrales Unterscheidungskriterium besteht folglich vor allem in der Konzeption von Ordnung und Chaos.11 Nimmt man also Unternehmungen als komplexe Systeme an, deren Funktionsweisen durch verschiedene Faktoren und deren Zusammenhänge bestimmt sind, ergeben sich verschiedene perspektivische Ansätze.12 Betrachtet man die Unternehmung im Detail aus einer Mikro- Perspektive heraus (also jeden Aufgabenbereich für sich), sind sicherlich die dem Management zugeschriebenen Aufgaben und Tätigkeiten vorrangig zur Problembewältigung und Instandhaltung des Aufgabenbereichs nötig. Nimmt man aber eine mehrere Bereiche überblickende Makro-Perspektive ein - bewegt sich also eine Ebene höher und strebt danach, die Zusammenhänge zu erkennen - sind andere Fähigkeiten nötig. Lineares Denken reicht hier nicht mehr aus, bestehende Zusammenhänge müssen erkannt und gedeutet werden. Nur so kann man der in einer Unternehmung vorliegenden Komplexität umgehen und der Gefahr vorbeugen, sich in Details zu verlieren.13 Diese Erkenntnis ist jedoch nicht neu. Folglich streben die Führungskräfte vermehrt nach der Makro-Perspektive - oder zumindest dem, was sie dafür halten - und lassen dadurch eine Varianz zwischen dem angestrebten und dem bisherigen Bild von Führungskräften entstehen.14

1.2 Resultierende Kluft zwischen Management und Leadership

Anstatt Management und Leadership als zwei perspektivisch verschiedene - aber beide unbedingt notwendige - Lösungsansätze zu sehen, werden zwei gegensätzliche Pole geschaffen; somit wird nicht nur abgegrenzt, sondern sogar scharf kontrastiert. Schlechte Eigenschaften werden dem Management zugeschoben, während gute und attraktive Eigenschaften dem Leadership zugesprochen werden. Es ist daher kaum verwunderlich, dass viele Führungskräfte sich eher als Leader denn als Manager begreifen wollen.

Leadership wird zuweilen nicht lediglich als anders gegenüber Management empfunden, sondern in vielen Fällen relational zu Management begriffen. Es geht „weiter“, ist „mehr“ und „besser“.15 Während Management durch Funktionen wie Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle relativ bestimmt beschrieben werden kann,16 erscheint Leadership dagegen beim Versuch, es losgelöst vom Management zu beschreiben, als nebulös und ungreifbar.17 Betrachtet man Leadership im Sinne klassischer Mitarbeiterführung nur als einen Teil der Management-Funktionen, sollte dies nicht weiter verwundern. Jedoch besteht die Neigung, Leadership zu mystifizieren, sich mit der Unbestimmtheit nicht nur abzufinden, sondern sie jenseits jeglicher Angst oder Frustration gar zum Ideal zu machen.18 Tatsächlich ist es aber so, dass nicht etwa Management und Leadership als solche verglichen werden sondern schlechtes Management mit gutem Leadership verglichen wird, woraus sich ein extremes Ungleichgewicht ergibt.19 Ob dieses Ungleichgewicht real besteht oder nur Folge einer subjektiven Idealisierung ist, soll nun im nächsten Unterpunkt behandelt werden.

1.3 Zusammenhängende Betrachtung unerlässlich

Wenn man nun lediglich eine glorifizierte Leadership -Figur verlangt, wird dadurch die Notwendigkeit der Problemlösung auf der Mikro -Ebene, also die Management-Aufgaben abseits der Mitarbeiterführung, weitgehend ignoriert. Gebraucht werden Personen, die innerhalb komplexer Systeme die Ordnung und Strukturen aufrecht erhalten können, die aber auch mit einer Veränderung dieser Ordnung auskommen und selbst Ansätze zum Integrieren neuer Umstände in ein funktionierendes Gefüge einbringen können.20 Diese Erfordernisse durch eine Person abdecken zu lassen, dürfte mit zunehmendem Umfang und steigender Komplexität einer Unternehmung schwieriger werden. Deshalb ist es unerlässlich, eine geeignete Balance zwischen Mikro - und Makro-Perspektive zu finden - zwischen klassischen Management-Aufgaben und den gern ausgegliederten Führungsaufgaben als eigentlichen Teil dieser klassischen Aufgaben - sowohl nach zu bekleidender Stelle in der Hierarchie einer Unternehmung, als auch ganz situativ nach Art und Wesen der Aufgabe.21 Es muss also für das Individuum möglich sein, mehrere Rollen - oder zumindest große Aspekte dieser - einzunehmen.22 Wie genau solche Rollen eingenommen werden können, wie sie sich auf die Identität eines Individuums auswirken und warum die Arbeit an der eigenen Identität (Identity Work, hier im Folgenden: Identitätsbearbeitung) von immenser Wichtigkeit ist, soll im nächsten Kapitel aufgezeigt werden.

2 Identität im organisationalen Kontext

Im organisationalen Kontext wird die zu bekleidende Rolle häufig nur durch die zu verrichtenden Aufgaben und Tätigkeiten deklariert. Dieser Ansatz macht jedoch nur einen kleinen Teil der Identität aus. Welche Faktoren in welchem Maße zur Bildung einer Identität beitragen, wird auf den nächsten Seiten erläutert.

2.1 Formwerdung einer Identität

Die Identität eines Menschen setzt sich aus veränderlichen und weitgehend unveränderlichen Faktoren zusammen. So sind bestimmte Faktoren wie Alter, Geschlecht und Geburtstort schlicht gegeben (Given Identity), andere bestimmt man selbst durch die Auswahl des Wohnortes, des Berufs, der Religion oder Freizeitaktivitäten (Chosen Identity). Darüber hinaus gibt es aber Teile der Identität, die über einen längeren Zeitraum betrachtet einen stetigen Wandel durchleben, die ständig umgeformt werden und sich verändern können (Core Identity, meist Self Identity; hier weiterhin das Selbst genannt, das durchaus die veränderbaren Aspekte mehrerer Identitäten beherbergen kann).23 Die Formierung einer Identität bzw. der Teile, die sich über die Zeit hinweg beeinflussen lassen, beginnt schon mit den Erfahrungen seit der Kindheit.24 Hier werden individuell verschiedene Entwicklungen durchlaufen, in denen sich beispielsweise auch das Konfliktmanagement herausbildet.25 Wer bereits in frühen Jahren Konflikten aktiv entgegen tritt, lernt auch schon dann an konflizitären Situationen zu wachsen und geht gestärkt aus ihnen hervor.26 Wer sich dahingehend also frühzeitig üben kann, bildet dadurch auch früher wichtige Bestandteile seiner Identität, wie etwa Selbstachtung und Selbstsicherheit, aus und hat somit Vorteile gegenüber anderen. Genau dieser Vorteil der frühzeitigen Identitätsentwicklung kann also für Führungskräfte einen wichtigen Unterschied machen.27 Dieses aktive Handeln hat mehr und mehr die Herausbildung der persönlichen Identität, des Selbst, zur Folge. Das Selbst wird jedoch in einem andauernden Prozess geformt, sodass das aktuell bestehende Selbst immer nur eine Momentaufnahme darstellt.28 Wie sich das bestehende Selbst durch die Einflüsse aus Diskursen formen und verändern lässt und wie die Diskurse an sich entstehen, soll im nächsten Unterpunkt thematisiert werden.

2.2 Darstellung von Identitätsaspekten in diskursiven Rollen

Als Diskurse sind Diskussionen und Gespräche über einen gewissen Zeitraum hinweg über ein bestimmtes Thema zu verstehen - also alles was gesagt, aber auch was nicht gesagt wurde. Die Menge aller Diskurse wird dabei als Dispositiv bezeichnet.29 Der aktive Transfer der Einflüsse aus Diskursen wird als Identitätsregulation (in der Literatur meist Identity Regulation) verstanden. Diese neuen Einflüsse in Form der kohärenten Darstellung bestimmter Rollen (Social Identities) werden aufgenommen und verarbeitet, die Identitätsbearbeitung wird angetrieben.30 In diesen Rollen wird häufig nur ein Teil der Identität widergespiegelt, so dass viele Aspekte nicht dargestellt werden weil sie für das Verständnis der organisationalen Rolle scheinbar nicht zweckmäßig sind.31 Das Selbst erfährt durch das Aufnehmen ausgewählter Identitätsaspekte Veränderungen und dadurch werden wiederum die Diskurse und auch sonstige Einflüsse unter einem anderen Blickwinkel interpretiert (vgl. Abbildung 1).32 Es ist von außerordentlicher Wichtigkeit, dass die beschriebenen Rollen möglichst detailliert dargestellt werden und keine Beschränkung auf wenige, vermeintlich wichtige Eigenschaften, erfolgt. Eine solche Simplifizierung hätte zur Folge, dass man die dargestellte Rolle nur als eine oberflächliche Verbildlichung dieser wenigen Eigenschaften versteht und die Rolle als ganze in das Selbst übernehmen und bestehende Identitätsaspekte an diese Rolle anpassen will, was die weitere Identitätsbearbeitung stark verkomplizieren und einschränken kann.33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehung zwischen diskursiven Rollen und dem Selbst

Quelle: In Teilen angelehnt an “Dynamisches Selbstkonzept“ von Markus/Wurf (1987)34

Um dem vorzubeugen muss auch auf Seite der Verfolger der Diskurse große Sorgfalt vorherrschen. Genaues Zuhören, eine detaillierte Analyse und das kontextbezogene Verständnis sind unabdinglich.35 So wie die Zuhörer der Diskurse dem ständigen Prozess der Identitätsbearbeitung ausgesetzt sind, trifft dies gleichermaßen auf die Verbreiter der Diskurse zu. Schließlich sind auch sie dem gleichen Prozess unterworfen und lassen ihre veränderten Identitätsaspekte in die Diskurse einfließen und verändern damit die Diskurse selbst, welche durch das Einbeziehen neuer Aspekte damit eine geänderte Ressource für die Identitätsbearbeitung der Zuhörer aufbieten und dem Diskurs womöglich einen neuen Sinn verleihen.36

2.3 Der wichtige Prozess der Identitätsbearbeitung

Die Identitätsbearbeitung wirkt sich also auf die Transformation und Reproduktion des Selbst aller Menschen aus, ist daher von großer Bedeutung und sollte so bewusst wie möglich ausgeführt werden.37 Dieses Bewusstsein wird besonders durch Auslöser wie Selbstzweifel geweckt, indem eine Divergenz zwischen dem Wahrgenommenen Diskurs und dem Selbst erkannt wird, kann aber auch schon von vornherein durch eine besondere Aufgeschlossenheit bestehen.38 Nun existieren verschiedene Möglichkeiten der Reaktion auf in Diskursen abgebildete Rollen. Man kann sie in Gänze ablehnen und sich damit abgrenzen, ein aufkommendes Zugehörigkeitsgefühl durch komplette Zustimmung ausdrücken oder aber bei einer differenzierten Betrachtung nur einzelne der Elemente und Eigenschaften aus der dargebotenen Rolle entnehmen. Diese erhaltenen Eindrücke wirken wiederum als Einfluss auf das Selbst, das dadurch etwa repariert, verstärkt oder umformiert werden kann.39

Die Entscheidung welche Reaktion im Einzelnen angewandt wird, hängt sowohl von der individuell empfundenen Notwendigkeit einer positiven, als auch vom Bestehen eines möglichen Risikos einer negativen Veränderung ab. Weiterhin ist maßgeblich, inwieweit durch vorhandene Ressourcen und Einflüsse in Form der Diskurse überhaupt die Möglichkeit besteht, Änderungen vorzunehmen.40 Bei allen Möglichkeiten des aktiven Eingreifens in die Identitätsgestaltung sollte jedoch beachtet werden, dass bei jeglicher Umgestaltung auch das Risiko von aufkommender Schwerfälligkeit, Widerständen, Schmerz oder gänzlich unerwarteten Konsequenzen besteht.41 Ein besonders hohes Risiko dafür besteht, wenn sich verschiedene Rollen - zumindest in der Wahrnehmung des Beobachters - stark unterscheiden aber seitens eines Individuums trotzdem der Versuch unternommen wird, diese Rollen komplett in das Selbst zu integrieren.42 Dennoch ist es möglich, zumindest einzelne Aspekte aus sich stark unterscheidenden oder gar widersprüchlichen Rollen in eine stabile Rolle aufzunehmen.43 Am Beispiel von Management und Leadership läuft es also darauf hinaus, eine Balance zwischen den Elementen der dargestellten Rollen des bürokratischen Instandhalters und der attraktiven Führungsposition zu finden.44 Die Fähigkeit eine angemessene Balance zu finden ist gerade für Führungskräfte besonders wichtig. Sie reicht jedoch allein nicht aus, wenn eine fehlende Transparenz der Identität vorliegt und man die beanspruchte Rolle anderen gegenüber nicht darstellen kann.45

2.4 Anspruch und Gewährung einer Rolle

Hat die Führungskraft im Rahmen der Diskurse nun die spezielle Rolle der Leadership Identity mittels Identitätsregulation aufgenommen und Identitätsbearbeitung ausgeführt, so dass das Selbst zu einem hohen Grad mit der Leadership Identity übereinstimmt,46 muss dies unbedingt auch nach außen hin demonstriert werden. Anderenfalls werden der Führungskraft die Leadership Identity und die damit in Verbindung gebrachten Kompetenzen und Fähigkeiten schnell wieder abgesprochen oder von vornherein gar nicht erst gewährt.47 Je klarer und offener der Anspruch auf eine solche Rolle gestellt wird, etwa durch das Ausüben verschiedener Einflusspotenziale48 aus Perspektive der Führungskraft, desto stärker wird er auch bestätigt - dies gilt ebenso aus Perspektive der Geführten.49 Um diese klare Darstellung des Führungsanspruchs vollziehen zu können, ist es hilfreich wenn die Führungskraft die Situation als Geführter kennt und entsprechend besser beurteilen kann, wie welche Handlungen und Aussagen durch die Mitarbeiter bewertet werden.50

[...]


1 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1163.

2 Vgl. Levy/Carroll (2008), S. 18.

3 Vgl. Watson (2008), S. 122.

4 Die Begriffe Management Identity und Leadership Identity werden in dieser Form nur zur Beschreibung der entsprechenden Rollen benutzt, darüber hinaus werden die Führungskraft titulierende Begriffe synonym verwendet. Weiterhin sei angemerkt, dass die Begriffe Rolle und Identität weitgehend synonym benutzt werden. Obwohl Rollen mehrere Identitäten enthalten können, werden die in dieser Arbeit besprochenen diskursiven Rollen in der Regel nur zur Verdeutlichung einer bestimmten Identität ausgeführt. Eine Begriffsübersicht findet sich im Anhang (vgl. Tabelle 1).

5 Beispielsweise Kotter (1988); Maccoby (2000); Zaleznik (2004); Maccoby (2009).

6 Vgl. Alvesson/Svenginsson (2003), S. 1435 ff.; so auch Zaleznik (1990), S. 10; Zaleznik (2004), S. 76 f.; Adler (2006), S. 492.

7 Vgl. Alvesson/Sveningsson (2003), S. 1448; so auch Zaleznik (1990), S. 9; Gardner/Avolio (1998), S. 52; Kotter (2001), S. 93; Adler (2006), S. 494; Sveningsson/Larsson (2006).

8 Vgl. Zaleznik (2004), S. 74, so auch Adler (2006).

9 Vgl. Zaleznik (2004), S. 76 f.

10 Vgl. Kotter (2001), S. 86; Zaleznik (2004), S. 76 f.

11 Vgl. Zaleznik (2004), S. 74 f.; so auch Tung (2006), S. 505.

12 Vgl. Vester (1999), S. 101. ff.

13 Vgl. Vester (1999), passim.

14 Vgl. Carroll/Levy (2008), S. 81 f.

15 Vgl. Carroll/Levy (2008), S.85.

16 Vgl. Koontz/O’Donnell (1955), zitiert nach Schreyögg/Koch (2010).

17 Vgl. Caroll/Levy (2008), S. 83.

18 Vgl. Zaleznik (1990), S. 11; so auch Carroll/Levy (2008), S.85.

19 Vgl. Malik (2000), S. 33.

20 Vgl. Zaleznik (2004), S. 65.

21 Vgl. Yukl/Lepsinger (2005), S. 361; so auch Hogg (2001), S. 185.

22 Vgl. Watson (2008), S. 22; so auch Charan (2009), S. 15.

23 Vgl. Hannum (2008), S.9; so auch Knights/Willmott (1992), S. 777; Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1164.

24 Vgl. Zaleznik (1990), S. 9.

25 Vgl. Day/Sin (2009), S. 1-2.

26 Vgl. Zaleznik, (2004), S. 79.

27 Vgl. Zaleznik (1990), S. 9.

28 Vgl. Markus/Wurf (1987) S. 314 ff.

29 Vgl. Foucault (1991), S. 9-11.

30 Vgl. Alvesson/Willmott (2002), S 627; so auch Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1188; Watson (2008), S. 127.

31 Vgl. Hannum (2008), S. 8.

32 Eine genaue Übersicht der in dieser Arbeit verwendeten Begrifflichkeiten und deren Bedeutung findet sich in Tabelle 1 im Anhang.

33 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1165; Sveningsson/Larsson (2006), S. 219; so auch Watson (2008), S. 128 f.

34 ‚Atomhülle‘ des Selbst in Anlehnung an Markus/Wurf (1987) nach Abb. aus Kehr (2004), S. 31, weiterhin sind die Elemente [blaue Kreise] angelehnt an Markus/Wurf (1987), S. 315. Das Dispositiv auf der linken Seite umschließt die Menge an Diskursen [graue Kreise]. Die Diskurse wiederum vereinen verschiedene Elemente (Eigenschaften, Verhaltensweisen) [blaue Kreise], die oft zu Rollen verknüpft und kontinuierlich als solche dargestellt werden [weiße Kreise]. Eine dieser Rollen kann die Leadership Identity sein [roter Kreis]. Diese Rolle wird genauer Betrachtet und in einzelnen Elementen oder gar ganz durch Identitätsregulation dem Selbst [gelber Kreis] zugeführt. Während der Identitätsbearbeitung werden die neuen Elemente mit den bereits vorhandenen Elementen (respektive Rollen) kombiniert. Diese neue Kombination, das durch Identitätsbearbeitung erneuerte Selbst, wirkt sich wiederum auf die Interpretation der Diskurse in Zukunft aus bzw. kann sogar die Diskurse in ihrer Ausführung selbst beeinflussen, sofern die betreffende Person sich aktiv an Diskursen beteiligt.

35 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1188 ff.

36 Vgl. Clark/Salaman (1998), S. 156; Carroll/Levy (2010), S. 213; Ibarra/Barbulescu (2010), S. 150 f.; so auch Kreiner et al. (2006), S. 1049; Beech et al. (2008), S. 959.

37 Vgl. Alvesson/Willmott (2002), S. 626; so auch Watson (2008), S. 130.

38 Vgl. Beech et al. (2008), S. 963.

39 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1165.

40 Vgl. Beech et al. (2008), S. 965 f.

41 Vgl. Alvesson/Willmott (2002). S. 637.

42 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1178; so auch Watson (2008), S. 124.

43 Vgl. Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1165.

44 Vgl. Kotter (1990), S. 86; Sveningsson/Alvesson (2003), S. 1189.

45 Vgl. Kreiner et al. (2006), S. 1041 ff.

46 Vgl. Carroll/Levy (2008), S. 80.

47 Vgl. Zaleznik (1990), S. 12; so auch Beech et al. (2009), S. 963.

48 Vgl. Einflussprozessmodell in Schreyögg/Koch (2010), S. 266.

49 Vgl. Alvesson/Willmott (1996), S. 172 f.; Hannum (2008), S. 11; Day/Sin (2009), S. 5; DeRue/Ashford (2010), S. 636.

50 Vgl. Zaleznik (1990), S. 13.

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Wer bin ich nicht? Verschiedene Ansätze des Konzeptes der Anti-Identität
Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
42
Katalognummer
V206446
ISBN (eBook)
9783656341345
ISBN (Buch)
9783656342526
Dateigröße
1406 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Inhalt der Arbeit ist eine kritische Auseinandersetzung mit verschiedenen Ansätzen des Konzeptes der Anti-Identität.
Schlagworte
Identität, Identitätstheorie, Führungsidentität, Anti-Identität, Identitätssuche, Leadership, Management, Rollen, Personal
Arbeit zitieren
Tobias Hopp (Autor), 2011, Wer bin ich nicht? Verschiedene Ansätze des Konzeptes der Anti-Identität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/206446

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