Tageszielcontrolling im Mengengeschäft sowie Auswirkungen auf das Vertriebsverhalten von Mitarbeiter(innen)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundbegriffe
2.1 Vertriebscontrolling
2.2 Mengengeschäfte der Banken
2.3 Ausgangslage

3. Tagesziel-Controlling im Mengengeschäft
3.1 Begriff
3.2 Instrumente
3.3 Vorteile des Tagesziel-Controllings
3.4 Nachteile des Tagesziel-Controllings

4. Auswirkungen auf das Vertriebsverhalten
4.1 Positive Auswirkungen
4.2 Negative Auswirkungen

5. Anwendung in der Praxis
5.1 Commerzbank Frankfurt AG
5.2 Sparkasse Waldeck-Frankenberg
5.3 Marburger Bank eG

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Gesprächsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese Seminararbeit dient der Untersuchung ob das Tagesziel-Controlling als Maßnahme für ein effektives Vertriebscontrolling im Mengengeschäft eines Finanzdienstleistungsunternehmen geeignet ist. Dazu werden im nächsten Kapitel einige grundlegende Bemerkungen zum Vertriebscontrolling und zum Mengengeschäft gemacht. Im darauffolgenden Kapitel wird das Tagesziel-Controlling hinsichtlich seiner Instrumente sowie seiner Vor- und Nachteile untersucht, um im nächsten Schritt sich mit den Auswirkungen des Tageszielcontrollings auf das Vertriebsverhalten bzw. die Motivation der Mitarbeiter(innen) zu beschäftigen. Im darauffolgenden Kapitel wird ein Überblick gegeben inwiefern die Institute das Tagesziel-Controlling in der Praxis anwenden. Am Ende der Untersuchung wird eine Bilanz gezogen, ob das Tageszielcontrolling ein geeignetes Instrument zum Controlling der Vertriebstätigkeiten eines Finanzdienstleistungsunternehmens darstellt.

2. Grundbegriffe

2.1 Vertriebscontrolling

In jüngster Zeit ist das Dienstleistungsgeschäft der Banken durch einen starken Ertragsrückgang geprägt^[1]. Dieser Rückgang hat in dem zunehmenden Preisbewusstsein der Kunden und einer verstärkten Konkurrenz seine Ursachen. Um sich erfolgreich im Mengengeschäft behaupten zu können, bedarf es einer Kostenreduktion und Ertragsoptimierung^[2]. Um dieses und weitere ökonomische Ziele, wie Wachstum, Bedarfsdeckung und Erhaltung^[3], erreichen zu können, ist es notwendig, ein effektives Vertriebscontrolling zu implementieren^[4].

Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings besteht in der ständigen Planung und Kontrolle der vereinbarten Vertriebsziele^[5]. Hierfür ist es notwendig, neben dem Zielsystem ein Informationssystem und ein Planungs- und Kontrollsystem zu schaffen^[6].

In dem Zielsystem werden die durch Vereinbarungen getroffenen Vorgaben festgehalten^[7]. Das Informationssystem besitzt die Aufgabe, den Beratern die notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen, sowie gewonnene Informationen aufzubereiten, dass sie in dem Planungs- und Kontrollsystem verarbeitet werden können^[8]. Das Planungs- und Kontrollsystem überprüft laufend den Erreichungsgrad der Ziele und stellt sich als ein begleitender Prozess dar, der die gewonnenen Informationen sofort verarbeitet und somit eventuelle erforderliche Planrevisionen vornimmt^[9].

2.2 Mengengeschäfte der Banken

Der dieser Arbeit zugrundeliegende Begriff des Mengengeschäftes orientiert sich stark an dem Konzept „Vertriebsstrategie 2010“, das die Sparkassenorganisation in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung McKinsey & Company Inc. 1999 erstellt hat.

Die Vertriebsstrategie basiert auf einer Segmentierung der Kundenbedürfnisse und einer entsprechen Differenzierung von Vertriebswegen^[10]. Der erste Vertriebsweg, der in Form von Kompetenzzentren organisiert ist, richtet sich an Kunden mit speziellen und beratungsintensiven Bedürfnissen^[11]. Über den zweiten Vertriebsweg wird das Mengengeschäft in einer Finanzdienstleistungsfiliale (FDL), die durch Umstrukturierungsmaßnahmen aus der klassischen Geschäftsstelle entstanden ist, abgedeckt^[12].

Das Mengengeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass es sich um standardisierte Produkte mit niedriger Produktkomplexität handelt, die einen Anteil von 85 % der Grundbedürfnisse der Kunden abdecken^[13].

Im einzelnen werden folgende Produkte in der FDL angeboten: das Multifunktionskonto, das aus einem Girokonto mit Anlagenfunktionalität besteht, eine Aktivlinie, bestehend aus einem persönlichen Kreditrahmen für Konsumentendarlehen, Spar- und Geldanlageprodukte zur Vermögensbildung und standardisierte Verbundprodukte aus den Bereichen Versicherung, Bausparen und Vermögensbildung durch Fondsanlage^[14].

2.3 Ausgangslage

Den nachfolgenden Ausführungen liegt der kürzeste Controllingzeitraum, der in der Praxis angewendet wird, zu Grunde. Die Ideen zu dieser Arbeit wurden aus einem Monatscontrolling abgeleitet. Die Basis des Monatscontrolling bildet eine Jahresplanung. Die Monatsziele werden durch Herunterbrechen auf den Monatszeitraum errechnet, wobei eine unterschiedliche Gewichtung der Monate möglich ist. Vor- und Nachteile des Tagesziel-Controllings stehen somit im Vergleich zum Monatscontrolling.

Eine detaillierte Darstellung der Controllingaktivitäten der Institute befindet sich in

Kapitel 5 dieser Ausführung.

3. Tagesziel-Controlling im Mengengeschäft

Im folgenden Kapitel wird der Begriff des Tagesziel-Controllings definiert, um dann kurz die möglichen Instrumente zur Steuerung darzustellen und die Vorteile den Nachteilen von Tagesziel-Controlling gegenüberzustellen.

3.1 Begriff

Unter Tagesziel-Controlling wird die tägliche Steuerung der vorgegebenen Ziele mit Hilfe von Controllinginstrumenten verstanden^[15]. Charakteristisch für dieses Steuerungsinstrument ist, dass keine Kumulation der Ergebnisse über die einzelnen Tage stattfindet, sondern jeder einzelne Tag eigenständig bewertet wird, so dass ein täglicher Ausweis über die Zielerreichung durch ein Vertriebsreporting vorgenommen wird^[16]. Die Tagesziele können entweder als Ertrags-, Stück-, oder Volumensziele formuliert werden oder aus einer Kombination der Zielvorgaben bestehen^[17].

Um das Tagesziel-Controlling zu implementieren, bedarf es einer Festlegung von Rahmenzielen, die einen Zeitkorridor von 30 – 60 Tagen umfassen. Die Tagesziele werden durch ein Herunterbrechen der Rahmenziele festgelegt^[18]. In dem Zielvereinbarungsprozess gehen neben den volkswirtschaftlichen Daten auch die Gesamtbankziele, wie z. B. die Ausweitung des Passivgeschäftes um fünf Prozent ein.

Um zu vermeiden, dass in dem Zielvereinbarungsprozess niedrige Ziele durch die „Bottom-up/Top-down“^[19] Methode verhandelt werden, sollten sich die Rahmenziele an objektiven Kriterien wie Konkurrenzsituation und Kundenstruktur orientieren^[20].

3.2 Instrumente

Der Einsatz der Controllinginstrumente ist abhängig von der Wahl der Zielformulierung^[21]. Werden die Ziele als Stück- oder Volumensziele definiert, so wird die Abweichungsanalyse als Instrument eingesetzt. Im Rahmen des Soll/Ist-Vergleiches werden die vorgegebenen Ziele täglich mit den erreichten Abschlüssen und den erzielten Volumina abgeglichen. Die Deckungsbeitragsrechnung wird bei Ertragszielen verwendet. Problematisch ist die Frage, welcher Deckungsbeitrag zur Steuerung herangezogen werden soll. Mit Hilfe des folgenden Deckungsbeitragsschema^[22] kann diese Frage beantwortet werden:

Zinskonditionenbeitrag^[23]

= DB I

- Risikokosten

= DB II

+ Betriebserlöse

= DB III

- Betriebskosten

= DB IV

- Sonstige Kosten

= DB V

Nach vorliegendem Schema ist der DB III als Bemessungsgrundlage zu wählen, da die Berater bis zu diesem DB Einfluss auf die Ergebniserzielung nehmen können. Die Betriebskosten können von den Beratern nicht beeinflusst werden, da neben den Sachkosten auch die Personalkosten des Back-Office-Bereiches^[24] eingerechnet werden.

Ein wichtiges Instrument ist das Berichtswesen. Das Reporting hat täglich so zu erfolgen, dass die Berater mit Arbeitsbeginn den Erfolg ihrer Tätigkeit vom Vortag auf dem Bildschirm zur Verfügung gestellt bekommen^[25]. Eine notwendige technische Ausstattung um das Vertriebsreporting per Email versenden zu können, ist daher unabdingbar.

Das Vertriebsreporting sollte neben der Abweichungsanalyse weitere Daten, wie erfolgte Gespräche, erfolgreich geführte Gespräche, Anzahl der Neukunden, Erträge aus dem Verbundgeschäft, sowie Volumina der Aktiva und Passiva enthalten^[26].

Der Abschluss der Steuerung besteht in dem Coaching-Prozess. Dieser dient der Übersetzung der getroffenen Zielvereinbarungen in bestimmte Handlungsvorgaben, um die Zielerreichung in regelmäßigen Vertriebssitzungen zu überwachen^[27]. Bei Bedarf können in den Sitzungen entsprechende Maßnahmen zur Korrektur durch den Bereichsleiter vorgenommen werden. Darüber hinaus kann der Bereichsleiter Feedback-Gespräche mit den einzelnen Mitarbeitern vereinbaren, um in eventuellen Problembereichen Verbesserungsvorschläge zu erörtern^[28].

3.3 Vorteile des Tagesziel-Controllings

Das Tagesziel-Controlling kann gegenüber einem Controlling, das auf Monatszahlen beruht, einige Vorteile aufweisen. Als erstes ist die spontane Korrekturmöglichkeit zu nennen, wenn sich volkswirtschaftliche Daten oder die allgemeine Marktsituation ändern^[29]. Als Beispiel ist eine Änderung der Leitzinsen durch die Europäische Zentralbank anzuführen. Ab dem Zeitpunkt der Zinssatzänderung kann in der DB-Rechnung auf die neuen Margenbarwerte zurückgegriffen werden, während in der Monatskalkulation diese erst ab dem nächsten Monat eingestellt werden können.

Ein wichtiger Vorteil besteht in dem Kapazitätenmanagement^[30]. Durch den Aufbau einer Zeitreihe ist es möglich, die Kundenfrequenzen zu erfassen. Mit Hilfe der Auswertung besteht die Möglichkeit, die Mitarbeiter nach Bedarf einzusetzen. Die frei gewordenen Kapazitäten können für Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen genutzt werden. Fraglich ist, ob es den Mitarbeitern in Instituten mit einem großen Geschäftsgebiet zuzumuten ist, lange Anfahrtswege für die Springeraktivitäten zu bewältigen^[31].

Abwesenheiten von Mitarbeitern, die geplant sind, wie Urlaub oder Fortbildungsmaßnahmen, können berücksichtigt werden, indem für die jeweiligen Zeiträume keine Zielvorgaben eingestellt werden. Spontane Abwesenheiten, wie krankheitsbedingte, können im nächsten Zeitrahmen angerechnet werden^[32].

Erfahrungswerte aus der Kundenfrequenz können in den täglichen Zielvorgaben berücksichtigt werden, indem Tage mit einem erhöhtem Kundenaufkommen, wie z. B. Ultimo, eine andere Gewichtung erhalten als die Tage, die durch eine schwächere Kundenfrequenz^[33] gekennzeichnet sind. So wäre es möglich bei der Zielvorgabe jeden einzelnen Tag zu unterschiedlichen Prozentsätzen zu gewichten, um eine Annäherung an die tatsächliche Kundenfrequenz zu erreichen^[34].

Ein weiterer Vorteil besteht in der sofortigen Eingriffsmöglichkeit des Mitarbeitercoaches. Anhand der täglichen Auswertungen sind dauerhafte Schwächen sofort zu erkennen und der Coach kann durch konkrete Maßnahmen^[35] regulierend eingreifen. Sollten diese Maßnahmen keinen Erfolg versprechen, kann der Coach über eine etwaige andere Verwendung,

z. B. im Back-Office Bereich, des Mitarbeiters nachdenken. Solche Mitarbeiter konnten im Rahmen einer Monatsplanung durch wenige hohe bzw. ertragreiche Abschlüsse die tatsächliche Beraterleistung kaschieren^[36].

Durch Tagesziel-Controlling kann eine aktivere Beratung erreicht werden. Ziel ist es, dass die Berater den Anteil am sogenannten Bringgeschäft reduzieren und einen größeren Anteil ihrer Arbeitszeit direkt für den Vertrieb nutzen, um aktiv auf die Kunden zuzugehen. Dies wird durch das tägliche Reporting, das neben den DB, auch die Anzahl von geführten Vertriebsgesprächen und von gewonnen Neukunden enthält, unterstützt^[37].

Erfolgt die Steuerung mit Hilfe von Stückzielen werden die Berateraffinitäten für bestimmte Produkte umgangen, da die Berater eine Zielvorgabe für die gesamte Produktpalette erhalten und somit nicht wie in der DB-Rechnung ihren Gewinnbeitrag über ein Produkt erzielen können. Allerdings ist der Steuerung das Nettoneugeschäft zu Grunde zu legen, um keinen Zuwachs aus Umschichtungen zu erzielen und die notwendige Kompensation von Abgängen zu erreichen^[38]. Dieses Problem ist allerdings nicht tageszielspezifisch, sondern erweist sich bei jeder Form der Zielvorgabe als problematisch.

[...]

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^[1] Vgl. o.V., in Die Welt-Online, 2002, o. S..

^[2] Vgl. Brunner, W.: Eckwertplanung in der Kapazitäts- u. Kostenplanung, 2001,S. 520.

^[3] Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 47 ff..

^[4] Vgl. Vollmuth, H.: Vertriebscontrolling, 2002, S. 7.

^[5] Vgl. Vollmuth, H.: Vertriebscontrolling, 2002, S. 7 ff..

^[6] Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

^[7] Vgl. Schiemenz, B.; Schönert, O.: Entscheidung und Produktion, 2001, S. 41 f..

^[8] Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

^[9] Vgl. Dauser, A.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 1995, S. 50 ff..

^[10] Vgl. Deutscher Sparkassenverlag: Dienstleistungspaket 1999, 1999, S. 4.

^[11] Vgl. o. V.: Weiterentwicklung des Vertriebssystem von Sparkassen, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 9.

^[12] Vgl. Deutscher Sparkassenverlag: Dienstleistungspaket 1999, 1999, S. 4.

^[13] Vgl. Deutscher Sparkassenverlag/McKinsey: Präsentation FDL, 1999, Folie 4.

^[14] Vgl. o. V.: Weiterentwicklung des Vertriebssystem von Sparkassen, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 12.

^[15] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[16] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[17] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[18] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[19] bei der Top-Down-Methode erfolgt die Vorgabe von oben nach unten und wird somit schrittweise nach unten hin verfeinert. Bei der Bottom-Up-Methode erfolgt die Planung gegensätzlich.

( vgl. Alpar, P., u.a., Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik, 2000, S. 210 f. ).

^[20] Vgl. o. V.: Personalwirtschaftliche Konsequenzen der Neuausrichtung des Vertriebssystems 2010, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 73.

^[21] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[22] Vgl. SK Waldeck-Frankenberg, Interne Unterlagen, 2003.

^[23] Der Zinskonditionenbeitrag wird mit Hilfe der Marktzinsmethode errechnet. Dabei wird der Konditionenbeitrag aus dem Produktzins und einem alternativen Geldmarktgeschäft errechnet.

( vgl. Priewasser, E., Bankbetriebslehre, 2001, S. 244 f. ).

^[24] anonymes Gespräch am 10.03.2003.

^[25] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[26] Vgl. o. V.: Personalwirtschaftliche Konsequenzen der Neuausrichtung des Vertriebssystems 2010, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 70.

^[27] Vgl. o. V.: Personalwirtschaftliche Konsequenzen der Neuausrichtung des Vertriebssystems 2010, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 70.

^[28] Vgl. ebenda, S. 73.

^[29] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[30] Gespräch mit Hr. Bruesewitz, SK Kiel am 09.04.2003.

^[31] Vgl. ebenda.

^[32] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[33] hier wäre z. B. an die Ferienzeiten oder die Tage zwischen Monatsmitte und Ultimo zu denken.

^[34] Gespräch mit Hr. Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.

^[35] gemeint sind hier Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, räumliche Veränderungen oder bessere technische Unterstützung bei Vertriebsgesprächen.

^[36] Gespräch mit Hr. Drebes, SK Waldeck-Frankenberg am 12.03.2003.

^[37] Gespräch mit Hr. Drebes, SK Waldeck-Frankenberg am 12.03.2003, sowie o. V.: Personalwirtschaftliche Konsequenzen der Neuausrichtung des Vertriebssystems 2010, in: S-Management Praxis, 12/1999, S. 72.

^[38] Gespräch mit Hr.Göbel, SK Waldeck-Frankenberg am 19.03.2003.