Innovative Anreize für Mitarbeiter des Vertriebs im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmensexistenz
1.1 Aktualität der Themenstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich
2.1 Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen
2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb
2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge von Unternehmen
2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebs- tätigkeiten
2.2 Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation
2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von Anreizsystemen
2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick
2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines Anreizsystems
2.3 Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich von Unternehmen
2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der Verkaufszahlen und damit verbundene Probleme
2.3.2 Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implemen- tierung neuer Anreizelemente

3. Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Anreizsystem von Unternehmen
3.1 Ausgangsüberlegungen: Generierung eines prozessgeleiteten Phasenkonzeptes zur Modifizierung des Anreizsystems
3.2 Konzeptionsphase: Planung von Anreizmodifikationen im Vertriebsbereich
3.2.1 Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage in einer Projektgruppe
3.2.2 Alternativen der Anreizsystemveränderung: Generelle oder partielle Neufassung
3.2.3 Spektrum an innovativen Anreizelementen für den Vertriebsbereich und ihr betriebliches Nutzenpotenzial
3.2.4 Analyse des bisherigen Vertriebsanreizsystems und Veränderungsbedarf/Entscheidung für neue Anreizelemente
3.3 Implementierungsphase i. e. S.: Akzeptanz der neuen Anreiz- elemente im Vertriebsbereich
3.3.1 Akzeptanzfördernde Faktoren auf Seiten der Vertriebs- mitarbeiter
3.3.1.1 Transparenz des neuen Anreizsystems
3.3.1.2 Vorteilhaftigkeit des Vergleichs altes-neues System
3.3.1.3 Berücksichtigung von Mitarbeitererfahrungen und -interessen
3.3.2 Überzeugungsarbeit für neue Anreizelemente durch Initiatoren und Unternehmensleitung
3.3.2.1 Kommunikation der Anreizsystemumstellung und deren Vorteilhaftigkeit
3.3.2.2 Verweis auf andere erfolgreiche Prozess- beispiele und Möglichkeit von Pilotprojekten
3.4 Reflexionsphase: Überprüfung der Wirkungsintensität der neuen Anreizelemente
3.4.1 Möglichkeit eines Kosten/Nutzen-Abgleichs
3.4.2 Kontrollinduzierte Verbesserungen partieller An- reizelemente

4. Vertriebsbezogene Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung
4.1 Konturen der empirischen Untersuchungs- methodik
4.2 Vertriebsstruktur der befragten Unternehmen
4.3 Ausprägungsformen der Anreizsysteme im Überblick
4.4 Erfahrungen bei der Veränderung/Ergänzung des vertriebs- orientierten Anreizsystems um innovative Elemente
4.4.1 Anlässe für eine Neustrukturierung des Anreiz- systems
4.4.2 Ausprägung der innovativen Anreizelemente
4.4.3 Vorgehen bei der Implementierung der neuen Anreizelemente
4.4.3.1 Einbindung der betroffenen Anspruchsgruppen
4.4.3.2 Kommunikative Mittel zur Akzeptanzschaffung
4.4.3.3 Reflexion des Implementierungserfolges
4.4.4 Problemfelder bei der Umstellung des Anreizsystems
4.5 Voraussetzungen für den Erfolg eines Anreizsystems aus Sicht der Praxis
4.6 Handlungsbedarf bei der Anreizumstellung in der Praxis

5. Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung vertriebsbezogener Anreizmodule vor dem Hintergrund der Befragungsergebnisse
5.1 Eruierung von gestaltungsbezogenen Prioritäten auf Basis der Befragungserkenntnisse
5.2 Objektspezifische Empfehlungen: Konzeptionelle Gestaltung innovativer Anreizelemente für den Vertriebsbereich
5.2.1 Modulartiges Anreizsystem mit Wahlmöglich- keiten als Option
5.2.2 Konkretisierung innovativer Anreizelemente für den Vertriebsbereich
5.2.2.1 Neue Entwicklungen im Incentive-Bereich
5.2.2.2 Revitalisierung konventioneller Anreizmodule unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur
5.2.3 Notwendigkeit eines ganzheitlichen Konzeptes: Das Unter- nehmen als Anreizsystem unter besonderer Berücksichti- gung des Optionsspektrums mittelständischer Betriebe
5.3 Prozessspezifische Empfehlungen: Effektives Projekt- management bei der Umsetzung neuer Anreizmodule
5.3.1 Anregungen zur Systemverbesserung aus der In- und Umwelt des Unternehmens
5.3.2 Zusammensetzung der Projektgruppe als Schlüsselfaktor
5.3.3 Projekt-Zeitplan und Formulierung von Meilensteinen
5.3.4 Verstärkung der Akzeptanz der neuen Anreiz- merkmale bei den Vertriebsmitarbeitern
5.4 Controllingperspektive: Nutzeneffekte der innovativen Anreizmodule
5.4.1 Möglichkeiten zur Erfolgsbestimmung neu im- plementierter Anreizmodule
5.4.2 Anreizsysteme zwischen Konstanz und Veränderungen: Herausforderungen für eine lernende Organisation
5.5 Erarbeitung einer Implementierungs-Checkliste als Quintessenz der Überlegungen
5.5.1 Vorbemerkung: Situationsspezifik der Gestal- tungsempfehlungen
5.5.2 Konturen und Inhalte der anreizbezogenen „Implementierungs-Checkliste“

6. Schlussfolgerungen: Anreizsysteme als Spiegelbild einer inno- vativen Unternehmenspolitik

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundstruktur der Arbeit

Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter

Abb. 3: Formen der Vertriebsorganisation

Abb. 4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente

Abb. 5: Komponenten von Anreizsystemen

Abb. 6: Phasenkonzept der Implementierung

Abb. 7: Ebenen der Anreizelemente

Abb. 8: Darstellung des Veränderungsbedarfes bei einem Soll-/Ist-Abgleich

Abb. 9: Struktur der Befragungsteilnehmer

Abb. 10: Einflussfaktoren auf die Akzeptanz

Abb. 11: Grundmodule der Entlohnung von Mitarbeitern und ihre Gewichtung

Abb. 12: Darstellung des Anreizsystems im Gesamtzusammenhang des Unternehmens

Abb. 13: Mitglieder des Projektteams bei einer Anreizsystemveränderung

Abb. 14: Beispielhafter Projektzeitplan mit Meilensteinen

Abb. 15: „Kommunikationsweg“ zur Akzeptanzerhöhung

Abb. 16: Implementierungs-Checkliste zur Einführung innovativer Anreizmodule

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmens-existenz

1.1 Aktualität der Themenstellung

Aufgrund der momentan schwierigen Wirtschaftslage weisen die Umsatzzahlen vieler Unternehmen einen negativen Trend auf.^[1] Vor allem in Deutschland befinden sich besonders die exportierenden Unternehmen in einer diffizilen Situation, da die gesamte Weltwirtschaft eine rückläufige Tendenz aufweist.^[2] Nicht minder sind davon jedoch auch nichtexportierende und dienstleistende Unternehmen betroffen. Dieser Sachverhalt impliziert die Fokussierung von Kostensenkungspotenzialen z. B. im Personalbereich.

Ob die aktuell diskutierten Entlastungen^[3] für den Verbraucher^[4] hier eine nachhaltige Trendwende bewirken können, ist heute noch nicht absehbar. Von einer Steigerung des privaten Konsums erhofft man sich eine Belebung der Binnenwirtschaft, was sich positiv auf die Absatzzahlen im Unternehmen auswirken kann. Diese aktuellen Überlegungen zeigen, dass der Vertrieb der Produkte einer Unternehmung ein Schlüsselfaktor für ihren Erfolg ist. Auch wenn der Vertrieb heute zu Teilen apersonal erfolgt, so z. B. über das Internet^[5], nimmt nach wie vor eine starke Vertriebsorganisation mit einem motivierten Innen- und Außendienst die Stellung eines zentralen Erfolgsfaktors für das Unternehmen ein.

In diesem Kontext stellt sich die Frage, inwiefern die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens in ihrer Verkaufsmotivation gezielt gestärkt werden können. Damit wird die Frage nach einem zielführenden, leistungsgerechten, teambezogenen und ergebnisorientierten Anreizsystemen für den Vertrieb akzentuiert. Diese Frage wird schon seit mehreren Dekaden in der vertriebsbezogenen Marketingliteratur diskutiert.

Als Problematik ist dieser Fragestellung inhärent, dass einmal bestehende Anreize nicht auf Dauer Vertriebsmitarbeiter motivieren können. Vielmehr sollten immer wieder innovative Anreizelemente gezielt in das vertriebspolitische Anreizsystem implementiert werden, um neue Motivationseffekte zu evozieren.^[6]

Damit ist die zentrale Problemstellung der vorliegenden Arbeit umrissen. Es geht dabei nicht nur um die Darlegung innovativer Anreizelemente „auf dem Papier“, sondern auch um ihre Implementation. Denn diese Anreizelemente entfalten erst dann ihre volle Wirkung, wenn sie zielgerichtet im Unternehmen implementiert worden sind. Der Schritt also von der Konzeption zur Implementierung ist von essentieller Bedeutung für die Wirkungsintensität vertriebspolitischer Anreizsysteme.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung ist es Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, Optionen zur Gestaltung innovativer Anreizelemente im Vertriebsbereich aufzuzeigen und dann mögliche Implementierungspfade darzulegen. Die Arbeit hat dabei einen theoretischen und praktischen Teil, der insbesondere durch die empirischen Untersuchungsergebnisse determiniert wird. Die Ableitung von Gesaltungsempfehlungen (allerdings ohne Anspruch auf Verallgemeinerung aufgrund der begrenzten empirischen Basis) soll dem pragmatischen Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre Rechnung tragen, Lösungsmuster für konkrete betriebliche Problemstellungen zu entwickeln.^[7]

Entsprechend dieser konzeptionellen Grundbestandteile gliedert sich die Arbeit wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundstruktur der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Zunächst wird in Kapitel 2 ein theoretischer Bezugsrahmen erarbeitet, der die zentralen themenkonstituierenden Bereiche grundlegend darlegt.

Im theoretischen Kernkapitel 3 wird auf die Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Vertriebssystem von Unternehmungen eingegangen. Damit wird von der Prämisse ausgegangen, dass es sich nicht um eine grundlegende Neukonstituierung von Anreizsystemen handelt, sondern um eine gezielte Ergänzung bestehender Anreizsysteme um innovative Elemente. Diese Darlegung erfolgt auf Grund eines selbstgenerierten Phasenkonzeptes, dass sich in die Phasen Konzeption^[8], Implementierung und Reflexion^[9] unterteilt. Damit wird evident, dass hier ein umfassender Implementierungsbegriff verwendet wird.

Vor dem Hintergrund der damit theoretisch gewonnenen Erkenntnisse werden in Abschnitt 4 empirische Daten im Rahmen einer Unternehmungsbefragung erhoben, wie eine Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis tatsächlich erfolgt. Die Ergebnisse dieser Unternehmensbefragung haben nur exemplarischen Charakter.

Vor dem Hintergrund der damit vorliegenden theoretischen und praktischen Erkenntnisse und deren Widerspiegelung werden in Abschnitt 5 Gestaltungs-empfehlungen zur effektiven Implementierung betriebsbezogener Anreizmodule ent-wickelt. Um den konkreten praxisbezogenen Bezug dieser Ausführungen hervor-zuheben, wird unter anderem auch eine Implementierungscheckliste erarbeitet, die den Entscheidungsträgern im Vertriebsbereich von Unternehmen helfen soll, den konkreten Nutzen der Implementierung innovativer Anreizelemente im Vertriebsbereich im Einzelnen abzuschätzen.

Im abschließenden Kapitel 6 wird noch einmal darauf hingewiesen, dass innovative Anreizelemente nur einen Teil einer innovativen Unternehmenspolitik repräsentieren. Diese Überlegung mündet in die Vorstellung, dass nur ein ganzheitliches Konzept, dass über Anreizelemente im engeren Sinne hinausgeht, langfristig die Unternehmungsexistenz am Markt sichern kann.

2. Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich

2.1 Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen

2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb

Unter dem Begriff „Vertrieb“ lassen sich eine Reihe von Aktivitäten subsumieren: „Die Aufgabe des Funktionsbereichs Verkauf/Vertrieb ist die Anbahnung, Durchführung, Organisation und Kontrolle des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Zentrale Aufgabenstellungen sind unter anderem die Erstellung von zielgruppenorientierten Absatzplänen, die Gewinnung von Neukunden, Kundendienst und Beschwerde-management, Verkaufsförderungsmaßnahmen (Sales Promotions), preispolitische Überlegungen, Entlohnungssysteme für Außendienstmitarbeiter, Großkunden-betreuung (Key-Account-Management) sowie Vertriebscontrolling.“^[10]

Der Vertrieb stellt die Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden dar. Ohne einen erfolgreichen Vertrieb ist keine Unternehmung in der Lage langfristig am Markt gewinnbringend tätig zu sein.^[11] Die Hauptaufgabe des Vertriebs ist das Verkaufen, wobei dieser Funktionsbereich des Unternehmens sich auch mit der Betreuung von Kunden, der Gewährleistung von Service, der Versorgung der Geschäftsleitung mit Informationen, sowie in Einzelfällen mit der Warenauslieferung und dem Inkasso beschäftigt.^[12] Hierbei gliedert sich der eigentliche Verkauf des Produkts in die Phasen Vorbereitung (Pre-Sales-Service), Durchführung und Nachbereitung (After-Sales-Service).^[13]

Unter Pre-Sales-Service versteht man alle vertragsvorbereitenden Maßnahmen der Vertriebsmitarbeiter, insbesondere die Beratung und Information der Kunden über das Unternehmen und dessen Produkte, aber auch die Vermittlung von Finanzierungs-möglichkeiten und die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Die Durch-führung des Verkaufs wird hierbei als eine Handlung verstanden, die dem Käufer vertragsgemäß ein Nutzungsrecht am Produkt einräumt, wobei es sich um einen Kauf-, Miet- oder Leasingvertrag handeln kann. Der After-Sales-Service beschäftigt sich mit der Aufrechterhaltung des Kontakts zu den Käufern, weil Folgegeschäfte nicht selten bedeutenden Umsatz generieren können: beispielsweise in Form von Wartung technischer Geräte und Ersatz- und Zusatzkäufen.^[14]

Die wesentlichen Eigenschaften der Vertriebsmitarbeiter sind Kommunikationsstärke, Einfühlungsvermögen und Marktkenntnis. In den letzten Jahren hat sich das Profil der Verkäufer stark gewandelt: sie müssen nicht nur ein Produkt erfolgreich verkaufen können, sondern auch die Konkurrenz beobachten, Kundenwünsche umsetzen und die Käufer auch nach dem Vertragsabschluss bei Fragen und Problemen unterstützen.^[15]

Der Vertrieb lässt sich auch als Management des Verkaufs auffassen, beispielsweise in Form eines Key Account Management oder Relationship Management. Unter Key Account Management z. B. versteht man die ganzheitliche Betreuung von Großkunden, wobei als oberstes Ziel die Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zum Kunden und die Erhöhung seiner Zufriedenheit angestrebt werden.^[16] In einer ähnlichen Funktion agieren auch die Mitarbeiter in der Sales Promotion, die den Absatz von Produkten und Dienstleistungen (durch Werbung, Messeauftritte, Promotion-aktionen oder Broschüren) unterstützen.^[17]

Der Vertrieb lässt sich nach der klassischen Nomenklatur in Innen- und Außendienst aufteilen, wobei sich der Innendienst^[18] vorwiegend aus dem technischen Hilfspersonal, Verkaufsassistenten und Mitarbeitern im Telefonverkauf zusammensetzt und sich mit dem Zusatzverkauf von Produkten, Nachbesserung von Aufträgen sowie Pre-Sales-Service und Aftersales-Aktivitäten beschäftigt. Der Außendienst hingegen beschäftigt sich nach der traditionellen Vorstellung mit den Kundenbesuchen. Er ist mit einer erhöhten Reisetätigkeit verbunden, wobei als wesentlicher Vorteil dieser Vertriebsvariante der enge Kontakt zum Kunden und demzufolge eine gute Kenntnis seiner Wünsche und seiner Verbesserungsvorschläge angesehen werden kann.^[19] Eine strikte Trennung zwischen Außen- und Innendienst ist oft nicht mehr möglich, manchmal kann man auch zwischen Marketing und Vertrieb nicht mehr unterscheiden.^[20]

2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge von Unternehmen

Betrachtet man die Wertschöpfungskette, wird evident, dass der Vertrieb als integrierter Teil vom Absatz^[21] neben Produktion, Marketing, Einkauf, Verwaltung und Rechnungswesen, einer der wesentlichen Funktionsbereiche im Unternehmen ist. Konkret ist der Vertrieb mit den Aufgaben der Anbahnung und Durchführung der Aktivitäten betraut, die die monetäre Leistungsverwertung direkt betreffen und somit von essentieller Bedeutung für das Unternehmen sind.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter (Vertrieb im Original nicht hervorgehoben)

Quelle: Porter (1999), S. 78

Neue Herausforderungen für die strategische Positionierung im Wettbewerb erfordern ein teilweises Umdenken bei der Gestaltung des Vertriebs, wobei an die Vertriebsmitarbeiter speziell folgende Aufgaben delegiert werden: sie sollen als Fachspezialist und Problemlöser, als Beziehungsmanager, als „Teamworker“ und schließlich als Informationsbroker arbeiten.^[23]

Die zunehmende Bedeutung des Vertriebs im Rahmen der wertschöpfenden Aktivitäten von Unternehmen lässt sich insbesondere auf zwei Gründe zurückführen: fehlende Alleinstellungsmerkmale durch relativ homogene Produkte und ein erhöhter Beratungsbedarf, wie z. B. bei Finanzdienstleistungen.^[24] Spezielle Vertriebsformen und -qualitäten können Wettbewerber unterscheiden und den Erfolg am Markt entscheidend mitbestimmen.

2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebstätigkeiten

Erfolgreicher Vertrieb setzt ein dahinterstehendes gesamtheitliches Konzept voraus, was geeignete organisatorische, leistungsprozessorientierte und personalpolitische Rahmenbedingungen fokussiert. Unter organisatorischen Gesichtspunkten ist eine schlagkräftige Organisation essentiell. Grundsätzlich unterscheidet man zwíschen einer eindimensionalen bzw. mehrdimensionalen Organisationsform des Vertriebs. Bei ersterer kann nach Funktionen oder Sparten organisiert werden und bei der zweiten Möglichkeit steht der parallele Einsatz von zwei (Matrixorganisation) oder mehr (Tensororganisation) Strukturierungskriterien zur Disposition.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Formen der Vertriebsorganisation

Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946

Abb. 3 hat jedoch eher einen idealtypischen Charakter, da die Vertriebsorganisation in der Wirtschaftspraxis von den einzelnen Unternehmen entsprechend den eigenen Anforderungen abgewandelt wird. Bei einer Strukturierung nach Funktionen konzentrieren sich die Verkaufsorgane auf die Verfolgung von Tätigkeiten wie Verkauf, Service und Kundenbetreuung. Das Problem liegt allerdings darin, dass bei dieser Organisationsform oftmals die einzelnen Betreuer der Kunden im Zeitablauf wechseln, da die weniger kompetenten Mitarbeiter eher mit der Pflege der Stammkunden beauftragt werden und die Top-Vertriebsmitarbeiter mit der Gewinnung von Neukunden beschäftigt sind.^[26] Bei der Gliederung in Sparten findet sich am häufigsten die Ausrichtung nach Gebieten, wobei sich die einzelnen Mitarbeiter dabei mit der gesamten Produktlinie auskennen müssen. Bei der Aufteilung der einzelnen Gebiete sollte man die Größe des Gebietes auf die jeweilige Leistungsfähigkeit des einzelnen Vertriebsmitarbeiters abstimmen.^[27] Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass jeweils zwei gleichrangige Instanzen für einen einzelnen Bereich zuständig sind. Dies ermöglicht einerseits die Funktionsspezialisierung zu nutzen als auch die Konzentration auf die speziellen Erfordernisse einzelner Produkte und Märkte zu erreichen. Ein Nachteil der Matrixorganisation ergibt sich aus der schwierigen Abgrenzung der Kompetenzen zwischen funktionsorientierten und objektorientierten Stellen. Erweitert man die Matrixorganisation auf mehr als zwei Dimensionen so spricht man von einer sogenannten Tensororganisation.^[28]

Prozessorientiert ist zu akzentuieren, dass der Vertriebserfolg durch Qualitäts-merkmale, Preiskonditionen etc. von Produkten und Dienstleistungen vordeterminiert ist. Auch die Wahl der Vertriebskanäle ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Hier sollen jedoch nur einige moderne Wege, wie der elektronische Vertrieb sowie die Multichannel-Distribution angesprochen werden. Bei der Multichannel-Distribution handelt es sich um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über unterschiedliche Vertriebskanäle.^[29] Das bedeutet, dass man den Kunden nicht nur über ein oder zwei Vertriebskanäle zu erreichen versucht, sondern ihm die Möglichkeit bietet jederzeit und an jedem Ort die Produkte bzw. Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Dazu stehen sämtliche heutzutage mögliche Medien wie Internet, Telefon usw. bereit.^[30] Dies führt direkt zu einem der wichtigsten neuen Teilbereiche der Multichannel-Distribution, dem elektronischen Vertrieb via Internet, der aus dem Spektrum erfolgreicher Vertriebswege moderner Unternehmen fast nicht mehr wegzudenken ist. Wie aber bereits an der Multichannel-Strategie zu erkennen ist, soll hier darauf hingewiesen werden, dass in einem Vertrieb in der Regel nur Teile der wirtschaftlichen Transaktionen elektronisch abgewickelt werden und viele Unternehmen eine erfolgreiche Hybridstrategie verfolgen, bei der das traditionelle mit dem elektronischen Vertriebsgeschäft kombiniert wird.^[31] Man sollte also dem elektronischen Vertrieb nicht eine übergeordnete Bedeutung beimessen, sondern ihn in die Reihe der Distributionskanäle gleichwertig mit einfügen.^[32]

Personalpolitisch ist die Zielsetzung mit qualifiziertem und motivierten Vertriebsmitarbeitern umschrieben. Auch durch den Einsatz neuer Medien wird die Rolle des Menschen als zentraler Erfolgsfaktor im Vertrieb kaum geschmälert. Es wurde in einer umfassenden Studie festgestellt, dass die Ursache von Kundenverlusten zu 68% auf den Vertriebsmitarbeiter und sein Verhalten zurückzuführen sei.^[33] Deshalb ist eine hinreichende Qualifikation des Vertriebs-personals und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung unumgänglich. Unter Personalentwicklung werden im Allgemeinen alle Aktivitäten verstanden, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter erfaßt, bewertet und systematisch an die Anforderungen der Tätigkeiten angepasst werden. Jedoch sollte an dieser Stelle angemerkt werden, dass diese Qualifikation zielgerichtet sein muss und nicht am eigentlichen Zweck der Verbesserung des Verkaufspersonals vorbeigeht, da man von vornherein potenzielle Lernwiderstände, die häufig gerade bei älteren Mitarbeitern auftreten, vermeiden möchte.^[34] Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bestimmen zunehmend den Erfolg oder Misserfolg des gesamten Unternehmens.^[35]

Eine aktuelle Untersuchung über die Wichtigkeit des Intrapreneurships im Unternehmen hat ergeben, dass folgende Voraussetzungen für einen erfolgreichen Mitunternehmer und damit auch für einen ambitionierten Vertriebsmitarbeiter unabdingbar sind: Motivation, Engagement, Durchsetzungs- und Umsetzungs-kompetenz, Kreativität, Innovations- und Problemlösungsfähigkeit, Gestaltungs-kompetenz sowie die soziale Kompetenz.^[36]

Man darf auch die finanzielle Seite der Vertriebstätigkeit nicht vernachlässigen, was sich in einer entsprechenden Finanzmittelausstattung des Vertriebsbereichs niederschlagen sollte. Ein realistisches und gerechtes Entlohnungssystem muss implementiert werden, wobei sowohl auf materielle als auch immaterielle Anreize zurückgegriffen werden sollte.^[37]

2.2 Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation

2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von Anreizsystemen

Zunächst einmal gilt es den Begriff Anreizsystem näher auszuführen. Um diesen Begriff zu klären, müssen die beiden Elemente, die dem Begriff inhärent sind, näher erläutert werden. Dies ist zum einen der Begriff Anreiz. Unter Anreiz wird im allgemeinen ein Instrument verstanden, dass das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen soll.^[38] Das heißt, Anreize können als Anregungsbedingungen interpretiert werden und dienen der Aktivierung der Leistungsbereitschaft.^[39] Erfolgreich sind Anreize allerdings nur dann, wenn durch sie individuenspezifische Motive aktiviert werden.^[40] Hierzu wird in der klassischen Literatur das S-O-R-Modell^[41] herangezogen, dass besagt, dass die Wirkungen von Anreizen (Stimuli) auf menschliches Verhalten (Reaktionen) von entsprechenden kognitiven und motivationalen „inneren“ Reaktionen (Organismus) abhängig sind.^[42]

Anreizsysteme^[43] sind ein Maßnahmenbündel, dass aus der Kombination genau aufeinander abgestimmter Anreize besteht.^[44] Diese sollen im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen provozieren und weniger erwünschte Verhaltensweisen nicht zur Geltung kommen lassen.^[45]

Ackermann ergänzt, dass die Determinanten eines Anreizsystems für dessen Empfänger einen subjektiven Wert bzw. Nutzen besitzen bzw. erbringen müssen.^[46] Anreisysteme werden laut Becker aus drei verschiedenen Blickweisen charakterisiert:^[47] Erstens, das Anreizsystem im weitesten Sinne, das die gesamte Unternehmung als Anreizsystem versteht und das alle unternehmensinternen Bedingungen beinhaltet, die sich sowohl durch prozessuale, strukturelle und operative Entscheidungen, als auch deren Umsetzung definieren.^[48] Zweitens das Anreizsystem im weiteren Sinne, das dem gesamten Führungssystem eines Unternehmens und folglich dessen Subsystemen, wie Planungs-, Organisations-, Kontroll- und Personal[führungs]system, entspricht.^[49] Diese Führungsinstrumente richten sich durch eine zielgerichtete Ge-staltung auf die Motivation der Mitarbeiter und können deshalb als Anreizsysteme verstanden werden.^[50] Drittens das Anreizsystem im engeren Sinne, das von Becker als ein Subsystem des o. g. Führungssystems charakterisiert wird und die zentralen Anreizgrundsätze für die Motivation der Mitarbeiter formuliert. Da die beiden vorher genannten Kategorien zu komplex für eine nähere Betrachtung sind, soll im Folgenden unter dem Begriff Anreizsystem das Anreizsystem i. e. S. verstanden werden.

Anreize bzw. Anreizsysteme verfolgen, wie bereits vorher angeschnitten, ganz bestimmte Ziele. Neben der Leistungsfunktion aus Sicht der Unternehmung, die nach einer Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die unternehmerischen Ziele strebt, erfüllen Anreize aus Sicht des Mitarbeiters auch eine Zufriedenheitsfunktion, da sie für ihn einen Rahmen zur Bedürfnisbefriedigung abstecken, die sich direkt auf seine Arbeitszufriedenheit auswirkt.^[51]

Wunderer fächert die Funktionen des Anreizsystems noch weiter auf: zum Einen die Informationsfunktion, das heißt, dass Leistungsanreize über Verhaltenswirkungen und Leistungsfolgen informieren, so dass Mitarbeiter schnell herausfinden, welches Verhalten sich lohnt und wann es zu negativen Effekten kommt.^[52] Zum Anderen die Aktivierungs- und Motivationsfunktion, wobei hier anzumerken ist, dass man neben der reinen Aufgabenerfüllung auch persönliches Verhalten anerkennen kann. Es ist aber darauf zu achten, dass aufgrund von unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationen, verschiedene und möglichst individuelle Anreize angewandt werden.^[53] Hinzu kommen die Richtungs- und Steuerungsfunktion, die sich auf exakt definierte Ziele oder Objekte bzw. Verhaltensweisen konzentriert und den Mitarbeiter damit auf diese hinsteuern möchte. Die Veränderungsfunktion hingegen zielt auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungsstrategien ab. Hierbei soll die Implementation der Veränderung (Organisationsentwicklung, Neuorientierung eines Unternehmens) mit Hilfe von Anreizen vorangetrieben werden.^[54] Der Vollständigkeit halber seien hier noch die Selektionsfunktion und die Integrations- bzw. Koordinationsfunktion genannt.^[55]

Schanz geht speziell auf zwei weitere erwähnenswerte Funktionen von betrieblichen Anreizsystemen ein. Zum einen die Funktion, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zum anderen Vorhandene im Betrieb zu halten. Diese bezeichnet er als Eintritts- bzw. Bleibeanreize.^[56] Außerdem verfolgen Anreize das Ziel der Fehlzeitenreduktion, wobei hier anzumerken ist, dass Anwesenheit eine Selbstverständlichkeit sein sollte und sog. Anwesenheitsprämien eher einen dysfunktionalen Charakter haben, da sie auch Mitarbeiter tangieren, die keine Schuld an ihrer Abwesenheit vom Arbeitsplatz trifft.^[57]

2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick

“Of course, different people are motivated by different things. Some by money. Some by advancement. Some by recognition. For some, the most effective motivator is fear – or anger.”^[58]

Wie das oben genannte Zitat von Luis Gerstner, dem ehemaligen Chef von IBM, schon andeutet, lassen sich Menschen durch die verschiedensten Anreizformen motivieren. Das betriebliche Anreizspektrum ist daher sehr breit gefächert. Als eine erste Differenzierung lässt es sich in materielle und immaterielle Bereiche unterteilen. Eine trennsscharfe Abgrenzung ist dabei aber nicht immer möglich: so kann zum Beispiel eine Beförderung sowohl materielle als auch immaterielle Motive adressieren.^[59]

Zur Klassifizierung von materiellen^[60] und immateriellen Anreizen soll die folgende Abbildung einen ersten Überblick geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente

Quelle: Kriegesmann (1993), S. 72

Bei einer weiteren Systematisierung können vier Anreizarten unterschieden werden, je nach Lockmittel (man leistet, damit der Mitarbeiter leistet) und Belohnung (man leistet, nachdem der Mitarbeiter geleistet hat):

1. Materielle Anreize (Beteiligungsformen, Leistungszulagen, Entgeltformen, die sich an bestimmten Handlungsweisen, Leistungsergebnissen oder erkennbaren Einstellungen orientieren). Indikatoren für Entgeltart und Entgelthöhe können Betriebszugehörigkeit, Leistungsquantität oder -qualität, Grad der Selbststän-digkeit usw. sein.
2. Soziale Anreize (Betriebsklima, Gruppenkohäsion, Teamarbeitsmöglichkeiten, Lob und Anerkennung, Vergünstigungen, die den Mitarbeiter in den Augen anderer aufwerten, Vertrauensvorschuss, soziale Zuwendung und Unterstützung usw.)
3. Aufgabenbezogene Anreize (Bemühungen, den Arbeitsplatz oder/und die Aufgabe des Mitarbeiters stärker auf seine persönlichen Bedürfnisse und Fähigkeiten abzustimmen, wie z. B.: attraktivere Arbeitsplatzbedingungen, wie Job-enlargement, Job-enrichement, Job-rotation, Delegation von Aufgaben und Verantwortung, vielfältige interessante Karriereformen usw. Hierbei wird die sinnerfüllte Arbeit als der beste Anreiz gesehen).
4. Umfeldbezogene Anreize (offene, flexible Unternehmenskultur, geschickte Öffentlichkeitsarbeit, um einen guten Ruf zu erlangen, so dass auch das Ansehen der eigenen Mitarbeiter in der Öffentlichkeit steigt).^[61]

Unter dem Gesichtspunkt der Aussagekräftigkeit ist es angebracht, Anreize nach ihrer Wirkungsweise und ihrem Wirkungshorizont zu systematisieren. Die Differenzierung erfolgt dabei in einen kurzfristigen, sowie langfristigen Wirkungshorizont und extrinsische und intrinsische Motivation.^[62] Folgende Abbildung gibt diese Syste-matisierung wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Komponenten von Anreizsystemen

Quelle: Bastian, C. (2000), S. 296

Die in Abbildung 5 vorgenommene Zuordnung der einzelnen Anreize ist allerdings nicht als ganz trennscharf einzustufen. Zum Beispiel könnte dem Anreiz „Sozialer Kontakt“ auch ein langfristiger Wirkungshorizont und eine ausgeprägte intrinsische Motivationswirkung zugesprochen werden.

Ein Anreizsystem sollte jedoch nicht nur nach der Wirkungsweise bzw. -dauer der Einzelanreize ausgerichtet sein. Es sollte zudem ein zielgruppengerechter, individuell zugeschnittener Anreiz-Mix konzipiert werden, bei dem die situationsspezifischen Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen, was im Folgenden genauer erläutert werden soll.

2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines Anreizsystems

Das einzelne Anreizsystem muss speziell auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein.^[63] Es ist nicht möglich eine Grundkonzeption zu erarbeiten, die dann eins zu eins in jedes beliebige Unternehmen implementiert werden kann. Ein Anreizsystem sollte auf die verschiedensten Einflussfaktoren hin untersucht werden, bevor es zu einer Implementierung in das eigene Unternehmen kommt. Hierbei gilt es sowohl auf die derzeitige Absatz- und Unternehmenssituation, manifestiert durch vorliegende Zielsetzungen, Führungsstil, Umsatz- und Ertragsentwicklungen, finanzielle Situation etc., als auch auf externe Einflussfaktoren, wie die konjunkturelle Lage und inflatorische Tendenzen zu achten.^[64] So ist ein mittelständisches Unternehmen beispielsweise eher in der Lage, seine Mitarbeiter schneller mit verantwortungsvolleren Aufgaben zu betreuen, hat aber auf der anderen Seite oft nicht die gleichen finanziellen Honorierungsmöglichkeiten wie ein Großunternehmen, dass international tätig ist, da ihm ein wesentlich niedrigeres Personalkostenbudget zur Verfügung steht.^[65]

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Einflussfaktor, von denen die Konzeption eines Anreizsystems weitestgehend abhängig gemacht werden sollte, ist die Unternehmenskultur.^[66] Sollte diese bei der Planung und späteren Implementierung des Anreizssystems außer Acht gelassen werden, könnte dies in einigen Fällen zu Problemen führen. Dies ist dann der Fall, wenn die Anreize oder die Ziele des Anreizssytems mit der Unternehmenskultur im Widerspruch stehen, wobei man natürlich einschränkend bemerken kann, dass die Entwickler eines Anreizssytems häufig aus dem Unternehmen selbst stammen und somit die vorherrschenden Werte und Denkhaltungen ganz automatisch mit einfließen werden.^[67] Nicht zu vergessen sind auch die rechtlichen Rahmenbedingungen,^[68] sowie die gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Steuergesetzgebung,^[69] welche bei der Konzeption in jedem Fall berücksichtigt werden müssen.

Auch bezogen auf den Funktionsbereich Vertrieb eines Unternehmens ist es wichtig, das Anreizsystem vor der Implementierung zielführend auszudifferenzieren. Eine zentrale Determinante des vertriebsorientierten Anreizsystems ist dabei die Verkaufsphilosophie eines Unternehmens. Wird z. B. auf eine detailierte Beratung der Kunden ein großer Wert gelegt, ist dies auch in geeigneter Weise zu honorieren. Die Kopplung der Anreize nur an den Umsatzzahlen wäre daher zu überdenken, wobei langfristig sich die durch eine fundierte Beratung induzierte Kundenzufriedenheit auch in höheren Absatzzahlen widerspiegelt.

2.3 Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich von Unternehmen

2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der Verkaufszahlen und damit verbundene Probleme

Vertriebsanreizsysteme beziehen sich in der Regel auf die Umsatz- bzw. Verkaufszahlen, da diese die am einfachsten zu messenden Größen im Vertriebsbereich darstellen.^[70] Hierbei ist jedoch explizit davor zu warnen, dass eine reine Konzentration auf die Erhöhung des Umsatzes bei den Mitarbeitern zu Hochdruckverkäufen^[71] führen kann, welche langfristig eine verstärkte Kundenun-zufriedenheit und damit ein Sinken der Umsätze zur Folge haben könnten.

Bei vielen Vertriebsanreizsystemen ist eine direkte Kopplung an die Verkaufszahlen vorgesehen.^[72] Hierbei setzt sich die Vergütung in der Regel aus drei Komponenten zusammen. Das Grundgehalt bildet die Basis als ein quasi fixes Gehalt und hinzu kommen die variable Vergütung^[73] sowie Zusatzleistungen.^[74] Die variable Vergütung besteht häufig aus einer Erfolgsbeteiligung, Tantiemen, Boni oder aus Prämien.^[75] Ganz besondere Bedeutung gewinnen Prämiensysteme im Vertrieb, die direkt an Umsatzzahlen gekoppelt sind. Die Voraussetzung für die Zahlung von Prämienlohn ist die Messbarkeit der Leistung.^[76]

Weiterhin sind Quoten eine Form der Motivation, die sich vornehmlich im Vertriebsbereich von Unternehmen finden lassen. Quoten geben an, welche Produktmengen ein Verkäufer während eines bestimmten Zeitraums verkaufen soll. Sie können sich auf den Umsatz, den Absatz, den persönlichen Einsatz usw. beziehen. In der Regel sind Entlohnungssysteme an die Erfüllung dieser Quoten gekoppelt.^[77] Es gibt drei Ansätze, die Quoten auf die einzelnen Mitarbeiter zu verteilen. Erstens der Ansatz einer „hohen Quote“, die die Verkäufer zu höherem Einsatz motivieren soll, wobei sie zwar höher als eine durchschnittliche Quote ist, jedoch in jedem Fall erreichbar sein sollte. Zweitens der Ansatz der „moderaten Quote“. Diese gibt Quoten vor, die von der Mehrzahl der Verkäufer erreicht werden. Bei diesem Denkmodell geht man davon aus, dass die Vertriebsmitarbeiter ihre Vorgaben als gerecht empfinden und bei deren Erreichen ein größeres Selbstvertrauen aufbauen. Die dritte Variante ist die der „flexiblen Quoten“, wobei hier individuelle Unterschiede zwischen den einzelnen Vertriebsmitarbeitern berücksichtigt werden und folglich deren Quoten entsprechend ihrer persönlichen Lage ausfallen sollten. Im Allgemeinen aber werden Quoten über die Vorjahresverkaufszahlen plus einen Aufschlag berechnet.^[78]

Die Effizienz und Effektivität von leistungsbezogenen Anreizsystemen hängen von den Zielsetzungen ab, auf die sie ausgerichtet sind.^[79] Nicht immer lassen sich jedoch im Vorfeld „herausfordernde Ziele“ vereinbaren, da zukünftige Entwicklungen nur schwer abgeschätzt werden können. Auch die aufgezeigten Quotenregelungen sind mit einer Reihe von Gefahren verbunden, wie eine Studie von Marsden und Richardson zu Perfomance-Related-Pay-Systemen zeigt. Die drei wichtigsten waren die Unterminierung der Mitarbeitermoral, das Erzeugen von Eifersucht untereinander und die verringerte Bereitschaft sich gegenseitig zu unterstützen.^[80] Somit sollten in Vertriebsanreizsystemen nicht nur die reine Konzentration auf Umsatzzahlen gegeben sein, sondern es könnten beispielsweise auch Prämien für besonderes Teamwork vergeben werden. Jedoch ergeben sich für die Formulierung von Leistungskriterien folgende besonders relevante Probleme:

- Die erschwerte Ermittlung der Beziehung zwischen Marktaktivität und der sich daraus ergebenden Marktnachfrage,
- die Beurteilung der gegebenen Wettbewerbssituation,
- die teilweise nicht operationalisierbaren Marktziele,
- die Abhängigkeit von anderen betrieblichen Funktionen aufgrund von Engpässen und
- die empirisch relevante Beurteilung und Einteilung des Marktes nach Kundengruppen, Projekten, Regionen usw.^[81]

Zu diesen bedeutenden Gefahren kommt noch eine weitere Problematik, deren Ausprägungen im folgenden Kapitel eräutert werden soll.

2.3.2 Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implementierung neuer Anreizelemente

Es besteht latent die Gefahr, dass bestimmte Anreize im Laufe der Zeit an Wirkung verlieren, weil sich die Mitarbeiter sich an die bestehenden Anreize zu sehr gewöhnen.^[82] Die Anreizwirkung geht verloren, wenn die Mitarbeiter diese als gegeben empfinden und sie das Gefühl haben, keine besonderen Leistungen mehr für diese erbringen zu müssen. Daher besteht die dringende Notwendigkeit, in regelmäßigen Abständen das Anreizsystem zumindest partiell zu erneuern. Wie dem Titel dieser Arbeit inhärent ist, sollen hier innovative Anreizelemente adressiert werden. Doch innovativ^[83] heißt nicht, dass in jedem Fall ein völlig neues Anreizsystem entwickelt werden soll, sondern, dass es auf die Perspektive des jeweiligen Betrachters ankommt.^[84] Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten wird dann von einer Innovation^[85] gesprochen, wenn eine bestimmte Änderung für das Unternehmen neu ist^[86], nicht jedoch für andere, die diese Änderung schon einmal vollzogen haben.^[87]

Vor der Einführung neuer Anreizelemente muss jedoch jedes Unternehmen genau prüfen, welche Anreize es implementieren möchte und einkalkulieren, dass die Implementierung neuer Anreizelemente erhebliche Schwierigkeiten mit sich bringen kann. Deshalb sollte jede Unternehmung bei der Auswahl der Anreize auf einige Voraussetzungen achten. Dies ist zum einen die Leistungsorientierung, d. h., dass ein Anreizsystem an den Teilaspekten des Leistungsverhaltens, der Leistungs-bedingungen und des Leistungsergebnisses anknüpfen muss.^[88] Es bestehen bei einer einseitigen Ergebnisorientierung Interpretationsprobleme, denn das Leistungsergebnis ist häufig von Einflussfaktoren, die nicht unter der Kontrolle des Mitarbeiters stehen, beeinflusst.^[89] Als weitere Voraussetzung ist die Gerechtigkeit eines Anreizsystems zu nennen. Gerechtigkeit muss in einem Anreizsystem sowohl interne (Anforderungs-, Leistungs- und Sozialgerechtigkeit) als auch externe (Marktgerechtigkeit) Kriterien erfüllen.^[90] Das Verletzen der internen Gerechtigkeit führt in der Regel zu einer Demotivation, im schlimmsten Fall sogar zur inneren Kündigung.^[91] Die Missachtung der externen Gerechtigkeit kann längerfristig ein Abwandern der Mitarbeiter zur Folge haben.^[92] Als dritte Voraussetzung ist die Transparenz eines Anreizsystems zu nennen. Darunter ist zu verstehen, dass die Vergleichbarkeit von individuellen Anreizplänen, deren Durchschaubarkeit und auch Nachvollziehbarkeit diese Transparenz fördern.^[93] Denn ohne diese Faktoren ist die Wirkung eines Anreizes stark eingeschränkt. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Wirtschaftlichkeit, wobei es dabei darauf zu achten gilt, ob die Unternehmung in der Lage ist, die gewünschten neuen Anreize auch wirtschaftlich tragen zu können.^[94] Hinzu kommt auch die Flexibilität, also die Fähigkeit, sich den Veränderungen des Umfelds und der Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen.^[95]

Gerade die Fähigkeit zur Flexibilität ist eine der Grundvoraussetzungen für die Implementierung neuer Anreize, da sich das Unternehmensumfeld und somit die Unternehmung selbst in einem ständigen Wandel befinden. Jedoch ist hier zu beachten, dass die Implementierung neuer Anreizelemente nicht zu schnell und nicht zu radikal geschehen sollte. Es ist auch in der Regel gar nicht notwendig ein völlig neues Anreizsystem zu schaffen, sondern es sollten gezielt einzelne Anreizinhalte verändert werden.^[96] Als Kernaussage dieses Kapitels soll noch einmal hervorgehoben werden: Nicht nur auf Grund sich wandelnder Umstände^[97], sondern auch weil die Motivationswirkung der Anreize im Zeitablauf an Intensität verliert, muss sich das Anreizkonzept in regelmäßigen Abständen verändern. Im folgenden Abschnitt 3 wird daher prozessorientiert auf die Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Anreizsystem im Unternehmen eingegangen.

3. Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Anreizsystem von Unternehmen

3.1 Ausgangsüberlegungen: Generierung eines prozessgeleiteten Phasen-konzeptes zur Modifizierung des Anreizsystems

Die Implementierung innovativer Anreizelemente in das vorhandene betriebliche Anreizsystem kann nicht als monolithischer Schritt vollzogen werden. Denn damit sind eine ganze Reihe von Einzelschritten verbunden. Vor diesem Hintergrund wird aus einer analytischen Perspektive im Folgenden zwischen einer Konzeptionsphase, einer Implementierungsphase i. e. S. und einer Reflexionsphase unterschieden. Kern-merkmal der Konzeptionsphase ist die Planung von neuen innovativen Anreizelementen im Vertriebsbereich, die sehr sorgfältig und nach Möglichkeit unter Einbezug der Mitarbeiterinteressen erfolgen sollte. Die alleinige Planung von Anreizelementen wirkt sich jedoch noch nicht handlungs- und effizienzsteigernd aus, sondern es ist wichtig die vorhandenen Pläne auch in die Realität umzusetzen, was durch die Implementierungsphase von neuen Anreizelementen akzentuiert wird. Im Rahmen dieser Implementierungsphase ist besonderer Wert auf die Akzeptanz der Veränderung durch die Mitarbeiter zu legen.^[98]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Phasenkonzept der Implementierung

Quelle: Eigene Abbildung

Mit der Implementierungsphase ist der Gesamtvorgang aber noch nicht abgeschlossen. Es sollte sich eine Reflexionsphase im Sinne eines Controllings anschließen, wo die Wirksamkeit der neuen Anreizelemente überprüft wird. Diese Reflexionsphase eröffnet neue Möglichkeiten zur Veränderung der einmal eingeführten neuen Anreizelemente, um bei Bedarf die Modifikation dieser zu ermöglichen und deren Wirkungsintensität gezielt weiter zu steigern.

Wenn das oben dargestellte Phasenkonzept (Abb. 6) näher betrachtet wird, so werden zwischen den einzelnen Prozessphasen entsprechende Rückkopplungen evident. So könnte beispielsweise in der Implementierungsphase erkannt werden, dass bestimmte Module nicht in geplanter Weise umsetzbar sind und zum Teil neu geplant werden müssen. In der Reflexionsphase könnte erkannt werden, dass zum Beispiel bestimmte implementierte Anreizmodule doch nicht so angenommen werden, wie ursprünglich intendiert war und von daher eine Umorganisation bzw. eventuell sogar der Verzicht auf das entsprechende Anreizelement sinnvoll sein kann.

3.2 Konzeptionsphase: Planung von Anreizmodifikationen im Vertriebsbereich

3.2.1 Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage in einer Projektgruppe

Bei der Planung von Anreizsystemen stellt sich zu Beginn des eigentlichen Projektes^[99] die Frage, wer am Planungsprozess beteiligt sein soll. Dies kostet auf den ersten Blick zwar mehr Zeit und zieht das Projekt scheinbar unnötig in die Länge, jedoch erhöhen solche Überlegungen dessen Erfolgswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.^[100] Zunächst einmal ist es unumgänglich, dass die Unternehmensleitung voll hinter einem solchen Projekt steht.^[101] Diese sollte im Vorhinein eine genaue Auswahl der Beteiligten eines Projektteams^[102] treffen. Deren Aufgabe ist es dann, ein Konzept für ein neues Anreiz-system zu entwickeln und dieses dann in das Unternehmen zu implementieren. Bei diesen Vorüberlegungen muss die Besetzung der Projektgruppe durch Mitglieder der Unternehmensleitung festgelegt werden.

Die Mitglieder der Projektgruppe sollten nach bestimmten Qualifikationsaspekten ausgesucht werden.^[103] Dies ist zum einen die Fachkompetenz, d. h. das fachliche Know-how, die Berufserfahrung und das erforderlich expertenspezifische Fachwissen über Problemstellungen im Rahmen von Anreizprojekten. Dann die Sozialkompetenz, welche die Fähigkeit zum Beispiel zur Teamarbeit adressiert. Auch sind Kontakte zu wichtigen Personen im Projektzusammenhang von Bedeutung. Ein weiterer Qualifikationsaspekt ist die Entscheidungskompetenz, d. h., dass es Personen im Team geben muss, die über eine formelle Macht und Entscheidungsbefugnis verfügen. Der vierte Aspekt ist die Anwendungskompetenz, diese bezieht sich auf Personen, die vom jeweiligen Projektergebnis betroffen sind.^[104] Selbstverständlich ist es nur selten möglich diese Qualifikationen in einer Person zu finden, aber trotzdem sollte ein Team alle oben genannten Fähigkeiten in sich vereinen.^[105]

Unter Implementierungsgesichtspunkten von Anreizsystemen gibt es einige Teilnehmer, die nicht in einem solchen Team fehlen sollten oder über deren Teilnahme zumindest genauestens nachgedacht werden sollte. Lorer nennt als einen wichtigen Teilnehmer ein Mitglied des Betriebsrates^[106], gerade weil die Bedeutung eines solchen Projektes sich stark auf die Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter auswirken kann.^[107] Weitere häufig genannte Mitglieder sind Vertreter aus dem Personalbereich, Linienmanager aus den betroffenen Implementierungsbereichen (z. B. die Vertriebsleiter) und externe Berater.^[108] Bezogen auf die Beauftragung von externen Beratern lassen sich eine Reihe von Vor- und Nachteilen anführen. Für die Inanspruchnahme externer Berater spricht, dass diese häufig Know-how aus vorhergehenden Implementierungsprojekten mitbringen.^[109] Sie sollten vor allem hinzugezogen werden, wenn im Unternehmen die fachliche und methodische Kompetenz nicht ausreichend vorhanden ist. Die Einbeziehung eines erfahrenen Beraters verhindert auch gleichzeitig Sackgassen bei der Projektabwicklung und auf der anderen Seite ermöglicht sie eine effiziente Zielerreichung. Außerdem sprechen die Distanz des Beraters zu den internen Machtverhältnissen und der häufig vorhandenen Betriebsblindheit der Unternehmens-angehörigen für einen entsprechenden Einsatz^[110].

Ein möglicher Nachteil bei der Enbeziehung von externen Beratern ist, dass diese sich zu wenig mit der Unternehmenssituation identifizieren.^[111] Ihre Zielsetzungen hinsichtlich der Projektkosten und Termine stimmen eventuell nicht mit denen des Unternehmens überein. Des Weiteren fehlt den Beratern in der Regel der notwendige Einblick in die gesamtbetrieblichen Zusammenhänge.^[112] Daraus resultiert, dass sie zumeist nicht anforderungsgerechte Lösungen entwickeln oder sich zumindest den Einblick erst zeit- und kostenaufwendig erarbeiten müssen. Hinzu kommt, dass die Vorschläge aufgrund fehlender quantitiver bzw. qualitativer Personalkapazität nicht immer realisierbar sind. Ein weiterer Nachteil ist, wenn Schwierigkeiten aufgrund der fehlenden oder unzureichenden Identifikation seitens der Mitarbeiter mit den Vorschlägen des Beraters zu erwarten sind.^[113] Außerdem sollte ein kompetenter Projektleiter benannt werden. Dieser sollte weitestgehend neben seinen Fach- und Methodenkompetenzen die Akzeptanz vom gesamten Team auf sich vereinen.^[114]

Ein weiterer Bereich über den es sich nachzudenken lohnt, ist die Einbeziehung von Vertriebsmitarbeitern.^[115] Der Vorteil liegt darin, die direkte Anspruchsgruppe des Implementierungsprojektes miteinzubinden und somit nicht Gefahr zu laufen an den Interessen der Mitarbeiter vorbei zu handeln und somit die Akzeptanz des Projektes zu gefährden. Jedoch gilt es hier zu bedenken, dass die Projektgruppe zahlenmäßig nicht zu groß werden darf um von Anfang an handlungsfähig zu sein. Um dieses Problem jedoch zu umgehen bietet sich das Mittel der Mitarbeiterbefragung an.^[116] Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument der partizipativen Unternehmensführung, mit dem Informationen bzgl. der Erwartungen, Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter gewonnen werden können. Man möchte aus diesen Informationen Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen erlangen, um gemeinsam mit den Mitarbeitern konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.^[117]

3.2.2 Alternativen der Anreizsystemveränderung: Generelle oder partielle Neufassung

Wenn sich die Projektgruppe konstituiert hat, ist zunächst als Ausgangsfrage zu stellen, ob man nur eine kleinere Veränderung vornehmen möchte (wofür die Größe der Projektgruppe eher begrenzt sein sollte) oder ob man eine etwas größere Veränderung des Anreizsystems in Betracht zieht. Bei größeren Veränderungen im Anreizsystem stößt man in der Regel auch auf mehr Widerstand im Unternehmen und muss viele rechtliche Rahmenbedingungen berücksichtigen.^[118] Des Weiteren könnte die vollständige Umstellung des Anreizsystems zu einem „Kulturschock“ innerhalb der Unternehmung führen, wenn die Änderungen zu einer „revolutionä-ren“ Systemumstellung führen würden.^[119] Eine partielle Neufassung des Anreizsystems würde bedeuten nur einzelne Module des gesamten Systems zu verändern.

Die Überlegungen dieser Arbeit zielen auf die Integration neuer innovativer Anreizelemente ab und nicht darauf, das gesamte bestehende Anreizsystem zur Disposition zu stellen. Gerade im Vertriebsbereich sollten bewährte Strukturen, wie die Einteilung in ein Grundgehalt und einen variablen Gehaltsbestandteil, nicht ohne Weiteres in Frage gestellt werden.^[120] Die partielle Neugestaltung von Anreizsystemen hat unter anderem das Ziel, die Effektivität der bestehende Anreize noch weiter zu erhöhen.

Aber selbst bei einer nur partiellen Neufassung des bestehenden Anreizsystems müsste genau überlegt werden, welche Folgen diese Veränderung für die bestehenden Module haben könnten. Hierbei muss darauf geachtet werden, ob andere Bereiche des Anreizsystems dadurch auf- bzw. abgewertet werden.^[121] Die Wechselwirkungen der einzelnen Module untereinander und die möglichen Rückkopplungen auf bestehende Anreize sind bei der Planung neuer Anreize nicht zu vernachlässigen.^[122]

3.2.3 Spektrum an innovativen Anreizelementen für den Vertriebsbereich und ihr betriebliches Nutzenpotenzial

Wie schon in Kapitel 2.2.3 erwähnt geht es bei der Implementierung innovativer Anreizelemente primär nicht darum, neue Anreize zu erfinden, die es vorher noch nie gegeben hat, sondern Anreizelemente in ein bestehendes System einzubauen, die aus der Sicht des Unternehmens neu und effektiv sind. Dabei muss sich die Projektgruppe überlegen, was für das Unternehmen geeignete neue Anreizelemente wären. Diese Überlegungen hängen sehr stark von der Situation des Unternehmens ab, wobei es sehr innovationsorientierte Unternehmen gibt, die in regelmäßigen Abständen ihre Anreizsysteme verändern und eher wenig innovationsbewusste Unternehmen, die ihr Anreizsystem über lange Zeit hinweg unverändert lassen.^[123] Wobei eine geringe Änderungsbereitschaft nicht automatisch negativ zu interpretieren ist, wenn sich z. B. das bestehende Anreizsystem über Jahre hinweg bewährt hat und kein Anlaß zu Anreiz-Innovationen besteht. Folgende Darstellung gibt eine Systematisierung wieder, nach der man die Neuerungen innerhalb der Anreizelemente charakterisieren könnte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Ebenen der Anreizelemente

Quelle: Eigene Darstellung

Zu dieser Form der Systematisierung liegt in der derzeitigen Literatur noch recht wenig vor. Hierbei handelt es sich um eine ganzheitliche Vorstellung, die den Zusammenhang der drei Ebenen „Normative Anreizphilosophie“, „Philosophiegerechte Anreiz-methodik“ sowie „Philosophie- und methodengerechte Anreizmodule“ berücksichtigt. Zuerst muss das Unternehmen die Philosophie ändern, z. B. die Kultur innerhalb des Unternehmens in Richtung einer Mitunternehmertum-Vorstellung.^[124] Daraus ergibt sich zwangsläufig eine veränderte Methodik, wobei es hier darum geht die anreizkonstituierenden Bewertungs- bzw. Beurteilungskriterien zu verändern. Danach müssen sich auf der Elementebene ebenfalls die Incentives^[125] an den vorhergehenden Stufen ausrichten, um die Motivation der Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu lenken.

An einem konkreten Beispiel illustriert würde das bedeuten, dass man eine Richtungsänderung innerhalb des Vertriebs von reinen Hochdruckverkäufen hin zu einem beratungsintensiven Verkauf auf der Philosophieebene beginnen müsste. Dazu müssen die Grundannahmen und Einstellungen bzgl. kurz- und langfristiger strategischer Zielerreichungen geändert werden.^[126] Es soll hier also gezielt auf eine intensive Beratung geachtet werden, auch wenn diese nicht sofort zu einem Abschluss führt, damit ein Wandel von der kurzfristigen Sichtweise (Hochdruckverkäufe) zur langfristigen Perspektive (gute Beratung) vollzogen werden kann. Auf der Methodenebene wird ein anderes Bewertungssystem eingeführt, wobei man hier die Bemessungsgrundlage bzw. die Bewertungskriterien verändert. D. h. in diesem Fall, dass Beratung an vorderer Stelle in die Mitarbeiterbeurteilung^[127] einbezogen wird und als Grundlage für bessere Aufstiegschancen gilt. Um herauszufinden, welcher Mitarbeiter eine gute Beratung durchführt, sollte man in regelmäßigen Abständen Kundenbefragungen^[128] durchführen.^[129] Auf der Elementeebene muss nun der Incentive-Bereich entsprechend der neuen Verkaufsphilosophie und den Methoden geändert werden. Es sollten hier also auch Incentives für den Mitarbeiter mit der besten Beratung vergeben werden und nicht nur an den, der die höchsten Umsatzzahlen liefert.

[...]

---

^[1] Vgl. Fischer (2003), S. 35.

^[2] Vgl. Wellensiek (2003), S. 1.

^[3] Die vorgezogene Steuerreform soll den Bürgern mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stellen, die sie nach Intention der Initiatoren für den Konsum in den Wirtschaftskreislauf einspeisen sollen.

^[4] In den letzten Jahrezehnten hat sich der Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt in der Bundesrepublik Deutschland entwickelt. Vgl. hierzu Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2001), S. 63; Ahlert (1996), S. 118; Olfert/Rahn (1999), S. 245 f.

^[5] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 377: Cisco Systems verkaufte seit 1996 57% seiner Produkte über das Internet und seit 2000 sogar 83%.

^[6] Vgl. Becker (1997), S. 97.

^[7] Vgl. Wild (1995), S. 310 ff.

^[8] Vor der Implementierung einer Anreizkonzeption ist die wichtige Phase der Planung bedeutsam, in der man die Problemstellung analysieren und Ziele festlegen muss. Vgl. hierzu Bertram/Ünal (1998), S. 60 sowie Osenroth/von Hören (1999), S. 26.

^[9] In dieser Phase ist sehr stark davon auszugehen, dass es zu Änderungen im Rahmen der Implementierung kommen wird, da hier eine ständige Evaluierung der Wirksamkeit und Akzeptanz des Systems stattfindet. Vgl. hierzu Krarmarsch (1997), S. 107 ff.; Bochenek (1995), S. 186 f.

^[10] Hoffmann/Klug/Köhler (2001), S. 306.

^[11] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1017.

^[12] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

^[13] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

^[14] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

^[15] Vgl. o. V. (2002a), S. 21.

^[16] Vgl. o. V. (2002b), S. 22.

^[17] Vgl. o. V. (2002b), S. 22.

^[18] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1042-1043.

^[19] Vgl. o. V. (2002b), S. 24.

^[20] Vgl. o. V. (2002a), S. 21.

^[21] „Unter Absatz wird der Austausch von Gütern gegen Entgelt, und zwar als Komplement zur „Beschaffung“, die Hingabe von Gütern gegen Geld,..., verstanden.“ Köhler (1974), S. 2.

^[22] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1015 ff.

^[23] Vgl. Reichwald/Bastian/Lohse (2000), S. 7 f.

^[24] Vgl. Karsch (2001), S. 745.

^[25] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946.

^[26] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 947.

^[27] Vgl. Terpstra/Sarathy (1997), S. 135.

^[28] Vgl. Becker (2001), S. 842.

^[29] Diese Entwicklung stellt die Antwort auf das Phänomen der Multioptionsgesellschaft dar, mit der sich Gross ausführlich auseinander setzt. Vgl. Gross (1994).

^[30] Vgl. Sträger (1999), S. 11; Fischer (2003), S. 46.

^[31] Vgl. Steinfield/Wit/Adelaar/Bruins/Fielt/Hoefsloot/Smit/Bouwman (2000), S. 328.

^[32] Vgl. Lammerskötter/Klein (2001), S. 48.

^[33] Im Detail werden fehlendes Verständnis für die Problematik des Kunden, mangelnde Fähigkeit zum Zuhören und unzureichende Kommunikation genannt. Vgl. Reichwald/Bauer/Lohse (1999), S. 72.

^[34] Vgl. Masemann (1990), S. 215.

^[35] Vgl. Israel/Merkel/Zimmermann (2000), S. 187.

^[36] Vgl. Steinle/Ahlers/Kuper (2003), S. 36.

^[37] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1028-1032; Wunderer (2003), S. 400 ff.

^[38] Positiv i.S.v. auf unternehmerische Ziele ausgerichtet - vgl. Grewe (2003), S. 8.

^[39] Vgl. Schanz (2000), S. 133.

^[40] Vgl. Schanz (1991), S. 8. Steinle definiert Motive als „... generalisierte und überdauernde menschliche Verhaltensziele ..., die vom Handelnden mit positiven/negativen Wertgehalt versehen sind und die er durch geeignete Verhaltensweisen zu erreichen bzw. zu meiden sucht.“ Steinle (1978), S. 44.

^[41] Stimulus-Organismus-Reaktion-Modell.

^[42] Vgl. Grochla (1980), S. 77. Das S-O-R-Modell impliziert ein zeitliches Phasenschema, das mit Hilfe eines „Feedback-loop“ erweitert bzw. dynamisiert werden kann und dann Betriebszielanpassungen sowie Korrekturen der betrieblichen Anreizpolitik umfasst.

^[43] Unter dem Terminus System wird allgemein ein konkretes (reales, wirkliches) oder ideelles Ganzes verstanden, dessen Teile strukturell oder funktional miteinander in Beziehung stehen. Des Weiteren ist ein System ein Prinzip oder eine Ordnung, nach der etwas aufgebaut oder organisiert wird. Vgl. Brockhaus (1993a), S. 549.

^[44] Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann (1990), S. 1184.

^[45] Vgl. Drumm (2000), S. 525.

^[46] Vgl. Ackermann (1974), Sp. 156.

^[47] Vgl. Becker (1995), Sp. 34 f., Becker (1990), S. 8 ff.

^[48] Vgl. Evers (1992), S. 441; Evers verwendet den Begriff des „ganzheitlichen Anreizsystems“.

^[49] Vgl. Hagen (1985), S. 43.

^[50] Vgl. Petersen (1989), S. 7: „Die Unternehmung hat ein Anreizsystem“.

^[51] Vgl. Steinle (1978), S. 62.

^[52] Vgl. Wunderer (2003), S. 401.

^[53] Vgl. Wunderer (2003), S. 402.

^[54] Leistungsanreize können wesentlich zur Veränderung beitragen, insbesondere, wenn es gilt, solche Mitarbeiter zum Handeln zu bewegen, denen es bisher an Orientierung oder Initiative mangelte. Vgl. Stevens (2002), S. 117.

^[55] Vgl. Wunderer (2003), S. 402.

^[56] Vgl. Schanz (1991), S. 8-9. Schanz geht in diesem Zusammenhang auch auf das allgemeine Fluktuationsproblem in Unternehmungen ein und glaubt hier einen Beitrag zu dessen Lösung gefunden zu haben.

^[57] Vgl. Schanz (1991), S. 11. Beim Absentismus unterscheidet Schanz zwischen krankheitsbedingtem und motivational bedingtem Absentismus. Eine solche Unterscheidung ist nur theoretisch eindeutig vorzunehmen. Krankheitsbedingte Abwesenheiten sind in den meisten Fällen nicht durch den Einsatz von Anreizen zu senken.

^[58] Gerstner (2002), S. 203.

^[59] Vgl. Hentze (1991), S. 64; Pothmann (1999), S. 103.

^[60] An dieser Stelle soll angemerkt werden, das der Geldanreiz gegenüber anderen materiellen Anreizen eine Sonderstellung einnimmt, da er als ein Universalmittel zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden kann. Vgl. Schanz (1991), S. 14.

^[61] Vgl. Gonschorrek/Gonschorrek (1999), S. 31 ff.

^[62] Der Begriff Motivation wird in die extrinsische, sowie die intrinsische Motivation unterteilt. Die intrin-sische Motivation resultiert von innen heraus aus der Tätigkeit selbst, d. h. sie wird durch sich selbst belohnt, sie „macht Spass“. Die extrinsische Motivation resultiert aus außerhalb der Handlung liegenden Belohnungen, die inhaltlich nichts mit der Tätigkeit zu tun haben müssen. Vgl. hierzu Weiner (1994), S. 201 ff.

^[63] Die Aufgaben des Vertriebs werden in Zukunft nicht einfacher und in vielen Fällen genügen die heutigen Lohnsysteme diesen Herausforderungen nicht mehr und bedürfen deshalb der Änderung. Vgl. Küng (2002), S. 216.

^[64] Vgl. Fink (1993), S. 99.

^[65] Vgl. Krüger (1991), S. 72.

^[66] Steinle definiert Unternehmenskultur als die Summe aller Grundannahmen, Werte und Normen, die von jedem innerhalb eines Unternehmens gelebt und geduldet werden, wobei sie langfristig durch das Handeln der Unternehmensmitglieder entsteht, kurzfristig aber das Handeln der Menschen von der herrschenden Kultur beeinflusst wird. Vgl. Steinle (1999), S. 175; Schein (1995), S. 18 f.

^[67] Vgl. Dörfler (1993), S. 85.

^[68] Vgl. Evers (1992), S. 444.

^[69] Vgl. Winter (1996), S. 36.

^[70] Im Vertriebsbereich sollten nach Dörfler Anreizkriterien dominieren, die eine bestimmte Stellung auf einem bestimmten Markt sowie die der vom Unternehmen angebotenen Produkte verfolgen. Daraus lassen sich Anreizkriterien ableiten, die sich auf die Markterschließung, Marktsicherung und Markt-ausschöpfung beziehen. Vgl. Dörfler (1993), S. 174.

^[71] In der Literatur wird dafür häufig auch der Begriff „Drückergespräch“ verwendet. Ein Hochdruckverkauf ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Verkäufer dem Kunden seine Produkte mit aller Macht verkauft, selbst wenn die Gefahr besteht, dass der Kunde das Produkt gar nicht benötigt oder es möglicherweise sogar mangelhaft ist. Vgl. Brons-Albert (1995), S. 16 f.

^[72] Der direkte Zusammenhang zwischen Leistung und Anreiz wird am Beispiel des Akkordlohns deutlich. Hier verdient der Arbeiter direkt an jeder mehrgeleisteten Einheit. Vgl. Theis (1992), Sp. 10-18.

^[73] Becker hat bei einer Expertenbefragung mit 157 Befragten festgestellt, dass der minimale Anteil der variablen Vergütung bei 15% liegen sollte. Die Motivationswirkung wird allerdings nur erreicht, wenn die „Empfänger“ diese nicht als eine fixe Gehaltszahlung empfinden. Vgl. Becker (1997), S. 94.

^[74] Vgl. von Hören (1998), S. 68; Wälchli (1995), S. 149 ff.

^[75] Vgl. Winter (1996), S. 105; Evers (1987), Sp. 297.

^[76] Leistung wird als die „summarische Zusammenfassung der Teilleistungen in Ausübung einer Vielzahl von beruflicher Aufgaben über einen längeren Zeitraum“ verstanden. Sie wird auch als „job performance“ bezeichnet. Lindert (2001), S. 69.

^[77] Vgl. Cannell/Wood (1993), S. 36.

^[78] Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1046.

^[79] Vgl. Dörfler (1993), S. 39.

^[80] Vgl. Marsden/Richardson (1991), S. 24.

^[81] Vgl. Dörfler (1993), S. 175.

^[82] Vgl. Lohaus/Habermann (2002), S. 23.

^[83] Innovativ kommt stammt vom lateinischen Wort „novus“ ab und beinhaltet Begriffe wie Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit. Vgl. Kriegesmann (1993), S. 28.

^[84] Vgl. Staudt (1992), S. 1004.

^[85] Man spricht bei Innovationen von sog. Basisinnovationen, die richtungsweisende Änderungen bein-halten, von der Verbesserungsinnovation, bei der bestehende Systeme weiterentwickelt werden und von der Scheininnovation, die nicht aus wesentlichen Änderungen sondern eher aus leichten Modifikationen bestehen. Vgl. Kriegesmann (1993), S. 29.

^[86] Unternehmensbezogene Innovationen werden in drei Dimensionen eingeteilt: technische (Produkte, Prozesse, technisches), organisationale (Strukturen, Kulturen, Systeme) und geschäftsbezogene (Erneuerung der Branchenstruktur, der Marktstruktur und Grenzen, der Spielregeln) Innovationen. Vgl. Zahn/Weider (1995), S. 362 ff. Im Rahmen einer weitgefassten Definition können unter Innovation die soziale Innovation, neue Sozialtechnologien, politische Innovationen, neue Lebensstile etc. subsumiert werden. Vgl. Hauschildt (1997), S. 11.

^[87] Vgl. Brose (1982), S. 11. Vgl. Tintelnot (1999), S. 6.

^[88] Vgl. Becker (1990), S. 22 f. Unter Leistungsverhalten wird die Art und Weise verstanden, wie ein Leistungsergebnis zu Stande kommt. Somit bezieht es sich auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters. Leistungsbedingungen wiederum können in personelle und sachliche Bedingungen unterteilt werden, wobei die personellen durch die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die sachlichen durch die nicht beeinflussbaren Variablen bestimmt werden. Das Leistungsergebnis ist das Resultat erbrachter Anstrengungen. Vgl. Guthof (1995), S. 36.

^[89] Vgl. Winter (1996), S. 76 ff.

^[90] Vgl. Wälchli (1995), S. 168 f.

^[91] Vgl. Wagner/Grawert (1991), S. 349. Innere Kündigung ist die lautlose Arbeitsverweigerung eines Mitarbeiters gegenüber seinem Unternehmen, wobei der Mitarbeiter bestrebt ist, seinen Vorgesetzten nicht über seinen inneren Zustand zu informieren. Vgl. hierzu Dabringhausen (2003), S. 6; Brinkmann/Stapf (2001), S. 688.

^[92] Vgl. Cisek (1994), S. 413 f.

^[93] Vgl. Wienkamp (1996), S. 269; Reichmann/Mitlacher (2003), S. 62; Hardes (2003), S. 55.

^[94] Vgl. Bochenek (1995), S. 188.

^[95] Vgl. Matthes/Lottermann (1997), S. 898 f.

^[96] Bei einer Incentivereise ist es ratsam in regelmäßigen Abständen das Reiseziel zu verändern, da der Mitarbeiter, der das Inventive zum wiederholten Mal erhält, dieses sonst nicht mehr als echten Anreiz identifizieren würde.

^[97] Becker spricht in diesem Zusammenhang vom Lebenszyklus eines Unternehmens bzw. der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, der die Implementierung neuer Anreizsysteme notwendig werden lässt. Vgl. Becker (1987), S. 177.

^[98] Die Akzeptanz wird häufig als die wichtigste Zielgröße in Implementierungsprozessen angesehen. Vgl. Rohe (1998), S. 17; Scharfenberg (1998), S. 32.

^[99] Ein Projekt ist eine „Sonderaufgabe“ mit einem außergewöhnlich hohen Kompetenzbedarf, so dass es in der Regel aus dem routinemäßigen Tagesgeschäft ausgegliedert werden muss. Nicht selten sind Projekte abteilungsübergreifend. Vgl. Corsten (2000), S. 1.

^[100] Vgl. Polzer (1995), S. 159.

^[101] Vgl. Lohoff/Lohoff (2001), S. 74.

^[102] Die Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss eines Projektes ist die Teamarbeit, die bei der Auswahl der Teammitglieder nicht in den Hintergrund rücken sollte. Vgl. Marquardt (1996), S. 93-106.

^[103] Vgl. Patzak/Rattay (1998), S. 132 f.

^[104] Dies sollten im Falle eines Vertriebsanreizsystems ausgewählte Vertriebsmitarbeiter, wie z. B. die Vertriebsleiter, sein.

^[105] Lohoff und Lohoff weisen bei der Zusammenstellung von Projektteams auf das Problem hin, dass häufig die Beteiligten unter sehr großem Druck den Vorgaben des eigenen Fachbereichs unterworfen sind, wobei diese zumeist nicht mit den Zielen des jeweiligen Projektes übereinstimmen. Vgl. Lohoff/Lohoff (2001), S. 69 ff.

^[106] Nach den Regelungen des BetrVG hat der Mitarbeitervertreter Mitspracherecht bei personalpolitischen Entscheidungen des Arbeitgebers. vgl. Richter (1999), S. 7.

^[107] Vgl. Lorer (1995), S. 211; Vgl. Kunz (2002), S. 49.

^[108] Vgl. Gieseking/Sehnke/Roos (1998), S. 23; Künzel (1995), S. 41; Svoboda (1995), S. 63; Wolf (1993), S. 208.

^[109] Vgl. Heintel/Krainz (1994), S. 169.

^[110] Vgl. Hammer (2003), S. 62; Trees (2003), S. 56; Wieking/Peymani (2003), S. 29.

^[111] Haase (2002), S. 165; Theuvsen (1994), S. 203.

^[112] Schrädler (1996), S. 76; Däfler (1998), S. 18.

^[113] Vgl. Schulte-Zurhausen (2002), S. 402.

^[114] Vgl. Kuhn (1998), S. 14; Keßler/Winkelhofer (1999), S. 85.

^[115] Die verstärkte Einbeziehung von späteren Nutzern eines Implementationsprojektes wird auch als partizipative Projektarbeit bezeichnet. Vgl. Corsten (2000), S. 10.

^[116] Vgl. Knorr/Scheppach (1998), S. 213 ff.

^[117] Vgl. Domsch (1999), S. 695 ff.

^[118] Die wesentlichen gesetzlichen Bestimmungen sind in den §§ 77 und 87 des Betriebsverfassungs-gesetzes enthalten. § 77 BetrVG regelt die Durchführung von Betriebsvereinbarungen für Arbeitsentgelte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. In § 87 BetrVG sind Verfahren über die Lohngestaltung festgelegt.

^[119] Vgl. Wienkamp (1997), S. 99.

^[120] Vgl. Goldschmidt (2001), S. 52.

^[121] Vgl. Becker (2002), S. 756.

^[122] Vgl. Schmeisser (2001), S. 20.

^[123] Hauschildt weist darauf hin, dass es Unternehmen gibt, die das Innovieren einer bestimmten Stelle zuweisen, um die anderen Abteilungen davon zu entlasten. Damit wird Innovation zum Gegenstand einer Spezialisierung. Vgl. Hauschildt (1997), S. 85.

^[124] Mitunternehmer sind Mitarbeiter, die unternehmerisch denken. Dies beinhaltet die Fähigkeit zur Innovation und Umsetzung der Ideen, sowie ein Kostenbewusstsein im Sinne des Unternehmens. Vgl. hierzu Wörwag/Bogdahn (2003), S. 29.

^[125] Incentives (engl. Anreize, Anreizmittel) bilden die Summe aller Anreize, die die Unternehmen den Mitarbeitern als Gegenwert anbieten, da sie durch ihre Arbeitsleistungen zur Verwirklichung der Unternehmensziele beitragen. Vgl. Evers (1993), S. 558.

^[126] Anreize können bei richtiger Anwendung einen beachtlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Da durch sie festgelegt wird, welche Verhaltensweisen wünschenswert sind, lässt sich eine Systemänderung auch mit der Zielsetzung einer gleichzeitigen Veränderung der Unternehmenskultur erreichen. Vgl. Winter (1996), S. 34.

^[127] Mit der Mitarbeiterbeurteilung wird die persönliche Leistung des Mitarbeiters bewertet. Vgl. Olfert/Steinbuch (2001), S. 279.

^[128] Die Kundenbefragung stellt ein Mittel zur Messung der Kundenzufriedenheit dar, wobei sie zu den eher qualitativen Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung zählt. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 64.

^[129] Seit Anfang der 90er-Jahre ist die Anzahl deutscher Unternehmungen, die überhaupt die Kundenzufriedenheit messen von 6% auf über 66% gestiegen. Bei 14% besteht allerdings nur die Möglichkeit, dass die erreichte Kundenzufriedenheit im Rahmen eines Zielbonus berücksichtigt wird. Vgl. Homburg/Jensen (2000), S. 55-74.