Aufgrund der momentan schwierigen Wirtschaftslage weisen die Umsatzzahlen vieler Unternehmen einen negativen Trend auf. Vor allem in Deutschland befinden sich besonders die exportierenden Unternehmen in einer diffizilen Situation, da die gesamte Weltwirtschaft eine rückläufige Tendenz aufweist. Nicht minder sind davon jedoch auch nichtexportierende und dienstleistende Unternehmen betroffen. Dieser Sachverhalt impliziert die Fokussierung von Kostensenkungspotenzialen z. B. im Personalbereich.
Ob die aktuell diskutierten Entlastungen für den Verbraucher hier eine nachhaltige Trendwende bewirken können, ist heute noch nicht absehbar. Von einer Steigerung des privaten Konsums erhofft man sich eine Belebung der Binnenwirtschaft, was sich positiv auf die Absatzzahlen im Unternehmen auswirken kann. Diese aktuellen Überlegungen zeigen, dass der Vertrieb der Produkte einer Unternehmung ein Schlüsselfaktor für ihren Erfolg ist. Auch wenn der Vertrieb heute zu Teilen apersonal erfolgt, so z. B. über das Internet , nimmt nach wie vor eine starke Vertriebsorganisation mit einem motivierten Innen- und Außendienst die Stellung eines zentralen Erfolgsfaktors für das Unternehmen ein.
In diesem Kontext stellt sich die Frage, inwiefern die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens in ihrer Verkaufsmotivation gezielt gestärkt werden können. Damit wird die Frage nach einem zielführenden, leistungsgerechten, teambezogenen und ergebnisorientierten Anreizsystemen für den Vertrieb akzentuiert. Diese Frage wird schon seit mehreren Dekaden in der vertriebsbezogenen Marketingliteratur diskutiert.
Als Problematik ist dieser Fragestellung inhärent, dass einmal bestehende Anreize nicht auf Dauer Vertriebsmitarbeiter motivieren können. Vielmehr sollten immer wieder innovative Anreizelemente gezielt in das vertriebspolitische Anreizsystem implementiert werden, um neue Motivationseffekte zu evozieren.
Damit ist die zentrale Problemstellung der vorliegenden Arbeit umrissen. Es geht dabei nicht nur um die Darlegung innovativer Anreizelemente „auf dem Papier“, sondern auch um ihre Implementation. Denn diese Anreizelemente entfalten erst dann ihre volle Wirkung, wenn sie zielgerichtet im Unternehmen implementiert worden sind. Der Schritt also von der Konzeption zur Implementierung ist von essentieller Bedeutung für die Wirkungsintensität vertriebspolitischer Anreizsysteme.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmensexistenz
1.1 Aktualität der Themenstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich
2.1 Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen
2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb
2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge von Unternehmen
2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebstätigkeiten
2.2 Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation
2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von Anreizsystemen
2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick
2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines Anreizsystems
2.3 Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich von Unternehmen
2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der Verkaufszahlen und damit verbundene Probleme
2.3.2 Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implementierung neuer Anreizelemente
3. Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Anreizsystem von Unternehmen
3.1 Ausgangsüberlegungen: Generierung eines prozessgeleiteten Phasenkonzeptes zur Modifizierung des Anreizsystems
3.2 Konzeptionsphase: Planung von Anreizmodifikationen im Vertriebsbereich
3.2.1 Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage in einer Projektgruppe
3.2.2 Alternativen der Anreizsystemveränderung: Generelle oder partielle Neufassung
3.2.3 Spektrum an innovativen Anreizelementen für den Vertriebsbereich und ihr betriebliches Nutzenpotenzial
3.2.4 Analyse des bisherigen Vertriebsanreizsystems und Veränderungsbedarf/Entscheidung für neue Anreizelemente
3.3 Implementierungsphase i. e. S.: Akzeptanz der neuen Anreizelemente im Vertriebsbereich
3.3.1 Akzeptanzfördernde Faktoren auf Seiten der Vertriebsmitarbeiter
3.3.1.1 Transparenz des neuen Anreizsystems
3.3.1.2 Vorteilhaftigkeit des Vergleichs altes-neues System
3.3.1.3 Berücksichtigung von Mitarbeitererfahrungen und -interessen
3.3.2 Überzeugungsarbeit für neue Anreizelemente durch Initiatoren und Unternehmensleitung
3.3.2.1 Kommunikation der Anreizsystemumstellung und deren Vorteilhaftigkeit
3.3.2.2 Verweis auf andere erfolgreiche Prozessbeispiele und Möglichkeit von Pilotprojekten
3.4 Reflexionsphase: Überprüfung der Wirkungsintensität der neuen Anreizelemente
3.4.1 Möglichkeit eines Kosten/Nutzen-Abgleichs
3.4.2 Kontrollinduzierte Verbesserungen partieller Anreizelemente
4. Vertriebsbezogene Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung
4.1 Konturen der empirischen Untersuchungsmethodik
4.2 Vertriebsstruktur der befragten Unternehmen
4.3 Ausprägungsformen der Anreizsysteme im Überblick
4.4 Erfahrungen bei der Veränderung/Ergänzung des vertriebsorientierten Anreizsystems um innovative Elemente
4.4.1 Anlässe für eine Neustrukturierung des Anreizsystems
4.4.2 Ausprägung der innovativen Anreizelemente
4.4.3 Vorgehen bei der Implementierung der neuen Anreizelemente
4.4.3.1 Einbindung der betroffenen Anspruchsgruppen
4.4.3.2 Kommunikative Mittel zur Akzeptanzschaffung
4.4.3.3 Reflexion des Implementierungserfolges
4.4.4 Problemfelder bei der Umstellung des Anreizsystems
4.5 Voraussetzungen für den Erfolg eines Anreizsystems aus Sicht der Praxis
4.6 Handlungsbedarf bei der Anreizumstellung in der Praxis
5. Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung vertriebsbezogener Anreizmodule vor dem Hintergrund der Befragungsergebnisse
5.1 Eruierung von gestaltungsbezogenen Prioritäten auf Basis der Befragungserkenntnisse
5.2 Objektspezifische Empfehlungen: Konzeptionelle Gestaltung innovativer Anreizelemente für den Vertriebsbereich
5.2.1 Modulartiges Anreizsystem mit Wahlmöglichkeiten als Option
5.2.2 Konkretisierung innovativer Anreizelemente für den Vertriebsbereich
5.2.2.1 Neue Entwicklungen im Incentive-Bereich
5.2.2.2 Revitalisierung konventioneller Anreizmodule unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur
5.2.3 Notwendigkeit eines ganzheitlichen Konzeptes: Das Unternehmen als Anreizsystem unter besonderer Berücksichtigung des Optionsspektrums mittelständischer Betriebe
5.3 Prozessspezifische Empfehlungen: Effektives Projektmanagement bei der Umsetzung neuer Anreizmodule
5.3.1 Anregungen zur Systemverbesserung aus der In- und Umwelt des Unternehmens
5.3.2 Zusammensetzung der Projektgruppe als Schlüsselfaktor
5.3.3 Projekt-Zeitplan und Formulierung von Meilensteinen
5.3.4 Verstärkung der Akzeptanz der neuen Anreizmerkmale bei den Vertriebsmitarbeitern
5.4 Controllingperspektive: Nutzeneffekte der innovativen Anreizmodule
5.4.1 Möglichkeiten zur Erfolgsbestimmung neu implementierter Anreizmodule
5.4.2 Anreizsysteme zwischen Konstanz und Veränderungen: Herausforderungen für eine lernende Organisation
5.5 Erarbeitung einer Implementierungs-Checkliste als Quintessenz der Überlegungen
5.5.1 Vorbemerkung: Situationsspezifik der Gestaltungsempfehlungen
5.5.2 Konturen und Inhalte der anreizbezogenen „Implementierungs-Checkliste“
6. Schlussfolgerungen: Anreizsysteme als Spiegelbild einer innovativen Unternehmenspolitik
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Diplomarbeit untersucht, wie innovative Anreizelemente zielgerichtet in bestehende Vertriebsanreizsysteme implementiert werden können, um die Motivation und Verkaufsleistung der Mitarbeiter nachhaltig zu steigern, ohne dabei die Kundenbeziehung zu gefährden.
- Theoretische Herleitung eines Phasenmodells zur Implementierung von Anreizsystemen
- Analyse der Bedeutung von Anreizsystemen als Determinante der Mitarbeitermotivation im Vertrieb
- Empirische Untersuchung der Implementierungspraxis in verschiedenen Unternehmen
- Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen und einer Implementierungs-Checkliste für die Praxis
Auszug aus dem Buch
3.3.1.1 Transparenz des neuen Anreizsystems
Wie schon skizziert ist nicht die Planung eines neuen Anreizsystems der eigentliche wertschöpfende Faktor, sondern eine zielführende Implementierung eines solchen Anreizsystems, damit es dann die intendierten Wirkungen zeigen kann. Für die Implementierung ist insbesondere die Akzeptanz des neuen Anreizsystems von Seiten der Vertriebsmitarbeiter von besonderer Wichtigkeit. In diesem Zusammenhang spielen unterschiedliche Faktoren eine wichtige Rolle, von denen hier die Transparenz näher erklärt werden soll. Unter dem Begriff Transparenz wird wortwörtlich übersetzt Durchsichtigkeit verstanden. Der Begriff Transparenz beschreibt in diesem Zusammenhang eine Eigenschaft des neuen Anreizsystems, wonach Mitarbeiter dieses neue Anreizsystem in seinen Ausprägungen und seinen Auswirkungen entsprechend gut überblicken können.
Der Funktionsmechanismus, der hinter den Anreizen bzw. dem Anreizsystem steckt, sollte von den einzelnen Mitarbeitern dementsprechend wahrgenommen werden. Denn nur, wenn die Ziele eines solchen Anreizsystems von den Mitarbeitern auch klar wahrgenommen werden, ist es möglich, dass sie sich in entsprechender Weise verhalten. Aus diesen Ausführungen wird evident, dass ein zu kompliziert konzipiertes Anreizsystem, wo die Anreize und deren Anreizeffekte auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar sind, eher dysfunktionalen Charakter hat. Es muss daher an die neuen Anreizmodule die Anforderung gestellt werden, dass der dahinterstehende Mechanismus von den Vertriebsmitarbeitern relativ gut erkannt werden kann. Hierbei ist die Kopplung der Prämien an die Jahresumsatzzahlen aufgrund seiner Simplizität ein gutes Beispiel für eine transparente Gestaltung eines Anreizsystems. Dabei kann der Vertriebsmitarbeiter leicht erkennen, in welche Richtung er sein Verhalten steuern muss, um die entsprechenden Anreize am Ende des Jahres zu erhalten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmensexistenz: Die Einleitung beleuchtet die aktuelle wirtschaftliche Lage und die zentrale Bedeutung motivierter Vertriebsmitarbeiter für den Unternehmenserfolg.
2. Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich: Dieses Kapitel definiert den Begriff Vertrieb und analysiert Anreizsysteme als Instrument zur Steuerung der Mitarbeitermotivation.
3. Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Anreizsystem von Unternehmen: Hier wird ein Phasenkonzept zur Modifizierung von Anreizsystemen entwickelt, das Konzeption, Implementierung und Reflexion umfasst.
4. Vertriebsbezogene Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung: Dieses Kapitel präsentiert die empirischen Befunde aus Unternehmensinterviews zur praktischen Umsetzung von Anreizsystemänderungen.
5. Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung vertriebsbezogener Anreizmodule vor dem Hintergrund der Befragungsergebnisse: Basierend auf der Theorie und Empirie werden konkrete Empfehlungen und eine Checkliste für die Implementierung innovativer Anreizmodule erarbeitet.
6. Schlussfolgerungen: Anreizsysteme als Spiegelbild einer innovativen Unternehmenspolitik: Das Fazit ordnet die Erkenntnisse in einen übergeordneten Rahmen einer innovativen Unternehmenspolitik ein.
Schlüsselwörter
Vertriebserfolg, Anreizsysteme, Mitarbeitermotivation, Implementierung, Vertrieb, Provisionen, Unternehmenskultur, Projektmanagement, Zielsetzung, Prozessmanagement, Anreizmodule, Incentive, Mitarbeiterbefragung, Change Management, Leistungsorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die systematische Einführung innovativer Anreizelemente für Vertriebsmitarbeiter in Unternehmen, um Motivation und Leistung zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit verknüpft betriebswirtschaftliche Theorie zu Anreizsystemen mit praktischen Anforderungen an Projektmanagement, Implementierungsprozesse, Kommunikation und Controlling.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Optionen für die Gestaltung innovativer Anreizelemente aufzuzeigen und Implementierungspfade zu definieren, um die Wirkungsintensität vertriebspolitischer Systeme zu optimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine Kombination aus Literaturanalyse und einer empirischen Unternehmensbefragung angewandt, um praxisnahe Erkenntnisse zu gewinnen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Herleitung eines Phasenmodells, die empirische Analyse der Implementierungspraxis sowie die Ableitung von konkreten Gestaltungsempfehlungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Vertrieb, Anreizsysteme, Implementierung, Motivation, Unternehmenskultur, Projektmanagement und Performance-Messung.
Warum ist die Einbindung des Betriebsrates so wichtig für die Umsetzung?
In Deutschland spielt der Betriebsrat aufgrund von Mitbestimmungsrechten eine zentrale Rolle; eine frühzeitige Einbindung erhöht die Akzeptanz und verhindert spätere Widerstände.
Weshalb wird ein "Phasenmodell" für die Implementierung vorgeschlagen?
Ein Phasenmodell (Konzeption, Implementierung, Reflexion) ist notwendig, da Anreizsystemumstellungen komplexe Projekte sind, die nicht in einem monolithischen Schritt, sondern in Etappen vollzogen werden sollten.
- Quote paper
- Gunnar Kliche (Author), 2003, Innovative Anreize für Mitarbeiter des Vertriebs im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20703
