Berufliche Exzellenz. Kompetenzen in Zeiten des Wandels

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Die gegenwärtige Situation und das Problem
1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

2. Reduktionistische vs. holistische Perspektive

3. Die fünf Prinzipien beruflicher Exzellenz
3.1 Exzellenz durch begeisternde Entfaltung (Entfaltungskompetenz)
3.2 Exzellenz durch passioniertes Verhalten (Verhaltenskompetenz)
3.3 Exzellenz durch authentische Leistung (Leistungskompetenz)
3.4 Exzellenz durch emergente Integration (Integrationskompetenz)
3.5 Exzellenz durch vernetzte Kooperation (Kooperationskompetenz)

4. Betrachtung der Prinzipien am Beispiel von Fallstudien
4.1 Beispiel Miele
4.2 Beispiel Rapunzel
4.3 Beispiel Sekem

5. Schlussteil
5.1 Zusammenfassung zentraler Ergebnisse
5.2 Kritische Würdigung und Ausblick

6. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die fünf Exzellenzfelder (dargestellt nach Echelmeyer)

Abbildung 2 Change-Kurve nach Jeanie Duck

Abbildung 3 Kooperationsfähigkeit baut auf den Elementen sozialer Kompetenz (Kommunikation, Solidarität, Partizipation und Loyalität) auf

Vorwort

„Ein Professor händigte die Unterlagen für das Abschlußexamen aus und verursachte einige Verwirrung bei den Studenten. Einer von ihnen sprang auf und rief aufgeregt: "Aber, Herr Professor, das sind ja die gleichen Fragen, die Sie uns bei der letzten Klausur gestellt haben!"

- "Stimmt", sagte er, "aber die Antworten haben sich geändert."¹ (Unbekannt)

1. Einleitung

1.1 Die gegenwärtige Situation und das Problem

Seit einiger Zeit wird von einem tiefgreifenden Wandel des sozial-ökonomischen Systems ge- sprochen, welcher durch die ihm zugrunde liegenden zentralen Prozesse der Entwicklung, Erosion, Regulierung, Institutionalisierung und Vernetzung beschrieben wird.² Dabei stellt das sich zunehmend schneller wandelnde und schwer prognostizierbare Umfeld, wie Bleicher be- tont, heutige Unternehmen vor große Herausforderungen. Die hohe Komplexität der sich stel- lenden Aufgaben, ihre Dynamik und wechselseitige Beeinflussung „machen es für das oberste Management schwierig, die sich fortlaufend variierende Ausgangslage richtig zu beurteilen [und] zukunftsrobuste Entscheidungen abzuleiten“.³ Zudem schreitet die Automatisierung im- mer weiter voran. Dabei ist hervorzuheben, dass nicht der Wandel als solches - und mit ihm einhergehend die gestiegene Komplexität, Vielschichtigkeit und Dynamik - das Problem dar- stellt, sondern der Umgang der Menschen mit diesen letztlich selbst geschaffenen Phänome- nen. Daraus resultiert eine Phase der Turbulenz (Bifurkation), die von Verunsicherung geprägt ist.⁴

Viele Unternehmen versuchen, dem im Wandel befindlichen Unternehmensumfeld mit `Patent- lösungen´ und kurzfristig angelegten Teilansätzen zu begegnen, aber sie scheitern, da sie da- mit nicht allen relevanten Facetten der sich verändernden Bedingungen, in deren Rahmen Un- ternehmen gestaltet und gelenkt werden,<sup>5</sup> gerecht werden können. Man spricht von einer so- genannten reduktionistischen Denk- und Herangehensweise. Es wird ausgeblendet, dass die altbewährten `Rezepte´ unter anderen Rahmenbedingungen entstanden sind und dass die ge- genwärtig zu beobachtenden Phänomene teils auch in wechselseitiger, sich gegenseitig beein- flussender Beziehung zueinander stehen. Hier zeigt sich, dass ein neuer Ansatz nötig ist, der es Unternehmen und Mitarbeitern erlaubt, in Zeiten des Wandels beruflich exzellent zu sein.

1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Diese Hausarbeit fragt danach, welche Kompetenzen jeder Einzelne benötigt bzw. über welche Kompetenzfelder Unternehmen verfügen sollten, um in Zeiten des Wandels beruflich exzellent sein zu können. Berufliche Exzellenz wird dabei verstanden als Fähigkeit, die Phase der Turbulenz nicht als unüberwindbares Problem anzusehen, sondern aktiv nach Möglichkeiten zur Überwindung der Bifurkation durch Weiterentwicklung zu suchen, woraus Erfolg im weitesten Sinne für Unternehmen und Mitarbeiter resultiert.

Dazu werden zunächst Reduktionismus und Holismus als mögliche Betrachtungsweisen ge- genübergestellt und es wird erklärt, warum die reduktionistische Perspektive in der Umbruch- phase ein obsoleter Ansatz ist (Kapitel 2). In der Tradition des neueren Paradigmas, des Holis- mus, steht das noch nicht veröffentlichte, auf den Forschungsarbeiten von Echelmeyer beru- hende Konzept der fünf Prinzipien beruflicher Exzellenz, welches in Kapitel 3 erläutert werden soll. Dabei oblag es in dem dieser Hausarbeit zugehörigen Seminar fünf Kleingruppen, jeweils ein Prinzip beruflicher Exzellenz im Rahmen einer Moderationssitzung zu vermitteln. Als grund- legende Literatur dafür dienten jeweils unterschiedliche Abschnitte aus Bleichers „Konzept in- tegrierte[n] Management[s]“ von 2004 sowie Band I und II der „Strategische[n] Unternehmens- führung“ von Hinterhuber aus dem gleichen Jahr. Im unter Kapitel 5 zu findenden Schlussteil werden im Fazit (5.1) zentrale Ergebnisse zusammengefasst. Diese werden einer kritischen Würdigung unterzogen und abschließend wird ein kleiner Ausblick gegeben (Kapitel 5.2).

2. Reduktionistische vs. holistische Perspektive

In Anbetracht der in der durch die eingangs genannten Prozesse charakterisierten „Wendezeit“⁶ steigenden Vielschichtigkeit und Komplexität der Lebensverhältnisse sowie der wachsenden Dynamik⁷ der Veränderung des Umfeldes stellt sich die Frage, ob nicht bislang das Wirtschaftsleben leitende Einsichten und Erfahrungen „zur Überprüfung anstehen“.⁸

Der Reduktionismus als „konstruktivistisch-technomorpher Theorietyp“⁹ wurde im Verlauf der Industrialisierung etabliert¹⁰ und wird durch das Analogieobjekt der Maschine verkörpert.¹¹ Man glaubte, damit Herr über die komplexe Welt zu werden, sie kontrollieren zu können,¹² doch wie der Systemdenker Zeimers betont, wird bei der Erarbeitung von Einzellösungen in einer komplexer, dynamischer und vielschichtiger werdenden Umgebung vergessen, dass die Welt ein „lebendes, komplexes System ist, in dem sich die Elemente über bisweilen unsichtbare Fäden wechselseitig beeinflussen“.¹³ Regelkreise werden also missachtet; die Schwäche des Reduktionsimus ist sein „unvernetzte[r] Denkansatz“.¹⁴

Um jedoch Interdependenzen berücksichtigen zu können ist eine neue Sichtweise nötig. Knut Bleicher spricht von einem „Paradigmenwechsel“,¹⁵ der zur Zeit stattfindet. Dabei setzt sich in einer Art Lebenszyklus das neue Paradigma des Holismus, als auf der Öffnung zu den Verhal- tenswissenschaften basierende Hinwendung zur Systemorientierung¹⁶ „gegen den Widerstand langsam obsolet gewordener Annahmen durch“.¹⁷ Wo der Reduktionismus versuchte, „einen komplexen Gesamtzusammenhang [.] in seine Teile zu zerlegen und Eigenschaften des Systems durch die seiner Elemente erklären zu können, bemühte der Holismus […] [sich darum], das Entstehen komplexer Strukturen und Organisationen zu beschreiben und verstehen“¹⁸ - mit einem ganzheitlichen Ansatz. Als „systemisch-evolutionär bezeichneter Typ der Managementtheorie“¹⁹ führt dieser Denkansatz hinweg von „Unternehmensmaschinerie“²⁰ und hin zu einem Verständnis von der Wirklichkeit als ein lebender Organismus.²¹

Das Bild des Organismus verweist dabei auf die Bedeutung der Humanressourcen „als lang- fristig zu schaffendes und weiterzuentwickelndes Erfolgspotential“ für die „Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit einer Unternehmung“,²² das im Gegensatz zu dem reduktionistischen Menschenbild „eines abhängigen, außengelenkten Menschen“²³ steht. Dadurch wird den Mitar- beitern die Kraft der aktiven Veränderung anstelle einer passiven Hinnahme von Phänomenen des Wandels verliehen.

3. Die fünf Prinzipien beruflicher Exzellenz

Der Ansatz der fünf Prinzipien sollte verstanden werden als eine Hilfestellung zur Beantwor- tung der Frage, welche Kompetenzen der Einzelne in Zeiten des Wandels benötigt, um mit der unter Kapitel 1.1 beschriebenen Situation umgehen zu können. Abb. 1 zeigt, wie sich die Ex- zellenzfelder zueinander verhalten:Während die Entfaltung auf der ideellen Ebene eines Unter-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Exzellenzfelder (dargestellt nach Echelmeyer).²⁴

nehmens angesiedelt ist, befinden sich die Exzellenzfelder Kooperation, Leistung und Integra- tion auf der konzeptionellen Ebene. Das Verhalten entstammt der tiefenstrukturellen Ebene.

Die Leistung maßgeblich wird von der persönlichen Begeisterung (Entfaltungskompetenz als Selbstkompetenz im weiteren Sinne) und der Emotion (passioniertes Verhalten als Selbstkompetenz im engeren Sinne) beeinflusst. Die Exzellenzfelder der emergenten Integration (Sozialkompetenz im weiteren Sinne) bzw. der vernetzten Kooperation (Sozialkompetenz im engeren Sinne) flankieren die Leistung quasi als Hilfskräfte.

3.1 Exzellenz durch begeisternde Entfaltung (Entfaltungskompetenz)

Ohne ein Ziel kommt man nicht voran, wie der Vergleich mit einem Hamsterrad veranschau- licht: Zwar arbeitet man „bis zur totalen Erschöpfung“,²⁵ aber ein Nutzen wird nicht gestiftet. In Anbetracht des Wandels ist es jedoch entscheidend, sich als Unternehmen oder Individuum weiterzuentwickeln, statt sprichwörtlich auf der Stelle zu treten. Dafür sind neue Ideen nötig.

Das Prinzip der begeisternden Entfaltung kann hauptsächlich über die Vision erklärt werden. Neben der Heraushebung des wirtschaftlichen Sinns (materielle Dimension der Vision) fungiert eine Vision als Sinngeber: Mit der spirituellen Dimension wird gefragt, welchen Beitrag das Un- ternehmen zur Zufriedenheit der Stakeholder leistet und was getan werden soll, um die Welt ein kleines Stück besser zu machen.²⁶ Die Vision als „Bewusstsein eines Wunschtraumes ei-ner Änderung der Umwelt“²⁷ zeigt zwar ein „konkretes Zukunftsbild“²⁸ auf, wirkt also richtungs- weisend, setzt aber keine Grenzen in dem Sinne, dass ihr feste Vorgaben zur Realisierung des Traumes innewohnen. Eine Wirkung von Visionen ist dabei, dass sich der einzelne Mitarbeiter motivierter fühlt.²⁹ Dies ist darauf zurückzuführen, dass eine mit Werten aufgeladene Vision der eigenen Arbeit Sinn verleiht. Der humanistische Psychologe Maslow verweist in seinem be- kannten Modell der Bedürfnishierarchie darauf, dass Sinn das höchste Bestreben des Men- schen ist.³⁰ Eine Vision, mit der sich der Mitarbeiter identifiziert, für die er sich begeistern kann, die er als „richtig und sinnvoll“ erachtet³¹ und die transparent und zugriffsbereit in Form eines Leitbildes dokumentiert ist,³² spendet Durchhaltevermögen, Mühen und Frustrationen zu über- stehen und fördert das Ideenreichtum und die Kreativität des Einzelnen.

Die aus der Vision resultierende Begeisterung des Mitarbeiters fungiert also als Motor der Ent- faltung, denn mit der Realisierung der Unternehmensvision geht durch das hohe Maß des Mit- arbeiterinvolvements die persönliche Entfaltung des Einzelnen einher (Selbstwirksamkeits- und Selbstverwirklichungserfahrungen). Mit innewohnender Begeisterung kann ein Unternehmen als aktives Subjekt verstanden werden, welches sich nicht passiv den äußeren Einflüssen der sich im Wandel befindlichen Welt aussetzt, sondern selbst nach Ideen für eine Weiterentwickelung sucht. Zudem können Begeisterte andere leichter mitreißen.

In der Umbruchphase, in der wir uns befinden, herrscht Unsicherheit vor und Prognosen sind zunehmend schwerer zu treffen.³³ In Angesicht der sich wandelnden Rahmenbedingungen ist es nicht möglich, Anleitungen für unternehmerischen Erfolg zu verfassen, denn was heute gilt, kann sich bereits morgen wieder geändert haben. Entscheidend ist deshalb, wie bereits er wähnt, neue Ideen zu haben und sich dadurch zu entfalten denn das liefert einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die Vision ist zentrales Instrument dafür. Als Leitstern verleiht sie Hand- lungssicherheit, da sie ein Ziel vorgibt, in dessen Richtung die Bemühungen gehen sollen. Dabei ist zu konstatieren, dass jeder einen kreativen Beitrag liefern kann, weil jeder Ideen hat (und nicht nur Künstler oder Musiker), wie der Film Invasion der Ideen hervorhebt.³⁴ Kreativi- tätstechniken sind dabei eine Hilfestellung, um kreativ zu sein; ergo ist laut dem Kreativi täts- forscher de Bono„kreatives Denken eine erlernbare Fähigkeit“.³⁵ Der Talentbegriff muss folglich weiter gefasst werden: Wenn man Talent als Gabe begreift, dann ist das etwas, was jeder vor- zuweisen hat (und nicht nur Hochbegabte) und einbringen kann.

3.2 Exzellenz durch passioniertes Verhalten (Verhaltenskompetenz)

Die Verhaltenskompetenz bezieht sich im Gegensatz zu der zuvor erläuterten Entfaltungskompetenz auf die durch kollektive Prägung des Denkens etablierte Tiefenstruktur und ist nicht zukunftsbezogen. Das Verhalten des Individuums bezieht sich auf die Kultur eines (Unternehmens-)Kollektives mit bestimmten im historischen Verlauf entwickelten Traditionen (Werte, Normen und Rituale). Damit fungiert die Kultur³⁶ als Grundgerüst des Verhaltens. Der Einzelne internalisiert im Rahmen von Sozialisationsprozessen³⁷ (unternehmens-)spezifische Verhaltensmuster, welche durch erfolgreiche Vergangenheitserfahrung geprägt worden sind und als unbewusste verhaltenssteuernde Praktiken in die Gegenwart getragen werden („implizite Verhaltenssteuerung“).³⁸ Ein Individuum erwirbt also durch unbewusst wirkende Internalisierungsmechanismen in einem Lernprozess ein charakteristisches Können (bestimmte Verhaltensweisen hinsichtlich Kommunikation, Engagement und Zusammenarbeit).³⁹

[...]

¹ Http://www.zitate.de.

² Die unter mystudy bereit gestellte von Echelmeyer, Claudia 2010: „Folie Situationsanalyse WS 2010-11.pdf“ vermag weiteren Aufschluss zu den einzelnen inhaltlichen Dimensionen der erwähnten Prozesse zu geben.

³ Bleicher 2004: 15.

⁴ Vgl. ebd.: 35.

⁵ Vgl. ebd.: 15.

⁶ Bleicher 2004: 33.

⁷ Vgl. ebd.: 34.

⁸ Ebd.: 33.

⁹ Malik 2003: 37.

¹⁰ Vgl. ebd.: 28.

¹¹ Vgl. Probst 1987: 46.

¹² Vgl. ebd.: 46.

¹³ Brost 2009: 29 (http://www.brandeins.de).

¹⁴ Vester 1999: 15.

¹⁵ Bleicher 2004: 26.

¹⁶ Vgl. ebd.: 31.

¹⁷ Ebd.: 27.

¹⁸ Küppers 1996: 123.

¹⁹ Malik 2003: 38.

²⁰ Bleicher 2004: 50.

²¹ Vgl. Senge 1998: 11.

²² Bleicher 2004: 50.

²³ Probst 1987: 46.

²⁴ Nerz, Julia/ Nielen, Lukas/ Mannshardt, Annika/ Rathmann, Florian/ Vennemann, Janne 2011: Handout_Berufliche_Exzellenz_durch_authentische_Leistung.pdf.

²⁵ Lotter 2009: 41 (http://www.brandeins.de).

²⁶ Vgl. Bleicher 2004: 107-108 und Hinterhuber 2004a: 74.

²⁷ Hinterhuber 2004a: 44.

²⁸ Bleicher 2004: 105.

²⁹ Vgl. ebd.: 115.

³⁰ Für eine ausführliche Darstellung des Modells empfiehlt sich Maslow 2002: 62 - 87.

³¹ Hinterhuber 2004a: 85.

³² Vgl. Bleicher 2004: 101.

³³ Vgl. Hinterhuber 2004a: 85.

³⁴ Film „Invasion der Ideen“ Teil 1/ 10: 5:04 bis 6:03 min (http://www.youtube.de).

³⁵ De Bono 1996: XI.

³⁶ Allerdings ist zu ergänzen, dass sich Verhalten und Kultur nicht in einer unidirektionalen Beziehung befinden (= die Kultur bestimmt das Verhalten), sondern sich auch wechselseitig beeinflussen (denn veränderte Verhaltensweisen eines Kollektives können die Kultur verändern).

³⁷ Vgl. Bleicher 2004: 238.

³⁸ Ebd.: 239.

³⁹ Zusätzlich erweisen sich auch individuelle Vergangenheitserfahrungen als gegenwärtig verhaltensbeeinflussend.