Kontinuität und Bruch im Storytelling

Ziele und Strategien im Umgang mit Unternehmensgeschichten


Bachelorarbeit, 2012
54 Seiten, Note: 1.0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abstract

II Inhaltsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

KAPITEL 1 Einleitung

KAPITEL 2 Theoretische Vorbetrachtungen
2.1 Untemehmensgeschichten
2.1.1 Begriff Untemehmensgeschichte
2.1.2 Aufbau einer (Unternehmens-)Geschichte
2.1.3 Ziele von Unternehmensgeschichten
2.2 Storytelling
2.2.1 Begriff Storytelling
2.2.2 Relevanz der Storytelling-Methode

KAPITEL 3 Brüche im Storytelling
3.1 Brüche auf der Handelnden- und Bühnenebene
3.2 Brüche in der Mikro- und Makroumwelt

KAPITEL 4 Ziele im Umgang mit Unternehmensgeschichten
4.1 Begriff Ziel
4.2 Harley-Davidson und sein Bruch
4.3 Ziele an Hand von Harley-Davidson

KAPITEL 5 Strategien im Umgang mit Unternehmensgeschichten
5.1 Begriff Strategie
5.2 Ausgewählte Strategien
5.2.1 Zeit- und Gebietsstrategie
5.2.2 Umakzentuierungsstrategie
5.2.3 Revitalisierungsstrategie

KAPITEL 6 Fazit

IV Literaturverzeichnis

I Abstract

Geschichten sind ein wesentlicher Bestandteil des Menschen und begleiten ihn seit Jahrtau­senden in einer Vielzahl von Lebenssituationen. Auch Unternehmen entdecken zunehmend das Geschichtenerzählen (Storytelling) als ein wichtiges Instrument, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Die vorliegende Bachelorarbeit setzt sich mit Unternehmen auseinander, denen es allerdings nicht gelingt den Erzählstrom ihrer individuellen Unternehmensgeschichte am Leben zu halten und demnach einem Bruch im Storytelling gegenüberstehen.

Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf den Zielen und Strategien, die Unternehmen im Umgang mit sich wandelnden Unternehmensgeschichten anvisieren. Im ersten Teil setzt sich die Arbeit mit theoretischen Vorbetrachtungen über die Begriffe der Unternehmensgeschichte und des Storytellings auseinander, um eine Grundlage für den weiteren Verlauf zu liefern. Im zweiten Teil werden die auslösenden Umstände beleuchtet, die zu einem Wandel der Geschichte eines Unternehmens führen können. Hauptaugenmerk liegt dann auf dem dritten Teil, in dem an Hand von unterschiedlichen Beispielen aus der Praxis geklärt wird, welche Ziele und Strategien Unternehmen anvisieren und wählen, um den Unternehmensgeschichten-Wandel zu realisieren.

Stories are an essential part of human’s life. They accompany man over thousands of years during plenty of situations. Companies are also increasingly discovering the storytelling- method as an important tool to differentiate themselves from competitors. This bachelor thesis deals with companies, which are not able to keep the narrative flow of their individual com­pany-story alive, therefore they have to face breaks in their storytelling.

The paper focuses on the objectives and strategies, targeted by the companies to deal with changing company-stories. In the first part, the paper deals with theoretical concepts about the words company-story and storytelling. Secondly the triggering factors will be mentioned; fac­tors which can lead to changes in the story of a company. Eventually, the main focus lies on the third part, in which the paper clarifies the objectives and strategies, companies use to change their story. The third part will be implemented by using practical examples.

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kernelemente von Geschichten

Abbildung 2 Bezugsrahmen von Unternehmensgeschichten

Abbildung 3 Überblick derZiele

Abbildung 4 Strategien im Umgang mit sich wandelnden Unternehmensgeschichten

1. Einleitung

Thematische Hinführung

„Es war einmal... .“ Diese sprachliche Einstiegsphrase von Geschichten hat wohl jeder in sei­nem Leben schon einmal gehört. Dabei ist es unerheblich, ob der eigene Ursprung im deutsch­sprachigen Raum liegt oder nicht.[1] Das Erzählen von Geschichten gilt als eine der ältesten Kommunikationsformen überhaupt. Geschichten scheinen schon immer da gewesen zu sein und sind seit Jahrtausenden das Mittel zur Informationsverarbeitung und Wissensvermittlung. Sie treten dabei nicht nur in vereinzelten Kulturkreisen auf, sondern stellen ein globales Phänomen dar, was in der Verbreitung (Geschichten erzählen) und Aufnahme (Geschichten zuhören) seit tausenden Jahren greift. Geschichten sind selbstverständlich und allgegenwärtig. Sie begleiten den Menschen täglich in zig Situationen, denn das Naturell des Menschen ist das eines erzäh­lenden Wesens. Im Naturell der Geschichte liegt es, dass sie von Zuhörern gut verstanden, be­halten und weitergegeben werden kann.[2] Sie harmoniert mit den Grundprinzipien des Gehirns,[3] mit „[...] dessen Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung.“ [4] Angesichts der großen Bedeu­tung von Geschichten im Leben der Menschen, spielt das Geschichtenerzählen seit einigen Jah­ren zunehmend auch eine größere Rolle in der Wirtschaft.[5] Der Begriff Storytelling steht dabei für das Geschichtenerzählen in der wirtschaftswissenschaftlichen Disziplin.

Wirtschaftskommunikation wird „als System der vermittelnden Kommunikation zwischen dem Wirtschaftssystem und seinen relevanten Umwelten“[6] verstanden. Zu den relevanten Umwelten, also den „Träger[n] der Kommunikation“[7], zählen unter anderem auch Unternehmen. Die Sto- rytelling-Methode kann auch diese vermittelnde Kommunikation in Geschichten einbetten. Denn so wie jeder Mensch mit einer Vielzahl von Geschichten verknüpft ist, besitzt auch jedes Unternehmen ein einzigartiges Kontingent an Geschichten. Diese kann es nutzen, um den Be­zugsgruppen unternehmensinterne Werte und Vorstellungen sowie leistungsbezogene Informa­tionen auf eine fesselnde Weise näher zu bringen.[8] Durch die Methode des Storytellings kann die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens oder mit den Unternehmensumwelten ge­staltet werden, denn die für die Bezugsgruppen relevanten Informationen werden mit Hilfe von Geschichten vermittelt. Ebenso ermöglicht das Storytelling die Vermittlung von individuellen Unternehmensgeschichten.[9] Storytelling stellt einen „Gegenpol zur Einweg-Kommunikation“ [10] dar.[11] Der Zuhörer ist aufgefordert, sich am Austausch zu beteiligen. Darüber hinaus lassen sich der Wert eines Unternehmens, das Image und die Reputation heutzutage nicht mehr ausschließ­lich auf die Umsatzzahlen und Qualität der Unternehmensleistungen zurückführen. Vielmehr sind diese unternehmerischen Vermögenswerte auch in den Geschichten, die von und über die Unternehmen erzählt werden, begründet.[12] Das Unternehmen Faber-Castell feierte im vergan­genen Jahr seinen 250. Geburtstag. Durch Weltkriege und Wirtschaftskrisen hindurch ist das Unternehmen heutzutage nach wie vor erfolgreich in Familienhand und bleibt seiner Bunt- und Bleistiftgeschichte weitestgehend treu. Diese Kontinuität im Bestehen scheint jedoch eher eine Ausnahme zu sein.[13] Während der Recherche zeigten sich viele Unternehmen, die, selbstver­schuldet oder nicht, Brüchen im Storytelling gegenüberstanden. Die Unternehmensgeschichte wurde nicht weiter beibehalten, sondern erfuhr einen Wandel. Überhaupt scheint der Zustand der Kontinuität in der Unternehmenstätigkeit und in der eigenen Geschichte ein Idealzustand zu sein. Es lässt sich kaum ein Unternehmen finden, dass keine Krise in seiner Bestehensgeschich­te verzeichnet. Worin sich die Unternehmen dann allerdings unterscheiden, ist der Weg, den sie aus dem Bruch der Unternehmensgeschichte heraus wählen.

Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit Unternehmen auseinander, die ihre mitunter langjährige Unternehmensgeschichte verändern. Der Weg, aus dem Zustand der brüchigen Unternehmens­geschichte heraus, wird von unternehmensindividuellen Zielen und Strategien gepflastert. Im Fokus der Arbeit steht demnach folgende Fragestellung, die im weiteren Verlauf geklärt werden soll:

Worin bestehen die Ziele, die ein Unternehmen mit dem Wandel der Unternehmensgeschichte anvisiert und mit welchen Strategien lassen sich die gewählten Ziele realisieren?

Im Vorfeld ist dabei zu klären, was grundsätzlich unter dem Begriff der Unternehmensge­schichte verstanden wird und was sich hinter der Methode des Storytellings verbirgt. Ferner ist die Frage nach den Zielen erst dann sinnvoll, wenn eine Ahnung davon besteht, welche Auslö­ser zu Brüchen im Storytelling führen können. Es soll somit auch der Frage nachgegangen wer­den, was Unternehmen in die Situation, ihrer Unternehmensgeschichte einen Wandel zu unter­ziehen, bringt.

Vorgehen

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, sollen im Vorfeld theoretische Betrachtungen die Begriffe der Unternehmensgeschichte und des Storytellings beleuchten. Dabei wird bei beiden Begriffen auf die etymologische und definitorische Herkunft eingegangen. Anschlie­ßend werden Wesensmerkmale und Aufbau einer (Unternehmens-)Geschichte herausgearbeitet (Kapitel 2.1) sowie die Bedeutung und Relevanz der Storytelling-Methode aus Konsumenten- und Unternehmenssicht begründet (Kapitel 2.2). Bevor die Ziele und Strategien im Umgang mit sich wandelnden Unternehmensgeschichten eruiert werden, liegt der Fokus auf den Auslö­sern von Brüchen im Storytelling (Kapitel 3). Der Begriff Bruch wird in seiner Wortherkunft und Bedeutung für den Wandel einer Unternehmensgeschichte eingegrenzt. Anschließend wird dann auf unterschiedliche Auslöser von Brüchen im Storytelling eingegangen. Auf Basis der Auslöser werden die anvisierten Ziele im Umgang mit Unternehmensgeschichten aufgebaut. Zum besseren Verständnis soll zuerst der Zielbegriff beleuchtet werden. Neben der Worther­kunft spielen dabei Kategorisierungen und Bedingungen von Zielformulierungen eine Rolle (Kapitel 4.1). Anschließend werden an Hand des Fallbeispiels Harley-Davidson mögliche Ziele von Unternehmen im Wandelprozess eruiert. Zu diesem Zweck soll ein kurzer Überblick über das Unternehmen und die Geschichte gegeben sowie die auslösende Situation für den Wandel der Unternehmensgeschichte beschrieben werden. Das heißt, welche Auslöser haben zu der Entscheidung, die Unternehmensgeschichte des Motorradhersteller zu verändern, geführt. (Ka­pitel 4.2). Darauf aufbauend sollen dann Ziele herausgearbeitet werden, die das Unternehmen Harley-Davidson anstrebte, als es sich für den Wandel der eigenen Unternehmensgeschichte entschied (Kapitel 4.3). Es bietet sich an mit einem Fallbeispiel zu arbeiten, da die Ziele so aus einer konkreten und realen Situation herausgearbeitet werden können. Es besteht sofort ein praktischer Bezug, der anschließend auf den allgemeinen Fall transferiert werden kann. Die Ziele werden durch Strategien realisiert. Aus diesem Grund folgt an letzter Stelle die Betrach­tung von Strategien im Umgang mit sich wandelnden Unternehmensgeschichten. Wie auch schon bei den Zielen, soll zuerst der Begriff der Strategie definitorisch und etymologisch be­leuchtet werden (Kapitel 5.1). Auf der Basis existierender Literatur oder realer Beispiele wer­den anschließend verschiedene Strategien unterschieden. Die Strategien werden in ihrer Ausge­staltung beschrieben und auf ihre Chancen und Risiken hin bewertet (Kapitel 5.2). Die Arbeit schließt mit einem Fazit, das die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit resümiert und die Beant­wortung der Forschungsfrage noch einmal in Kürze aufgreift (Kapitel 6).

2. Theoretische Vorbetrachtungen

2.1 Unternehmensgeschichten

2.1.1 Begriff Unternehmensgeschichte

Nicolai Herbrand und Stefan Röhrig definieren Unternehmensgeschichte als „die Gesamtheit des seit Gründung des Unternehmens in und mit dem Unternehmen Geschehenen. [...] [Sie] umfasst damit den zeitpunktbezogenen Ursprung des Unternehmens sowie seine Entwicklung bis ins Jetzt.“[14]

Die Definition gibt einen ersten Überblick; fasst allerdings nicht die Wesensmerkmale und Kernelemente des zu betrachtenden Begriffes. Zum besseren Verständnis soll deshalb der Be­griff der Geschichte näher beleuchtet werden. Das deutsche Wort Geschichte lässt sich auf das mittelhochdeutsche geschiht und althochdeutsche gisciht zurückführen, was in etwa Geschehen oder Ereignis bedeutet. Die Wortbedeutung von Geschichte ist vielfältig, es können unter­schiedliche Erklärungen (Geschichte als Werdegang, Historie, Schilderung) ausgemacht wer­den. So beinhaltet das Wort unter anderem auch eine für den Fokus dieser Arbeit relevante De­finition. Geschichte stellt demnach eine „mündliche oder schriftliche, in einem logischen Handlungsaufbau gebrachte Schilderung eines tatsächlichen oder erdachten Geschehens, Er­eignisses“[15] dar. Unter einer Erzählung versteht man eine „anschauliche schriftliche oder mündliche Darstellung, Wiedergabe eines Geschehens“.[16] Da Geschichte synonym zum Be­griff Erzählung verwandt wird, werden beide Worte im Laufe der Arbeit ebenfalls synonym gebraucht.[17]

Geschichten begleiten den Menschen von Anbeginn in allen Lebenssituationen und Altersklas- sen.[18] Geschichten gibt es in zahlreichen Formen: Als Mythos, als Legende, als Novelle, im Film, als Comic und im Gespräch.[19] „Die Erzählung [...] ist international, transhistorisch, transkulturell und damit einfach da, so wie das Leben.“[20] In der Wirtschaftskommunikation treten Geschichten unter anderem im Wissensmanagement, in der Werbung, PR und Unter­nehmenskommunikation auf.[21]

2.1.2 Aufbau einer (Unternehmens-)Geschichte

Der Begriff der Geschichte oder Erzählung ist ein zentraler Bestandteil der Literaturwissen­schaft.[22] und zeichnet sich durch vielfältige Auffassungen aus.[23] Untersuchungen in unter­schiedlichen Kulturkreisen haben gezeigt, dass Erzählungen weltweit eine ähnliche Struktur aufweisen. Es scheint so, als gäbe es ein Regelwerk, eine „universale Grammatik" [24] , die den Aufbau einer Geschichte bestimmt.[25]

Herbst unterteilt eine Unternehmensgeschichte in Handlung, Handelnde und Bühne.[26] Mangold extrahiert aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Auffassungen des Geschichtsbegriffes die Bestandteile Handlung („Was?“) und Darstellung („Wie?).[27] Demnach stimmen beide in dem „Was?“, der Handlung, überein. Für die Arbeit soll die Einteilung nach Herbst gelten.

Abbildung 1: Kernelemente von Geschichten.[Herbst 2011, S.93.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Handelnde

Geschichten im Storytelling handeln laut Herbst von Menschen. In ihnen geht es beispielsweise um Mitbewerber oder Protagonisten, die bei der Erfüllung der unternehmensinternen Ziele hel­fen und unterstützen.[28] Es werden diverse Arten von Handelnden unterschieden. So gibt es un­terschiedlichste Haupt- und Nebenfiguren, die nach ihrer Bedeutung für die Unternehmensge­schichte unterschiedlich stark in Erscheinung treten.[29] Der Charakter der Figuren (ihre Wesens­züge, Motivationen, grundlegenden Einstellungen) spielt ebenso eine Rolle, wie auch die Per­sönlichkeit. Weitere Aspekte, neben der Art des Handelnden, seinem Charakter und seiner Per­sönlichkeit, sind die Handlungsebenen (privater oder beruflicher Bereich) sowie das Erschei­nungsbild. Im Zusammenspiel helfen diese Aspekte, den Bezugsgruppen das Denken und Han­deln einer Person oder eines Unternehmens verständlich zu machen.[30]

Handlung

Die Handlung setzt sich nach Mangold aus Motiven, einem Geschehen und schlussendlich der Geschichte zusammen.[31] Das Motiv oder Ereignis beschreibt die „elementarste thematische Einheit des Erzählens.“[32] Das Geschehen bezeichnet „die Gesamtheit der chronologisch an­einandergereihten Motive“[33]. Die Geschichte schlussendlich ist die zeitliche und kausal­logische Aufeinanderfolge der Ereignisse.[34] Auch bei Simoudis handelt es sich inhaltlich um eine Geschichte, wenn die Prinzipien der Kausalität und Chronologie eingehalten werden.[35] Die Handlung in einer Geschichte findet laut Herbst statt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen („Wozu?“).[36] Es gibt eine Urform der Geschichte, die tief im Menschen abgespeichert ist und sich generell aus denselben strukturellen Elementen zusammensetzt. Nach dieser Struktur läuft eine Geschichte in drei Akten ab.[37] [38] Erzählungen folgen einer Dramaturgie. Sie brauchen ei­nen Spannungsbogen, um die Aufmerksamkeit bei ihren Zuhörern zu aktivieren und zu hal- ten.[39] Weitere wichtige Elemente sind Konflikte (stiften langfristig Sinn, sind aktivierend), ein Wendepunkt (ist richtungweisend und bringt Veränderung) sowie ein Wandel, denn Geschich­ten sind laut Herbst immer von einem Wandel gekennzeichnet.[40]

Bühne

Neben den Handelnden und der Handlung ist es auch entscheidend, wo die Erzählung stattfindet. Jede Geschichte findet auf einer Art Bühne statt. Die Bühne kann dabei im Grunde alles sein. Im unternehmerischen Kontext kommen zum Beispiel Labore, Werkhallen oder das inter­nationale Parkett in Frage.[41] Betrachtet man die Bühne als einen Teil der Art und Weise, wie man die Erzählung darstellt, so kann man einen Bezug zu Mangolds Aspekt der Darstellung ziehen. Die Darstellung beinhaltet die Erzähltechnik und die Art und Weise, wie die Geschichte - mit welchen Medien, Figuren, Zeit etc. - dargestellt und vermittelt wird.[42] Die Zeit ist ein Teil der Bühne und bezieht sich entweder auf Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft. Das Unternehmen erzählt, woher es kommt, wo es steht oder wohin es will.[43]

Was genau bedeuten nun diese inhaltlichen und strukturellen Anforderungen an eine Geschich­te für den Begriff der Unternehmensgeschichte? Unternehmensgeschichten, da sie auf dem Konstrukt einer Geschichte aufbauen, sollten ebenfalls die wichtigsten Kernelemente beinhal­ten. Nach Herbst besteht allerdings ein Problem im defensiven Verhalten der Unternehmen. Diese warten darauf, dass „der Markt ihnen sagt, was sie brauchen, wollen, wünschen und er­warten“[44]. Vielen Unternehmen fehlt ein unverwechselbares Profil, eine Geschichte, die es den Bezugsgruppen erleichtert, sie auf dem Markt wiederzufinden und zu unterscheiden. Die Lö­sung und Schwierigkeit zugleich liegt demnach darin, dass die Unternehmen sich auf ihren eigentlichen Sinn und Nutzen berufen, ihre Beweggründe und Motive für das Wirtschaften kennen und daraus eine einzigartige Unternehmensgeschichte kreieren. Unternehmen sollten in ihrer Unternehmensgeschichte Belohnungsversprechen, Erfolgsfaktoren und die Beziehungs­ebene zu den Bezugsgruppen kommunizieren. Diese inhaltlichen Aspekte einer Geschichte, zusammen mit den strukturellen, bilden die Basis für einzigartige Unternehmensgeschichten und sind Gegenstandsbereich des Storytellings.[45] [46]

2.1.3 Ziele von Unternehmensgeschichten

Die nachfolgend dargestellten Ziele erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern stehen vielmehr exemplarisch für die Vielzahl von Zielen, die durch das Erzählen von Unter­nehmensgeschichten anvisiert werden können. Der Fokus liegt allerdings auf den eher nicht­monetären Zielen, da diese in der Betrachtung interessanter scheinen.

Aufmerksamkeit - Eine spannende und aussagekräftige Unternehmensgeschichte generiert den Unternehmen Aufmerksamkeit. Das Geschichtenerzählen (englisch: Storytelling) hilft in einem eng umkämpften Markt aufzufallen, die Erinnerungsleistung bei den Bezugsgruppen zu stei­gern und schnell und eindeutig erkannt zu werden.[47] [48]

Identität vermitteln - „Communicating Who the Company Is“[49] heißt es bei Denning, Faust nennt diesen Aspekt schlichtweg „Wer bin ich“ - Geschichten. Dabei werden Beweg- und Hin­tergründe des Unternehmens für die Bezugsgruppen deutlich gemacht. Unternehmensinterne Werte, die oftmals eher schwer greifbar sind, können durch diese Methode veranschaulicht und implementiert werden.[50] Des Weiteren dienen Unternehmensgeschichten zur Orientierung, denn eine gut gewählte Geschichte gibt Auskunft über die Vergangenheit, die Gegenwart und Zukunft des Unternehmens.[51] Faust formuliert die einfache Regel: „Je kleiner der Abstand ist zwischen dem, was das Unternehmen wirklich ist und dem, was es von sich sagt, umso höher ist die Authentizität des Unternehmens [...]. “[52] Schlussendlich schafft eine gut inszenierte und glaubwürdige Identität Vertrauen bei den Bezugsgruppen, denn so wissen diese, wofür das Un­ternehmen steht und welche Motivationen es für sein Handeln heranzieht.[53] Demgegenüber stehen die „ Was will ich“ - Geschichten. Unternehmensgeschichten drücken die Vision und Mission des Unternehmens aus. Die Geschichten helfen dabei den Bezugsgruppen zu vermit­teln, warum das Unternehmen besteht und worin es seinen Zweck sieht.[54]

Vorstellungsbild schaffen - Ein weiteres Ziel liegt in dem langfristigen Schaffen und Pflegen eines klaren und attraktiven Vorstellungsbildes (Image).[55] as Erzählen von relevanten Unter­nehmensgeschichten kann zu einer vermehrten Identifikation der Bezugsgruppen mit dem Un­ternehmen und langfristig zu einer verstärkten Bindung zum Unternehmen führen[56] [57] Einstel­lungen und Überzeugungen können geformt und nachhaltig beeinflusst werden, so dass vom Unternehmen anvisierte Handlungen erfolgen.[58] Ganz allgemein möchten Unternehmen mit Hilfe von Unternehmensgeschichten ein nachhaltig positives Verhalten und Vorstellungsbild der Bezugsgruppen gegenüber dem Unternehmen erreichen.[59]

Vertrauen Unternehmen, die ein klares und widerspruchsfreies Bild von sich vermitteln, sind in der Lage eine Vertrauensbasis zu ihren Bezugsgruppen aufzubauen.[60] Vertrauen kann durch Kommunikation noch gefördert werden, „indem die Fähigkeiten und Taten ,beim Kunden Gu­tes tun zu können‘ unter Beweis gestellt und zeitgleich aber auch Motivation und Ziele dahinter aufgezeigt werden“[61]. Durch die Darstellung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens wird dieses in den Augen der Bezugsgruppen berechenbarer und zuverlässiger. Das stellt die Grundlage für Vertrauen dar.[62] Vertrauen besitzt laut Herbst deshalb eine so große Bedeutung für die Bezugsgruppen, weil es „das wahrgenommene Risiko verringert, vom Unternehmen und seinen Leistungen enttäuscht zu werden."[63] Außerdem führt er aus, dass Bezugsgruppen den Unternehmen Loyalität und Treue entgegenbringen, denen sie vertrauen.[64]

Differenzierung Das eigene Unternehmen, seine Marken und Produkte kann mit Hilfe von Geschichten gegenüber Dritten differenziert werden, denn Unternehmensgeschichten sind per se einzigartig. Deshalb können mit Hilfe des Geschichtenerzählens signifikante Unterscheidungskriterien erzielt werden.[65] Deutlich wird das vor allem bei Unternehmen, die preispolitisch ähnlich positioniert sind. So differenzieren sich H&M und der Textildiscounter Kik maßgeblich in der öffentlichen Wahrnehmung und ihrer Unternehmensgeschichte, obwohl beide Unternehmen eine Niedrigpreisstrategie verfolgen.[66]

Abbildung 2: Bezugsrahmen von Unternehmensgeschichten. [Darstellung in Anlehnung an Mangold 2002, S.15; Herbst 2011, S. 93ff.; Simoudis 2004, 11f.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Darstellung zeigt noch einmal die Bestandteile einer Unternehmensgeschichte sowie des Geschichtenerzählens allgemein. Darüber hinaus gibt sie einen Überblick über den weiteren Verlauf der Arbeit. Abschließend kann gesagt werden, dass Geschichten in ihrem strukturellen und inhaltlichen Aufbau sowie ihrer Bedeutung ein geeignetes und vielseitiges Instrument dar­stellen, um den Wandel einer Unternehmensgeschichte zu gestalten und die Bezugsgruppen in den Wandelprozess aktiv zu involvieren.[67] Im folgenden Kapitel wird nun auf die Methode, die das Erzählen von Unternehmensgeschichten realisiert, eingegangen: das Storytelling.

2.2 Storytelling

Ursprünglich im Bereich der Literaturwissenschaft verortet, hat die Methode des Storytellings in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts Einzug in die Psychologie und Sozialwis­senschaft erhalten. Erst seit den 1990er Jahren findet Storytelling auch in den Wirtschaftswis­senschaften und somit im Unternehmenskontext Anwendung.[68]

In der Hochphase der heutigen Informationsgesellschaft, ausschlaggebend durch den „Kataly­sator Internet geprägt“[69], besitzen Konsumenten eine starke Mündigkeit und Zugänglichkeit zu Informationen über Unternehmen und ihre Produkte sowie Dienstleistungen. Heutzutage wird der Markt durch eine Vielzahl von Produkten beherrscht. Mit Zunahme der Produkte entwic­keln sich parallel auch immer neue Kommunikationskanäle, über die Unternehmen für ihre Angebote werben.[70] Der Konsument entwickelt sich zusehends zu einem emotional entschei­denden Individuum. An die Stelle rein physischer Grundbedürfnisse rückt der Drang zur Selbstverwirklichung und zum Ausleben eigener Überzeugungen. Auf Unternehmensseite ver­langt das neue Ansprachen, die emotional überzeugen, Sinn stiften und sich jenseits rein ratio­naler und mitunter abstrakter Informationenvermittlungen bewegen.[71] Produktfülle und Pro­duktähnlichkeiten bedingen eine Anpassung von Standards und den Abbau von Qualitätsunter­schieden. Bei verringerten preislichen und qualitativen Unterschieden tritt aus Sicht der Kun­den eine zunehmende Substituierbarkeit der Produkte ein. Mit den aus Konsumentensicht ten­denziell austauschbaren Produkten stehen die Unternehmen Differenzierungsproblemen gegen über.[72] An die Stelle des ursprünglichen Produktwettbewerbes tritt mit einmal ein Kommunika­tionswettbewerb.[73]

Marc Mangold zeigt mit dieser sich zuspitzenden Situation, dass die Unternehmens- und Mar­kendifferenzierung zukünftig im kommunikativen Bereich ausgefochten wird. Er sieht die Me­thode des Storytellings als eine mögliche Antwort auf die neuen Entwicklungen und Heraus­forderungen in der Unternehmens-Konsumenten-Beziehung.[74] Auch Posner-Landsch formuliert dazu: „Die Zeiten, in denen an den Börsen allein objektive Daten und harte Fakten wichtig waren, sind endgültig vorbei. An ihre Stelle tritt ein gekonntes Geschichtenerzählen.“ [75]

2.2.1 Begriff Storytelling Etymologische Bedeutung

Das Wort Storytelling stammt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie Geschichten erzählen.[76] Das Verb erzählen lässt sich auf das mittelhochdeutsche erzeln, erzellen zurückführen, was so viel bedeutet wie aufzählen und berichten.[77] Das Wort Geschichte wurde im vorherigen Kapitel schon ausführlich beleuchtet, weshalb eine erneute Betrachtung an dieser Stelle entfällt.

Definitorische Herangehensweise

Die Methode des Storytellings ist vielfältig einsetzbar. Sie stammt, wie bereits erwähnt, ur­sprünglich aus der Literaturwissenschaft und hat im Laufe der Jahre Anwendung in unter­schiedlichen Wissenschaftsdisziplinen erhalten. Die Menge an Definitionen und Erklärungsver­suchen ist dementsprechend vielfältig.[78] Für die Arbeit von Relevanz ist der Einsatz der Story- telling-Methode im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext. Auch hier haben sich in den letzten Jahren diverse Herangehensweisen, abhängig vom Einsatzgebiet, für die Methode entwickelt. So findet Storytelling unter anderem in den Public Relations und im Journalismus[79], im Wissens, Change- und Krisenmanagement[80], im Marketing[81] und in der Unternehmenskommuni- kation[82] Beachtung.

Laut Herbst bedeutet Storytelling in den Public Relations „[...] den internen und externen Be­zugsgruppen Fakten über das Unternehmen gezielt, systematisch geplant und langfristig in Form von Geschichten zu erzählen.“ [83]

Hillmann knüpft an die Definition von Herbst an und erweitert sie noch um die Wesensmerk­male Emotionalität und Authentizität. Er betrachtet Storytelling als „eine Methode, die syste­matisch geplant und langfristig ausgelegt Fakten über ein Unternehmen in Form von authenti­schen, emotionalen Geschichten vermittelt, die bei den wichtigen internen und externen Be­zugsgruppen nachhaltig in positiver Erinnerung bleiben.“ [84] Thier sieht die Storytelling-Methode im Change- und Wissensmanagement als „eine Methode, mit der (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern über einschneidende Ereignisse im Unterneh­men (wie z. B. ein Pilotprojekt, eine Fusion, Reorganisationen oder eine Produkteinführung) aus unterschiedlichsten Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird.“[85]

Mangold unterscheidet sich von den obigen Definitionen in dem Punkt, dass seine Herange­hensweise und Definition deutlich macht, dass er sich im Vorfeld mit der Narratologie, den Grundelementen und Aufbau einer Geschichte auseinandergesetzt hat. Auf dieser Basis sieht er Storytelling als „eine „(...) Verbindung von Handlung und Darstellung. Dabei gilt es, Ge­schichten durchdacht und auf eine bestimmte Art und Weise zu erzählen, um so gezielt beim Adressaten eine umfassende Wirkung hervorzurufen. “[86]

2.2.2 Relevanz der Storytelling-Methode

Die Methode des Storytellings rückt zunehmend in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Die Da­seinsberechtigung und wirtschaftliche Relevanz dieser Methode ist von vielen Experten, so­wohl aus Unternehmens- als auch aus Konsumentensicht, begründet.

Konsumentensicht

Wie eingangs erwähnt, treten Konsumenten in den westlichen Industrienationen mittlerweile weniger als rationale Konsumenten auf, sondern agieren vermehrt als emotional zu beeinflus­sende Individuen.[87] Kunden reagieren laut Gutjahr auf eingängige Unternehmensgeschichten. Diese verursachen Sinnbilder im Kopf der Konsumenten. Die Geschichten werden dort „auch mit Deutungen und Emotionen verbunden.“[88] Ein kurzer Exkurs in die psychologischen Grund­lagen des Storytellings soll an diese Stelle zur Illustration dienen, warum Konsumenten Unter­nehmen, die eine Geschichte erzählen oder Informationen in narrativen Strukturen verpacken, oftmals mehr Aufmerksamkeit schenken. Erzählungen sind ein zentraler Bestandteil menschli­cher Erfahrungen und eine Jahrtausende alte Form der Informationsvermittlung. Informationen, die in Form einer Geschichte vermittelt werden, können besser verarbeitet und im Gehirn ge­speichert werden. Neue Ereignisse und Erfahrungen werden in chronologische und zeitliche Zusammenhänge gebracht. Dieses Muster entspricht einer narrativen Struktur und somit dem Grundcharakter einer Geschichte.[89] „Durch eine narrative Struktur, die sowohl einen zeitlichen als auch einen thematischen Zusammenhang zwischen verschiedenen Ereignissen herstellt, wird es leichter einen Sinn aus dem Erlebten zu formen.“[90] Herbst bezeichnet das Storytelling deshalb als eine gehirngerechte Kommunikation.[91] Die psychologischen Grundlagen geben eine Erklärung für den Einsatz der Storytelling-Methode auf beiden Seiten; Konsumenten- sowie Unternehmensseite. Sie erklären, warum Konsumenten mit Geschichten erzählenden Unter­nehmen zunehmend mehr sympathisieren und warum Unternehmen sich immer mehr der Storytelling-Methode bedienen.

Unternehmenssicht

Wie im oberen Abschnitt bereits beschrieben, kann die Methode des Storytellings ein entscheidendes Instrument zur Differenzierung des eigenen Unternehmens gegenüber dem der Konkur­renz und anderer Wettbewerber sein. Gutjahr geht noch weiter, indem er feststellt, dass die Differenzierung des Unternehmens gegenüber Dritten langfristig nicht ausreicht. Es ist vielmehr entscheidend auch eine starke Unternehmensidentität und Reputation aufzubauen. Beides, so Gutjahr, ist ebenfalls mit der Methode des Storytellings umsetzbar.[92] Herbst vertritt den Stand­punkt, dass Unternehmen, die Geschichten über sich erzählen, generell im Vorteil sind in Bezug auf ihre Aufmerksamkeit und Sympathien in der Öffentlichkeit. Unternehmensgeschichten können dabei den Werdegang, die Arbeit, Leistungen, begeisterte Kunden, Erfolge und Misser­folge betreffen. Darüber hinaus geben solche Geschichten Auskunft über Beweggründe, Visionen, Vorstellungen der Unternehmensführer, über die Motivation der Mitarbeiter und Kunden.[93] Jedes Unternehmen besitzt ein Kontingent an Geschichten, die es erzählen kann. Der Vorteil des Storytellings in der Unternehmenskommunikation liegt laut Gutjahr in der Tatsache begründet, dass die unternehmensinternen Geschichten generell einzigartig sind. Tendenziell austauschbare Produkte werden mit einer einzigartigen Geschichte versehen und können sich so auf dem Markt differenzieren. Beispielsweise die Automobilbranche, mit so stark substituierba­ren Gütern, lebt von dem Erzählen eingängiger und sich unterscheidender Geschichten.[94]

[...]


[1] Vgl.: Lüthi, Max (2008): Es war einmal: Vom Wesen des Volksmärchens. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S.39.

[2] Vgl.: Frenzel, Karolina; Müller, Michael; Sottong, Hermann (2006): Storytelling - Die Kraft des Erzählens fürs Unter­ nehmen nutzen. München: Deutscher Taschenbuch Verlag, S.6ff.

[3] Vgl.: Herbst, Dieter (2011): Storytelling. Konstanz: UVK Verlag, S.71.

[4] Ebd., S.71.

[5] Vgl.: Michael Müller (2004): Das ‘erzählte Unternehmer. In: Frank, Gustav; Lukas; Wolfgang (2004): Norm, Grenze, Abweichung. Kultursemiotische Studien zu Literatur, Medien und Wirtschaft. Michael Titzmann zum 60. Geburtstag. Passau, S.431ff.

[6] Streeck, Klaus (2010): Management der Fantasie - Einführung in die werbende Wirtschaftskommunikation. 2., überarb. Aufl. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft/ Edition Reinhard Fischer, S.24.

[7] Ebd., S.11.

[8] Vgl.: Gutjahr, Gert (2011): Markenpsychologie - Wie Marken wirken - Was Marken stark macht. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.151.

[9] Vgl.: Herbst, 2011, S.11 und S.83.

[10] Frenzel; Müller; Sottong, 2006, S.5.

[11] Vgl.: ebd.

[12] Vgl.: Hillmann, Mirco (2011): Unternehmenskommunikation kompakt - Das 1x1 für Profis, Wiesbaden: Gabler Verlag, S.63

[13] Vgl.: Matthes, Nadja; Schuster, Jochen: Könige der Welt. In: Focus Magazin Nr. 24 (2011/6), unter: http://www.focus.de/finanzen/news/wirtschaft-koenige-der-welt_aid_635826.html [16.7.2012].

[14] Herbrand, Nicolai Oliver; Röhrig Stefan (Hrsg.) (2006): Die Bedeutung der Tradition für die Markenkommunikation: Konzepte und Instrumente zur ganzheitlichen Ausschöpfung des Erfolgspotenzials Markenhistorie. Stuttgart: Edition Neues Fachwissen, S.563.

[15] Dudenverlag (2012): Deutsches Universalwörterbuch. Stichwort: Geschichte, Duden.de, unter: http://www.duden.de/zitieren/10015016/2.1 [15.5.2012].

[16] Duden.de, Stichwort: Erzählung, unter: http://www.duden.de/zitieren/10088538/2.0 [15.5.2012].

[17] Vgl.: Duden.de, Stichwort: Geschichte, [5.62012].

[18] Vgl.: Herbst, 2011, S.14.

[19] Vgl.: Barthes, Roland (1988): Das semiologische Abenteuer. 7. Aufl., Baden-Baden: Suhrkamp Verlag. S.102.

[20] Barthes, (1988), S.102.

[21] Vgl.: Herbst, 2011, S.20ff.

[22] Vgl.: Mangold, Marc (2002): Markenmanagement durch Storytelling. Arbeitspapier zur Schriftenreihe Schwerpunkt Marketing, Bd. 126. FGM Fördergesellschaft Marketing e.V. an der Ludwig-Maximilian-Universität München, Mün­chen: FGM Verlag. S.7.

[23] Vgl.: Mangold, 2002, S.10.

[24] Mangold, 2002, S.20.

[25] Vgl.: Prince, Gerald (1973): A Grammar of Storys. Paris, S.10. Zitiert nach: Mangold, 2002, S.10.

[26] Vgl.: Herbst, 2011, S.93.

[27] Vgl.: Mangold, 2002, S.14.

[28] Vgl.: Herbst, S.93.

[29] Vgl.: Herbst, 2011, S.94.

[30] Vgl.: Herbst, 2011, S.98ff.

[31] Vgl.: Mangold, 2002, S.14.

[32] Mangold, 2002, S.14.

[33] Ebd.

[34] Vgl.: ebd.

[35] Vgl.: Simoudis, Georgios (2004): Storytising - Geschichten als Instrument erfolgreicher Markenführung. Groß­Umstadt: Sehnert-Verlag. S.11f.

[36] Vgl.: Herbst, 2011, S.105f.

[37] Vgl.: Gutjahr, 2011, S.154f.

[38] Vgl.: Herbst, 2011, S.107.

[39] Vgl.: Herbst, 2011, S.115f.

[40] Vgl.: Herbst, 2011, S.108ff.

[41] Vgl.: Herbst, 2011, S.116.

[42] Vgl.: Mangold, 2002, S.13f.

[43] Vgl.: Herbst, 2011, S.119.

[44] Ebd., S.83.

[45] Vgl.: ebd.

[46] Vgl.: ebd., S.71.

[47] Vgl.: Herbst, 2011, S.78.

[48] Vgl.: Hillmann, 2011, S.65.

[49] Denning, Stephen (2005): The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. San Francisco: John Wiley & Sons, S.14.

[50] Vgl.: Faust, Tanja (2006): Storytelling - Mit Geschichten Abstraktes zum Leben erwecken. In: Bentele, Günter; Piwin- ger, Manfred; Schönborn, Gregor (Hrsg.) (2006): Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Lose­blattwerk). Beitrag 5.23. Neuwied: Luchterhand Verlag. S.6f.

[51] Vgl.: Herbst, 2011, S.77.

[52] Faust, 2006, S.6.

[53] Vgl.: Herbst, 2011, S.77.

[54] Vgl.: Faust, 2006, S.4ff.

[55] Vgl.: Boldt, Sindia (2010). Markenführung der Zukunft: Experience Branding, S-Sense-Branding, Responsible Bran­ding Communities, Storytising und E-Branding. Hamburg: Diplomica Verlag. S.1ff.

[56] Vgl.: Herbst, 2011, S.78.

[57] Vgl.: Thier, Karin (2010): Storytelling - Eine Methode für das Change-, Marken-, Qualitäts- und Wissensmanagement. 2., akt. und erg. Aufl., Heidelberg: Springer-Verlag. S.13.

[58] Vgl.: Simoudis, 2004, S.24.

[59] Vgl.: Faust, 2006, S.4f.

[60] Vgl.: Herbst, 2011, S.186.

[61] Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Wong, Veronica; Saunders, John (2010): Grundlagen des Marketing. 5., akt. Aufl., München: Pearson Studium, S.688.

[62] Vgl.: Herbst, 2011, S.77.

[63] Vgl.: Müller, 2004, S.431ff.

[64] Mangold, 2002, S.1.

[65] Vgl.: Esch, Franz-Rudolf.; Wicke, Andreas (2000): Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements. In: Esch, F.-R. (Hg.) (2000): Moderne Markenführung. 2, akt. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag. S.15.

[66] Vgl.: Mangold, 2002, S.1.

[67] Vgl.: Hildmann, Anton (1991): Konzentration der Mittel. In: asw Sonderheft Oktober 1991. S.225-227; Kapferer, Jean- Noel (1992): Die Marke - Kapital des Unternehmens. Landsberg/Lech, S.173. Zitiert nach: Mangold, 2011, S.3.

[68] Vgl.: Esch; Wicke, 2000, S.19.

[69] Vgl.: Mangold, 2002, S.2f.

[70] Marlene Posner-Landsch (2007): StoryTelling-StorySelling. Märchen und Märchenerzähler in der Wirtschaft. (Edition medienpraxis, 4), Köln: Halem Verlag. S.18.

[71] Vgl.: Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2000): Stichwort: Storyteller. 6. Aufl., Oxford: Oxford University Press, S. 1281.

[72] Vgl.: Duden.de, Stichwort: erzählen, http://www.duden.de/zitieren/10022427/2.1 [1.6.2012].

[73] Vgl.: Hillmann, 2011, S.63.

[74] Vgl.: Herbst, 2011, S.4ff und S.20ff.

[75] Vgl.: Thier, 2010.

[76] Vgl.: Gutjahr, 2011, S.151ff.

[77] Vgl.: Hillmann, 2011, S.63ff.

[78] Herbst, 2011, S.11.

[79] Hillmann, 2011, S.63.

[80] Thier, 2010, S.17.

[81] Mangold, 2002, S.15

[82] Vgl.: Mangold, 2002, S.1.

[83] Gutjahr, 2011, S.152.

[84] Vgl.: Tomczak, Torsten; Esch, Franz-Rudolf; Kernstock, Joachim, Herrmann, Andreas (Hrsg.) (2012): Behavioral Branding: Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt. 3. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, S.430.

[85] Tomczak; Esch; Kernstock; Herrmann, 2012, S.430.

[86] Vgl.: Herbst, 2011, S.71.

[87] Vgl.: Gutjahr, 2011, S.152.

[88] Vgl.: Herbst, 2011, S.7.

[89] Vgl.: Gutjahr, 2011, S.152.

[90] " Tomczak; Esch; Kcrnstock; Herrmann, 2012, S.430.

[91] Vgl.: Herbst, 2011, S.71.

[92] Vgl.: Gutjahr, 20II, S. 152

[93] Vgl.: Herbst, 2011, S.7.

[94] Vgl.: Gutjahr, 2011, S. 152.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Kontinuität und Bruch im Storytelling
Untertitel
Ziele und Strategien im Umgang mit Unternehmensgeschichten
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1.0
Autor
Jahr
2012
Seiten
54
Katalognummer
V207562
ISBN (eBook)
9783656348436
ISBN (Buch)
9783656349037
Dateigröße
1895 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Storytelling, Unternehmensgeschichte, Unternehmensstrategie, Marketing, Harley-Davidson, Unternehmensziele, Revitalisierung
Arbeit zitieren
Sarah Reichardt (Autor), 2012, Kontinuität und Bruch im Storytelling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/207562

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