International Project Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.Einleitung
1.1.Ausgangssituation
1.2. Problemstellung
1.3.Zielsetzung
1.4.Vorgehensweise

2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1. Definition wichtiger Fremd- und Fachwörter
2.1.1. Kultur
2.1.2. Interkulturelle Kompetenz
2.1.3. Internationales Projektmanagement
2.2. Kriterienkatalog zur Beschreibung von kulturellen Eigenschaften eines Lan- des im Wirtschaftskontext
2.2.1. Ausgewählte Kulturdimensionen von Geert Hofstede
2.2.1.1. Machtdistanz
2.2.1.2. Individualismus versus Kollektivismus
2.2.1.3. Maskulinität versus Femininität
2.2.1.4. Unsicherheitsvermeidung
2.2.2. Ausgewählte Kulturdimensionen von Edward Hall
2.2.2.1. Kontextorientierung
2.2.2.2. Zeitorientierung

3. Beschreibung der kulturellen Eigenschaften Deutschlands im Wirtschafts- kontext
3.1. Machtdistanz
3.2. Individualismus versus Kollektivismus
3.3. Maskulinität versus Femininität
3.4. Unsicherheitsvermeidung
3.5. Kontextorientierung
3.6. Zeitorientierung

4. Beschreibung der kulturellen Eigenschaften des Libanons im Wirtschafts- kontext
4.1. Machtdistanz
4.2. Individualismus versus Kollektivismus
4.3. Maskulinität versus Femininität
4.4. Unsicherheitsvermeidung
4.5. Kontextorientierung
4.6. Zeitorientierung

5. Kulturelle Kompetenzanforderungen und Handlungsempfehlungen 17
5.1. Kulturelle Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter in internationalen Pro- jektteams
5.2. Handlungsempfehlungen für Unternehmen

6. Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Sperrvermerk

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 . Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Die fortschreitende Vernetzung der globalen Märkte führt dazu, dass nicht nur Großun- ternehmen sondern auch eine steigende Anzahl an mittelständischen Unternehmen ihre Personal- und Organisationsentwicklung an die internationalen und interkulturellen Be- dürfnisse der Zukunft ausrichten müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Insbesonde- re der interkulturellen Kompetenz der Mitarbeiter kommt dabei eine entscheidende Be- deutung zu. Denn immer mehr international zusammengesetzte Teams, deren Mitglieder über den gesamten Globus verteilt und in verschiedenen Kulturen verankert sind, arbei- ten bei Projekten eng zusammen. Gelingt es hierbei durch interkulturelle Kompetenz den Beitrag der einzelnen Projektmitglieder optimal zusammenzuführen, so schafft man einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor und führt nicht nur das Projekt sondern ganze Unternehmen zum Erfolg.^[1]

1.2. Problemstellung

Im internationalen Projektgeschäft kommt es regelmäßig zur Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen. Die vorliegende Arbeit hat zur Grundlage der Problemstellung ein internationales Projektteam, das aus deutschen und libanesi- schen Projektmitgliedern des gleichen Unternehmens besteht. Der Projektleiter kommt aus Deutschland. Durch die Projektzusammenarbeit der deutschen und libanesischen Unternehmensstandorte soll ein Vertriebsprojekt realisiert werden.

Zur erfolgreichen Abwicklung dieser Kooperation ist ein enger Kontakt zwischen dem deutschen Projektleiter und den libanesischen Kollegen notwendig, um bspw. den Ferti- gungsgegenstand, die Fertigungszeiten oder die Auslieferungsmöglichkeiten abzuklä- ren. Diese bi-nationale Zusammenarbeit in internationalen Projektteams, bei der Men- schen unterschiedlicher Herkunft und Kultur aufeinandertreffen, stellt international Tä- tige Unternehmen vor große Herausforderungen. Denn aufgrund kulturspezifischer Werte, Einstellungen, Gewohnheiten und Kommunikationsweisen der Projektmitarbei- ter in Deutschland und im Libanon werden menschliche Unterschiede deutlich, durch die das Risiko von Missverständnissen und Konflikten enorm ansteigt.^[2] So unterliegen bspw. Motivations-, Führungs- und Entscheidungsprozesse kulturellen Einflüssen, de-ren Nichtbeachtung schwerwiegende Folgen für den Projekterfolg haben kann.^[3] Im Rahmen der interkulturellen Projektzusammenarbeit sehen die einzelnen Teammitglie- der die genannten kulturspezifischen Prozesse als gegeben und allgemeingültig an. Dies kann innerhalb des Projektteams zu Irritationen führen, da der jeweils andere, den kultu- rell geprägten Erwartungen nicht entspricht, sondern fremdkulturell agiert.^[4] So können bspw. das Verständnis von Zeit und Machtgefüge zwischen der libanesischen und deut- schen Kultur differieren und den Projekterfolg ernsthaft gefährden.

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen der Projektarbeit sollen wesentliche Unterschiede zwischen der libanesi- schen und der deutschen Kultur aufgezeigt werden, die einen essentiellen Einfluss auf die tägliche Arbeit im internationalen Projektmanagement zw. den involvierten Prota- gonisten der beiden Länder ausüben. Das handlungsleitende Ziel der Analyse dieser Kulturunterschiede ist hierbei, entscheidende kulturelle Kompetenzanforderungen von Mitarbeitern in internationalen Projektteams herauszuarbeiten und zu definieren. In die- sem Zusammenhang steht folgende wissenschaftliche Fragestellung im Mittelpunkt der Betrachtung:

„Welche kulturellen Kompetenzen sind für Mitarbeiter in internationalen Projekt- teams von besonderer Bedeutung?“

Folgende Hypothese soll innerhalb der Projektarbeit getestet werden:

Je höher der Kenntnisstand über fremde Kulturen ist, desto effektiver ist die Zu- sammenarbeit in internationalen Projektteams.

Weiterhin sollen konkrete Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Effizienz und

Effektivität bei der Projektarbeit aufgezeigt werden.

1.4. Vorgehensweise

In Kapitel zwei der vorliegenden Projektarbeit wird der Theorieteil ausgearbeitet, indem zunächst, die innerhalb der Projektarbeit verwendeten Fremd- und Fachwörter definiert und näher erläutert werden. Im Anschluss erfolgt auf hermeneutische Weise^[5] die Auf- stellung eines Kriterienkataloges, anhand dessen sich kulturelle Eigenschaften im Wirt- schaftskontext von Ländern ausarbeiten lassen. Dieser Kriterienkatalog wird in Kapitel drei der Projektarbeit zur Beschreibung der kulturellen Eigenschaften Deutschlands und in Kapitel vier zur Beschreibung der kulturellen Eigenschaften des Libanons herange- zogen. In Kapitel fünf werden in einer Transferarbeit die kulturellen Unterschiede ana- lysiert und daraus kulturelle Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter in internatio- nalen Projektteams abgeleitet. Aus den kulturellen Kompetenzanforderungen werden schließlich Handlungsempfehlungen formuliert. In Kapitel sechs erfolgt eine kurze Zu- sammenfassung der Arbeit.

2 . Theoretischer Bezugsrahmen

2.1. Definition wichtiger Fremd- und Fachwörter

2.1.1. Kultur

Es gibt eine Unzahl verschiedener Definitionen des Begriffes „Kultur“, so dass im Rahmen der Projektarbeit die folgende Definition verwendet wird: „Kultur ist die Ge- samtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten aus- drückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale

Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“^[6]

Diese Definition beschreibt auf prägnante Weise, welchen weitreichenden Einfluss eine Kultur auf das menschliche Handeln und Denken hat. Zugleich wird deutlich, dass eine Kultur sich entwickelt und kein statisches Gebilde ist. Kultur ist gemäß dieser Definiti- on eine Art und Weise, wie Mitglieder einer Gesellschaft, einer Nation, einer Organisa- tion oder einer Gruppe zusammenleben, indem sie sich auf bestimmte Regeln und Wer- te geeinigt haben.^[7] Kultur dient dabei als ein Orientierungssystem, das die Wahrneh- mung, das Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder beeinflusst und somit deren

Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gesellschaft definiert. Als Folge dessen, erlaubt es den Mitgliedern einer Kultur eine rasche Kommunikation, eine erleichterte Orientierung in komplexen sozialen Feldern und fördert die reibungslose und effektive interpersonale Kooperation.^[8]

Geert Hofstede nach zu urteilen, besitzt jeder Mensch in seinem Inneren Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns, die er erlernt hat. Diese inneren Muster bezeichnet Hofstede als „mentale Programme“^[9] deren Quelle im sozialen Umfeld liegt. Kultur ist ein kollektives Phänomen, da man sie zumindest teilweise mit Menschen teilt, die im selben sozialen Umfeld leben, d.h. dort, wo diese Kultur erlernt wurde. Kultur ist folglich nicht angeboren und leitet sich auch nicht aus den menschlichen Genen ab.^[10]

Edgar Schein gliedert den Aufbau von Kultur in einem Drei-Stufen-Modell^[11] und ver- sucht dabei, die Gesamtheit der Lebensformen, Werte- und Glaubensvorstellungen so- wie die durch die menschlichen Aktivitäten geformten Lebensbedingungen in ihrer Komplexität zu erfassen. Die unterste Stufe des Modells dient als Basis einer Kultur. Sie besteht aus einem Satz grundlegender Orientierungs- und Vorstellungsmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln leiten. Das Mitglied einer Kultur verfolgt diese selbstverständlichen Muster automatisch, ohne nachzudenken und meist ohne sie über- haupt zu kennen. In der zweiten Stufe werden die Orientierungs- und Vorstellungsmus- ter aus der ersten Stufe durch Wertvorstellungen und Verhaltensstandards konkretisiert. Diese Maxime, ungeschriebene Verhaltensrichtlinien und Verbote werden von den Or- ganisationsmitgliedern in mehr oder weniger breiten Umfang geteilt. Die dritte Stufe ist die Ebene der Symbole und Zeichen. Sie stellen den sichtbaren Teil von Kultur dar (Technologie, Kunst, Verhaltensmuster, Kleidung, Sprache, Rituale o.ä.), der aber nur im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Wertvorstellungen nachvollziehbar ist.^[12] Der überwiegende Teil von Kultur ist nicht sichtbar. „Werte, gesellschaftliche Er- wartungen, Leitlinien religiösen Verhaltens, Erziehungsstile, Bildungsideale oder die für die Kultur wichtigen Normen erschließen sich einem Fremden meist nicht auf An- hieb.“^[13] Weiterhin sind Kulturen nicht statisch, sondern verändern sich durch die Aus- einandersetzung mit Einflüssen von außen (Fremdkulturen) und innen (Subkulturen).^[14]

2.1.2. Interkulturelle Kompetenz

Zunächst lässt sich der Kompetenzbegriff in die drei Bereiche Fachkompetenz, Metho- denkompetenz und Sozialkompetenz aufgliedern. Fachkompetenz ist zur Erledigung von Sachaufgaben notwendig. Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit verschie- denste Instrumente und Verfahren zur Problemlösung einzusetzen. Die soziale Kompo- nente hingegen manifestiert die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und schafft die Voraussetzung mit anderen Menschen zu interagieren. Der interkulturelle Kompetenz- begriff zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen aus fremden Kulturen zusammenar- beiten und deren spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Handelns und Fühlens in einem eigenen, fremdkulturellen Handlungsfeld berücksichtigt werden. Eine wesentliche Voraussetzung für interkulturelle Kompetenz ist das Bewusstsein darüber, dass die eigene Kultur nur eine von vielen ist. Das Fremde muss aufmerksam beschrie- ben werden, um Wissen über die Unterschiede zur eigenen Kultur zu erlangen. Die drei genannten Bereiche des Kompetenzbegriffes bedürfen der expliziten Einbeziehung des

internationalen Handlungsumfeldes. Fachkompetenz beinhaltet im internationalen Kon- text die Beherrschung der jeweiligen Fremdsprache und landeskundliches Wissen, zu dem ggfs. auch Kenntnisse des Marktes, der Gesetzgebung oder tariflicher Bestimmun- gen gehören. Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit Managementtechniken des jeweiligen kulturellen Umfeldes anzuwenden (Informationsmanagement, Entschei- dungsfindung, Konfliktmanagement u.ä.). Hierzu sind nach Jürgen Rothlauf grundle- gende Kenntnisse der tieferliegenden Werte der fremden Kultur notwendig. Unter dem Begriff Sozialkompetenz versteht man im internationalen Handlungsfeld die Fähigkeit einer Person, sich in Abhängigkeit von einer fremdbestimmten Umgebung, anzupassen (Akkulturation^[15]) und mit Menschen anderer Kulturen zu interagieren.^[16]

2.1.3. Internationales Projektmanagement

Innerhalb der Nexans Deutschland GmbH bezieht sich das Projektgeschäft der HVUCBG am Standort Hannover auf die Durchführung von weltweiten Vertriebspro- jekten. Vertriebsobjekte sind dabei individuelle Kabellösungen, überwiegend aus dem Hochspannungs- und Unterwasserkabelbereich. Sie umfassen neben der Kabellieferung auch Engineering-Leistungen, die Lieferung von Zubehör und Installationsarbeiten rund um das Kabel. Internationale Projekte sind dabei ein zeitlich befristetes, zielorientiertes und neuartiges Vorhaben, das eine besonders hohe Komplexität aufweist und eine inter- disziplinäre Zusammenarbeit der international betroffenen Bereiche erfordert.^[17] „Pro- jektmanagement als Methode einer effizienten Projektführung umfasst alle Aktivitäten, die für eine sachgerechte, termingerechte und kostengerechte Abwicklung von Projek- ten erforderlich sind.“^[18] Das Management eines Projektes und somit auch die Führung eines internationalen Projektteams, unterliegt dem verantwortlichen Projektleiter, der über ein breites fachliches Know-how verfügen muss. Der Projektleiter ist für die Erfül- lung der Aufgabe, d.h. die Erstellung des geforderten Leistungsumfangs in der geforder- ten Qualität unter Einhaltung des Kosten- und Terminrahmens zuständig.^[19] Somit steht der Projektleiter bei Projekten, die in Kooperation mit der Liban Cables S.A.L. als pro- duzierende Unternehmenseinheit durchgeführt werden, mit den dort ansässigen Kolle- gen in engem Kontakt. Er koordiniert dabei die termingerechte Fertigung und Lieferung der Kabel, die im Rahmen eines Vertriebsprojektes benötigt werden. Dabei hat er oft mehrere Ansprechpartner im Libanon, die ihn als Teil seines Projektteams bei der er- folgreichen Projektrealisierung unterstützen. In dem innerhalb der Projektarbeit betrach- teten Beispiel wird das Projektteam, das neben den mehreren funktionsübergreifenden Mitgliedern der Nexans Deutschland GmbH auch aus libanesischen Kollegen der Liban Cables S.A.L. besteht, zu einem internationalen Projektteam zusammengeführt. Eine

besondere Herausforderung für den deutschen Projektleiter ist es, über die kulturell be- dingten Unterschiede der Teammitglieder hinaus, ein effektiv und effizient an einer ge- meinsamen Aufgabe arbeitendes, internationales Team zu leiten, dass die gleichen Ziele und Interessen verfolgt.^[20]

2.2. Kriterienkatalog zur Beschreibung von kulturellen Eigenschaften eines Landes im Wirtschaftskontext

Im Folgenden werden sechs Kriterien aus der Literatur zur Beschreibung von kulturel- len Eigenschaften eines Landes erarbeitet. Sie dienen als Instrumentarium dazu, ver- schiedene Länder, wie Deutschland und den Libanon, zu beschreiben, zu charakterisie- ren und miteinander zu vergleichen. Die ausgewählten Kriterien beziehen sich dabei auf grundlegende Bereiche einer Kultur, die einen wesentlichen Einfluss auf das tägliche

Wirtschaftsleben von Unternehmen ausüben.

2.2.1. Ausgewählte Kulturdimension von Geert Hofstede

Die ersten vier Kriterien stellen ausgewählte Kulturdimensionen von Geert Hofstede dar. Hofstede leitete insgesamt fünf Kulturdimensionen aus einer Untersuchung bei der amerikanischen Computerfirma IBM ab, bei der er insgesamt 116.00 Mitarbeiter in über

50 Ländern befragte.^[21] Die nachfolgenden vier Kulturdimensionen von Hofstede wur- den für die vorliegende Arbeit ausgewählt, da sie sich aufgrund der repräsentativen Stu- die und der sehr guten Anwendbarkeit der Kulturdimensionen auf wirtschaftliche Kon- texte, besonders zur Beschreibung von kulturellen Eigenschaften eines Landes eignen. Die fünfte Kulturdimension der „Langfrist-Orientierung“, die von Hofstede später er- gänzt wurde, wurde im Rahmen dieser Projektarbeit nicht weiter berücksichtigt, da im Kontext des Projektmanagements, der Zeithorizont durch die Dauer eines Projektes ge- nau definiert und zugleich begrenzt ist.

2.2.1.1. Machtdistanz

Die erste Kulturdimension von Hofstede beschreibt das Ausmaß, bis zu welchem Mit- glieder einer bestimmten Kultur erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Herrscht eine starke Akzeptanz der Ungleichverteilung von Macht in der Gesell- schaft, so handelt es sich um eine Kultur mit einer hohen Machtdistanz. Um den Begriff der Machtdistanz quantifizierbar zu machen, erstellte von Hofstede im Rahmen seiner IBM-Untersuchung einen Machtdistanzindex (MDI) für 74 Länder und Länderregionen. Der Machtdistanzindex basiert auf mit Punkten bewerteten Antworten der befragten

Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern.^[22] Dabei wurden folgende drei Bereiche ab- gefragt und analysiert:

1. Der Mitarbeiter hat Angst, dem Vorgesetzten zu zeigen, dass er nicht seiner
Meinung ist.
2. Der Mitarbeiter denkt, dass der Vorgesetzte seine Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch trifft.
3. Der Mitarbeiter wünscht sich, dass der Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch oder patriarchalisch treffen sollte.^[23]

Die Ausprägung des Machtdistanzindex gibt folglich Aufschluss über die Abhängigkeit von Beziehungen in einem Land. In Ländern mit einer geringen Machtdistanz liegt eine begrenzte Abhängigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorgesetzten vor. Es wird ein konsultativer Führungsstil bevorzugt und die emotionale Distanz zw. Vorgesetzten und

[...]

^[1] vgl. Rothlauf, J. (2009), S.254-255.

^[2] vgl. Keup, M. (2010), S.15.

^[3] vgl. Hummel, T./Zander, E. (2005), S.100.

^[4] vgl. Hummel, T./Zander, E. (2005), S.104.

^[5] Hermeneutisch bedeutet einen Text oder ein Dokument auslegend oder erklärend.

^[6] Kutschker, M./Schmid, S. (2008), S.672.

^[7] vgl. Keup, M. (2010), S.17.

^[8] vgl. Thomas, A. (1996), S.107-133.

^[9] vgl. Anhang 4: Abbildung 1 „Mentale Programmierung“ von Geert Hofstede, S.90.

^[10] vgl. Hofstede, G. (2006), S.1-4.

^[11] vgl. Anhang 5: Abbildung 2 „Das Drei-Stufen-Modell“ von Edgar Schein, S.92.

^[12] vgl. Schein, E.H. (1984), S.4.

^[13] Nischak, A./Kissner D. (2007), S.13.

^[14] vgl. Hummel, T./Zander, E. (2005), S.179.

^[15] Akkulturation ist die wechselseitige Beeinflussung oder einseitige Angleichung verschiedener Kultu- ren, wobei auch das Hineinwachsen eines Menschen in seine kulturelle Umwelt als Akkulturation be- zeichnet wird.

^[16] vgl. Rothlauf, J. (2009), S.135-137.

^[17] vgl. Vahs, D. (2007), S.95.

^[18] Burghardt, M. (2006), S.14.

^[19] vgl. Burghardt, M. (2006), S.105.

^[20] vgl. Schoper, Y. (2004), S.101-102.

^[21] vgl. Rothlauf, J. (2009), S.35-36.

^[22] vgl. Hofstede, G. (2006), S.53.

^[23] vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2008), S.718.