Die Entwicklung des eigenen Bauprozesssystems

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY

AUSGANGSLAGE, PROBLEMSTELLUNG UND ABGRENZUNG

ZIEL UND ANSPRUCH DES BAUPROZESSSYSTEMS

LEITFADEN ALS TURNGERÄT

Teil

1 ÜBER DAS BAUPROZESSSYSTEM

2 WERTE AUF DEN EBENEN NACHHALTIGKEIT, EFFEKTIVITÄT, EFFIZIENZ
2.1 VORAUSSETZUNGEN ZUR SCHAFFUNG VON WERTEN
2.2 VISIONEN SCHAFFEN WERTE
2.3 WERTE ALS CHARAKTERSTÄRKE ODER -SCHWÄCHE DER UNTERNEHMUNG
2.4 WERTE BRAUCHEN EIN MEDIUM
2.5 VERANTWORTUNG DER UMSETZUNG VON WERTEN AUF VERSCHIEDENEN EBENEN

3 WERTESYSTEMMOTOREN
3.1 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER NACHHALTIGKEIT
3.2 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER EFFEKTIVITÄT
3.3 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER EFFIZIENZ ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN DURCH GESCHAFFENE WERTE
3.4 WIRKUNG AUF DER EBENE DER NACHHALTIGKEIT (NORMATIV)
3.5 WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFEKTIVITÄT (STRATEGISCH)
3.6 WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFIZIENZ (OPERATIV)

4 AUFBAU EINES LEISTUNGSFÄHIGEN SYSTEMS
4.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU EINES LEISTUNGSFÄHIGEN SYSTEMS
4.2 BILDUNG VON TEILSYSTEMEN
4.3 BESCHREIBUNG VON SYSTEMELEMENTEN
4.4 LEBENSFÄHIGKEIT VON SYSTEMEN UND TEILSYSTEMEN BEARBEITEN
4.5 ZUSAMMENFÜHREN VON TEILSYSTEMEN UNTER BERÜCKSICHTIGUNG VON
SCHNITTMENGEN
4.6 GENERIERUNG VON SYNERGIEN ZWISCHEN SYSTEMELEMENTEN
4.7 INTEGRATION VON WERTEN IN DAS SYSTEM
4.8 ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN AUF DAS SYSTEM

5 AUFBAU EINER LEISTUNGSFÄHIGEN STRUKTUR
5.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU EINER LEISTUNGSFÄHIGEN STRUKTUR
5.2 DENKHALTUNG DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ALS MASS ALLER DINGE
5.3 SYSTEMISCHE ODER PROZESSUALE STRUKTUREN
5.4 INTEGRATION VON WERTEN IN DIE STRUKTUR
5.5 ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN AUF DIE STRUKTUREN

6 AUFBAU VON LEISTUNGSFÄHIGEN PROZESSEN
6.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU VON LEISTUNGSFÄHIGEN PROZESSEN
6.2 PROZESSOPTIMIERUNG IN VERSCHIEDENEN PHASEN
6.3 ZUSÄTZLICHE ELEMENTE EINER PROZESSOPTIMIERUNG
6.4 INTEGRATION VON WERTEN IN DIE PROZESSE
6.5 ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN AUF DIE PROZESSE

7 ENTWICKLUNG VON LEISTUNGSFÄHIGEN MITARBEITERN
7.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU VON LEISTUNGSFÄHIGEN MITARBEITERN
7.2 DENKZUSTÄNDE VON MITARBEITERN
7.3 MITARBEITER ENTWICKELN MIT ENTSPRECHENDEM UMFELD
7.4 NEUE AUFGABEN, KOMPETENZEN UND VERANTWORTUNGEN
7.5 ANERKENNUNG UND BELOHNUNG
7.6 ERLANGUNG DER BEST PRACTICE
7.7 ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN AUF DIE MITARBEITER

8 AUFBAU VON LEISTUNGSFÄHIGEM VERHALTEN VON MITARBEITERN
8.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU VON LEISTUNGSFÄHIGEM VERHALTEN
8.2 UMGANG MIT ANFÄNGLICHER MEHRBELASTUNG
8.3 GENÜGEND ZEIT FÜR DIE KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG
8.4 VERHALTEN VON MITARBEITERN IN SYSTEMEN
8.5 LERNEN IM BPS SICHERSTELLEN
8.6 UMGANG MIT ZIELKONFLIKTEN
8.7 UMGANG MIT WIDERSTAND
8.8 DAS SYSTEM IST MEHR ALS DIE SUMME DER EINZELTEILE
8.9 ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN AUF DAS VERHALTEN

9 DAS BPS ALS CLUSTER
9.1 EINFÜHRUNG IN DIE THEORIE DES WIRTSCHAFTSCLUSTERS
9.2 DAS BPS ALS CLUSTER BETRACHTEN
9.3 JEDEM CLUSTER SEIN NETZWERK
10 SCHLUSSWORT
11 LITERATURVERZEICHNIS
12 ANHANG

Teil
LEITFADEN ZUM BAUPROZESSSYSTEM

MANAGEMENT SUMMARY

Taichi Ohno hat weltweite Anerkennung durch seine bestechenden Prozessoptimierungen bei Toyota erlangt. Er hat mit einzelnen einfach verständlichen Methoden Produktionswege verkürzt, Verschwen- dungen vermieden und Qualität in seinen Produkten geschaffen, die auf internationaler Ebene Be- wunderung hervorriefen. Die unvergleichliche Leistung seiner Managementtätigkeit lag allerdings bei der Entwicklung seiner Mitarbeiter und deren Verhalten. Diese Methoden werden nun auch seit jünge- rer Zeit in der Bauindustrie adaptiert. Die Bauindustrie bietet sich dahingehend an, sich Gedanken über die Produktivitätssteigerung zu machen, weil sich diese im Bauwesen nicht wie gewünscht ge- steigert hat.

Die vorgelegte Arbeit befasst sich mit der Produktivitätssteigerung im Planungswesen. Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, eine fertig angerichtete Methode zur Produktivitätssteigerung zu präsentieren. Viel mehr schreibt sich diese Arbeit auf die Fahne, den Weg zur Produktivitätssteigerung innerhalb der Pla- nungsprozesse vorzubereiten. Die Arbeit soll die verschiedenen Handlungsfelder aufspannen, wo Verbesserungen getätigt werden können. Weiter soll aufgezeigt werden, wie sich die Handlungsfelder gegenseitig beeinflussen.

Die vorgelegte Arbeit beschreibt ein System, welches in der Lage ist, mit hoch vernetzten Elementen die Produktivität und die Wertschöpfung innerhalb der Prozesse im Planungswesen zu steigern. Die Steigerung der Nachhaltigkeit, der Effektivität und der Effizienz der Unternehmung basiert vordergrün- dig darauf, dass Werte formuliert und in die Unternehmung getragen werden müssen. Die Werte wer- den dahingehend formuliert, dass Wissen verstärkt vernetzt und damit genutzt wird. Die Kapitel 2 und 3 geben diesbezüglich aufschluss.

Entgegen dem Leistungsmodell der SIA 112 wird in dieser Arbeit nicht ein starr sequenziell aufgebauter Prozess beschrieben, sondern ein vermehrt interdisziplinäres Leistungssystem entwickelt, welches durch neue Vernetzungen von Know-how einerseits viel innovativer, andererseits schneller zu dem Ziel führt, welches der Kunde auch tatsächlich will. Das Kapitel 4 befasst sich mit dem Aufbau eines hoch leistungsfähigen Systems.

Innerhalb des Systems werden mit Hilfe von Vorschlägen zur Optimierung von Prozessen und innova- tiven Problemlösungswegen die Prozesse mit verschiedenen Ansätzen leistungsfähiger gemacht, als sie es bis anhin sind. Wie die Prozessoptimierung erfolgreich angegangen werden kann, ist im Kapitel 6 beschrieben.

Wie bei einer Kette ist auch das System nur so stark wie das schwächste Element. Aus dieser Erkenntnis heraus wird ein grosses Augenmerk auf die Entwicklung derjenigen gelegt, die tatsächlich für die Wertschöpfung verantwortlich sind - die Mitarbeiter. Das Ziel soll sein, dass sich Mitarbeiter aus intrinsischer Motivation heraus weiterentwickeln wollen. Mitarbeiter müssen entsprechend der persönlichen Leidenschaften, Fähigkeiten und Kompetenzen gefördert und spezialisiert werden. Damit dies im Sinne des Systems geschieht, müssen diese geführt werden.

Die Motivation der Mitarbeiter, sich zu spezialisieren und zu entwickeln, ist massgeblich von der Belohnung abhängig. Der Bericht zeigt, wie ein Belohnungssystem aufgebaut werden kann, welches nicht nur den Mitarbeiter zu Gute kommt, sondern ebenso die Entwicklung des gesamten Systems fördert. Mehr dazu in den Kapiteln 7 und 8 .

Das in der Arbeit entwickelte System wird immer wieder mit funktionierenden Clustern verglichen. Entsprechend dem öffnet das System seine Grenzen und entwickelt nicht nur die Mitarbeiter der Unternehmung, sondern auch diejenigen der Zuliefer- und Abnehmerunternehmen. Das letzte Kapitel beschreibt entsprechende Elemente.

Die Arbeit ist in enger Zusammenarbeit mit Exponenten der Richtungen Lean-Management, LeanConstruction, Architektur und Sozialwissenschaft entwickelt worden.

AUSGANGSLAGE, PROBLEMSTELLUNG UND ABGRENZUNG

Als Taichi Ohno in den 1950er Jahren anfing, das Toyota Produktionssystem (TPS) aufzubauen, setz- te er sich zum Ziel, ein System zu entwickeln, welches einerseits Mitarbeiter, andererseits die Unter- nehmenskultur stärken sollte. Er wollte ein System entwickeln, welches in der Lage war, sich kontinu- ierlich an die Gegebenheiten anzupassen. Er wollte ein System entwickeln, welches zusammen mit den Mitarbeitern wächst. In keiner Weise wollte Ohno ein System entwickeln, dass einem statischen Tool oder einer statischen Methode gleich kam. Im Gegenteil. Wenn man sich mit dem TPS ausei- nandersetzt, bemerkt man, dass es weniger mit einem Tool zu tun hat, sondern viel mehr mit einer Philosophie, die tief in jedem einzelnen Mitarbeiter verankert ist - die Philosophie, eigene Prozesse zu verbessern und das in Gruppen und kontinuierlich.

Als das TPS auch in den Reihen des westlichen Managements durch dessen dramatischen Erfolge bekannt wurde, flogen diese scharenweise nach Japan, um die Werke zu begutachten und mit erfah- renen Mitarbeitern in Kontakt zu treten. Auffallend war, dass die Mitarbeiter von Toyota in Belangen der Methoden und Vorgehensweisen, ja sogar wenn es um die Produktionsstätten ging, keine Ge- heimnisse hatten. Es gab im Endeffekt nur ein Grund, wieso die Führer Toyotas nichts zu verbergen hatten, denn dass, was ihr Erfolg wirklich ausmachte und noch immer ausmacht, ist unsichtbar. Dass Toyota auch in Jahren der Rezession erfolgreich war, liegt nicht primär an Methoden, geschweige denn Technologien. Es ist die Philosophie, die vor allem verantwortlich ist für den Erfolg der Unter- nehmung. Alle Methoden, die im Rahmen des TPS entwickelt und berühmt geworden sind, basieren auf einer Philosophie, auf einer Kultur und auf gelebten Werten. Alle Methoden, die von den westli- chen Managern kopiert wurden, brachten nicht die gewünschten Erfolge, weil es den kopierten Me- thoden an Fundament fehlt, nämlich der Kultur und den Werten.

Auch der Bauindustrie werden mittlerweile Methoden mit Lean-Wurzeln angeboten. Zu nennen sind das Last-Planer-System (LPS) und das Lean-Project-Delivery-System (LPDS), welche zum Ziel ha- ben, die Planungsprozesse zu synchronisieren, vernetzter zu arbeiten und Synergien zwischen ver- schiedenen Disziplinen herzustellen. Die an sich starken Ansätze berücksichtigen aber Folgendes nicht: sie beleuchten die Voraussetzungen, die nötig sind, nicht. Sie berücksichtigen nicht, dass ein LPS und LPDS eine grundlegende Veränderung in den Strukturen der Unternehmung und in den Köp- fen der Mitarbeiter mit sich bringt. Es braucht neue Werte in der Unternehmung, es braucht neue W e- ge, Werte in die Prozesse einfliessen zu lassen, es braucht zusammenfassend einen Paradigmen- wechsel.

Mit dem BPS soll ein System aufgebaut werden, welches die bis heute nur bedingt berücksichtigten Bereiche wie Formulierung von Visionen, Ableitung von Werten und Entwicklung von Mitarbeitern und deren Verhalten aufgreift und behandelt. Das BPS soll mit seiner vernetzten aber dennoch konsekutiven Struktur einen umfangreichen aber ganzheitlichen Ansatz wählen.

Trotz dem, dass das BPS einen ganzheitlichen Ansatz wählt, werden doch verschiedene Bereiche nicht vertieft beleuchtet. Das BPS fokussiert sich auf Ansätze, die ohne oder nur mit einfachster Stan- dard-Software durchgeführt werden können. Aus diesem Grund werden Konzepte wie das Building In- formation-Modelling (BIM) nicht oder nur sehr bedingt behandelt. Weiter ist es nicht im Sinne der Auf- gabenstellung, technische Optionen in Bezug auf Gebäudeelemente wie Fassaden, Mauerelemente und dergleichen vertieft zu behandeln. Es handelt sich beim BPS primär um ein Managementkonzept, welches eine Unternehmung befähigen soll, die Wertschöpfung innerhalb von Prozessen zu steigern. Das BPS ist grundsätzlich für das Planungsmanagement gedacht, kann aber ebenso für die Phase der Realisierung von Gebäuden eingesetzt werden. Da sich die Arbeit auf das Planungsmanagement fokussiert, sind die Beispiele im entsprechenden Themenfeld umschrieben.

Die Art wie das BPS respektive die gesamte Arbeit aufgebaut ist, führt dazu, dass Visionen, konseku- tiv Werte und darauf aufbauend Voraussetzungen formuliert werden. Basierend auf den Werten wer- den schliesslich Herangehensweisen hergeleitet. Jede Herangehensweise ist als Vorschlag zu ver- stehen. Formulierte Handlungsweisen müssen nicht zwangsläufig bei jedem Unternehmen funktionie- ren.

Obwohl in Teilen der Arbeit SIA-Normen zur Hilfe genommen werden, bleibt das BPS gegenüber den SIA-Normen autonom.

Während der Erarbeitung des Inhaltes konnten aus zeitlichen Gründen keine empirischen Studien durchgeführt werden.

ZIEL UND ANSPRUCH DES BAUPROZESSSYSTEMS

In der vorliegenden Arbeit wird ein umfängliches System entwickelt, welches das Unternehmen XY unterstützen soll, die Produktivität der eigenen Wertschöpfungskette, aber auch diejenige von Zuliefe- rern und Abnehmern zu steigern. Das BPS soll den Anwendern keine fertige Lösung anbieten. Der Leitgedanke des BPS ist es, theoretische Grundlagen, Beispiele, spezifische Themenfelder und Vor- schläge so zu präsentieren, dass sich der Anwender der Vielfalt von Verbesserungsmöglichkeiten o- der -ansätzen bewusst wird, aber immer frei entscheiden kann, wie er die entsprechenden Themen- felder angehen will. Das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe ist für die Anwendung des BPS massgebend. Das BPS hat nicht den Anspruch, jedes Detail behandelt zu haben. Es erhebt auch nicht den An- spruch, auf alle Fragen oder Probleme eine selbsterklärende Antwort zu haben. Was aber das BPS für sich beanspruchen will, ist ein Weg aufzuzeigen, wie Mitarbeiter in wertschöpfenden Prozessen vernetzt, nachhaltig, effektiv und effizient denken und handeln lernen können. Weiter hat das BPS den Anspruch, ökonomisch denkende, prozess- und systemorientierte Personen zum Nachdenken anzu- regen, Horizonte zu öffnen, mit welchen Mitteln eine kleine oder umfassende Steigerung der Wert- schöpfung angegangen werden kann.

Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass die vorliegende Arbeit in gewissen Bereichen ein methodi- sches sowie fachliches Grundwissen voraussetzt. Der Bericht ist für diejenigen formuliert, die sich so- wohl in den Bereichen der Lean-Methoden, als auch im Planungswesen der Bauindustrie auskennen.

LEITFADEN ALS TURNGERÄT

Die gesamte Abschlussarbeit ist in zwei Teile unterteilt. Im Teil 1 werden verschiedene Themen des BPS theoretisch, aber auch beispielhaft behandelt. Der Teil 1 richtet sich in erster Linie an Experten mit Fachwissen im Bereich der Planung von Immobilien und im Bereich verschiedener Lean- Methoden. Der Teil 1 nähert sich wissenschaftlich an die Verheiratung der oben genannten Bereiche Immobilien und Lean.

Ganz anders der Teil 2. Der Teil 2, also der Leitfaden zum Teil 1 hat eine praxisorientierte Klientel anvisiert. Er ist weit weniger wissenschaftlich. Der Teil 2 ist auf dem Teil 1 aufgebaut. Es ist von Vorteil, wenn der Inhalt des Teils 1 zusätzlich bekannt ist. Er ist allgemein gehalten und setzt nicht zwingend bauliches Fachwissen und Fachwissen im Bereich Lean voraus. Mit dem Leitfaden ist ein Mitarbeiter einerseits in der Lage innert kürzester Zeit in die Thematik der Wertschöpfungssteigerung eingeführt zu werden. Der Leitfaden soll Mitarbeiter befähigen, innert kürzester Zeit die eigenen Prozesse kritisch und in Hinblick auf Verbesserung zu hinterfragen. Der Teil 2 kann als Konzentrat des Teils 1 verstanden werden. Im Teil 2 sind alle zentralen Elemente des Teils 1 enthalten.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Werte und zu tragende Verantwortungen

Tabelle 2: Werte auf der Ebene Nachhaltigkeit

Tabelle 3: Werte auf der Ebene Effektivität

Tabelle 4: Werte auf der Ebene Effizienz

Tabelle 5: 1. Systemelement: Akquisition / Bedürfniserfassung / Ideengenerator

Tabelle 6: 2. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 1

Tabelle 7: 3. Systemelement: Bewilligung

Tabelle 8: 4. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 2

Tabelle 9: 5. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 3

Tabelle 10: 6. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 4

Tabelle 11: Prozesssynchronisierung Phase 1

Tabelle 12: Prozesssynchronisierung Phase 2

Tabelle 13: Zehn Schritte zur Erreichung der Lebensfähigkeit eines Systems

Tabelle 14: Zehn Schritte zur Erreichung der Lebensfähigkeit eines Systems am Beispiel des 1

Systemelements

Tabelle 15: Quantifizierung der Prozessstruktur Ist-Situation

Tabelle 16: Quantifizierung der Prozessstruktur Soll-Situation

Tabelle 17: Ansatz einer Schrittmacherschlaufe im BPS

Tabelle 18: Wissensvorteile durch Wissensmanagement

Tabelle 19: Massnahmen und AKV zur Erreichung von Vorteilen durch Wissensmanagement

Tabelle 20: Methoden zur Förderung systemischen Denkens

Tabelle 21: Systemischer Problemlösungsprozess

Tabelle 22: Aufgaben zum Aufbau einer Akademie

Tabelle 23: Methoden zur Prozessverbesserung

Tabelle 24: Neue Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen am Beispiel eines Zeichners

Tabelle 25: Kontinuierliche Verbesserung im BPS

Tabelle 26: Elemente der Sicherstellung des Gelernten

Tabelle 27: Arten des Widerstandes

Tabelle 28: Menschliche Bedürfnisse im Arbeitsbereich

Tabelle 29: Akteure eines Clusters

Tabelle 30: Acteure des BPS

Tabelle 31: Cluster-Erfolgsfaktoren in Bezug auf das BPS

Tabelle 32: Entwicklungsphasen eines Clusters

Tabelle 33: Nutzen des BPS

Tabelle 34: Teilsysteme des BPS und deren Funktionen

Tabelle 35: Teilsysteme des BPS und deren Erfolgsfaktoren

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Bauprozesssystem in seinen Elementen

Abbildung 2: Systemmotor auf der Ebene der Nachhaltigkeit

Abbildung 3: Systemmotor auf der Ebene der Effektivität

Abbildung 4: Systemmotor auf der Ebene der Effizienz

Abbildung 5: Bedürfnisformulierung gegen den Wertstrom

Abbildung 6: Prozesssynchronisierung Phase 1

Abbildung 7: Prozesssynchronisierung Phase 2

Abbildung 8: Prozessstruktur des Architekturbüros Muster

Abbildung 9: Überbelastung durch Doppelbesetzung von Mitarbeitern

Abbildung 10: Körnung der Prozesse zur Synchronisierung derer

Abbildung 11: Verkürzung der Projektdauer durch Körnung der Prozesse

Abbildung 12: Kritischer Pfad

Abbildung 13: Regelkreis der Motivation

Abbildung 14: Kategorisierung von Anreizen

Abbildung 15: Regelkreis der Belohnung

Abbildung 16: Bestandteile eines Clusters

1 ÜBER DAS BAUPROZESSSYSTEM

Das Bauprozesssystem ist mit seinen lediglich drei Elementen Werte schaffen, Prozessoptimierung

und Clustering ein grundsätzlich einfach aufgebautes System. Folgend wird als Einführung das BPS in seinen Grundzügen erklärt. Die darauf folgenden Kapitel gehen anschliessend vertieft auf den Aufbau die Einzelheiten ein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Bauprozesssystem in seinen Elementen

Der Aufbau des BPS verfolgt das Ziel, nicht nur als System benannt zu sein, sondern auch tatsächlich wie ein System zu funktionieren. Beim BPS soll es innerhalb der einzelnen Elemente und auch zwischen den jeweiligen Elementen Beeinflussungen geben. Das gesamte BPS soll in dem Sinne auf dem Wesen eines sogenannten amplifizierenden Regelkreises¹ aufgebaut werden. Im Folgenden soll illustrativ und im Charakter eines Soll-Zustandes umschrieben werden, wie sich die einzelnen Elemente gegenseitig beeinflussen sollen:

Je präziser Werte auf den Ebenen Nachhaltigkeit, Effektivität und Effizienz formuliert sind, desto einfacher sind Indikatoren zur Erfolgsmessung und adäquate Massnahmen ableitend zu formulieren. Desto klarer können die Erfolgsprognosen aufgestellt werden.

Je besser also die Werte definiert und die Erfolgsprognosen nachvollziehbar sind, desto einfacher lassen sich die am BPS beteiligten Personen für das BPS begeistern. Weiter sind die Massnahmen, je besser diese formuliert sind, einfacher in die Prozessabläufe einzubauen, um Prozessoptimierungen herbeizuführen. Je eher Erfolge gefeiert werden können, desto leidenschaftlicher werden sich die Beteiligten mit dem BPS auseinandersetzen, um noch grössere Erfolge zu präsentieren. Je motivierter die Beteiligten sind, desto innovativer werden diese innerhalb der Prozessoptimierungen, desto optimierter werden wiederum die Prozesse.

Das Erreichen von Erfolgen hat eine Magnetwirkung auf das BPS, auch für die Zulieferer von Produkten (Fachplaner, Unternehmer, andere Architekturbüros, Bildungs- und Kompetenzzentren, etc.). Je mehr externe Partner sich im BPS beteiligen wollen, desto mächtiger wird das BPS, desto leistungsfähiger wird es, bis es dem Status eines Qualitätslabels gleich kommt. Je mächtiger das BPS wird, desto mehr Aufgaben im Beratungsbereich müssen übernommen werden.

Zum Aufbau des Berichtes

Der Bericht ist grundsätzlich so aufgebaut, dass zuerst Voraussetzungen für das jeweilige Systemelement des BPS beschrieben werden. Auf den zu schaffenden Voraussetzungen werden angemessene Massnahmen oder Vorgehensweisen vorgeschlagen.

$Bei den Hauptkapiteln sind in den einführenden Zusammenfassungen die Essenzen der folgenden Unterkapitel zusammengefasst. Der Leser mit wenig Zeit soll sich auf die grau eingefärbten Kästen konzentrieren, die unmittelbar nach den Haupttiteln platziert sind.

In diesem Bericht wird der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen.

2 WERTE AUF DEN EBENEN NACHHALTIGKEIT, EFFEKTIVITÄT, EFFIZIENZ

Basierend auf der einführend beschriebenen Vision wird in den folgenden Tabellen auf den Ebenen Nachhaltigkeit, Effektivität und Effizienz eine Übersicht geschaffen, welche Werte formuliert sein müssen, sodass die Unternehmung, entsprechend der Vision auf den drei Ebenen, erfolgreich sein kann. Die Werte sind in ihrer Beschreibung so verfeinert, dass pro Wert adäquate Indikatoren, Massnahmen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen umschrieben sind.

Werte alleine sind nicht spürbar. Werte werden erst ab dem Zeitpunkt spürbar und wirkungsvoll, wenn diese in einem Medium, also in einem Übersetzer manifest werden. Im BPS übernehmen die Bereiche System, Struktur, Prozess, Mitarbeiter und Verhalten diese Aufgabe. Es sind allerdings nicht alle Wer- te gleichermassen wichtig für jeden der fünf eben genannten Bereiche. Aus diesem Hintergrund her- aus ist bei jedem beschriebenen Wert auf der rechten Seite der Tabelle mit der entsprechenden Farbe die Relevanz des jeweiligen Bereiches angedeutet, wobei grün wichtig, gelb bedingt wichtig und rot nicht wichtig bedeutet.

2.1 VORAUSSETZUNGEN ZUR SCHAFFUNG VON WERTEN

Unternehmen die sich richtigerweise für die Formulierung von Werten und die Ausrichtung aller Aktionen in den Prozessen nach den Werten entscheiden, müssen sich im Klaren sein, dass die Werte keines Wegs diversifiziert sein dürfen. Alle formulierten Werte müssen einem Ziel folgen, welches möglicherweise nie erreicht wird. Man spricht von Visionen.

Es gibt einen einfachen Grund, wieso Werte einer Vision folgen sollen und keinem Ziel. Ziele sind in ihrer Eigenschaft erreichbar, Visionen allerdings nicht. Visionen sollen über Jahre geltend bleiben. Sie sollen für eine Unternehmung treibend sein. Eine Vision ist dem Nordstern ähnlich. Er ist noch heute richtungsweisend und doch nicht erreichbar.

Das erste kleine Kapitel ist der eigentliche Ursprung des gesamten BPS. Es wird die Vision beschrieben, die für die Formulierung von Werten massgebend sind. Zudem wird beschrieben, wie wichtig Werte für die Unternehmung sind und was für Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf verschiedenen Ebenen zu erwarten sind.

2.2 VISIONEN SCHAFFEN WERTE

Aus Visionen werden Werte, aus Werten werden Aktionen. Werte werden im Bauprozesssystem über die Vision hergeleitet, die massgebend sind für die Unternehmung respektive für die Entwicklung der Prozesse. Auf der nun folgenden Vision ist die gesamte Arbeit, also die erarbeiteten Werte und die adäquaten Massnahmen abgeleitet:

Unser Unternehmen ist in der Bauindustrie erfolgreich und in Krisen standhaft, weil wir uns unermüdlich darum kümmern, uns zu verbessern und weiter zu entwickeln.

Wir sind nicht nur Ansprechpartner für komplexe Bauvor haben, wir sind zudem ein Kompetenzzentrum im Be reich Prozessoptimierung in der Planung.

Jeder einzelne Mitarbeiter, ja sogar unsere Partnerunter nehmen, stehen für ein Netzwerk, welches dem Kunden am gewünschten Zeitpunkt die entsprechende Qualität im vorgegebenen Kostendach liefert.

2.3 WERTE ALS CHARAKTERSTÄRKE ODER -SCHWÄCHE DER UNTERNEHMUNG

Werte sind, analog zum Charakter, zur Ethik und Moral eines Menschen, für ein Unternehmen von zentraler Bedeutung. So ist es für Unternehmen schwierig, zielstrebig auf einem vorgegebenen Weg Erfolge zu erzielen. Auch beim Aufbau des BPS ist es fundamental, Werte zu formulieren, die eine Stossrichtung vorgeben.

Die Werte, welche für diese Arbeit die Grundlage bilden, sind auf den drei Ebenen Nachhaltigkeit, Ef- fektivität und Effizienz formuliert. Dies macht insofern Sinn, als dass sich die entsprechenden Werte auf den Ebenen gegenseitig ergänzen, aber vor Allem unterstützen. Mehr dazu unter dem Kapitel Wertesystemmotoren .

2.4 WERTE BRAUCHEN EIN MEDIUM

Nachdem Werte formuliert sind, sind Medien festzulegen. Unter Medien sind diejenigen Mittel zu verstehen, die es den Werten ermöglichen, spürbar zu werden. Im BPS sind es die Bereiche System, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter und Verhalten. Die formulierten Werte werden die fünf Bereiche so beeinflussen, dass die obige Vision verfolgt werden kann.

2.5 VERANTWORTUNG DER UMSETZUNG VON WERTEN AUF VERSCHIEDENEN EBENEN

Formulierte Werte sind von allen in der Unternehmung zu tragen. Dies gilt insbesondere für diejenigen Mitarbeiter, die im operativen Bereich tätig sind. Trotzdem manifestieren sich die aus der Verantwortung resultierenden Aufgaben nicht auf allen Ebenen gleich. Die folgende Tabelle beschreibt in kurzen Zügen die Verantwortungen auf verschiedenen Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Werte und zu tragende Verantwortungen²

Was bei Werten für die Formulierung zentral ist, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen und welche Verantwortungen übernommen werden müssen ist nun klar. Aber wie sieht nun ein mögli- cher Weg aus, Werte in tabellarischer Form zu formulieren? Eine weitere fortführende Frage ist, wie aus den formulierten Werten ein Wertesystem entwickelt wird und wieso dies gemacht werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Werte auf der Ebene Effektivität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Werte auf der Ebene Effizienz

3 WERTESYSTEMMOTOREN

Der Ursprung des BPS ist die Formulierung von Werten, die in der Unternehmung leitend sein sollen. Da von einem BPS und nicht nur von einem BP gesprochen wird, ist es von grosser Bedeutung, die oben formulierten Werte miteinander zu vernetzen, sodass sich diese gegenseitig beeinflussen also verstärken. Bei jedem Wertesystem, formuliert auf den Ebenen Nachhaltigkeit, Effektivität und Effizi- enz, wird nun folgend ein Wertesystemmotor mit dem adäquaten Zündschlüssel für den Motor aufge- baut. Als Zündschlüssel sind diejenigen Werte gemeint, die in der Lage sind, den Wertemotor zu „star- ten“.

3.1 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER NACHHALTIGKEIT

Je eher die Verbesserungen belohnt werden, desto kontinuierlicher werden die Prozesse verbessert, desto wichtiger wird die Befriedigung der Ansprüche der internen und externen Kunden, desto eher kann von Beginn an Qualität geschaffen werden, desto nachhaltiger wird das Produkt respektive die gesamte Unternehmung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systemmotor auf der Ebene der Nachhaltigkeit

3.2 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER EFFEKTIVITÄT

Je spezialisierter die Mitarbeiter sind, desto einfacher und präziser können Qualitätsmerkmale um- schrieben werden, desto besser kann die Qualität der Prozesse respektive der weiterzureichenden Zwischenprodukte gemessen werden, desto einfacher können Prozesse die gewünschte Qualität schaffen, desto zielstrebiger sind die Prozesse, desto effektiver sind die einzelnen Prozessschritte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systemmotor auf der Ebene der Effektivität

3.3 SYSTEMMOTOR AUF DER EBENE DER EFFIZIENZ

Je standardisierter die Prozesse sind, desto einfacher können ganze Prozesse in einzelne gleich grosse Module unterteilt werden, desto eher können Fehlerquellen erkannt werden, weil der Fluss un- terbrochen wird, desto eher werden Fehler vermieden, desto eher kann Effizienz in Prozessen ge- schaffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Systemmotor auf der Ebene der Effizienz

Nun sind Werte formuliert und wurden gegenseitig in Verbindung gebracht, sodass Wertsystemmotoren entstehen. Nach diesem Schritt stellt sich die Frage, für was werden diese Bemühungen getätigt respektive was kann aus dieser Arbeit erwartet werden?

ZU ERWARTENDE WIRKUNGEN DURCH GESCHAFFENE WERTE

Die Wirkung von neu geschaffenen Werten in Prozessen ist zentral für die kontinuierliche Verbesse- rung derer. Daher müssen auch die kleinsten Erfolge sichtbar und somit messbar werden. Aus diesem Hintergrund werden bei den Wirkungen auf den Ebenen normativ, strategisch und operativ Indikatoren und adäquate Massnahmen als Wegweiser formuliert, die zeigen, ob sich durch neue Werte in den Prozessen etwas verändert hat. Weiter ist in der tabellarischen Übersicht erkennbar, in welchen Be- reichen des BPS die Werte von Bedeutung sind und mit welchen Massnahmen diese umgesetzt wer- den sollen.

3.4 WIRKUNG AUF DER EBENE DER NACHHALTIGKEIT (NORMATIV)

Kunden : Kunden spüren vermehrt, dass Projekte mit der gewünschten Qualität zur gewünschten Zeit mit den vorangeschlagenen Kosten geliefert werden. Das abgelieferte Produkt entspricht den Wünschen des Kunden.

BPS-Partner : Die BPS-Partner übernehmen die Arbeitsweisen von den Leadern des BPS, also jeder einzelne Mitarbeiter der Unternehmung. Das System weitet sich nach einer gewissen Zeit über die Grenzen der Unternehmung aus. Partner sind durch die Arbeitsweise respektive die Zusammenarbeit in der Lage, in kürzerer Zeit mehr zu leisten, also mehr Projekte bei gleich bleibendem Aufwand durchzuführen. In Bezug auf die Erfolgsrechnung heisst dies mehr Ertrag bei gleichbleibendem Auf- wand.

Mitarbeiter : Mitarbeiter sind stolz auf ihre eigens verbesserten Prozesse. Sie empfinden es als Rück- schritt, wenn ihre oder andere Prozesse nicht kontinuierlich verbessert werden. Sie haben ein syste- misches Denken und funktionieren in ihrer Arbeit nicht als eingegrenztes Teilelement. Sie haben Freude an Innovationen. Sie werden dadurch aber auch anspruchsvoller. Sie fordern Weiterbildungen, interne Plattformen, um einen regen Austausch untereinander zu pflegen. Sie wollen Ideen umsetzen und nicht nur generieren.

Qualität : Probleme werden nicht gelöst, sie werden erst gar nicht entstehen. Es wird auf Anhieb Qualität geschaffen. Ein zentraler betriebswirtschaftlicher Knackpunkt wird somit berücksichtigt: Bestehende Kunden halten, neue Kunden gewinnen und halten. (Nink, et al. 2004)

Loyalität : Die Fluktuation der Mitarbeiter wird sich senken, da diese aktiv in die Prozessverbesserung integriert werden. Sie bekommen nicht nur das Gefühl, ein zentraler Bestandteil des Prozess-Systems zu sein, sie sind es tatsächlich. Wenn die erhöhten Ansprüche der Mitarbeiter durch Belohnung erwidert werden, werden es Mitarbeiter sein, die stolz sind, in dieser Unternehmung respektive in diesem System zu arbeiten und es laufend zu verbessern.

Identifikation : Durch den Antrieb, die Prozesse im BPS zu verbessern, werden diese nicht als vorgegeben betrachtet, sondern als System, das kontinuierlich verbessert werden soll. Nebst der Loyalität wird somit die Identifikation mit der eigenen Arbeit gestärkt.

Wirtschaftlichkeit : Es können mehr Projekte in derselben Zeit durchgeführt werden, was heisst, dass mehr Ertrag mit gleichbleibendem Aufwand generiert werden kann. Die Qualität des Outputs der Unternehmung spricht für sich und verhilft in wirtschaftsschwachen Jahren zu Aufträgen.

3.5 WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFEKTIVITÄT (STRATEGISCH)

Qualität schaffen in Prozessen : Qualität in Prozessen zu schaffen heisst gleichzeitig, zu jeder Zeit zu erkennen, ob in den Prozessen Qualität generiert wird. Dies setzt eine stetige Messung der Arbeitsresultate an den Bedürfnissen des nachgelagerten Abnehmers des Produkts voraus. Die Qualitätsansprüche haben demnach beim internen oder externen Kunden ihren Ursprung. Über das gesamte BPS gesehen bedeutet dies, die Ansprüche des Endabnehmers kommen gegen den Produktionsfluss in die Unternehmung. Diese einfache Art, Kundenwünschen gerecht zu werden, befähigt den gesamten Bauprozess, als System an einem einzigen Ziel zu arbeiten.

Werte in Prozessen : Die Werte im BPS kommen dem Charakter bei einem Menschen gleich. Die Werte innerhalb des BPS sind dafür verantwortlich, dass Prozesse zielstrebig oder ziellos sind. Sie sorgen dafür, dass das BPS Kundenwünschen gerecht wird und nicht neben diesen vorbei produziert. Ohne Werte kann im BPS kein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gelebt werden. Fähigkeiten der Mitarbeiter : Ohne Befähigung der Mitarbeiter innerhalb des BPS wird das System nicht in der Lage sein, den Bedürfnissen des Endabnehmers des Produkts gerecht zu werden. Jeder einzelne Mitarbeiter ist in der Lage, systemisch zu denken. Jeder Mitarbeiter ist seiner Wichtigkeit im BPS bewusst und ist stolz ein Teil davon zu sein. Seine Fähigkeiten entsprechen einerseits seinen eigenen Bedürfnissen, andererseits den Bedürfnissen des gesamten BPS.

Wirtschaftlichkeit : Effektive Wertschöpfung in Prozessen ist ein zentraler Bestandteil, damit eine Un- ternehmung erfolgreich ist. Ein hoher Effektivitätsgrad innerhalb des BPS, bedeutet im Endeffekt ein zufriedener Kunde mit potenziellen Folgeaufträgen. Dies wird beispielsweise bei Konzernen als Kunden von grosser Bedeutung.

3.6 WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFIZIENZ (OPERATIV)

Abläufe in Prozessen : Die Abläufe innerhalb der Prozesse werden standardisiert. Es passieren weniger Fehler, Prozesse können durch die Standardisierung modularisiert werden, was eine noch bessere Analyse der einzelnen Prozesselemente zur Folge hat. Durch die Standardisierung der Abläufe kann den Mitarbeitern sukzessive mehr Verantwortung übertragen werden. Ein zusätzlicher Bestandteil von Werten innerhalb der Abläufe der Unternehmung ist die ausgewogene Auslastung eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Überlastungen und Unterbelastungen werden erkannt. Durch die Modularisierung von Prozessen ist es insofern möglich Prozesse auszugleichen, als dass bei jeder Prozessstufe Indikatoren zur Messung und somit zum Controlling erarbeitet werden.

Sicherheit in Prozessen : Die Prozesse im System werden standardisiert. Jeder Mitarbeiter kennt den genauen Ablauf und den gewünschten Output. Die internen Abläufe sind klar. Die Sicherheit in Prozessen zu erlangen heisst in keiner Weise, die Prozesse nicht weiter zu verbessern. Im Gegenteil. Je mehr sich die Mitarbeiter mit den Prozessen auseinandersetzen und gewillt sind, diese zu verbessern, desto sicherer werden diese innerhalb der Prozesse. Bevor die Prozesse verbessert werden können, müssen diese verstanden werden.

Messbarkeit von Prozessen : Jeder Mitarbeiter hat nebst der Schaffung von Qualität das Ziel, die Qualität schnellst möglich zu erreichen. Die Mitarbeiter sind stets im Begriff, die praktizierten Prozesse zu hinterfragen und zu durchscannen. Jeder einzelne Mitarbeiter hat in Bezug auf die kontinuierliche Verbesserung des BPS die gewünschte Ausgewogenheit zwischen Können, Dürfen und Wollen. Sowohl die Geschäftsführung als auch die Geschäftsleitung bieten den nötigen Rahmen, um das gesamte Know-how der Mitarbeiter in das BPS zu integrieren.

Mit Werten alleine ist die Arbeit noch nicht gemacht. Werte brauchen mediale Unterstützung. Das erst zu nennende Medium, dass Werte spürbar werden, ist der Aufbau eines Systems, welches die bis anhin sequenziellen Prozessschritte intensiver miteinander vernetzt. Es braucht in dieser Phase ein leistungsfähiges System innerhalb der Unternehmung.

4 AUFBAU EINES LEISTUNGSFÄHIGEN SYSTEMS

Das BPS soll, wie bereits einleitend beschrieben, als System aufgebaut werden. Da das BPS zu einem grossen Teil aus Prozessen die Wertschöpfung generieren bestehen, sollen auch die Prozesse entsprechend einem System aufgebaut werden. Das folgende Kapitel hat zum Ziel, Prozesse und deren Einzelteile als System zusammenzusetzen. Dies geschieht vordergründig mit der Umschreibung von Systemelementen und den Schnittstellen, welche die Systemelemente vernetzen. In diesem Kapitel wird gezeigt, wie Systemelemente aufgebaut werden respektive die Lebensfähigkeit gesteigert werden kann. Zudem wird veranschaulicht, was eine Glättung der Abläufe innerhalb von Systemelementen zur Folge hat und wie die Glättung hergeleitet werden kann.

Definition eines Systems:

„Ein System besteht aus Komponenten und Beziehungen. Was wir als Komponente oder Beziehung gelten lassen, ist von unserer Wahrnehmung und Wertung abhängig. Die Art der Verknüpfung (Ver- netzung) der Komponenten durch die Beziehungen definiert die Struktur und bestimmt damit die Ei- genschaften des Systems. Eine unterschiedliche Struktur kann bei an sich gleichen Elementen zu recht unterschiedlichen Verhalten führen. Jede Komponente kann selber als System aufgefasst wer- den. Ein System kann also hierarchisch in Teilsysteme untergliedert werden. Umgekehrt ist jedes Sys- tem ein Teil eines übergeordneten Systems. Wir bezeichnen das umgebende System als Umwelt. Zwischen System und Umwelt wird von Betrachter mehr oder weniger subjektiv eine Systemgrenze gezogen. Wichtige Umweltelemente, welche von aussen auf ein System einwirken, werden als exter- ne Grössen bezeichnet. Die Merkmale eines Systems, welche wir zu einem bestimmten Zeitpunkt be- obachten, werden als Systemzustand bezeichnet. Veränderungen des Systemzustandes im Verlaufe der Zeit kommen durch Wechselwirkungen zwischen den Komponenten zustande; diese können di- rekt oder indirekt sein“ (Ninck et al, 2004).

Spezifizierung des BPS:

In Anlehnung an die allgemeine Beschreibung eines Systems sind die Elemente und Charaktere eines Systems³ identisch. Ein Architekturbüro ist bereits ein bestehendes System. Was aber noch nicht oder nur bedingt vorhanden ist, ist das tatsächliche Denken und Handeln in einem System, also systemi- sches Verhalten. Dementsprechend werden die Vorzüge von Systemen nicht ausgereizt. Wenn das BPS im Vergleich zum bestehenden System, Verbesserungen in Nachhaltigkeit, Effektivität und Effizi- enz mit sich bringen soll, wird dies ein Umdenken aller Beteiligten im BPS mit sich bringen müssen. Werte müssen gemeinsam formuliert werden, Strukturen und Prozesse müssen bereichs- oder sogar unternehmensübergreifend synchronisiert werden. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Zielbil- der oder Visionen müssen in der Lage sein, mehr zu leisten als die Summe der Einzelteile.

4.1 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN AUFBAU EINES LEISTUNGSFÄHIGEN SYSTEMS Grundeigenschaften von Systemelementen:

Ein Systemelement ist ein (oder mehrere) Arbeitsschritt(e) in der gesamten Wertschöpfungskette. Ein Systemelement wird durch mehrere Mitarbeiter oder mindestens einen SystemelementVerantwortlichen vertreten. Systemelemente tragen direkt oder indirekt zur Wertentwicklung des gewünschten Endproduktes bei. Sie können zwei verschiedene Aufgaben übernehmen. Sie können zwar keinen direkten Mehrwert für das Endprodukt leisten, sind aber zur Erreichung dessen zwingend notwendig, oder sie leisten einen unmittelbaren Mehrwert für das Endprodukt. Jedes Systemelement muss hinsichtlich der Sinnhaftigkeit dessen, einerseits sieben Lebensbereiche⁴, andererseits zehn Elemente der Verbesserung der Lebensfähigkeit⁵ beschreiben.

Bildung von Teilsystemen:

Entsprechend der einleitenden Definition eines Systems werden auch im BPS Systeme oder Teilsys- teme festgelegt. Das BPS ist in den Grundsätzen so unterteilt, dass das BPS als Makrosystem, Sys- temelemente Mesosysteme und jeder einzelne Mitarbeiter ein Mikrosystem darstellt. Partner, ergän- zende Unternehmen oder Auftraggeber werden als externe Grössen bezeichnet, was in keiner Weise bedeutet, dass die externen Grössen keinen Einfluss auf das System und dessen Verhalten haben.

Die Unterteilung ist für den Aufbau eines Systems aus verschiedenen Gründen von zentraler Bedeu- tung:

- Im BPS muss eine Struktur erkennbar sein, sodass es kybernetisch beeinflussbar wird.
- Je feiner die Struktur der Teilsysteme ist, desto einfacher können Wirkungen analysiert werden.
- Es können Systemhierarchien personifiziert werden. Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen und Zielzustände müssen formuliert werden.
- Durch die Aufteilung in Teilsysteme kann das System modularisiert werden.

Zusammenführen von Teilsystemen unter Berücksichtigung von Schnittmengen:

Entsprechend der Analogie eines Uhrenwerks werden die einzelnen Teilsysteme miteinander vernetzt, sodass es ein Gesamtes gibt. Die Zahnräder der einzelnen Teilsysteme müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass diese ineinander eingreifen und nicht nur aneinander reiben. Das ineinander eingreifen der Zahnräder in einem Uhrenwerk versinnbildlicht das Streben nach Reduzierung von Schnittflächen (aneinander reiben) und das fördern von Schnittmengen (ineinander greifen). Der Aufbau eines BPS wird nur dann leistungsfähig, wenn das Zusammenspiel aller Teilsysteme aufeinander abgestimmt ist. Die Leistung eines einzelnen Teilsystems ist sekundär. Es ist also von eminenter Bedeutung, die Schnittmengen der einzelnen Teilsysteme klar und präzise zu formulieren. Dem Produktionsfluss entgegen, müssen Bedürfnisse formuliert und dem vorangehenden Systemelement mitgeteilt werden. Es sind einfache Factsheets aufzubauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bedürfnisformulierung gegen den Wertstrom

Generierung von Synergien innerhalb des BPS:

In Anlehnung an die Cluster-Theorien⁶ entstehen Synergien erst dann, wenn verschiedene Parteien sich durch Zusammenarbeit, Allianzen oder auch Konkurrenzkampf gegenseitig befruchten (Kiese und Schatzl 2007). Synergien können im BPS aber nur dann entstehen, wenn nach denselben Werten, und Zielbildern gehandelt wird. Dies heisst allerdings nicht, dass stets alle dieselbe Meinung zu vertre- ten haben.

Synergien sind unter anderem dann zu erwarten, wenn sich zwei Unternehmen zu einem Unterneh- men zusammen schliessen (Fusion) (Kiese und Schatzl 2007). Auch wenn nicht immer erfolgreich, erhofft man sich synergetische Effekte in verschiedener Art. In Anlehnung an die Spieltheorie⁷ können sich Synergien durchaus durch ungeplante Situationen oder sogar durch Konkurrenzsituationen erge- ben.

Damit sowohl das Ungeplante, das Geplante, aber auch die Konkurrenz Synergien schaffen, sind hierbei für das BPS folgende Bereiche von zentraler Bedeutung:

- jedes Teilsystem, ja sogar jeder Beteiligte am System muss sich seiner Leidenschaften, Fähigkeiten, Aufgaben, Anforderungen und Wünschen bewusst sein,
- der theoretische Aufbau des BPS muss durchdacht sein, sodass der Wertschöpfungsprozess gestaltet werden kann,
- jeder der Beteiligten denkt systemisch und nicht linear,
- es wird genügend Freiraum gelassen, um Innovationen zu entwickeln und
- die Aufbaustruktur des BPS ist flexibel und agil, sodass neue Ideen in eine Innovation umgewandelt werden können.

Beschreibung von Bereichen innerhalb von Teilsystemen:

Es ist unmöglich, ein komplexes (dynamisch und kompliziert) Gefüge uneingeschränkt steuern zu können. Je besser aber Systeme und deren Teile beschrieben werden, desto eher ist man in der Lage ein System zu verstehen und in dem Sinne kybernetisch zu steuern. In Anlehnung an die Systemik sind folgende Bereiche zentral, um ein System zu erfassen (Nink, et al. 2004):

Hauptaufgaben (wieso wird etwas getan): Übergeordneter Sinn, Zielformulierung, Ökonomie, Legitimierung, Ausrichtung, Innovation, Entwicklung, Mission, etc.

Akteur (wer tut es wie): Personifizierte Umsetzer, Know-how, Kompetenz, Anforderungen, Kreativität, Zusammensetzung, Teamgrösse, Funktion, etc.

Raum/Zeit (wo wird es wann getan): Ansprüche und Bewirtschaftung zu Raum und Zeit, Grenzen, Geschwindigkeit, Infrastruktur, Nutzung, Virtualisierung, Existenz, etc.

Befindlichkeit (wie und warum wird so empfunden): Interne Kultur, Sinn- und Motivationsfragen, Identität, Gefühl, Emotionen, Stress, Empathie, etc.

Haushalt (was wird wie verarbeitet): Kunden, Lieferanten, Ressourcen, Kernprozesse, explizites Wissen, informelle Macht, etc.

Strukturen (wie wird das System zusammengehalten): interne Organisation, Informationen, Kommunikation, implizites Wissen, informelle Macht, etc.

Spielregeln (welche externen Faktoren sind zu beachten): Gesetze, Trends, Kapital, Umwelt, Politik, Märkte, Katastrophen, etc.

Da es sich beim BPS um ein System handelt, in dem Wertschöpfung eine hohe Priorität erfährt, ist es sinnvoll, die oben erwähnten Lebensbereiche eines Systems mit folgendem Element zu ergänzen:

Output (wie wird das Zwischenprodukt definiert): Beschreibung der Ansprüche an das Zwischenprodukt, welches an nachstehende Systemelemente weitergereicht wird.

Lebensfähigkeit von Systemen und Teilsystemen bearbeiten:

In der Systemik sind zehn Grundregeln zur Verbesserung der Lebensfähigkeit eines Systems aufgestellt worden. Diese zehn Grundregeln sind von eminenter Bedeutung, vor allem wenn es an die Entwicklung von Systemelementen geht (Nink, et al. 2004). Hierzu mehr im Kapitel Aufbau eines leis tungsfähigen Systems :

- Wirtschaftlichkeit und Flexibilität sichern
- Komponenten mehrfach nutzen
- Produkte durch ihre Funktion definieren
- Stabile Strukturen einbauen
- Qualitatives Wachstum fördern
- Vorhandene Kräfte nutzen
- Kreisläufe schliessen
- Synergien nutzen
- Identität schaffen
- Selbstorganisation fördern

Jedes einzelne Systemelement, getragen und repräsentiert von Personen, muss die oben genannten zehn Elemente der Lebensfähigkeit der Systeme definiert haben. Der Inhalt soll von allen Systemteilnehmern verinnerlicht und getragen werden.

Integration von Werten in das System:

Das oberste Ziel des gesamten BPS ist die Umsetzung von formulierten Werten in jede Bewegung die nötig ist, um das Produkt an einen zufriedenen Endabnehmer abzugeben. Demzufolge müssen Ziel- bilder, Missionen und Visionen zwingend so formuliert sein, dass diese die zentralsten Werte explizit und die sekundären Werte implizit in sich tragen. Werte werden auch in der Erarbeitung der Lebens- bereiche und in den Elementen zur Steigerung der Lebensfähigkeit der Systeme manifest.

Damit allerdings das System übersichtlich wird, müssen Systeme geteilt werden, sodass diese einfacher handhabbar respektive kontrollierbar werden.

4.2 BILDUNG VON TEILSYSTEMEN

Das Leistungsmodell SIA 112 als Grundlage:

Das Leistungsmodell SIA 112 wurde über Jahre weiterentwickelt und bewährt sich in seiner Anwen- dung. Vordergründig nutzen Architekturbüros das Leistungsmodell in „Neubau-, Umbau- Erhaltungs- und Umnutzungsvorhaben im Hoch- und Tiefbau“ (SIA). Weiter erfasst das Leistungsmodell in seinen einzelnen Teilphasen alle Einzelteile des Lebenszyklus eines Bauwerks. Mit der Aufschlüsselung der Teilphasen in Grundlagen, Ziele, Organisation, Beschrieb und Visualisierung, Kosten / Finanzierung, Termine und Administration, verfolgen die Verfasser des Leistungsmodells einen ganzheitlichen und kausalen Ansatz.

Das Leistungsmodell ist allerdings ein typisches Modell, welches die Anwender in abgetrennten Prozessschritten denken lässt. Die Gefahr des „Inseldenkens“⁸ wird hierbei nicht vermindert, um nicht zu sagen gefördert. In Anlehnung an eine systemische Herangehensweise an Bauprozesse und somit an das Leistungsmodell der SIA sollen durch Systemelemente die Grenzen der einzelnen Prozessschritte der SIA 112 durchbrochen und neu überdacht werden.

Wieso macht die Bildung von Systemelementen Sinn?

Die Bildung von Teilsystemen macht in vielerlei Hinsicht Sinn:

Es findet eine Neuverteilung respektive eine Neugruppierung von verschiedenen Elementen des Leis- tungsmodells der SIA 112 statt. Die Neuverteilung der Arbeitsschritte hat zum Ziel, den gesamten Prozess in gleich grosse Arbeitspakete einzuteilen. Dies unterstützt die Modularisierung und Glättung der Prozesse innerhalb des Leistungsmodells. In Anlehnung an das Vorhaben, Prozesse im BPS zu optimieren, ist dieser Schritt von zentraler Bedeutung. Die Systemelemente bestehen zum grossen Teil aus dem Inhalt des Leistungsmodells der SIA 112. Bei der Bildung von Systemelementen handelt es sich lediglich um eine Neuorganisation oder Anpassung von den Bausteinen des Leistungsmodells.

Die Systemelemente und deren Aufgaben sollen so verteilt werden, dass alle Mitarbeiter gleichmässig ausgelastet sind. Die Bildung von Systemelementen hat demnach unter anderem zum Ziel, einen gleichmässigen Fluss in der Wertschöpfung zu generieren. In diesem Zuge ist es zudem erstrebenswert, Schnittmengen zu vergrössern und Schnittstellen zu vermindern.

In Anlehnung an die Glättung des Produktionsflusses ist es durch die Bildung von Systemelementen möglich, ein Systemelement als Schrittmacher zu benennen. Ein einziges Systemelement gibt die Geschwindigkeit des gesamten BPS an.

Durch die Entwicklung und Vernetzung von mehreren Systemelementen kann vereinfacht eine lernende Organisation aufgebaut werden. Synergien sind einfacher herzustellen.

Es wird pro Systemelement oder sogar pro Teil-Systemelement ein Verantwortlicher ernannt. Die Hierarchien werden somit flacher. Es wird dadurch provoziert, dass Verantwortungen dezentralisiert werden und dass mehr Eigenverantwortung nötig wird.

Bedürfnisformulierung gegen den Produktionsstrom:

Das Leistungsmodell ist in seinem Aufbau ein einfaches Wasserfalldiagramm, welches postuliert, Schritt für Schritt ein komplexes Projekt durchzuarbeiten. Dies ist insofern sinnvoll, als dass dieser Aufbau es mit einfachen Mitteln zulässt, entgegen dem Wertschöpfungsfluss Bedürfnisse zu formulieren. In einfachen Schritten können die nachgelagerten Prozessschritte den vorgelagerten Prozessschritten Zielzustände für Zwischenprodukte formulieren. Die Bedürfnisformulierung gegen den Wertschöpfungsfluss ist eine zentrale Massnahme zur Verminderung von Schnittstellen und Förderung der Schnittmengen und somit eine fundamentale Aufgabe des BPS.

Nun stellt sich die Frage, wie Systemelemente beschrieben werden und welche Inhalte bei der Formulierung von zentraler Bedeutung sind.

4.3 BESCHREIBUNG VON SYSTEMELEMENTEN

Die folgenden Systemelemente sind als Vorschlag zu deklarieren. Durch die Weiterbearbeitung inner- halb der Unternehmung nach Abschluss der Arbeit, können sich die Systemelemente in ihrer Benen- nung, in ihrem Inhalt und in der Körnungsgrösse noch verändern. Veränderungen der Systemelemen- te werden dahingehend geschehen, dass Systemelemente zusätzlich unterteilt, ergänzt oder zusam- mengefasst werden. Dies soll immer in Hinblick auf die Glättung von Wertschöpfungsprozessen in Projekten geschehen.

1. Systemelement Akquisition / Bedürfniserfassung / Ideengenerator:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: 1. Systemelement: Akquisition / Bedürfniserfassung / Ideengenerator

2. Systemelement Bedürfnisumsetzung Phase 1 (Entwurf):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: 2. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 1

3. Systemelement Bewilligung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Die Leiter des Systemelements 3 formulieren Bedürfnisse an das Zwischenprodukt des Systemelements 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: 3. Systemelement: Bewilligung

4. Systemelement Bedürfnisumsetzung Phase 2 (Ausschreibung, Vertragswesen, Terminpla nung, Administration):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: 4. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 2

5. Systemelement Bedürfnisumsetzung Phase 3 (Ausführungsprojekt):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: 5. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 3

6. Systemelement Bedürfnisumsetzung Phase 4 (Ausführung, Kosten, Abschluss):⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9: 6. Systemelement: Bedürfnisumsetzung Phase 4

Nun stellt sich die Frage, wieso Systemelemente formuliert werden müssen und wieso die Quantifizierung derer von eminenter Bedeutung ist? Diese Frage beantwortet das folgende Kapitel.

Koordination des Bearbeitungstaktes zwischen einzelnen Systemelementen:

Unter dem Lebensbereich Raum/Zeit wurde bei jedem Systemelement explizit darauf hingewiesen, dass der Bearbeitungstakt innerhalb eines Systemelements mit dem Takt der anderen Systemelementen koordiniert werden soll. Folgend nun ein vereinfachtes Beispiel, wie Systemelemente grenzübergreifend getaktet werden können und welche Auswirkungen in der Folge zu erwarten sind:

Phase 1: Analyse der bestehenden Prozessschritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 10: Prozesssynchronisierung Phase 1

[...]

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¹ Elemente eines Systems, die sich gegenseitig in eine einheitliche Richtung verstärken. Im Volksmund ist der amplifizierende Regelkreis als Teufelskreis bei Negativbeispielen bekannt.

² Siehe Kapitel Aufbau eines Leistungsfähigen Systems

³ Variablen, Relationen, Umwelt, Autopoiesis und Emergenz

⁴ Hauptaufgaben, Akteure, Raum/Zeit, Befindlichkeit, Haushalt, Struktur, Spielregeln

⁵ Wartbarkeit und Flexibilität, Komponenten mehrfach nutzen, Produkte durch ihre Funktion definieren, stabile Strukturen einbauen, qualitatives Wachstum fördern, vorhandene Kräfte nutzen, Kreisläufe schliessen, Synergien nutzen, Identität schaffen, Selbstorganisation fördern

⁶ siehe mehr unter dem Link: http://www.clustermanager.de/mediapool/30/306274/data/Clustermanagement_Grundlagen.pdf

⁷ Im Spiel versucht jeder schlauer zu sein als die anderen. Die Spieltheorie untersucht, was herauskommt, wenn das alle versuchen. Sie behandeln die ganze Welt so, als wäre sie ein grosses Spiel (Professor Christian Rieck)

⁸ Fokus auf den eigenen Prozess. Vernetzung, systemisches Verhalten können als Antonyme bezeichnet werden.

⁹ In dieser Hinsicht wäre zu Prüfen, ob es sinnvoll ist, flexible Arbeitsplätze einzurichten. Vorteil dieser Einteilung wäre, dass es zwingende Voraussetzung sein muss, dass immer alle Arbeitsplätze aufgeräumt sein müssten.