Anforderungen einer strategischen Personalentwicklung in Auswahlprozessen

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Zielsetzungen der Arbeit

2. Theoretische Analyse
2.1 Personalentwicklung
2.1.1 Definition und Inhalte
2.1.2 Berufsausbildung als 1. Schritt der Personalentwicklung
2.2 Auswahlverfahren
2.2.1 Inhalte und Ziele
2.2.2 Das Anforderungsprofil
2.2.3 Von der Vorauswahl zur Feinauswahl
2.2.4 Gütekriterien im Auswahlprozess
2.3 Aktueller Forschungsstand
2.3.1 Generation Y – ein Überblick
2.3.2 Das Konzept der sozialen Validität
2.3.3 Bewerbererleben in Auswahlprozessen

3. Konzeption und Methode
3.1 Untersuchungsleitende Fragestellung
3.2 Verfahren der Datenerhebung
3.2.1 Fokussiertes Interview und Interviewleitfaden
3.2.2 Stichprobe und Design
3.2.3 Durchführung
3.3 Vorstellung der Methoden
3.3.1 Transkription
3.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse

4. Ergebnisdarstellung
4.1 Bestimmung des Ausgangsmaterials
4.2 Kategoriensystem
4.3 Vorstellung der Ergebnisse
4.3.1 Kategorie A Motivation für die Bewerbung
4.3.2 Kategorie B1 Kommunikation zwischen Bewerbern und Unternehmen
4.3.3 Kategorie B2 Auswahlinstrumente
4.3.4 Kategorie B3 Ergebnisrückmeldung
4.3.5 Kategorie C1 Bewerberpersönlichkeit
4.3.6 Kategorie C2 Dauer
4.3.7 Kategorie C3 Verpflegung und Rahmenbedingungen
4.3.8 Kategorie C4 Beteiligte am Auswahlprozess
4.3.9 Kategorie C5 Verbesserungsvorschläge
4.3.10 Kategorie D Stellenwert des Auswahlprozesses

5. Anforderungen einer strategischen Personalentwicklung in Auswahlprozessen

6. Schlussbetrachtung
6.1 Kritische Reflexion
6.2 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse
6.3 Diskussion und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang

9. Eidesstattliche Erklärung

Danksagung

Mein Dank geht an alle Personen, die mich während der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalentwicklung als dreigliedriges Instrument

Abbildung 2: Dimensionen der modernen Personalentwicklung

Abbildung 3: Kernprozesse betrieblicher Ausbildung nach Handlungsebenen der Kompetenz- und Organisationsentwicklung

Abbildung 4: Stufen eines Auswahlprozesses

Abbildung 5: Ablauf der Organisationsanalyse als Element des Anforderungsprofils

Abbildung 6: Ablauf der Aufgabenanalyse als Element des Anforderungsprofils

Abbildung 7: Merkmale der Generation Y im Überblick

Abbildung 8: Kriterien eines attraktiven Arbeitgebers

Abbildung 9: Attraktivitätsaspekte für eine Bewerbung nach Häufigkeit der Nennungen

Abbildung 10: Auswahlinstrumente nach Zahl der Nennungen

Abbildung 11: Ablauf eines Vorstellungsgespräches

Abbildung 12: Ablauf eines optimalen Auswahlverfahrens aus Sicht der Bewerber

Abbildung 13: Anforderungen einer strategischen Personalentwicklung in Auswahlprozessen

Abbildung 14: Phasen eines multimodalen Interviews

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategoriensystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Problemstellung

Die duale Berufsausbildung genießt sowohl in Deutschland als auch über die nationalen Grenzen hinaus hohes Ansehen. 2010 bewertete die OECD das deutsche Berufsausbildungssystem mit guten Noten.^[1] Für Unternehmen bedeutet die Berufsausbildung die notwendige Fachkräftesicherung mittels innerbetrieblicher Qualifizierung.^[2] Viele Unternehmen nutzen die Chance, Auszubildende in der Entwicklung der Kompetenzen zu schulen, die für die Übernahme der Unternehmenskultur und der strategischen Ausrichtung notwendig sind.^[3]

Unternehmen nehmen so die zukunftsorientierte Perspektive auf die nachhaltige Bestandsfähigkeit und Weiterentwicklung des fachlichen Know-hows als maßgeblichen Aspekt in den Blick.^[4] Die Diskussion um die mangelhafte fachliche Eignung von Bewerbern trotz einer oftmals ausreichenden Zahl von insgesamt eingegangenen Bewerbungen für Ausbildungsstellen löst derzeit die Diskussion um das zu geringe Angebot von Ausbildungsplätzen ab. Viele Ausbildungsbetriebe würden gerne die Vorteile der Ausbildung für sich nutzen, können aber freie Stellen oftmals nicht besetzen, da die fachliche Qualifikation der Bewerber unzureichend ist und Bewerber nicht am Unternehmensstandort verfügbar sind.^[5] Dies führt beispielsweise dazu, dass Unternehmen Ausbildungsstellen nicht oder anderweitig besetzen und das Interesse zur Ausbildung junger Menschen nachlässt. Zukünftig wird es darum gehen müssen, aus dem immer kleiner werdenden Bewerberpool, der vor allem durch den demografisch begründeten Rückgang von jungen Erwerbsfähigen zustande kommt, die Talente zu finden, die zum Unternehmen passen.^[6] Mit den Worten von Ahlers und Laick ausgedrückt, müssen sich Unternehmen zum „Talentmagneten“^[7] entwickeln, wollen sie die Nachwuchskräfte gewinnen, die sie für ihre Weiterentwicklung und strategische Ausrichtung benötigen. Dies erfordert eine Weiterentwicklung bestehender Personal- und Führungsinstrumente vor dem Hintergrund veränderter Verhaltensweisen und Erwartungen von Bewerbern, die aktuell Zugang auf dem Ausbildungsmarkt suchen.^[8]

Die betriebliche Berufsausbildung wird als ein nachhaltiges Instrument empfunden, Fachkräfte intern auszubilden und für die Zukunft an das Unternehmen zu binden, so dass die Weiterentwicklung des Unternehmens durch einen Wissenstransfer gesichert wird.

Die vorliegende Arbeit fokussiert aus Sicht der Personalentwicklung die strategische Ausrichtung von Auswahlprozessen. Schon der Bewerbungsprozess sollte so gestaltet werden, dass sich die Bewerber angesprochen fühlen und bewerben, die von einem Unternehmen als Zielgruppe definiert werden. Diese Frage berührt ein wichtiges Anliegen der Personalentwicklung, nämlich welche Mitarbeiter im Unternehmen benötigt werden und wie diese an das Unternehmen gebunden werden können.^[9] Daneben ist es ein wichtiger Aspekt, die Wahrnehmung der Bewerber offenzulegen und zu hinterfragen, auf welche Akzeptanz der Auswahlprozess stößt. Diesem Aspekt widmet sich die vorliegende Arbeit. Im Mittelpunkt steht die Durchführung und Auswertung von Interviews mit Bewerbern während eines Auswahlverfahrens für den Ausbildungsberuf Bankkauffrau / Bankkaufmann.^[10]

Es soll aus Perspektive der Teilnehmer^[11] und potentiellen Unternehmensnachwuchskräfte herausgearbeitet werden, mit welchen Vorstellungen und Erwartungen Bewerber in ein Auswahlverfahren einsteigen und dieses durchlaufen. Die empirische Erhebung der Daten soll zum Einen die systematische Forschung der Personalentwicklung unterstützen.^[12] Zum Anderen kann mit einer qualitativen Befragung eine breite Aussagenvielfalt gewonnen und so die Aussagekraft für die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung anhand vielseitiger Lösungsansätze erhöht werden. Dabei wird mit der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, wie Personalauswahlprozesse strategisch aufgestellt sein sollten, damit die Ansprüche der Bewerber als auch die Ziele des Unternehmens in Einklang zueinander stehen.

1.1 Aufbau der Arbeit

Kapitel zwei befasst sich mit dem theoretischen Teil dieser Arbeit. Es wird die dieser Arbeit zugrundeliegende Definition der Personalentwicklung einschließlich der Aufgaben herausgearbeitet. Im Anschluss erfolgt eine Reflektion zur Bedeutung einer strategischen Personalentwicklung. Im zweiten Teil liegt die Konzentration auf dem System der Berufsausbildung und der Durchführung von Auswahlverfahren zur Besetzung von Ausbildungsstellen. Es werden Ziele und Instrumente der Personalauswahl beschrieben und modellhaft vorgestellt. Ein weiterer Aspekt reflektiert den aktuellen Forschungsstand zu generationenspezifischen Werten, der sozialen Qualität von Auswahlverfahren und zum Bewerbererleben. Mit diesen Schwerpunkten wird das theoretische Fundament aus drei, für die Aussagekraft des folgenden empirischen Teils, elementaren Aspekten aufgebaut.

Kapitel drei beschreibt die empirische Herangehensweise und stellt die verwendeten Methoden vor. In einem ersten Schritt wird die Forschungsfrage herausgearbeitet und damit der Arbeitsauftrag der empirischen Untersuchung formuliert. In weiteren Teilschritten erfolgt die Heranführung an die einzelnen Teilbereiche der Untersuchung. Thematisiert werden maßgeblich die Erhebungsmethode, die Stichprobe sowie die Durchführung der Untersuchung. In Kapitel vier werden die Ergebnisse der Untersuchung anhand der definierten Kategorien vorgestellt. Mit Kapitel fünf werden die Ergebnisse aus den theoretischen und empirischen Teilbereichen konzeptionell verankert. Dabei geht es darum, die Anforderungen einer strategischen Personalentwicklung in Auswahlprozessen zu erarbeiten. Kapitel sechs beginnt mit der kritischen Auseinandersetzung dieser Arbeit. Im Anschluss findet eine Zusammenfassung und Diskussion der wesentlichen Ergebnisse statt.

1.2 Zielsetzungen der Arbeit

Der theoretische Teil dieser Arbeit verfolgt die Zielsetzung, den Bedeutungszusammenhang der Personalentwicklung in Bezug auf die strategische Ausrichtung insgesamt und insbesondere in Bezug auf Personalauswahlprozesse zu skizzieren. Daneben wird die Vorstellung des Systems der Berufsausbildung in Deutschland sowie die Beschreibung von Instrumenten der Personalauswahl angestrebt. In einem dritten Teil wird die aktuelle Forschungslage fokussiert. Damit soll das Thema der Arbeit von drei verschiedenen Ansätzen beleuchtet werden: generationenspezifische Merkmale, soziale Qualität von Auswahlverfahren und Studien zum Bewerbererleben.

Der empirische Teil dieser Arbeit befasst sich zunächst mit der Erarbeitung der Forschungsfrage und damit der Darstellung der Interviewsituation. Die Datenerhebung und -auswertung rückt anschließend in den Vordergrund. Darauf aufbauend werden die Ergebnisse auf die Bedeutung der strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung bezogen, um Lösungsansätze für eine gelungene Integration der Bewerbererwartungen in vorherrschende Personalkonzepte vorzustellen.

2. Theoretische Analyse

2.1 Personalentwicklung

Um den Bedeutungszusammenhang der Personalentwicklung deutlich zum machen, wird im Folgenden zunächst die Entstehungsgeschichte und die Einbettung in das Personalwesen beschrieben. Das Personalmanagement in Unternehmen erfasst „die Summe der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele.“^[13] Diese Definition, die viele wesentliche Bestandteile summiert, soll in der Auslegung der Unternehmensziele, der Gestaltungsmaßnahmen und insbesondere auch der strategischen Ausrichtung zu Beginn erläutert werden. Die Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele ist ein immanentes Ziel des Personalwesens: Mitarbeiter werden eingestellt, um mit ihren Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Umsetzung der Unternehmensziele beizutragen und für das Unternehmen tätig zu sein. Allerdings hat sich das Bild vom Mitarbeiter und damit auch die Funktion des Personalwesens zurückblickend auf die letzten 200 Jahre stark gewandelt. Der Mitarbeiter im 19. Jahrhundert war zur reinen Aufgabenerfüllung im Unternehmen beschäftigt.^[14] Sein Gesundheitszustand, seine persönlichen Bedürfnisse und seine berufliche Entwicklung waren keine Themen, die gewöhnlich im Unternehmen aufgegriffen wurden.^[15] Heute wird dem Mitarbeiter ein wesentlicher Beitrag zum Unternehmenserfolg zugesprochen und die Maßnahmen der Personalarbeit sind darauf ausgerichtet, der Rolle des Mitarbeiters als mitentscheidend für den Unternehmenserfolg darzustellen.

Die Bedeutung, die dem Personalwesen durch die Entwicklung und Durchführung von Gestaltungsmaßnahmen zugutekommt, ist insbesondere durch die Human-Relations-Bewegung hervorgegangen.^[16] Die Ansätze dieser Entwicklung fußen auf Bewegungen in den USA und nehmen nach dem zweiten Weltkrieg, ab 1954 auch Einfluss auf die Entwicklung des Personalwesens in Deutschland.^[17] Mit ihr werden beispielsweise Theorien zur Verbindung von Zufriedenheit und Leistungssteigerung aufgestellt.^[18] Der Mitarbeiter rückt mit seinen Bedürfnissen und Motiven in den Vordergrund personalpolitischer Aufgabenstellungen. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts kann von einer Verwaltungsphase gesprochen werden. Gerade mit Blick auf die Verwaltung der Sozialleistungen wie Unfall- und Krankenversicherung wurde dem Personalwesen aufgetragen, dieses über die entsprechenden Stellen abzuwickeln.^[19] In den 60er Jahren begann die Phase der Institutionalisierung. Gesellschaftlich bestand in Deutschland zu dieser Zeit ein großer Personalengpass, in dessen Zuge die Personalbeschaffung, die Arbeitsplatzgestaltung und beispielsweise die Mitarbeiterbeurteilung in die Aufgaben des Personalwesens integriert wurden.^[20] In dieser Phase kann auch von der Etablierung des Personalwesens gesprochen werden, da sich die akademische Forschung in diesem Jahrzehnt herausgebildet hat.^[21] Mit der Humanisierungsphase, die die Entwicklung ab circa 1970 charakterisiert, findet eine zunehmende Orientierung und Ausrichtung am Mitarbeiter statt. Durch Spezialisierungen werden zentrale Funktionen wie zum Beispiel die Mitarbeiterbeteiligung oder die Aus- und Weiterbildung ausgebaut.^[22] Zudem entstehen neue Aufgabenbereiche wie zum Beispiel die Organisations- und Personalentwicklung.^[23] Das Personalwesen wird zunehmend eine Managementaufgabe, da die Verknüpfung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an Bedeutung gewinnt.^[24] Analysen zu derzeitigen Trends beschreiben, dass sich die Personalarbeit verstärkt mit einer breit angelegten Flexibilisierung, der Motivation der Mitarbeiter, dem Management des Wandels und insbesondere auch der Personalentwicklung auseinanderzusetzen hat.^[25] Damit ist die Personalentwicklung ein, für die Geschichte der Personalarbeit, noch junges aber umso wichtigeres Thema.

2.1.1 Definition und Inhalte

Für die Personalentwicklung bestehen zahlreiche Definitionen. Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Definition von Becker dar: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“^[26]

Damit fasst Becker Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung als die zentralen Inhaltsbereiche der Personalentwicklung zusammen (vergleiche Abbildung 1).^[27] Unter Bildung summiert er beispielsweise die Berufsausbildung und die Weiterbildung. Dies sind Maßnahmen, die sich im Unterschied der anderen beiden Inhaltsbereiche mit der Qualifizierung im originären Sinn beschäftigen und die Bildung als Ergebnis eines Entwicklungszustandes definieren.^[28]

Förderung beinhaltet Maßnahmen, die darauf ausgelegt sind, einen Mitarbeiter im betrieblichen System optimal zu integrieren.^[29] Diese Konzepte stellen eine Erweiterung der Bildungsmaßnahmen dar und haben zum Beispiel die Auswahlverfahren oder die Nachfolgeplanung zum Gegenstand.

Abbildung 1: Personalentwicklung als dreigliedriges Instrument

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker, M. (2005), S. 4

Die Organisationsentwicklung erweitert nach der Definition von Becker die Maßnahmen auf der individuellen Ebene um Gruppen- und Unternehmenskontexte. Sie beschäftigt sich mit der Umsetzung des geplanten und systematischen Wandels einer Organisation, hat Einfluss auf die Kultur und Struktur von Unternehmen und auch direkt auf die Mitarbeiter selbst.

Die folgende Definition von Krämer bekräftigt die analytische Definition von Becker und ergänzt diese um einen zeitlichen Rahmen der Maßnahmenorientierung: „Personalentwicklung ist der Prozess der Förderung, Bildung und Unterstützung der Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele. Sie setzt in der Phase der ersten Kontaktaufnahme im Rekrutierungsprozess ein und endet mit dem Ausscheiden des Individuums aus der Organisation.“^[30]

Auch Arnold sieht die betriebliche Ausbildung und die betriebliche Weiterbildung als zentrale Bereiche der Personalentwicklung.^[31] Als drittes Handlungsfeld benennt er die Auswahl, Orientierung, Begleitung und Beurteilung von Mitarbeitern in dem Sinne, dass es Querschnitts- und Grundlagenthemen bündelt. Arnold fordert allerdings von der Personalentwicklung eine zweigeteilte Fokussierung. Alle drei Bereiche sollen sowohl die individuelle Kompetenzentwicklung als auch die organisationalen Zusammenhänge in Ausgestaltung der Organisationsentwicklung in den Blick nehmen. So ist es nach Arnold Aufgabe der Personalentwicklung, alle Maßnahmen als Schnittstelle von Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung zu konzipieren und in diesem Sinne auch nachhaltig umzusetzen.^[32]

Arnold verdeutlicht dies in folgendem Modell:

Abbildung 2: Dimensionen der modernen Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Arnold, R. (2006), S. 15

Wesentliche Aspekte dabei sind die Mehrdimensionalität der Personalentwicklung sowie die integrative Sicht von Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung. Die Frage, die sich die Personalentwicklung am Beispiel von Auswahlprozessen zu stellen hat, ist die, ob die Instrumente und Maßnahmen der strategischen Ausrichtung entsprechen.^[33] Die Kompetenzentwicklung fokussiert sich danach an der Herausbildung der beruflichen Handlungskompetenz, in der Ausgestaltung der Fach-, Methoden-, Sozial und emotionalen Kompetenz.

Gerade vor dem Hintergrund der in der Einleitung beschriebenen Problemstellung, ist es für Unternehmen äußerst wichtig, ihre Mitarbeiterauswahl strategisch zu planen und umzusetzen. Krämer-Stürzl definiert die strategische Personalentwicklung als die Maßnahmen, die sich von der Vision und den Zielen der Unternehmen ableiten lassen.^[34] Parlowsky und Bäumer sprechen von einer strategischen Personalentwicklung, wenn ihre Maßnahmen an den „Belangen der Unternehmensplanung beziehungsweise an der Unternehmensstrategie orientiert“^[35] sind. Dabei gibt die Gesamtstrategie eines Unternehmens die generelle Ausrichtung vor.^[36] Sie berücksichtigt Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt mit Blick auf die Wachstums- und Stabilisierungsziele.^[37] Sie beinhaltet Entscheidungen durch das Management eines Unternehmens und definiert die Ziele, Aufgaben, Pläne, Vorgehensweisen sowie das menschliche Miteinander.^[38] Personalentwicklung hat dabei die Aufgabe, aus der Unternehmensstrategie heraus, zukünftige Fähigkeiten zu benennen und Mitarbeiter dahingehend zu qualifizieren.^[39] So soll nach Becker die Personalentwicklung, als „Schrittmacher für das Unternehmen“^[40] vorangehen und „sich schneller verändern als ihr Bezugssystem“^[41]. Wichtiger Ansatzpunkt ist es daneben auch, die Interessen, kulturellen Werte und Erwartungen der Zielgruppe zu kennen. So hat die Personalentwicklung die Aufgabe, Auswahlverfahren zum Einen strategisch, also gesamtzielorientiert, zu gestalten und zum Anderen Bewerber zielgruppengerecht anzusprechen. Die Personalentwicklung konzipiert die Auswahlprozesse so, dass Bewerber selektiert werden, die die zukünftig geforderten Fähigkeiten beziehungsweise das Potenzial zur Ausbildung dieser Fähigkeiten mitbringen.^[42] Sattelberger sieht die Personalentwicklung in Auswahlprozessen dann als strategisch definiert an, wenn sie die mittel- und langfristig benötigten Fähigkeiten und Erfahrungspotentiale identifiziert, zum Wachstum dieser beiträgt und dabei die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie unterstützt.^[43] Sattelberger definiert sieben Voraussetzungen, die eine strategische Personalentwicklung erfüllen muss.^[44] Dazu zählt beispielweise die Verzahnung der PE-Instrumente untereinander oder die Entwicklung von Schlüsselprogrammen. Auf die sieben Aspekte wird in Kapitel fünf näher eingegangen, wenn es um die Formulierung der Anforderungen für eine strategische Personalentwicklung geht. Damit obliegt der Personalentwicklung die Aufgabe, Maßnahmen zu entwickeln, die sich aus der Gesamtstrategie eines Unternehmens ableiten und gleichzeitig zielgruppengerecht ausgerichtet sind.

2.1.2 Berufsausbildung als 1. Schritt der Personalentwicklung

Der Berufsausbildung in Deutschland obliegt die Funktion, die berufliche Handlungsfähigkeit zu vermitteln, so dass die zu ihrer Ausbildung beschäftigen Arbeitnehmer dazu befähigt werden, einer, dem Berufsbild entsprechenden, qualifizierten beruflichen Tätigkeit nachgehen zu können. Die Voraussetzung einer ordnungsgemäßen Qualifizierung ist die Anpassung an wandelnde Anforderungen sowie die Praxisorientierung, die durch den Erwerb von beruflichen Erfahrungen ermöglicht werden soll.^[45] In Deutschland dominiert seit 1964 die duale Ausbildungsform, bei der betriebliches und schulisches Lernen während der Ausbildungszeit parallel stattfindet.^[46] Aufgabe der ausbildenden Unternehmen ist die Vermittlung berufspraktischer Kenntnisse und Fertigkeiten durch Beschäftigung der Auszubildenden im Unternehmen.^[47] Der Berufsschule obliegt die Vermittlung von theoretischem berufsbezogenem Wissen.

Die Berufsausbildung und damit auch die Auswahl der Auszubildenden stellt die erste Phase der betrieblichen Personalentwicklung dar.^[48] Sie umfasst mit Blick auf die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung die beiden Handlungsebenen Kompetenz- und Organisationsentwicklung (siehe Abbildung 3). Die Kompetenzentwicklung integriert nach Arnold die Auswahlprozesse, die Ausbildungsplanung und das Ausbildertraining.^[49] Die Auswahlprozesse basieren auf einem Anforderungsprofil, das zukünftige Auszubildende und mit der Übernahme nach der Ausbildung, Mitarbeiter erfüllen sollen.^[50] Um dies zu entwickeln, ist die Klärung der Frage essentiell, welches Bewerberprofil zum Ausbildungsbetrieb und der jeweiligen Unternehmenskultur passt und wie die definierten Kriterien durch den Auswahlprozess ermittelt werden können. Ein zentrales Augenmerk ist demnach im Auswahlprozess darauf zu richten, welche Potentiale bestehen und ob diese Potentiale dem Anforderungsprofil auf einer Vorstufe entsprechen, so dass die Ausbildungszeit genutzt werden kann, erforderliche Kompetenzen aufzubauen. Zum Auswahlprozess zählt neben der Entwicklung eines Anforderungsprofils die PE-strategisch definierte Vorgehensweise zur Bewertung von Bewerbungen, zur Durchführung der Auswahlverfahren sowie zur Einführung neuer Auszubildender.^[51]

Abbildung 3: Kernprozesse betrieblicher Ausbildung nach Handlungsebenen der Kompetenz- und Organisationsentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Arnold, R. (2006), S. 7, eigene Darstellung

Die Ausbildungsplanung beschreibt die didaktische Aufteilung der Ausbildungsinhalte, die sich durch die Ausbildungsordnungen und den daraus hervorgehenden Ausbildungsrahmenplänen definiert. Mit der Qualifizierung der für die Ausbildung zuständigen Mitarbeiter hat die Personalentwicklung die Konzeption und Umsetzung zur Aufgabe, um folgende Qualitätskriterien sicherzustellen:^[52]

- Ausbilder verfügen über die fachliche und pädagogische Eignung.^[53]
- Ausbilder kennen und repräsentieren die Unternehmenskultur, -werte und -strategie.
- Ausbilder sind mit modernen Lehr- und Lernmethoden vertraut, um Auszubildende zum Beispiel im Selbstlernprozess zu unterstützen.
- Ausbilder kennen die altersstrukturellen Besonderheiten, um die Entwicklungsschritte während der Ausbildung planen und gemeinsam mit dem Auszubildenden gestalten zu können.

Die Entwicklung eines Ausbildungsleitbildes, die Begleitung des Lernkulturwandels und die Sicherung der außerfachlichen Schlüsselqualifikationen sind Aufgaben der Personalentwicklung mit organisationalem Bezug. Ein Leitbild definiert möglichst konkret die Vorstellungen für das gemeinsame Handeln. Es bringt zum Ausdruck, was eine Organisation erreichen will und mit welchen Werten sie die Unternehmensziele plant, umzusetzen. Der Lernkulturwandel prägt ein neues Verständnis von Lernen, der Wissensaneignung und der Wissensvermittlerrolle. Es wird deutlich zum Ausdruck gebracht, dass Lernen ein Prozess ist, der im Individuum selbst stattfindet. Der Lernende entscheidet, was er an Informationen aufnimmt und wie er diese „speichert“. Die wichtige Herausforderung im Lernprozess ist es, die Selbstlernkompetenz des Lernenden systematisch zu entwickeln.^[54]

Schlüsselqualifikationen bilden sich durch Erfahrungen aus, die ein Auszubildender im Unternehmen macht. Die Theorie sagt: „Man kann nicht nicht schlüsselqualifizieren!“^[55], das heißt jeder Auszubildende sammelt seine Erfahrungen, die ihm durch die betrieblichen Strukturen mit Blick auf die Organisation und den sozialen Interaktionen ermöglicht oder verhindert werden. Die Ausbildung von Schlüsselqualifikationen, mit für das Unternehmen und den Auszubildenden positiven Effekten, geschieht in einem Umfeld, indem ausprobiert werden kann, indem ein Scheitern möglich ist, indem eine aktive Beteiligung an Problemlösungen sichergestellt wird und gemeinschaftliches Arbeiten in Teams strukturell verankert ist.^[56] Sind die Strukturen autoritär, beruht die Zusammenarbeit auf Angst. Ist keine positiv wirkende Fehlerkultur etabliert, werden Schlüsselqualifikationen entwickelt, die Verschlossenheit erzeugen und daneben ein Ausprobieren und Versuchen verhindern.

Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass das betriebliche Ausbildungswesen die wichtige Aufgabe hat, Voraussetzungen zu schaffen, damit Auszubildende systematisch Kompetenzen entwickeln können. Dies gelingt allerdings nur, wenn schon der Auswahlprozess als erste Stufe der Personalentwicklung verstanden wird und in diesem Rahmen die Kompetenzen definiert werden, die Unternehmensanforderungen wiederspiegeln.

2.2 Auswahlverfahren

2.2.1 Inhalte und Ziele

Bei der Entscheidung für die Besetzung von Ausbildungsstellen findet zumeist eine externe Personalbeschaffung statt. Bewerber werden dabei vom Ausbildungsmarkt rekrutiert und sind den Unternehmen, bis auf möglicherweise absolvierte (Schüler‑) Praktika, unbekannt. Auswahlprozesse verstehen sich als mehrstufige Verfahren, die ein bestimmtes Anforderungsprofil den im Auswahlprozess zu ermittelnden Qualifikationsprofilen gegenüberstellen und dabei deutlich machen, mit welchen Bewerbern die größtmögliche Übereinstimmung erreicht werden kann.^[57] Erklärtes Ziel von Auswahlprozessen ist es, den richtigen Mitarbeiter an die richtige Position zum richtigen Zeitpunkt zu bringen.^[58] Übertragen auf die Besetzung von Ausbildungsplätzen bedeutet dies, die Bewerber zu selektieren, die zu Ausbildungsbeginn am Ausbildungsstandort die geforderte Befähigung mitbringen. In Abbildung 4 werden die Stufen eines Auswahlprozesses modellhaft vorgestellt.

Abbildung 4: Stufen eines Auswahlprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: angelehnt an Dietl, S. (2002), eigene Darstellung

Abbildung 4 stellt einen sehr ausführlichen und komplexen Prozess dar. In der Praxis ist die Gestaltung und Integration der einzelnen Stufen von der Vorauswahl bis zur Feinauswahl von der Größe des Unternehmens und damit auch der Zahl der Bewerbungen abhängig.^[59]

2.2.2 Das Anforderungsprofil

Das Herzstück eines guten Auswahlprozesses ist die konkrete Formulierung der Anforderungen an eine jeweilige Position und Person. Verfolgt ein Unternehmen beispielsweise das Ziel, Auszubildende für die Nachwuchssicherung zu gewinnen, so sind Kriterien zu definieren, die diesen Bedarf abdecken. Um das Anforderungsprofil zu erstellen, sind zwei Verfahren einzuleiten, die Aufschluss über diese Einflussgrößen geben. In einem ersten Schritt erfolgt die Organisationsanalyse mit dem Ziel, die Auswahlkriterien zu definieren, die aus den Zielen und Strategien eines Unternehmens hervorgehen (vergleiche Abbildung 5).^[60]

Abbildung 5: Ablauf der Organisationsanalyse als Element des Anforderungsprofils

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: angelehnt an Dietl, S. (2002), Klug, A. (2011) S. 35f, eigene Darstellung.

Mit der Aufgabenanalyse erfolgt in einem zweiten Schritt die Auseinandersetzung mit der konkreten Rollenerwartung, der einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche und auch den Leistungsanforderungen (vergleiche Abbildung 6).^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ablauf der Aufgabenanalyse als Element des Anforderungsprofils

Quelle: angelehnt an Dietl, Stefan (2002) sowie Klug, A. (2011), eigene Darstellung

Klug stellt verschiedene Techniken vor, um Informationen zu einem Aufgabenprofil zu erhalten. Zunächst erfolgt eine Unterteilung der Anforderungen in wesentliche Kernkompetenzen.^[62] Das Fachwissen bildet das erforderliche fachliche und überfachliche Know-how, das eine Person zur Erfüllung der Aufgaben mitbringen muss. Als Anforderung an einen Auszubildenden kann zum Beispiel das Beherrschen der Grundrechenarten definiert werden.

Daneben zählen die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in drei verschiedene Bereiche gegliedert werden, zu den wesentlichen Bausteinen einer Stellenanforderung:

- fachbezogene Tätigkeiten und Fertigkeiten,
- analytische, konzeptionelle und Steuerungsfähigkeiten sowie
- soziale Fähigkeiten.

Die fachbezogenen Tätigkeiten und Fertigkeiten nehmen direkten Bezug zum Berufsbild. Sie formulieren die Anforderungen, die notwendig sind, um berufliche Situationen bewältigen zu können. Als Beispiel ist die Anwendung von einer Buchhaltungssoftware zu nennen oder die Erstellung einer Gehaltsabrechnung. An dieser Stelle wird deutlich, dass bei der Formulierung der fachbezogenen Kompetenzen zwischen Berufserfahrenen und Berufseinsteigern differenziert werden muss. Während Berufserfahrene Fachwissen mitbringen müssen, ist die Erwartungshaltung bei Auszubildenden eine andere, da das berufsbezogene Fachwissen erst in der Ausbildungszeit erlernt werden kann. Die Fragen, die für die Definition von Anforderungsprofilen beantwortet werden müssen, sind deswegen auf Ausbildungsstellen anzupassen. Zu beantworten sind die Fragen: welche Funktion die Ausbildungsstelle zu erfüllen hat und welcher Nutzen durch sie erreicht werden soll.^[63] Eine wichtige Rolle spielen dabei Kompetenzen, die die Grundlage dafür stellen, fachbezogene Tätigkeiten und Fertigkeiten in der Ausbildungszeit zu erlernen, anzuwenden und zu festigen. Sie sind weniger am Berufsbild ausgerichtet aber dafür Schlüsselfaktoren für die berufliche Einsatzfähigkeit. Gemeint sind die analytischen, konzeptionellen und Steuerungsfähigkeiten wie beispielsweise unternehmerisches und vernetztes Denken, Konflikt- und Problemlösekompetenzen.^[64] Oftmals werden sie auch als personale Kompetenzen beschrieben.^[65]

Soll Ausbildung beispielsweise in einem Unternehmen die Funktion erfüllen, vorübergehende, durch Krankheit ausgelöste, Personalengpässe auszugleichen, ist eine wichtige Anforderung hierfür die Fähigkeit, sich innerhalb kurzer Zeit in Prozesse einzuarbeiten und Verbindungen zwischen verschiedenen Thematiken herstellen zu können. So wird aus der Definition einer Funktion eine operative Tätigkeit abgeleitet, die in das Anforderungsprofil aufgenommen wird.^[66] Ein Beispiel für die Ableitung von beobachtbaren Verhalten aus zuvor definierten Kriterien liefert Becker.^[67] Für Kommunikationsfähigkeit konkretisiert er beispielsweise „kann aktiv zuhören“, „stellt Zusammenhänge klar dar“, oder „bringt seine Meinung klar und verständlich zum Ausdruck“.^[68]

Die Formulierung der operativen Tätigkeiten sollte möglichst konkret umgesetzt werden. Wichtige Impulse können auch von Auszubildenden früherer Jahrgänge, Ausbildern und Führungskräften eingeholt werden.^[69] Aus ihnen werden in einem weiteren Schritt Verhaltensmerkmale und Eigenschaften abgeleitet, die mit der Stelle im Einzelnen verbunden werden.^[70] Dazu zählen Motive, Einstellungen, überdauernde Persönlichkeitsmerkmale mit Auswirkung auf die Selbstkontrolle und die Selbstregulation von Mitarbeitern.

Ein Unternehmen sollte klare Vorstellungen davon haben, welche Eigenschaften ein Bewerber mitbringen sollte. Diese Eigenschaften sollten mit Blick auf die Unternehmenskultur entwickelt und anhand positiver Beispiele verifiziert werden. So entsteht eine Verbindung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens.

Klug beschäftigt sich in seiner Arbeit mit der strategischen Bedarfsanalyse für Maßnahmen der Personalentwicklung. Neben den beschriebenen Verfahren (Organisations- und Aufgabenanalyse) definiert er die Personenanalyse als wichtigen weiteren Aspekt. Sie beschäftigt sich mit der Fragestellung, zu welchen Leistungen eine Person in der Lage ist und welche Potentiale und Kompetenzen sie mitbringt.^[71]

2.2.3 Von der Vorauswahl zur Feinauswahl

In einem komplexen Auswahlprozess können mithilfe der Vorauswahl die Analyse der Bewerbungen, Self-Assessments und Onlinetests erfolgen. Im Rahmen des Self-Assessment wird der Bewerber selbst noch einmal zur Überprüfung und Hinterfragung seiner Bewerbung motiviert, indem er beispielsweise mithilfe von Fähigkeitstests überprüft, in welchem Tätigkeitsbereich er die besten Leistungen erbringen kann.^[72] Bei der Besetzung von Ausbildungsstellen wird sehr häufig ein Onlinetest durchgeführt. Hier entscheidet die erfolgreiche Durchführung der Tests oftmals über den weiteren Verbleib im Bewerberpool. Unternehmen fragen mit der Durchführung der Tests ein bestimmtes Leistungsniveau ab und möchten an dieser Stelle Bewerber selektieren, die diesem Leistungsstand entsprechen.

Die Grobauswahl umfasst die Analyse der Bewerber anhand von biografischen Fragebögen, Personalfragebögen und Referenzen. Biografische Fragebögen enthalten verschiedene Fragen zu Einstellungen und Verhalten im privaten und beruflichen Umfeld. Unternehmen beabsichtigen damit, die Ansichten und Eigenschaften eines Bewerbers beschreiben zu lassen und mit den Anforderungsprofilen zu vergleichen. Der biografische Fragebogen kann so gestaltet sein, dass er als Bestandteil von später folgenden Interviews herangezogen wird.^[73] Personalfragebögen sind allgemeiner gehalten und sollen Aufschluss über die Fähigkeiten und Kenntnisse eines Bewerbers geben. Sie dienen vor allem dafür, Informationen von Bewerbern zu vereinheitlichen, um diese so besser miteinander vergleichen zu können.

Im nächsten Schritt, der Feinauswahl, findet das erste persönliche Kennenlernen zwischen Unternehmen und Bewerbern statt. Auswahlverfahren integrieren häufig verschiedene Instrumente und Methoden, um ein möglichst valides Ergebnis zu erzielen. Assessment Center entsprechen am ehesten diesem Ansatz und sollen deshalb vordergründig beschrieben werden. Assessment Center sind eignungsdiagnostische Verfahren, die zum Einen den Vergleich mehrerer Bewerber herstellen und zum Anderen die Eignung eines Bewerbers für die zu besetzende Position festzustellen helfen.^[74] Um den Bezug zum Anforderungsprofil herzustellen, sind alle Kriterien, die mittels einer Beobachtung erfasst werden können, in operative Verhaltensweisen zu formulieren.^[75] Alle Kriterien, die nicht beobachtbar sind, werden methodisch so aufbereitet, dass eine Messung ermöglicht wird. Auf diese Weise kann ein systematischer Vergleich zwischen Erwartung und Erfüllung in die Gesamtbeurteilung einfließen. Ein weiteres Grundprinzip von Assessment Centern ist die Mehrfachbeurteilung. Da sie aus verschiedenen Verfahrenselementen bestehen, können Bewerber in unterschiedlichen Situationen beobachtet werden. Die Beobachtung und Einschätzung erfolgt bestenfalls durch mindestens zwei voneinander unabhängige Personen, damit keine rein subjektiven Einschätzungen die Entscheidungsgrundlage bilden. So sollte nach Kolb jeder Bewerber durch jeden Assessor einmal beobachtet werden.^[76] Wichtiges Kriterium für die Durchführung von Assessment Centern ist im Weiteren die Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung in der zeitlichen und inhaltlichen Ausrichtung.^[77] Während des Durchführens einzelner Aufgabenteile soll der Assessor das Verhalten des Bewerbers mittels Notizen beschreibend festhalten und sich auf die Beobachtung beschränken. Die Bewertung erfolgt erst im Anschluss, nachdem die Übung beendet ist und der Assessor seine Beobachtung abgeschlossen hat. Der inhaltliche Fokus der einzelnen Bestandteile ist auf das zukünftige Tätigkeitsprofil ausgerichtet, so dass der Bewerber realitätsnahe und stellenspezifische Aufgaben zu bewältigen hat.^[78] Methoden, die das Verhalten direkt beobachtbar machen, werden als situative Übungen bezeichnet. Dazu zählen beispielsweise individuell auszuführende Arbeitsproben, Gruppendiskussionen, Vorträge, Präsentationen, Einzel-, Gruppen- und Panelinterviews, Wirtschaftsspiele, etc. Assessment Center sind grundsätzlich durch eine Methodenvielfalt gekennzeichnet. Von einem Assessment Center kann nur gesprochen werden, wenn die oben beschriebenen Grundprinzipien erfüllt sind. Jederzeit ist es aber möglich einzelne Elemente herauszugreifen und den Auswahlprozess individuell zu gestalten.

Auf eine ausführliche Darstellung der einzelnen Elemente der Feinauswahl soll nicht verzichtet werden. Allerdings liegt der thematische Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf dem Bewerbererleben. Von daher werden die einzelnen Elemente eines Auswahlverfahrens dem Leser in Anhang 1 zur Verfügung gestellt.

2.2.4 Gütekriterien im Auswahlprozess

Der Auswahlprozess setzt sich, wie beschrieben, aus verschiedenen Auswahlstufen zusammen. Dabei erfordert die Gestaltung des Verfahrens die Einhaltung und Berücksichtigung von Gütekriterien. Sie gewährleisten, dass eine objektive Aussage zu einem Bewerber ermöglicht wird und gesicherte und nachhaltige Entscheidungen getroffen werden können. Die für ein Assessment Center wesentlichen Gütekriterien werden von Schuler mit der Multimodalität überschrieben.^[79] Das Prinzip der Multimodalität begründet, dass verschiedene Verfahren der Leistungsbeurteilung in den Gesamtauswahlprozess eingebunden werden, um verlässliche Aussagen zu den relevanten und vorab definierten Beurteilungsaspekten zu erhalten.^[80] Zudem gewährleistet sie, dass durch verschiedene Verfahrenstypen der Informationsgewinn größer ist als die Verwendung von beispielsweise rein simultativ-gestützten Tests.^[81] Ausgangspunkt ist der trimodale Ansatz der Berufseignungsdiagnostik, der durch drei verschiedene Verfahrenskomponenten gekennzeichnet ist:

- Eigenschafts- und konstruktorientierte Verfahren
- Simulationsorientierte Verfahren
- Biografieorientierte Verfahren

Ihnen liegen die drei personenbezogenen Merkmale Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse zugrunde, die im Rahmen von Auswahlprozessen bewertetet werden sollen. Eigenschaften sind die Grundlage für Verhalten und können zur Erfolgsermittlung eine wichtige Prognose geben. Schuler empfiehlt die Ermittlung von Eigenschaften wie Leistungsmotivation oder soziale Kompetenz mithilfe von Tests, die der Bewerber absolviert. Als Beispiel werden Motivations- und Interessenstests, Persönlichkeitstests und Fähigkeitstests genannt.^[82] Verhalten kann mittels Arbeitsproben erfasst werden. Durch diese Form der Bewertung können wichtige Aspekte beobachtet werden, die Aufschluss über das Auftreten und Wirken von Bewerbern geben. Thematisch kann eine Arbeitsprobe zum Beispiel durch ein Verkaufsgespräch gestaltet sein oder im Rahmen von Gruppenaufgaben. Mögliche, andere diagnostische Verfahren sind Rollenspiele und Einzelaufgaben, die präsentiert werden müssen.

Der dritte Aspekt, das biografieorientierte Verfahren, zielt darauf ab, bisherige Ergebnisse zu bewerten. Die Entwicklung eines Produktes oder die Berufsqualifikation an sich sind Faktoren, die hier in die Bewertung einfließen. Sie sind auf der einen Seite mess- und evtl. auch zählbar, auf der anderen Seite lassen sie nach Schuler aber häufig weniger verlässliche Aussagen zu. Diagnostische Verfahren dafür sind zum Beispiel die Auswertung von Zeugnissen und Referenzen oder die Durchführung von Interviews.^[83]

Mit der Multimodalität wird angestrebt, die Qualität der drei, für Auswahlverfahren wesentlichen Gütekriterien, zu erhöhen. Dazu zählen die Validität, die Reliabilität und die Objektivität. Zur Sicherung der Validität ist die Frage zu stellen, ob die Auswahlinstrumente die Tätigkeiten abfragen, die in der Ausbildung real sind.^[84] Dies entspricht der Inhaltsvalidität. Die Konstruktvalidität prüft, welche Kriterien mit einem Verfahren gemessen werden. Es gilt zu hinterfragen, ob tatsächlich die Kriterien gemessen werden, die zu messen gewollt sind.^[85] Mit der Reliabilität wird hinterfragt, ob die Ergebnisse die gleichen sind, wenn Bewerber die Tests ein weiteres Mal durchführen.^[86] Die Objektivität erfasst beispielsweise, welche Auswirkungen der Wechsel von Assessoren auf die Bewerberergebnisse nimmt.^[87]

Die Praktikabilität ist insbesondere für die regelmäßige praktische Umsetzung ein wichtiger Faktor. Der Zeit- und Kostenaufwand, der mit jedem neu startenden Auswahlprozess entsteht, muss im Verhältnis zum Nutzen und Erfolg stehen.^[88] Mit Blick auf die Anforderung an die Bewertungskompetenz der Assessoren ist es wichtig, zum Einen Assessoren für den Umgang mit den Bewertungsprinzipien zu schulen und sie auch in die Lage zu versetzen, selbstbewusst objektive Entscheidungen treffen zu können. Daneben ist ein wichtiger Aspekt die Operationalisierbarkeit des Prozesses.^[89] An dieser Stelle ist zum Beispiel zu überprüfen, inwiefern die Umsetzung an Grenzen des Machbaren stößt, indem zum Beispiel Bewerber für mehrere Tage Tests durchlaufen und in dieser Zeit nicht die Schule besuchen können. Letztendlich muss ein Verfahren auf Akzeptanz bei Bewerbern stoßen, um im Sinne des Personalmarketings Bewerber von Beginn an positiv auf das Unternehmen einzustimmen. Seine Erfahrungen mit dem Unternehmen werden auf die Entscheidung Einfluss nehmen.^[90] Laut einer Untersuchung der Generation Europe Foundation legen Bewerber großen Wert darauf, dass frühzeitig Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden, die persönlichen Ziele in den Fokus gestellt werden und der Bezug zur Persönlichkeit aufgebaut wird.^[91] Diese Brücke gilt es schon im Bewerbungsprozess deutlich herauszuarbeiten.

2.3 Aktueller Forschungsstand

Im Folgenden werden drei unterschiedliche Blickwinkel beschrieben, die den aktuellen Forschungsstand wiedergeben. Dabei konzentriert sich die Autorin zunächst auf Analysen zu generationenspezifischen Wert- und Grundhaltungen der aktuell auf den Arbeitsmarkt tretenden Ausbildungsplatzanwärter. Im Anschluss erfolgt die Vorstellung eines heuristischen Modells zur sozialen Qualität von Auswahlprozessen. Hier werden Aspekte vorgestellt, die Beeinflussungen auf das Bewerberverhalten ausüben. Zuletzt werden aktuelle Untersuchungsergebnisse vorgestellt, die sich mit dem Bewerbererleben auseinandergesetzt haben.

2.3.1 Generation Y – ein Überblick

Damit sich Unternehmen im Wandel der Arbeitswelt und der dynamischen Entwicklung am Markt erfolgreich positionieren, ist es bedeutend, die Potentiale der Mitarbeiter zu erkennen, um so die Stärken zu nutzen und die möglichen Schwächen zu verringern, beziehungsweise Mitarbeiter so einzusetzen, das die Positivseite der ausgemachten „Schwäche“ erkannt und gefördert wird. Dabei gibt es verschiedene Methoden, das erforderliche Wissen dazu aufzubauen und strategisch sinnvoll in die Personalentwicklung einzubinden. Eine mögliche Herangehensweise ist die Analyse generationenspezifischer Verhaltensweisen. Damit kann Aufschluss zu allgemein vertretenen Werten und Verhalten gegeben werden.^[92]

Generationsbezogene Erklärungsansätze versuchen anhand von empirischen Untersuchungen, Eigenschaften einer sich durch ähnliche Erfahrungen definierten Altersgruppe darzustellen. Diese gehen vor allem auf gesellschaftliche Veränderungen zurück, die Generationen prägen und dementsprechend auch Einfluss auf die Wertvorstellungen nehmen.^[93] Mit der Generation Y oder anders ausgedrückt, den Millennials, sind Personen gemeint, die zwischen den Jahren 1980 und 2000 geboren worden und aktuell die ersten Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt machen. Häufig werden sie als digital natives bezeichnet, was das computer- und internetgeprägte Aufwachsen beschreibt.

Erklärungsansätze dieser Art erheben nicht den Anspruch, das Verhalten von Einzelnen darzustellen. Hierzu wäre die Analyse der individuellen biografischen Entwicklung und familiären/schulischen Sozialisation erforderlich. Daneben ist die Spanne von 20 Jahren auch so umfassend, dass in der Auseinandersetzung mit generationenspezifischen Merkmalen in anderen Werken nochmalige Unterteilungen vertreten werden, die beispielsweise die Geburtsjahrgänge zwischen 1978 und 1990 sowie zwischen 1991 und 2000 jeweils zusammenfassen.^[94]

Um aber auf einer gesellschaftlichen Ebene nach Verhaltensmustern zu suchen, geben die Forschungen zur Generationenzugehörigkeit hilfreiche Aufschlüsse. Nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. haben sich Unternehmen mit drei wichtigen Trends, vor allem in ihrer Personalarbeit, auseinanderzusetzen: demographische Entwicklung, der damit einhergehende Wertewandel und die Digitalisierung beziehungsweise Virtualisierung der Arbeit.^[95]

Die weiteren Ausführungen werden näher darauf eingehen und Ergebnisse von aktuellen Studien vorstellen, die Aufschluss über die Erwartungen und Wünsche von Millennials geben. Klaffke und Parment gehen ausführlich auf die gesellschaftlichen und globalen Einflüsse der letzten drei Dekaden ein und unterteilen diese in gesellschaftliche Entwicklungen, Absatz- und Arbeitsmarktdynamiken, sowie individuelle Auswirkungen.^[96] Alle drei Ebenen werden im Folgenden in den Blick genommen.

Gesellschaftliche Entwicklungen

Durch die seit langem fortschreitende Internationalisierung wachsen junge Menschen mit einer gewachsenen Selbstverständlichkeit kultureller Vielfalt und interkultureller Begegnungen auf. Ob in der Familie, der Schule, durch Peer Groups oder auch durch mediale Berührungspunkte: Kontakte zu anderen Kulturen können viel leichter eingegangen werden. Das bewirkt, dass Millennials eine kulturelle Vielfältigkeit als Selbstverständlichkeit sehen. Sie erleben verstärkt eigene Auslandserfahrungen, zum Beispiel durch Urlaube mit der Familie oder Freunden, Schüleraustausche im Rahmen von Schulkooperationen. Zudem sind sie, wenn entsprechendes Interesse vorhanden ist, mit globalen Themen wie der Erderwärmung, der Gefährdung der europäischen Währungsstabilität oder beispielsweise dem „arabischen Frühling“ vertraut.^[97]

Die Klimaerwärmung ist ein Thema, dass Menschen der Generation Y jederzeit begegnet und ihnen wichtig ist.^[98] Nach Klaffke bewirkt dies, dass Millennials die Unternehmen in der Verantwortung sehen, sich für den Umweltschutz stark zu machen. Eigenes Engagement für den Umweltschutz ist keine Ausnahme.^[99]

Eine sehr expandierende Entwicklung hat das Internet sowie das mediale Angebot insgesamt genommen. Die Zahl der Internetnutzer hat sich in den letzten Jahren vervielfacht.^[100] Verändert hat sich vor allem das Nutzerverhalten. Millennials wollen sich selbst aktiv in Chats^[101], Diskussionsforen und Social Media Plattformen^[102] einbringen und diese Internetseiten mitgestalten und individualisieren. Sie möchten über das Internet Kontakte aufbauen und sich dadurch zu einer Gemeinschaft vernetzen. Während sich frühere Generationen die Informationen aus gedruckten Tageszeitungen, Nachschlagewerken oder Handbüchern besorgt haben, ist heute das Internet die wesentliche Informationsplattform.^[103]

Absatz- und Arbeitsmarktdynamiken

Werden die Absatzmarktdynamiken betrachtet gibt es zwei wesentliche Orientierungen, die die aktuellen Entwicklungen kennzeichnen. Zum Einen kann von einer Konsumentensouveränität gesprochen werden.^[104] Verbraucher haben vielfältige Wahlmöglichkeiten, wo, wann und zu welchem Preis sie ihre Bedürfnisse in Waren und Dienstleistungen umsetzen. Auch hier trägt das Internet dazu bei, dass Anbieter - bequem von zuhause aus - stärker miteinander verglichen werden können. Daneben nutzen Verbraucher die Möglichkeit über das Internet, Bewertungen zur Kaufabwicklung, zum Produkt und natürlich auch zum Verkäufer abzugeben.^[105] Damit übernehmen Käufer eine zentrale Rolle in der Kaufentscheidung für andere Verbraucher.^[106] Auch als Arbeitgeber sind Unternehmen einer gestiegenen Transparenz ausgesetzt. Bewerber der Generation Y nutzen das Internet als Informationsquelle für potentielle Arbeitgeber.^[107] Millennials tauschen sich auf den Seiten von Social Media Plattformen über die Unternehmen aus und bilden sich ein Urteil.^[108] Mitarbeiter der Generation Y nutzen die voranschreitende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, in dem sie beides miteinander verbinden. So werden auf Arbeit private Emails gelesen und in sozialen Netzwerken Nachrichten gepostet. In der Freizeit sind Millennials häufig über einen mobilen Anschluss für ihren Arbeitgeber erreichbar oder rufen zurück, lesen und bearbeiten Emails.^[109] Millennials wünschen sich ein ausgeglichenes Verhältnis von Arbeit und Privatleben.^[110] Sie möchten mit aktueller Technik arbeiten und bevorzugen eine kollegiale Arbeitsatmosphäre.^[111]

Das mit der Ausbildung die Lernentwicklung erst begonnen hat, ist den jungen Menschen bewusst und sie fordern Maßnahmen der Weiterqualifizierung ein.^[112] Millennials haben ein Bestreben nach Fortentwicklung, um persönlichen Erfolg zu erlangen und möchten deswegen ein hohes Ausbildungsniveau erreichen.^[113] Trotz diesem Trend bemängeln Ausbildungsbetriebe oftmals die Ausbildungsreife der Bewerber, auch wenn Verbesserungen festzustellen sind.^[114] Hier ist eine deutliche Diskrepanz wahrzunehmen. Auf der einen Seite der Wunsch der Millennials nach Fortentwicklung und auf der anderen Seite die Unternehmen, die Abstriche bei den Anforderungen an Bewerber umsetzen müssen, da sie keine ausreichend qualifizierten Bewerber finden.^[115] Bildung wird von der Generation Y als Schlüssel zum Erfolg gesehen.^[116] Damit wird auch der Wunsch deutlich, sich in einer von Unsicherheit geprägten Arbeitswelt zu etablieren und einen sicheren Arbeitsplatz zu erlangen.^[117] Allerdings sind sich Millennials nach Aussagen vorliegender Studien bewusst über die Situation, die am Arbeitsmarkt vorherrschend ist.^[118] Der Mangel an Fachkräften und die demografische Entwicklung, die junge Arbeitnehmer in den nächsten Jahren weiter zurückgehen lässt, bewirkt, dass sie sich schneller von einem Arbeitgeber trennen, wenn sie unzufrieden sind.^[119] Die Arbeit muss für Millennials Sinn machen, dann, so Armutat, sind sie auch zu Leistung bereit.^[120]

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^[1] Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, Vgl. Hoeckel, K., Schwartz, R. (2010), S. 5 sowie Kötter, P. (2010), S. 2

^[2] Vgl. DIHK. Ausbildung 2011. Ergebnisse einer IHK-Online-Unternehmensbefragung

^[3] Vgl. Wegerich, C. (2007), S. 114

^[4] Vgl. URL: http://www.henkel.de, Rubrik: Pressemappen und Dossiers, abgerufen am 3. Oktober 2011

^[5] Vgl. DIHK 2011, S. 21, Vgl. Kienbaum (2009/2010), S. 2 sowie Ulrich, J., Femming, S., Granath, R.-O., Krekel, E. (2011), S. 2

^[6] Vgl. Wottawa, H., Wenzel, M. (2011), S. 40-41

^[7] Vgl. Ahlers, P., Laick, S. (2011), S. 101

^[8] Vgl. Klaffke, M., Parment, A. (2011), S. 3

^[9] Vgl. Arnold, R. (2006), S. 12

^[10] dazu mehr in Kapitel drei Konzeption und Methode

^[11] Mit der Verwendung des männlichen Genus, zur Förderung einer besseren Lesbarkeit des Textes, sind Männer und Frauen gleichermaßen gemeint.

^[12] siehe dazu Becker, M. (2005), S. 18

^[13] Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2009), S. 15

^[14] Vgl. Klimecke, R., Gmür, M. (2005), S. 10-13

^[15] Vgl. Ebd.

^[16] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 11

^[17] Vgl. Ebd.

^[18] Vgl. Klimecke, R., Gmür, M. (2005), S. 10-13

^[19] Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2009), S. 17

^[20] Vgl. Kolb, M. (1995), S. 15

^[21] Vgl. Ebd.

^[22] Vgl. Wunderer, R. Arx ,S. (1999), S. 27

^[23] Vgl. Ebd.

^[24] Vgl. Ebd.

^[25] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 12f

^[26] Vgl. Becker, M. (2005), S. 3

^[27] Vgl. Ebd.

^[28] Vgl. Ebd. S. 602

^[29] Vgl. Ebd. S. 605

^[30] Vgl. Krämer, M. (2007)

^[31] Vgl. Arnold, R. (2006), S. 7

^[32] Vgl. Ebd.

^[33] Vgl. Arnold, R. (2006), S. 15

^[34] Vgl. Krämer-Stürzl, A. (2008), S. VI

^[35] Vgl. Pawlowsky, P., Bäumer, J. (1996), S. 41

^[36] Vgl. Wittmann, G., Reutmann, M., Magerl, R. (2008), S. 11-13

^[37] Vgl. Ebd.

^[38] Vgl. Werner, A. (2005), S. 36-37

^[39] Vgl. Ulrich, D. (1999), S. 15 zitiert nach Krämer-Stürzl, A. (2008), S. 102

^[40] Vgl. Becker, M. (2005), S. 13

^[41] Vgl. Ebd.

^[42] Vgl. Sattelberger, T. (1995), S. 23

^[43] Vgl. Ebd.

^[44] Vgl. Ebd. S. 32-33

^[45] Vgl. Berufsbildungsgesetz §1 Absatz 1 und 3

^[46] Vgl. Becker, M. (2002), S. 164

^[47] Vgl. Ebd. S. 156-166

^[48] Vgl. Arnold, R. (2006), S. 12

^[49] Vgl. Ebd. S. 22f

^[50] Vgl. Ebd. S. 7

^[51] Vgl. Ebd.

^[52] Vgl. Ebd. S. 23f

^[53] Seit 1.9.2009 gilt die Regelung, dass Ausbilder die Ausbildereignungsprüfung vor der Industrie- und Handelskammer abgelegt haben müssen, um als Ausbilder tätig werden zu können. Vgl. dazu Kolb, M. (2010), S. 466

^[54] Vgl. Arnold, R. (2006), S. 3

^[55] Vgl. Ebd. S. 25

^[56] Vgl. Ebd. S. 13

^[57] Vgl. Domsch, M., Harms, M., Sticksel, P. (2008), S. 66f

^[58] Vgl. Becker, M. (2005), S. 322

^[59] Vgl. dazu Dietl, S. (2002), S. 143

^[60] Vgl. Klug, A.(2011), S. 35f

^[61] Vgl. Ebd. S. 49f

^[62] Vgl. Ebd.

^[63] Vgl. Dietl, S. (2002), S. 48f

^[64] Vgl. Klug, A. (2011), S. 50f

^[65] Vgl. Becker, M. (2005), S. 9

^[66] Vgl. Dietl, S. (2002), Ebd.

^[67] Vgl. Becker, M. (2005), S. 340

^[68] Vgl. Ebd.

^[69] Vgl. Stephan, U., Westhoff, K. (2002), S. 4

^[70] Vgl. Klug, A. (2011), S. 50

^[71] Vgl. Ebd.

^[72] Vgl. Gertz, W. (2012), Vgl. Allianz Perspektiven Test unter www.allianz.de,
Vgl. www.jobstairs.de/azubi, www.ich-und-meine-zukunft.de/, abgerufen am 10.1.2012

^[73] Laubacher und Partner, S. 3, im Internet unter: http://www.test-box.ch/files/Auswahlverfahren.pdf, abgerufen am 12.11.2011

^[74] Vgl. Becker, M. (2005), S. 339f

^[75] Vgl. Ebd. S. 340

^[76] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 133

^[77] Vgl. Becker, M. (2005) S. 341

^[78] Kolb, M. (2010), S. 132

^[79] Vgl. Schuler, H. (2007), S. 17f

^[80] Vgl. auch dazu Dietl, S. (2002), S. 92

^[81] Vgl. Schuler, H. (2007), S. 17f

^[82] Vgl. Ebd. S. 20

^[83] Vgl. Ebd.

^[84] Vgl. Schuler, H. (2007), S. 10

^[85] Vgl. Dietl, S. (2002)

^[86] Vgl. Schuler, H. (2007)

^[87] Vgl. Ebd.

^[88] Vgl. Ebd.

^[89] Vgl. Ebd.

^[90] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 108

^[91] Vgl. Generation Europe Foundation / The Future Work Forum (2010)

^[92] Vgl. Klaffke, M., Parment, A. (2011), S. 3

^[93] Vgl. Ebd. S. 6

^[94] Vgl. dazu Armutat, S. (2011), S. 7

^[95] Vgl. Ebd.

^[96] Vgl. Klaffke, M., Parment, A. (2011), S. 7-19

^[97] Vgl. Ebd.

^[98] Vgl. 16. Shell-Jugend-Studie, siehe auch www.shell.de, abgerufen am 27.12.2011

^[99] Vgl. Klaffke, M., Parment, A. (2011), S. 8f

^[100] Vgl. Ebd. S. 9f

^[101] Chats ermöglichen eine schriftliche Kommunikation in Echtzeit durch das Internet.

^[102] Social Media Plattformen sind Internetseiten, auf denen sich Nutzer digital vernetzen und austauschen, z.B.: „Facebook“ oder „schuelervz“.

^[103] Vgl. 16. Shell-Jugend-Studie, siehe auch www.shell.de, abgerufen am 27.12.2011

^[104] Vgl. Ebd.

^[105] Vgl. hierzu zum Beispiel www.amazon.de, www.ebay.de

^[106] Vgl. www.consline.com, Ergebnisse der Studie: Web 2.0 Quellen dominieren Kaufentscheidung - Websites von Händlern und Verkäuferberatung an letzter Stelle, abgerufen am 22.12.2011

^[107] Vgl. Ebd.

^[108] Vgl. Ebd. S. 11f

^[109] Vgl. Ebd.

^[110] Vgl. Ebd.

^[111] Vgl. Ebd.

^[112] Vgl. Ebd. S. 13

^[113] Vgl. Keulertz, A. (2010)

^[114] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2011, S. 35 sowie S. 71

^[115] Vgl. Kötter, P.M. 2010

^[116] Vgl. Hurrelmann, K. (2010). Interview im Rahmen der JugendShell-Studie 2010

^[117] Vgl. Armutat, S. (2011), S. 14

^[118] Vgl. Ebd. S. 13

^[119] Vgl. Ebd.

^[120] Vgl. Ebd. S. 15f