Das Assessment Center als Erfolgsfaktor der Personalauswahl bei XXX

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen des Assessment Center als Personalauswahlverfahren
2.1 Definition Assessment Center
2.2 Das Assessment Center: Struktur und Inhalte
2.2.1 AC-Übungen im Überblick
2.2.2 Explikation ausgewählter Übungen
2.3 Beobachtung und Auswertung
2.4 Grundlegende Herausforderungen und Problemfelder

3 Das Assessment Center als Personalauswahlverfahren bei XXX
3.1 Einführung des Assessment Center bei XXX
3.2 Ablauf des Assessment Center bei XXX
3.3 Bewerberbeobachtung und Auswertung des Assessment Center

4 Status Quo des Assessment Center bei XXX
4.1 Evaluation des gegenwärtig betriebenen AC
4.2 Problemfelder und Optimierung von Entwicklungspotentialen
4.3 Realisierungschancen der Optimierungspotentiale

5 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang A

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbilung 2: Übersicht Anwendungshäufigkeit von AC-Übungen. Seite 3

1 Einführung

Möglichst junge und qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen steht in Zeiten der zunehmenden Globalisierung für Unternehmen immer mehr im Fokus. Dem immer größer werdenden Konkurrenzdruck soll so entgegengewirkt werden. Die Veränderungen im Bereich der Forschung und Entwicklung schreiten immer schneller voran und fordern somit Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Neben sowohl technischen, als auch finanziellen Ressourcen rückt die Ressource Personal immer stärker in den Mittelpunkt. Angehende Führungskräfte zu gewinnen und zu binden gestaltet sich oft als schwierig und zeitintensiv. Viele Unternehmen versuchen deshalb mittlerweile durch das Angebot dualer Studiengänge motivierte Schulabgänger bereits in jungen Jahren an sich zu binden und den eigenen Anforderungen und Maßstäben gemäß ausbilden zu können. Doch nur durch eine gezielte und kritische Personalauswahl können angehende Dualstudenten ausgewählt und gewonnen werden. Dabei wird verstärkt das Assessment Center als Personalauswahlverfahren herangezogen. Durch dieses Instrument kann es einem Unternehmen gelingen unter einer Vielzahl von Bewerbern den für eine Unternehmung geeignetsten Mitarbeiter auszuwählen.

Das Personalauswahlverfahren Assessment Center als Erfolgsfaktor des zukunftsorientierten Personalmanagements bei XXX wird im Rahmen dieser Praxisreflexion näher betrachtet werden.

Im ersten Teil dieser Ausarbeitung wird der Diskussionsstand zum Thema Assessment Center (AC) und Personalauswahl literaturbasiert dargestellt. Hierbei werden nach einer kurzen Definition sowohl die Strukturen und Abläufe, die Beobachtung und Auswertung als auch Problemfelder des AC benannt. Im Anschluss daran folgt die praktische Umsetzung des AC bei der XXX. In diesem sich auf die Praxis beziehenden Teil werden die Einführung des AC bei XXX, der Ablauf bei der Auswahl von neuen Auszubildenden sowie das Bewertungsschema der Teilnehmer vorgestellt. Daran schließt sich die Würdigung des derzeitigen Standes des AC bei XXX an. Die Gegenüberstellung der Theorie zum AC mit der bei XXX durchgeführten Praxis wird im vierten Teil der Reflexion ebenso näher betrachtet, wie die Bewertung des von XXX durchgeführten AC sowie mögliche Verbesserungsoptionen und deren Realisierungschancen. Abschließend werden die wichtigsten Punkte in einem Fazit zusammengeführt und ein Ausblick auf die mögliche Entwicklung des Assessment Center bei XXX gegeben.

2 Grundlagen des Assessment Center als Personalauswahlverfahren

2.1 Definition Assessment Center

Der Begriff Assessment Center stellt eine multiple Verfahrenstechnik dar, die sich aus unterschiedlichen eignungsdiagnostischen Methoden und leistungsrelevanten Übungen zusammensetzt, um zukünftige oder bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter zu beurteilen und auszuwählen.^[1]

Die Teilnehmer werden dabei häufig in kleine Gruppen aufgeteilt, um organisatorische Aufgaben in einem vorher festgelegten zeitlichen Rahmen zu bewältigen.^[2] Diese Übungen stellen häufig Situationen nach, mit denen die Teilnehmer in ihrem angestrebten Beruf konfrontiert werden.^[3] Beim Lösen der jeweiligen Aufgaben werden die Teilnehmer von mehreren Beobachtern, den sogenannten Assessoren, hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien beobachtet und beurteilt, um das in einem Bewerber steckende Potential einschätzen zu können.^[4] Hierbei wird besonderes Augenmerk auf die Qualifikationen wie z.B. Durchsetzungsvermögen, Kreativität, Kommunikations- und Teamfähigkeit als auch analytisches Denkvermögen gelegt.^[5]

Neben der Erkennung der vorhandenen Fähigkeiten der Teilnehmer soll „in diesem zeitaufwendigen Verfahren […] auch deren Entwicklungsbedarf und -potential ermittelt werden.“.^[6]

2.2 Das Assessment Center: Struktur und Inhalte

2.2.1 AC-Übungen im Überblick

ACs werden hauptsächlich zur Personalauswahl und -entwicklung eingesetzt. Allerdings können sie aufgrund ihrer Multifunktionalität auch für weitere Zielsetzungen, wie z.B. bei der Berufsberatung oder der Teamentwicklung herangezogen werden.^[7]

An einem AC nehmen vorwiegend angehende Führungs- oder Nachwuchskräfte teil. Aufgrund dessen werden an die Teilnehmer besonders hohe Erwartungen gestellt.^[8] Beim Einsatz des AC soll die Qualifikation des Bewerbers nicht nur bezogen auf die Sachaufgabenerfüllung, sondern auch seine Führungsfähigkeiten hin analysiert werden.^[9]

Die Anforderungen der zu besetzenden Zielposition bzw. die später zu bewältigenden Aufgaben geben Aufschluss darüber, welche Fähigkeiten bzw. Qualifikationen es zu ermitteln gilt.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht Anwendungshäufigkeit von AC-Übungen.

Quelle: eigene Darstellung nach Arbeitskreis AC e.V. 2007.

Mithilfe verschiedener Übungen und Aufgaben sollen die Anforderungen der zu besetzenden Zielpositionen möglichst realistisch simuliert und Reaktion und Verhalten der Teilnehmer beim Lösen der jeweiligen Aufgabe analysiert werden. Wie die Teilnehmer dabei vorgehen ist ihnen freigestellt. Aus diesem Grund werden diese Übungen auch situative Übungen genannt.^[11] Nachfolgend sollen nun einige der am häufigsten von Unternehmen verwendeten Übungsarten vorgestellt werden.

Die Abbildung 1 zeigt die von Unternehmen eingesetzten Übungen bei ACs. Daraus geht hervor, dass eine Gruppendiskussion bei 95 Prozent der Unternehmen als Auswahlübung herangezogen wird. Präsentationen und Rollenspiele folgen mit 88 und 82 Prozent. Fallstudien und die Postkorb-Übung werden von 64 bzw. 50 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Diverse weitere Aufgaben und Methoden (31 Prozent) werden ebenfalls in einigen ACs eingesetzt. In dieser Arbeit wird darauf jedoch nicht weiter eingegangen.

2.2.2 Explikation ausgewählter Übungen

Wie bereits in Kapitel 2.2.1 dargestellt ist die Gruppendiskussion die am häufigsten angewandte Übung. Diese bildet einen zentralen, wenn nicht sogar den zentralen Teil des AC. Sie wird in eine führerlose (meistverwendete Form) und eine von einem Teilnehmer geführten Diskussion differenziert.^[12] Bei der führerlosen Variante müssen Kleingruppen eine Aufgabe in einem vorher festgelegten zeitlichen Rahmen bearbeiten bzw. lösen. Anschließend werden die Ergebnisse in Form einer Präsentation vorgetragen.^[13] Ferner kann auch eine Diskussionsrunde mit einem vorher festgelegten Thema als Aufgabe angewandt werden, wobei in diesem Falle von einer Präsentation der Ergebnisse im Anschluss abgesehen wird.^[14] Diese Übungen können entweder in Kooperation oder kompetitiv (die beteiligten AC-Teilnehmer nehmen konträre Positionen ein) ablaufen.^[15] Für die von einem Teilnehmer bzw. Gesprächsleiter geführte Gruppendiskussion muss ein größerer Zeitrahmen eingeplant werden. Anders als bei der führerlosen Diskussion soll hierbei jedes Gruppenmitglied einmal die Rolle des Gesprächsleiters einnehmen. Dies ist notwendig, damit alle Teilnehmer den gleichen Beobachtungsbedingungen ausgesetzt sind und eine faire Bewertung gewährleistet ist.^[16] Anhand der Gruppendiskussion soll das Potential der Teilnehmer in Bezug auf Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten ermittelt werden.^[17] Die Fallstudie kann als eine ausgeweitete Form der Gruppendiskussion gesehen werden. Anhand von umfangreichen und detaillierten Materialien soll eine Lösung für eine Problemstellung herausgearbeitet und anschließend ebenfalls präsentiert werden.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Schuler, H. (1996), S. 118.

^[2] Vgl. Jung, H. (2008), S. 175f.

^[3] Vgl. Rischar, K. (1990), S. 89f.

^[4] Vgl. Eck, C.; Jöri, H.; Vogt, M. (2007), S. 16.

^[5] Vgl. Domsch, M; Hofmann, M.; Lattmann, C. (1989), S. 69f.

^[6] Wöhe, G.; Döhring, U. (2010), S. 136.

^[7] Vgl. Schuler, H. (1996), S. 118f.

^[8] Vgl. Fisseni, H.-J.; Preusser, I. (2007), S. 28.

^[9] Vgl. Nicolai, C. (1990), S. 74f.

^[10] Vgl. Krause, D. (2011), S. 50f.

^[11] Vgl. Fisseni, H.-J.; Preusser, I. (2007), S. 92f.

^[12] Vgl. Kleinmann, M. (2003), S. 27f.

^[13] Vgl. Fisseni, H.-J.; Preusser, I. (2007), S. 106f.

^[14] Vgl. Brenner, D.; Brenner, F. (2011), S. 33.

^[15] Vgl. Kleinmann, M. (2003), S. 27f.

^[16] Vgl. Obermann, C. (2009), S. 126.

^[17] Vgl. Obermann, C. (2009), S. 115f.

^[18] Vgl. Püttjer, C.; Schnierda, U. (2008), S. 93f.