Der Bullwhip-Effekt als Herausforderung für die Produktionsplanung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärungen
2.1 Produktionsplanung
2.2 Supply Chain Management

3 Der Bullwhip-Effekt
3.1 Ursachen des Bullwhip-Effektes
3.1.1 Unsichere Informationslage und Prognoseprobleme
3.1.2 Preisschwankungen
3.1.3 Auftragsbündelung
3.1.4 Mengenkontingentierung und Engpasspoker
3.1.5 Falsche Wahrnehmung durch den Menschen
3.2 Vermeidung des Bullwhip-Effektes
3.2.1 Informationsmanagement
3.2.2 Ergänzende Maßnahmen

4 Procter & Gamble - Ein klassisches Beispiel

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schwankungen der Bestell- und Lagerhaltungsmengen in der Supply- Chain

Abbildung 2: Oszillation der Bestellmenge in einer Supply-Chain

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge sich immer komplexer gestaltenden Lieferketten, deren Unternehmen bedingt durch die Globalisierung in vielen Fällen über die ganze Welt zusammenarbeiten, hat sich der Aufwand für den Materialfluss erheblich gesteigert. Eine Entwicklung des Nachfrageverhaltens führt zudem zu einer steigenden Produktvielfalt sowie einer Verkürzung der Produktlebenszyklen.

Quellen wie das Internet verschaffen dem Kunden eine immer größer werdende Informationsdichte, über Preise, Verfügbarkeit, Qualität und Lieferzeiten eines Produktes. Die daraus resultierenden höheren Ansprüche und Erwartungen der Kunden fordern von den Unternehmen eine große Zahl ihrer Geschäftsprozesse harmonischer aufeinander abzustimmen¹.

Die Bedeutung, ausgehend von einer eingeschränkten Sicht auf die Strukturen des eigenen Unternehmens, dessen Beschaffung, Produktion und den Vertrieb, hin zu einem integrativen Blick über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus und da- mit die Wertschöpfungskette als Ganzes zu betrachten, tritt in den Vordergrund. Koordinationsprobleme innerhalb der SC führen zu enormen und oftmals ver- meidbaren Kosten. Vor allem das Phänomen des BWEes, worauf in dieser Arbeit der Schwerpunkt liegen soll, nimmt den Unternehmen einer Lieferkette die Chan- ce einer reibungslosen Funktionsweise.

Aber gerade im Hinblick auf die Produktionsplanung bei der vor allem die Messgrößen der Durchlaufzeit, der Termintreue, der Lagerbestände und der Kapazitätsauslastung als Kostenverursacher zu identifizieren sind, zeichnet sich die Notwendigkeit ab, die durch den BWE entstehenden Kosten, mit Hilfe des SCMs so gering wie möglich zu halten.

Nach einer den Leser unterstützenden Begriffserklärung der Produktionsplanung und des SCMs sollen zunächst die Ursachen für die Entstehung des BWEes aufgezeigt und im Anschluss die Möglichkeiten der Vermeidung bzw. Verminderung der Folgen diskutiert werden. Ein klassisches Beispiel aus der Wirtschaft für den BWE sowie ein Fazit komplettieren die Arbeit.

2 Begriffserklärungen

Um die Entstehung und die Funktionsweise des BWEes zu verstehen, ist es wichtig und notwendig mit den Begriffen der Produktionsplanung und dem SCM sowie deren Zielen und Anforderungen vertraut zu sein.

2.1 Produktionsplanung

Die Produktionsplanung ist ein Teil der Unternehmensplanung. Sie hat die Auf- gabe, in Bezug auf vorliegende und/oder erwartete Aufträge, den Produktionsab- lauf in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht und unter Beachtung der verfügba- ren Kapazität zu planen, zu veranlassen, zu überwachen und bei Abweichungen entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, um die zugrundeliegenden Ziele zu er- reichen².

Grundsätzlich arbeitet die Produktionsplanung nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip. Einfach formuliert wird versucht die Wirtschaftlichkeit und damit den Quotienten aus der Leistung und den Kosten zu maximieren.

Da die Leistung, als bewerteter Output, in der Regel von Faktoren abhängt, die außerhalb der Produktionsplanung festgelegt werden, konzentrieren sich die pro- duktionswirtschaftlichen Planungsentscheidungen auf die Bezugsgröße der Kos- ten³.

Um Diese folglich zu minimieren, müssen die entscheidungsrelevanten Kosten, also diejenigen Kosten, die durch Planungs- und Steuerungsmaßnahmen noch beeinflusst werden können zunächst nach Stellen und Art lokalisiert und analy- siert werden⁴. Hierbei spielen Faktoren wie die Termintreue, der Lagerbestand und die Kapazitätsauslastung eine zentrale Rolle, die später im Bezug auf die Ent- stehung und die Folgen des BWEes weitere Verwendung finden. In Folge der auf- tretenden Kosten ergeben sich sinngemäße Ziele, welche auf Grund der komple- xen und meist schwierigen Erfassung in Geldeinheiten häufig in Zeit- und Men- genziele als Substitute unterteilt werden⁵. An dieser Stelle seien die Ziele der ma- ximalen Kapazitätsauslastung und eines niedrigen Lagerbestandes genannt, deren prioritäre Stellung in den vergangenen Jahren immer mehr dem Ziel der Durchlaufzeitreduzierung bei gleichzeitiger Termintreue gewichen ist⁶.

Der Reduzierung der benannten auftretenden Kosten in der Produktionsplanung widmet sich, auf unternehmensübergreifender Ebene, das SCM und damit auch der Frage nach der Eindämmung des an späterer Stelle behandelten BWEes.

2.2 Supply Chain Management

Grundsätzlich beschäftigt sich das SCM damit, den Materialfluss eines Unternehmens sowie die zugehörigen administrativen Informations- und Koordinationsprozesse so zu gestalten und zu lenken, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und effiziente Versorgung des Endkunden gewährleistet ist⁷.

Das SCM fordert ein ganzheitliches, systemisches, koordiniertes und vor allem integriertes Denken und Agieren derer, die an der Gestaltung und Führung des Material- und Informationsflusses entlang der SC beteiligt sind⁸. Das ganzheitliche Denken wird also auf die gesamte logistische Kette und damit über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus ausgeweitet. So kommt dem SCM nicht nur eine operative, sondern auch eine strategische Bedeutung zu⁹, dessen Aufgabe sich in der Optimierung der Versorgungskette begründet.

Nur eine reibungslos funktionierende unternehmensübergreifende Wertschöp- fungskette ermöglicht es dem Endkunden einen Lieferservice zu Preisen anbieten zu können, die sich in Bezug auf die Gesamtkosten der einzelnen Mitglieder der Versorgungskette minimal verhalten¹⁰. Für jedes Unternehmen einer SC ist es folglich wichtig Lösungen und Entscheidungen nicht ausschließlich auf der Grundlage der eigenen Perspektive zu suchen, sondern vielmehr eine Lösung zu finden, die für die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette op- timal ist. Gerade auch im Hinblick auf die durch Outsourcing im Durchschnitt immer geringer gewordene Wertschöpfungstiefe soll nicht versucht werden mit den eigenen Lieferanten und damit den „Mitschöpfern“ eines Produktes, welches schlussendlich den Anforderungen des Endkunden genügen muss, um kurzfristige Vorteile zu ringen. Vielmehr soll die Wahrnehmung entstehen, dass es sich bei den eigenen Lieferanten und Abnehmern um Kooperationspartner handelt. Wett- bewerbsvorteile sind somit nur bedingt von der eigenen Wertschöpfungskette ab- hängig, es steht vordergründig die Funktionsweise der gesamten SC im Mittel- punkt¹¹. Durch eine Fülle von zum Teil kleinen Störungen und Koordinations- problemen entstehen Ineffizienzen, deren Ausmaß mit Blick auf die gesamte SC einen großen Kostenfaktor darstellt¹². Eine dieser Ineffizienzen ist der, erstmalig durch Forrester im Jahre 1960 erwähnte, BWE¹³.

3 Der Bullwhip-Effekt

Der BWE, in einigen Wirtschaftszweigen auch als Whiplash- oder Whipsaw- Effekt bekannt¹⁴, beschreibt das Phänomen, dass in mehrstufigen Lieferketten trotz relativ geringer Nachfragevariabilität auf der Endkundenseite sowohl Be- stellmengen als auch Lagerbestände auf den höheren Stufen der SC großen Schwankungen unterliegen¹⁵. Eine kleine Steigerung der Kundennachfrage führt zu einem überproportionalen und verzögerten Anstieg der Bestellmenge des Ein- zelhändlers. Diese höhere Nachfrage schaukelt sich entlang der SC weiter hoch¹⁶. Abbildung 1 zeigt exemplarisch, wie sich die Bestellmengen im Verlauf einiger Wochen entlang der Lieferkette verändern. Das peitschenartige Ausschlagen ist gut zu erkennen. Des Weiteren ist die Verstärkung der Oszillation ausgehend vom Einzelhändler zu beobachten.

[...]

¹ Vgl. Arndt H. 2008, S. 17-18.

² Vgl. Corsten H. 2007, S. 511.

³ Vgl. Kurbel K. 2003, S. 19.

⁴ Vgl. ebd., S. 20.

⁵ Vgl. Kistner K-P. / Steven M. 2001, S. 10-11.

⁶ Vgl. Corsten H. 2007, S. 512.

⁷ Vgl. Melzer-Ridinger R. 2008, S. 233.

⁸ Vgl. ebd., S. 234 ; Vgl. auch: Corsten H. / Gössinger R. 2008, S. 94 und Simichi-Levi D. / Kaminsky P. / SimichiLevi E. 2003, S. 1-2.

⁹ Vgl. Corsten H. / Gössinger R. 2008, S. 96-97.
Man findet allerdings auch kontroverse Meinungen bzgl. des strategischen Wertes des SCM. Siehe dortige weiterführende Literatur.

¹⁰ Vgl. auch: Corsten H. / Gössinger R. 2008, S. 96.

¹¹ Vgl. Keller S. 2004, S. 10.

¹² Vgl. Simichi-Levi D. / Kaminsky P. / Simichi-Levi E. 2003, S. 4-5.

¹³ Vgl. Keller S. 2004, S 15 und dortige Literatur.

¹⁴ Vgl. Riemer K. 2008, S. 4 und dortige Literatur.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 4.

¹⁶ Corsten H. / Gössinger R. 2008, S. 98-99 siehe dortige Literatur.