Gestaltung eines Kulturwandels bei Übernahmen oder Fusionen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Mergers & Acquisitions
2.2 Kultur und Unternehmenskultur

3 Mergers & Acquisitions
3.1 Phasen des M&A-Prozesses
3.1.1 Pre Merger Phase
3.1.2 Merger Phase
3.1.3 Post Merger Phase
3.2 Motive und Ziele von Mergers & Acquisitions
3.3 Gründe für das Scheitern von Mergers & Acquisitions
3.4 Das Merger Syndrom

4 Instrumente zur Gestaltung des Integrationsprozesses
4.1 Cultural Fit-Modell von Cartwright & Cooper
4.2 Cultural Due Diligence & Creation
4.2.1 Kulturanalyse (Corporate Culture Analysis)
4.2.2 Komplementarität (Complementary Factor Statement)
4.2.3 Kreation (Post Merger Integration System)

5 Einfluss der Integrationsgeschwindigkeit

6 Erfolgsfaktoren für die personelle & kulturelle Integration

7 Praxisbeispiel
7.1 Situationsbeschreibung
7.2 Analyse nach dem Cultural Due Diligence & Creation-Modell
7.3 Möglichkeiten der Gestaltung des Kulturwandels

8 Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Abb.: Kulturmerkmale

2. Abb.: Die Unternehmenskultur als Eisberg

3. Abb.: Mentale Modelle, die eine Fusion in den Keller ziehen

4. Abb.: Emotionale Reaktionen der Mitarbeiter nach einem Merger

1. Tabelle: Kulturtypologien

2. Tabelle: Unterschiede zwischen den Unternehmenskulturen

1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

„Russisches Roulette. Die neuen Regeln in der Krise (VI). Die meisten Übernahmen scheitern, weil die Integration misslingt - wie sich Risiken besser abschät-zen lassen“ (Klesse 2009:58) titelte die Wirtschaftswoche. Tatsächlich ist es so, dass circa die Hälfte aller Übernahmen scheitern, oftmals, weil im Vorfeld der Transaktionen ein zu geringer Fokus auf die unterschiedlichen Unternehmenskulturen gelegt und diese nicht ausreichend auf ihre Kompatibilität analysiert wurden. Oft geschieht dies aus Zeit- und Kostengründen, da eine genaue Analyse der einzelnen Kulturen, vor allem bei internationalen Zusammenschlüssen, mit umfangreichen und komplizierten Analysen verbunden ist (vgl. Köppel, Lukas, Seidenfus 2011:109 - 113).

Diese Hausarbeit beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wie ein Kulturwandel bei Übernahmen und Fusionen zu gestalten ist. Es werden wichtige Begriffsdefi- nitionen erörtert, worauf die Motive, Ziele und die Phasen des Mergers & Acquisi- tions-Prozesses (M&A-Prozess) im Zentrum stehen. Anschließend werden im vierten Kapitel die Instrumente zur Gestaltung des M&A-Prozesses aufgezeigt, um im letzten Kapitel an einem Praxisbeispiel angewandt zu werden.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Mergers & Acquisitions

Mergers & Acquisitions (M&A) wird häufig als Sammelbegriff für verschiedene Transaktionsformen verwendet. Hierunter fallen Unternehmensakquisitionen, Unternehmensverkäufe, Fusionen und Beteiligungen an Unternehmen (vgl. Grün 2010:9).

Im deutschen Sprachgebrauch wird unter „Merger“ eine Fusion verstanden. Eine Fusion ist die Verschmelzung zweier Unternehmen mit nur einer rechtlichen Ein- heit, wobei die zusammenschließenden Unternehmen ihre rechtliche Selbststän- digkeit verlieren. Bei Übernahmen (Acquisitions) behalten die Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit, es entsteht oftmals ein wirtschaftlicher Verbund. Allerdings ist es meist nicht möglich, zwischen Merger und Acquisition zu unter- scheiden, da eine begriffliche Abgrenzung nicht genau vorgenommen werden kann (vgl. Zimmer 2001:5). Im Rahmen dieser Hausarbeit wird nicht zwischen Merger und Acquisition unterschieden, der Begriff M&A wird jeweils für beide Begrifflichkeiten verwendet.

2.2 Kultur und Unternehmenskultur

Bereits im Jahre 1871 hat TylorKulturwie folgt definiert: „Culture … is that com- plex whole which includes knowledge, belief, art, morals, laws, customs, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society“ (Tylor 1871:1).

Anhand dieser Aussage ergibt sich, dass Kultur ein schwer definierbarer und kaum eingrenzbarer Begriff ist. Zur Verdeutlichung werden deshalb in der nachfolgenden Abbildung verschiedene Merkmale von Kultur aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abb.: Kulturmerkmale (in Anlehnung an Perlitz/Barth 2006:8)

Auch der Begriff Unternehmenskultur findet in der Literatur vielerlei Auslegungen und Definitionen. So definiert beispielsweise Schein (1984:3) Unternehmenskultur als „… the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaption and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“.

Die Unternehmenskultur ist nach dieser Auffassung in gewisser Weise die Per- sönlichkeit eines Unternehmens. Sie ist historisch bedingt und hat eine schwer veränderbare soziale Struktur. Außerdem besteht die Unternehmenskultur aus sichtbaren und unsichtbaren Elementen. Vorstellbar ist dies wie bei einem Eis- berg. Die sichtbaren Elemente sind ein kleiner Teil des Ganzen (vgl. Picot 2008:498f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Abb.: Die Unternehmenskultur als Eisberg (vgl. Picot 2008:499)

3 Mergers & Acquisitions

3.1 Phasen des M&A-Prozesses

Der M&A-Prozess setzt sich aus drei verschiedenen aufeinander abfolgenden Phasen zusammen. Er besteht aus der Pre Merger Phase, Merger Phase und Post Merger Phase (vgl. Dabui 1998:21).

3.1.1 Pre Merger Phase

In der Pre Merger Phase erfolgt die Planung der Transaktion. Diese umfasst eine gründliche und genaue Analyse des eigenen Unternehmens sowie des Transaktionspartners (vgl. Dabui 1998:21).

3.1.2 Merger Phase

In der Merger Phase kommt es zur Kontaktaufnahme und Verhandlung mit dem Transaktionspartner, wobei es um die Durchführung der Transaktion geht (vgl. Dabui 1998:21).

3.1.3 Post Merger Phase

Die Post Merger Phase ist die letzte Phase des Akquisitionsprozesses. Hier ste- hen die Verwirklichung der zugrunde liegenden Planungen und Konzepte und die Integration der verschiedenen Kulturen im Vordergrund (vgl. Dabui 1998:21).

3.2 Motive und Ziele von Mergers & Acquisitions

Mergers & Acquisitions haben eine Vielzahl von Motiven und Zielen, die zu einer Transaktion führen. Für das erwerbende Unternehmen gibt es eine ganze Reihe von Zielen. Nach Schuppener (2006:10f) können dies folgende sein:

- Erhöhung oder Sicherung des Unternehmenswertes
- Kostensenkungen, Umsatzsteigerungen
- Sicherung oder Verstärkung des Unternehmenswachstums
- Vervollständigung von Produktlinien/Portfolio
- Vergrößerung von Marktanteilen
- Erschließung neuer Absatzgebiete
- Verringerung der Abhängigkeiten von vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Lieferanten, Kunden)
- Verringerung von Unwägbarkeiten und Bedrohungen durch Veränderungen im Wettbewerbsumfeld
- Zugang zu neuen Technologien
- Erwerb von Marken, Patenten und Lizenzen

Für das zu erwerbende Unternehmen stehen dagegen folgende Ziele im Vordergrund (vgl. Schuppener 2006:10f):

- Sanierung und allgemein Lösung finanzieller Probleme
- Expansionsmöglichkeiten durch Anlehnung an starke Partner
- Schnelle Internationalisierung
- Beschaffung von Investitionsmitteln
- Umwandlung des gebundenen Vermögens in verfügbare Barmittel
- Einleitung einer Umstrukturierung
- Beseitigung von Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis
- Lösung von Nachfolgeproblemen

Des Weiteren kann die Erzielung von Synergieeffekten ebenso Ziel eines Zusammenschlusses sein. Das Wort Synergie stammt aus dem GriechischNeulatainischen und bedeutet so viel wie Zusammenarbeit. Bei Fusionen und Übernahmen wird zwischen Kosten- und Umsatzsynergien unterschieden. Wenn die Ausgaben des neuen Unternehmens sinken, beispielsweise dadurch, dass nur noch ein Rechenzentrum benötigt wird, liegt eine Kostensynergie vor. Unter einer Umsatzsynergie wird verstanden, wenn das Wachstum des neuen Unternehmens im Vordergrund steht (vgl. Kuhn 2005:10).

3.3 Gründe für das Scheitern von Mergers & Acquisitions

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die für das Scheitern von M&A verantwortlich sind. Man unterscheidet dabei zwischen harten und weichen Faktoren. Harte Faktoren sind rein ökonomische Gründe, weiche Faktoren sind solche, die den Mensch im Merger betreffen (vgl. Schuppener 2006:16f). Da in dieser Arbeit die weichen Faktoren im Vordergrund stehen, werden im Folgenden ausschließlich diese dargestellt:

1. Voreingenommenheit
2. Ausmalen von Negativ-Szenarien
3. Übergehen von Angst- und Stressreaktionen
4. Destruktive Konkurrenzkämpfe
5. Restriktive Informationen des Managements
6. Illusion der Kontrolle, Integrationspläne liegen vor
7. Konfrontation und Differenzierung von Kulturen
8. Gewinner/Verlierer-Situationen
9. Faule Kompromisse
10. Assimilation, Aufsaugen des Partners

3. Abb.: Mentale Modelle, die eine Fusion in den Keller ziehen (in Anlehnung an Buchner 2002:39)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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