Social Media Relations - Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für NPOs im Social Web

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Relevanz des Forschungsinteresses
1.2. Forschungsfrage, Vorgehensweise und Methodik

2. Nonprofit-Organisationen
2.1. Definition und Klassifizierung von Nonprofit Organisationen
2.2. Gesellschaftliche Bedeutung von NPOs
2.3. Finanzierung von NPOs - Der Spendenmarkt
2.3.1. Erwartungen und Motive von Spendern

3. Kommunikationspolitik von NPOs
3.1. Besonderheiten und Herausforderungen der Kommunikationspolitik von NPOs
3.2. Status quo der Online-Kommunikation von NPOs
3.3. Ziele und Einsatzbereiche der Online-Kommunikation von NPOs
3.3.1. Zieldimensionen der Online-Kommunikation
3.3.1.1. Leistungswirkungsziele
3.3.1.2. Ressourcenorientierte Ziele
3.3.1.3. Beeinflussungsziele

4. Social Media Nutzung für NPOs
4.1. Prinzipien von Web 2.0 und Social Media
4.2. Chancen und Risiken von Social Media für die Kommunikation von NPOs
4.3. Ressourcenaufwand von Social Media
4.4. Warum Social Media Monitoring?

5. Social Media Instrumente erklärt anhand von Best Practice Beispielen
5.1. Weblog: Hintergrundwissen und Authentizität
5.2. Mikroblogs (Twitter): Informationen aus erster Hand
5.3. Videomarketing (YouTube): emotional und viral
5.4. Soziale Netzwerke (Facebook): Gespräch unter „Freunden“

6. Erfolgsfaktoren von Social Media Relations für NPOs
6.1. Klare Botschaft und integrierte Kommunikation
6.2. Relevante und aktuelle Informationen mit Mehrwert
6.3. Personalisierte, transparente und authentische Dialog-Kommunikation
6.4. Austausch und Vernetzung von und mit Gleichgesinnten

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang - Experteninterviews

Experteninterview: Timo Luege // Medienberater

Experteninterview: Andreas Stangl // Kommunikation und Marketing

Experteninterview: Katrin Nickel // Online-Fundraiserin

Experteninterview: Johannes Lachermeier // Online-Kommunikation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Chancen und Risiken von Social Media für die Kommunikation von NPOs hinsichtlich ihrer Zieldimensionen (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Twitter-Dialog Bundesumweltminister Peter Altmaier - BUND e.V. zur Klimakonferenz 2012 in Doha (eigener Screenshot mit Hervorhebungen)

Abbildung 3: Happening „ Spencer Tunick's RING “ im Juli 2012 (eigener Screenshot)

Abbildung 4: Ausschnitt; Kommentare zur Inszenierung Fidelio von 2010 (eigener Screenshot) 33

Abbildung 5: Kopfbild, Profilbild und Timeline des Facebook-Accounts der Johanniter-Unfall-Hilfe e.V. (eigener Screenshot)

Abbildung 6: Dankesgru ß des Fraktionsvorsitzenden der SPD Frank-Walter Steinmeier via Facebook(eigener Screenshot)

Abbildung 7: Ausschnitt; kritische Anmerkungen und Diskussion zum Thema Spendensammeln (eigener Screenshot)

1. Einleitung

1.1. Relevanz des Forschungsinteresses

Der Nonprofit Sektor nimmt durch den Rückzug des Staates aus öffentlichen u./o. wohlfahrtlichen Berei- chen eine zunehmend strategisch wichtige Rolle ein, wenn es darum geht, zwischen der Dominanz des Marktes und zivilgesellschaftlichen Interessen zu vermitteln. Die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich NPOs behaupten müssen, werden dabei zunehmend schwieriger und komplexer: steigender Konkur- renzdruck, zunehmender Legitimationsdruck gegenüber Stakeholdern¹, Kunden u./o. Mitgliedern stehen sinkende Spendeneinnahmen und Mitgliederschwund gegenüber.² Um diesen Entwicklungen entgegen zu treten und sich am Markt zu behaupten, müssen sich NPOs heute ebenso professionell wie Profit-Organi- sationen mit Fragen des Managements und hier v.a. der Kommunikation auseinander setzen.

Die Entwicklung des Internets hin zum Social Net eröffnet neue Wege in Art und Weise der Kommu- nikation, bei der die Dialogpartner interaktiv und vernetzt agieren können. Social Media sind Anwen- dungen des Web 2.0, die für diese Art des neuen Pluralogs stehen. Vieles spricht dafür, dass Social Media eine wichtige Rolle in der Beziehungsarbeit von Organisationen mit ihren Stakeholdern spielen können, denn Social Media ist mehr als ein Trend. Vielmehr hat sich hier eine neue Form der wechselseitigen Kommunikation zwischen Partnern auf Augenhöhe entwickelt, die auch ein Umdenken in der Kommu- nikation und der Organisationskultur einfordert.³ Für NPOs ergeben sich im Social Web vielfältige Mög- lichkeiten, Stakeholder zu gewinnen, zu aktivieren, zu vernetzen und langfristig an sich zu binden. Basis hierfür ist es, die Erfolgsfaktoren im Social Web zu verstehen und entsprechend anzuwenden.

1.2. Forschungsfrage, Vorgehensweise und Methodik

Die Frage, das beweisen die Zuwachsraten in diesem Bereich, lautet also nicht mehr, ob sich eine Investi- tion in Social Media für NPOs lohnt, sondern welche Faktoren beachtet werden müssen, damit es gelingt, einen nachhaltigen Dialog mit Interessenten, Unterstützern und Stakeholdern aufzubauen, der sich positiv auf die Mission bzw. Leistungswirkungsziele einer Organisation auswirkt. Daraus leitet sich die zentrale Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit wie folgt ab: „ Inwieweit sind Social Media für die Kommu- nikationspolitik von NPOs geeignet und welches sind die relevanten Erfolgsfaktoren? “

Die Hinleitung zum Thema erfolgt über die Begriffsklärung und die Klärung der gesellschaftlichen Be- deutung von NPOs. Des weiteren wird ein kurzer Blick auf die Finanzierungsstruktur von NPOs und den Spendenmarkt geworfen, da die Frage der Ressourcen die Kommunikationspolitik von NPOs mit beein- flusst. Um heraus zu finden, in wieweit Social Media für die Zieldimensionen von NPOs sinnvoll einge- setzt werden können, wird im Verlauf der Arbeit differenziert auf Herausforderungen, Ziele und Einsatz- gebiete einer Kommunikation via Social Media eingegangen. Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich konkret mit der Social Media Nutzung von NPOs und verbindet theoretische und praktische Teile. Es werden die Prinzipien von Web 2.0 sowie Chancen und Risiken, Ressourcen- und Monitoringaufwand von Social Media untersucht. Kapitel 5 stellt anhand von gelungenen Praxisbeispielen vor, wie sich Social Media erfolgreich einsetzen lässt. Daraus werden im abschließenden Teil Erfolgsfaktoren, die für die Kommunikationsarbeit von NPOs im Social Web allgemein gelten, abgeleitet und zusammengefasst. Um einen aktuellen und praxisnahen Bezug der Arbeit zu gewährleisten, wurde eine qualitative Untersuchung in Form von Experteninterviews durchgeführt. Die gestellten Fragen orientieren sich am Aufbau der Arbeit. Die Aussagen der Experten geben einen realistischen Einblick in die Praxis der On- line-Kommunikation von NPOs und werden als Quelle für Argumentationslinien in der Arbeit gleich- berechtigt zu den Aussagen von Experten aus der Kommunikationswissenschaft herangezogen.

2. Nonprofit-Organisationen

2.1. Definition und Klassifizierung von Nonprofit Organisationen

Der Begriff Nonprofit Organisation ist aus dem Englischen entlehnt und konnte sich auch im deutschen Sprachgebrauch durchsetzen.⁴ Synonym finden sich Begriffe wie Freiwilligen- oder Wohltätigkeitsorga- nisation, Zivilgesellschaftliche Organisation oder Nongovernmental Organization (NGO) oder auch Drit- ter Sektor.⁵ Der sog. Dritte Sektor wird zwischen den zwei Polen Staat und Markt angesiedelt, wobei jeder dieser Sektoren sich durch eine eigene Handlungslogik auszeichnet.⁶ Während Staat und Markt sich durch die Handlungslogik von Macht bzw. Wettbewerb auszeichnen, kommen beim Dritten Sektor altru- istische Motive gegenseitiger Hilfestellung, Vorsorge, Solidarität und sozialer Sinnstiftung zum tragen.⁷ Dem Motiv der Solidarität und Wertegemeinschaft kommt als Motivation und Grundlage der Handlungs- koordination von haupt- und v.a. ehrenamtlichen Mitarbeitern, Mitgliedern und Förderern des Dritten Sektors eine wichtige Bedeutung zu.⁸

Trotz der großen Vielfalt von Einrichtungen des Dritten Sektors gibt es konstituierende Merkmale, die allen Nonprofit Organisationen gemeinsam sind. Die im Rahmen der internationalen Vergleichsstudie des „John Hopkins Comparative Sector Projekt“ ⁹ ermittelte Definition für NPOs rechnet zum Dritten Sektor alle Organisationen, die: - formell strukturiert - organisatorisch unabhängig vom Staat - nicht gewinn- orientiert - eigenständig verwaltet - sowie von freiwilligen Leistungen getragen werden.¹⁰ In ihrer Eigenschaft als bedarfswirtschaftlich tätige Organisationen liegt das Primärziel von NPOs in der nicht-gewinnorientierten Erstellung spezifischer Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung der verschiedenen Anspruchsgruppen¹¹ u./o. in der Durchsetzung der zuvor definierten Interessen bzw. Mission.¹² Als zentrales Abgrenzungskriterium zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen kann demnach die untergeord- nete Bedeutung des Gewinnziels für NPOs genannt werden: erzielte Gewinne dürfen nicht ausgeschüttet, sondern müssen in die Organisation reinvestiert werden.

NPOs treten, in Abhängigkeit ihrer Zielsetzung, als unterschiedliche Rechtsformen, wie z.B. Verein/Verb- and, Stiftung, gemeinnützige GmbH oder Genossenschaft auf.¹³ Bezogen auf ihre Mitarbeiterstruktur ist eine mitgliedschaftliche Organisation sowie die Unterscheidung von Haupt- und ehrenamtlichen Mit- arbeitern charakteristisch.¹⁴ Nach der von Salomon und Anheier vorgeschlagenen „International Classi- fication of Nonprofit Organizations“ (ICNPO) lassen sich NPOs hinsichtlich ihrer Tätigkeitsbereiche unterscheiden in: - Kultur und Erholung - Bildung und Forschung - Gesundheitswesen - Soziale Dienste - Umwelt- und Naturschutz - Wohnungswesen und Beschäftigung (lokale Wirtschaftsentwicklung) - Ver- tretung von Bürger- und Verbraucherinteressen - Stiftungs- und Spendenwesen sowie ehrenamtliche Arbeit - Internationale Aktivitäten - Wirtschafts- und Berufsverbände - Gewerkschaften - Sonstiges.¹⁵ Schwarz unterscheidet NPOs nach ihrer Trägerschaft und ihrem Aufgabengebiet in staatliche NPOs mit gemeinwirtschaftlichen Aufgaben (wie öffentliche Verwaltungen und öffentliche Verkehrsbetriebe, Kran- kenhäuser, Schulen, Museen, Theater etc.) und private NPOs. Letztere wiederum unterteilen sich in:¹⁶ politische Organisationen: sind Organisationen, die sich der Gestaltung von Politik und politischer Wertvorstellungen widmen; bspw. Parteien, Bürgerinitiativen, Umweltorganisationen. wirtschaftliche Organisationen: sind Interessenvertreter aus dem wirtschaftlichen Umfeld wie z.B. Wirtschaftsverbände, Verbraucherschutzorganisationen, Gewerkschaften. Innerhalb dieser Gruppe finden sich häufig konträre Positionen (z.B. zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden). soziokulturelle Organisationen: sind im gesellschaftlichen Bereich als Kultur- und Sportverbände, aber auch im wissenschaftlichen Bereich und der Kirche tätig.

karitative Organisationen: stellen den Kernbereich der wohlfahrtsstaatlichen Dienstleistungserstellung in Deutschland dar. So werden mehr als 50% der Kindertageseinrichtungen, 40% der Krankenhäuser und 60% der Pflegeheime in Deutschland durch Anbieter des Dritten Sektors betrieben.¹⁷ Sie unterstützen durch Projektarbeit konkret Bedürftige und bemühen sich um einen sozialen Ausgleich. In diesem Bereich sind die Wohlfahrtsverbände und Hilfsorganisationen tätig.¹⁸

2.2. Gesellschaftliche Bedeutung von NPOs

Das Aufgabenspektrum von NPOs hat sich, mit dem Rückzug des Sozialstaates und der Zunahme von gesellschaftlichen Risiken als Folgen einer hoch differenzierten und effizienten Arbeitsteilung, die den Blick auf das Ganze und die Folgen des eigenen Handelns verliert, erheblich erweitert. Zudem gerät die Politik durch die Entgrenzung der Märkte und zunehmende internationale Verflechtungen an die Grenzen ihrer Handlungskompetenz; dies sowohl unter sozialen, ökonomischen wie ökologischen Gesichts- punkten. Mit diesen Entwicklungen ist es nicht verwunderlich, dass das Prinzip des bürgerschaftlichen Engagements wieder an Bedeutung und Attraktivität gewinnt.¹⁹ Doch auch wenn sich NPOs als Gegenpol staatlicher Entscheidungen und Vorgaben verstehen, haben sie, gerade in Deutschland, durch ein hohes Maß an Kontinuität ihrer politischen und organisatorischen Strukturen, wesentlich zur gesellschaftlichen und politischen Stabilität des Staates beigetragen. Die strukturelle Verquickung von Staat und NPO ist dabei durchaus kritisch zu bewerten. Mit der Funktionalisierung von NPO-Leistungen und der Auslage- rung von originär staatlichen Aufgaben in den Aufgabenbereich von NPOs ist die Gefahr verbunden, dass NPOs zu Legitimationsgehilfen eines schwächelnden Sozialstaates werden. Zudem besteht das Risiko der Etablierung nichtdemokratischer Tendenzen durch mangelnde Kontrolle und Transparenz bei der Mittel- verwendung und Leistungserbringung durch eine NPO.²⁰

Die Zahl von Nonprofit Organisationen in Deutschland kann, durch das Fehlen einer amtlichen Statistik für gemeinnützige Organisationen, nicht genau beziffert werden; Schätzungen belaufen sich auf ca. 500.000.²¹ Darin enthalten sind ca. 10.000 gemeinnützige Stiftungen und 7.900 Genossenschaften.²² 80% der NPOs in Deutschland sind in der Rechtsform Verein organisiert.²³ Ihre Zahl ist laut Vereinsstatistik 2011²⁴ im Vergleich zum Vorjahr um 35.597 auf 580.298 gestiegen. Den zahlenmäßig größten Zuwachs haben die Bereiche Soziales und Freizeit. Im prozentualen Vergleich haben vor allem die Bereiche Um- welt, Naturschutz, Tierhilfe (+8,92%) und Kultur (+8,03%) zugelegt. Misst man die Bedeutung des Drit- ten Sektors an den Beschäftigungszahlen, so hatte der Sektor Mitte der 90er Jahre mit 1,441 Mio. Arbeits- plätzen (Vollzeitäquivalente) immerhin einen Anteil von fast 5% an der Gesamtbeschäftigung. Mit dem positiven Trend in der Arbeitsplatzentwicklung in den letzten Jahren und einem Leistungsanteil von 3,9% des Bruttosozialprodukts hat sich der Dritte Sektor in Deutschland als stabiler Beschäftigungsfaktor etabliert.²⁵ Da die Leistungen, die im Nonprofit Sektor erstellt werden, überwiegend dem Dienstleis- tungsbereich zugerechnet werden können, verzeichnen die wohlfahrtlichen Bereiche Soziale Dienste und Gesundheitswesen, neben Bildung und Forschung, die höchsten Beschäftigungszahlen. Die Zahlen des „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Projekts“ belegen zudem, dass die Bereiche, die in Deutschland der Finanzierungsverpflichtung der öffentlichen Hand unterstehen, die höchste Arbeitsplatz- relevanz aufweisen.²⁶

Allerdings betreffen die Strukturveränderungen, denen sich die postindustriellen Wohlfahrtsstaaten zu Beginn des 21. Jahrhunderts ausgesetzt sehen, vermehrt auch den Handlungsspielraum von NPOs.²⁷ Auf der einen Seite eröffnen sich durch den zunehmenden Rückzug des Staates im sozialen Bereich für NPOs neue, differenzierte Handlungsfelder. Andererseits sind sie selbst von Kürzungen staatlicher Fördermittel betroffen. Für NPOs erhält die Erschließung neuer Finanzierungsquellen und die Kontaktaufnahme mit potentiellen Zuwendern sowie auch die Mitgliederorientierung daher eine zunehmende Bedeutung.²⁸

2.3. Finanzierung von NPOs - Der Spendenmarkt

Der deutsche Nonprofit Sektor ist, wie bereits angedeutet, ein historisch fester Bestandteil des wohlfahrt- lichen Systems. So erklärt sich auch, das die Finanzierung von NPOs zum größten Teil über öffentliche Gelder (64% der Einnahmen) erfolgt. Nur ein geringer Teil von 3% der Finanzierung erfolgt durch Spenden- und Sponsorengelder.²⁹ Die daraus resultierende (teilweise problematische) Staatsabhängigkeit auf der einen und die zunehmende Begrenzung staatlicher Finanzierungsmöglichkeiten auf der anderen Seite haben dem Thema Fundraising auch in Deutschland in den letzten Jahren eine wachsende Bedeu- tung zukommen lassen.³⁰ Da Spendenbereitschaft und Spendenhöhe den Umfang der Tätigkeit von NPOs³¹ und somit auch Inhalte und Umfang der Kommunikationspolitik beeinflussen, soll im folgenden kurz auf die Tendenzen des deutschen Spendenmarkts näher eingegangen werden.

Das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) geht davon aus, dass von den gemeinnützigen Organisationen etwa 20.000 aktiv Fundraising betreiben; davon treten 10% mit überregionalen Spenden- aufrufen auf, 250 - 300 davon bundesweit.³² Die Größe des Spendenmarktes in Deutschland ist nicht genau zu verifizieren. Das liegt zum einen daran, dass die genaue Anzahl der Spenden sammelnden Orga- nisationen fehlt. Auch genaue Zahlen über die Höhe steuerlich nicht geltend gemachter Spenden wie z.B. die von (nicht mehr steuerpflichtigen) Rentnern oder Einnahmen von Kollekten, Haus- und Straßen- sammlungen, Schenkungen und Nachlässen, Aufwendungen für Wohlfahrtsmarken und Lotterielose etc. fehlen. Den größten Anteil nehmen neben Geld- und Sachspenden vor allem Zeitspenden ein. Betrach- tet man den Bereich der Geldspenden, so geben 2005 in einer seit 1996 immer wieder aktualisierten Längsschnittanalyse die 73 größten Spenden sammelnden Organisationen an, ein Spendenvolumen von fast 1,7 Mrd. Euro auf sich zu vereinigen. Bereinigt man die Zahlen allerdings um die Inflationsrate, so stagnieren die Zahlen auf dem deutschen Spendenmarkt seit den 1990er Jahren.³³

Der Anteil der Geldspenden nimmt auf dem deutschen Spendenmarkt mit 74% den größten Stellenwert ein.³⁴ Die wichtigste Spendergruppe stellen Privatpersonen mit einem über die Jahre relativ stabilen An- teil von 40% der deutschen Bevölkerung (ab 14 Jahren) dar. Geht man von einem Durchschnittswert von 40% aus, würde sich die Anzahl der Spender in Deutschland auf ca. 28 Mio. belaufen.³⁵ Der Anteil an Spendern in der deutschen Bevölkerung ist im Vergleich zu 2010 jedoch um deutliche 10% auf 32,4% ge- fallen. Der Grund hierfür ist v.a. der Verlust an jungen Neuspendern bis 29 Jahre (-24%)³⁶. Insgesamt sind die Zahlen im jüngeren Segment bis 49 Jahre rückläufig (-2%). Dafür steigt der Anteil der 50-59-Jährigen (+8,7%) wie auch der Anteil der über 70-Jährigen (+3,3%) in 2012. Daraus resultierend bleibt in der mittelfristigen Betrachtung die Veränderungsrate/Jahr positiv bei +2%.³⁷ Die durchschnittliche Spenden- häufigkeit pro Spender hat, bei gleicher Spendenhöhe (29 Euro), leicht zugenommen (+0,4%)³⁸, womit sich der durchschnittliche Spendenbetrag gegenüber 2010 um 14 Euro auf 128 Euro pro Spender erhöht.³⁹ Die Ansprache durch das persönlich adressierte Mailing verliert dabei als Spendenanstoß zunehmend an Bedeutung, wenngleich es noch immer das mit Abstand am häufigsten eingesetzte Instrument ist. Der Spendenanstoß über das Internet nimmt dagegen bei der Spendergruppe der unter 50-Jährigen gegenüber dem Vorjahr um 1,4% zu.⁴⁰ Werden Spenden im Internet getätigt, liegt die Höhe der Durchschnittsspende etwa auf einem doppelt so hohen Niveau wie Offline-Spenden (Stand: 2007). Urselmann prognostiziert daher, dass sich das Internet zukünftig zum zentralen Fundraising-Instrument entwickeln wird.⁴¹

Auch wenn die Angaben über das Gesamtvolumen des Spendenaufkommens in Deutschland schwanken, lässt sich festhalten, dass einer großen Nachfrage nach Spenden auf Seiten der NPOs eine stagnierende Spendenbereitschaft im Bereich der Privatspenden gegenüber steht. Wachsende Bedeutung wird der On- line-Kommunikation bei der Akquise von Spenden eingeräumt. Dieser Trend korreliert positiv mit den Zuwachsraten der relevanten Spender-Zielgruppe ab 50+ im Bereich der Internetnutzung (vgl. Kap.4.1).⁴²

2.3.1. Erwartungen und Motive von Spendern

Um Spender - gleich ob Zeit-, Sach- oder Geldspender - zu gewinnen und adäquat anzusprechen, ist es unerlässlich, sich über die Motive, die Förderer und Spender bewegen, Gedanken zu machen. Einfluss auf das Spendenverhalten haben grundsätzliche Normen und Werte des jeweiligen Kulturkreises. Ob eine „Kultur des Gebens“ in der jeweiligen nationalen Identität verankert ist, wird zum einen durch die Markt- orientierung, zum anderen aber auch durch die Ausprägung der Sozialsysteme in den Ländern geprägt. Im internationalen Ländervergleich fällt auf, das Länder wie die USA oder Großbritannien mit schwächer ausgeprägten Sozialsystemen eine wesentlich höhere Spendenhöhe pro Kopf erzielen.⁴³

Aus einer Studie der PriceWaterHouseCoopers AG zum „Informationsbedarf und Vertrauen privater Spender“ (2008) werden als Hauptmotive von Spendern vordergründig altruistische Motive wie „anderen zu helfen, die in Not geraten sind“ (84%) oder „denen es schlechter geht“ (83%) genannt. Interessant ist, dass 70% der Befragten das Motiv „helfen, um gebraucht zu werden“ angeben. Interessant deshalb, weil das Gefühl „gebraucht zu werden“ als - eventuell nachgeordnetes - aber auch egoistisches Nutzenmotiv bewertet werden kann. Ein ebenfalls starkes Motiv für ein Spendenengagement ist das „Vertrauen in eine Organisation“ (68%).

Cooper geht davon aus, dass neben „den Emotionen auch Motivationen - als aktivierende Größen - zu den Beweggründen menschlichen Handelns“⁴⁴ zählen. Die Motivation zu einer bestimmten Handlung setzt sich sowohl aus Motiven, die wert- und normgesteuert sein können, als auch bestimmten situativen Faktoren, unter Berücksichtigung des persönlichen Nutzens im Hinblick auf die Zielerreichung, zusam- men. Ein Interaktions- bzw. Austauschprozess kommt nur dann zu Stande, wenn der erwartete Nutzen (Belohnung) höher ist, als der Aufwand. Auf diesem ökonomischen Verständnis einer Kosten-Nutzen- Kalkulation beruht auch das sog. Gratifikationsprinzip, das davon ausgeht, dass v.a. die Aussicht auf Belohnungen bzw. Bestrafungen das menschliche Verhalten steuert. Folgt man dieser Argumentation, kann man davon ausgehen, dass Spender und Spendenorganisation ebenfalls in einem nutzenorientierten Austauschverhältnis stehen. Eine Spende ist keinesfalls nur eine einseitige Leistung des Spenders und wird nicht nur aus selbstlosen, sondern ebenfalls aus egoistischen Motiven getätigt.⁴⁵ So belegen empi- rische Studien, dass egoistische Nutzenmotive (wie z.B. Aufwertung des Sozialprestiges, Reduzierung von Schuldgefühlen) bei der Entscheidung für eine Spende gegenüber altruistischen Motiven, also dem reinen Interesse an der Hilfe, überwiegen.⁴⁶ Die Kommunikation des Nutzens bzw. des Austauschver- sprechens⁴⁷ für den Spender gewinnt unter dieser Annahme an Bedeutung. Dieser besteht für den Spen- der weniger in einem materiellen Zugewinn z.B. in Form von Geschenken oder Sachleistungen, sondern v.a. in immaterieller Hinsicht aus sog. immateriellen oder emotionalen Gratifikationen wie:⁴⁸

a) Reduktion kognitiver Dissonanzen: Eine Spende kann dazu dienen, Schuldgefühle abzubauen, die entstehen, wenn Betrachter z.B. Informationen über Naturkatastrophen wahrnehmen, sich selbst jedoch nicht in der Lage sehen, Not vor Ort zu lindern. Gerade das Hilfemotiv gilt jedoch, wie aufgezeigt, als einer der stärksten Motivatoren privater Spender.⁴⁹ Je nach Einstellung zu dem jeweiligen Thema, per- sönlicher Betroffenheit und Selbstkonzept wird der Betrachter die Möglichkeit einer Spende als ge- eignetes Mittel erachten, die z.B. durch Schuldgefühle ausgelösten und als unangenehm empfundenen kognitiven Dissonanzen abzubauen.

b) Steigerung des Selbstwertgefühls durch Prestigegewinn: Das Spenden für einen guten Zweck ist gesellschaftlich mit hohem Ansehen verbunden. Ein Spendenmotiv, das daraus resultiert ist zum einen, dem gesellschaftlichen Umfeld aufzuzeigen, dass man sich die Spende ökonomisch leisten kann und dafür respektiert zu werden. Auf der anderen Seite wird dem sozialen Engagement eine große gesell- schaftliche Wertschätzung entgegen gebracht und damit das ideale soziale Selbst aufgewertet.

c) religiöses Handeln als motivationale Grundlage: Mitgefühl und Emotion beeinflussen den Erfolg eines Spendenaufrufs in der Regel stärker als der eigentliche Inhalt.⁵⁰ Schon in der Bibel finden sich zahl- reiche Motive wie Mitleid, Nächstenliebe, die Freude zu geben etc., die zu einem festen Bestandteil der christlich-abendländischen Kultur gehören und Grundlage für die Spendenmotivation sein können.⁵¹

d) Motivation durch Bezugsperson: der Grund für eine Spende kann auch in der Spenden sammelnden Person selbst liegen. Der Spender erhofft sich durch seine Spende wechselseitige Sympathie oder informelle Gegenleistungen. Diese Sympathie kann sich sowohl auf die Organisation, im Einzelfall jedoch gerade auf die Spenden sammelnde Person beziehen.⁵²

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Motive für eine Spende aus unterschiedlichen Motiven wie Hilfe, Gewissen, Nächstenliebe, Verantwortungsbewusstsein, Geltungsbedürfnis, Betroffen- heit etc. zusammen setzen. Festzuhalten bleibt auch, dass Spender, wenn evt. auch unbewusst, eine Ge- genleistung für ihr Engagement erwarten. Daraus ergeben sich nicht nur für Spenden sammelnde NPOs bestimmte Implikationen: NPOs müssen umfassend und proaktiv über ihre Ziele und operative Arbeit informieren und einen klaren Nutzengewinn für ein (Spenden-)Engagement aufzeigen, dies sowohl unter rationalen als auch emotionalen Gesichtspunkten. So informiert sich z.B. ein Großteil der Spender inten- siv über eine Organisation (43%), der sie eine Spende zukommen lassen. Das Internet ist dabei als In- formationsquelle das relevante Informationsmedium (53%); auch Veröffentlichungen der Organisation (76%) spielen neben der Empfehlung durch Dritte (66%) und Medienberichten (63%) eine große Rolle.⁵³

3. Kommunikationspolitik von NPOs

3.1. Besonderheiten und Herausforderungen der Kommunikationspolitik von NPOs

Die für die Kommunikation relevante Abgrenzung der Marktakteure im Nonprofit Bereich ist vergleichs- weise schwierig, da der Dritte Sektor als Intermediär zwischen Staat und Gesellschaft liegt und vielfache Austauschprozesse und Abhängigkeiten in beide Richtungen gegeben sind.⁵⁴ Es handelt sich bei den Marktbeziehungen von NPOs um mehrstufige Kundenbeziehungen⁵⁵ innerhalb eines dreistufigen Aus- tauschverhältnisses. In diesem indirekten Austauschverhältnis ist die NPO als Leistungserbringer zwi- schen Auftraggeber und Leistungsempfänger geschaltet. In vielen Fällen stehen NPOs dabei vor der Her- ausforderung, mit geringeren finanziellen und personellen Ressourcen ebenso professionell Public Rela- tions und Kommunikation wie Profit Organisationen zu betreiben. Dazu kommt auf Seiten der NPO die Befürchtung, ein „zu viel an Werbung“ könnte von der Öffentlichkeit als Verschwendung von Spenden- mitteln negativ beurteilt werden.⁵⁶ Auch die Distanz zwischen dem Ort der Mittelbeschaffung (Spender) und der Mittelver-wendung (z.B. Menschen im Katastrophengebiet) hat direkten Einfluss auf die Kom- munikationspolitik: Die NPO muss als Bindeglied in beide Richtungen kommunizieren und steht zu- sätzlich vor der Heraus-forderung z.B. eine geografische und damit emotionale Distanz zu überwinden.⁵⁷ Schon dieses kleine Beispiel zeigt auf, dass NPOs sich mit vielen Erwartungen unterschiedlichster An- spruchsgruppen auseinander setzen müssen. Die Ausgangssituation mehrdimensionaler Zielorientie- rungen ist damit prägend für das Management von NPOs und verbunden mit spezifischen Problemen und Konflikten für die Kommunikationspolitik, die sich aus den unterschiedlichen Erwartungen ergeben.⁵⁸

Es gibt kontroverse Diskussionen darüber, ob und in wieweit ein Marketingansatz, wie er für Profit Orga- nisationen gilt, auch für NPOs gelten kann, da die Leistungsempfänger (z.B. bei Leistungen von Mit- gliederorganisationen) nicht als Kunden im Sinne eines Austauschprozesses auf Grundlage monetärer Gegenleistung aufgefasst werden können. Dennoch gibt es, gerade im Hinblick auf die Zielgruppen-Ori- entierung im Sinne einer professionellen Kundenbetreuung und Nutzenkommunikation, sinnvolle Anlei- hen aus dem Profit-Marketing, wie z.B. eine konsequente Kundenorientierung.⁵⁹ Der Zweck der spezi- fischen Marketingaufgaben von NPOs liegt, wie eingangs festgestellt wurde, nicht in der Erzielung von Gewinnen (erwerbswirtschaftliches Ziel), sondern in bedarfswirtschaftlichen Zielen wie z.B. Linderung von Armut oder Schutz des Ökosystems. Eine der Hauptaufgaben des NPO-Marketings liegt dennoch darin, die für die Erreichung der Bedarfsziele notwendigen finanziellen Ressourcen aber auch Sachspen- demittel, ehrenamtliches Engagement, Informationen, Kontakte etc. zur Realisierung dieser Ziele einzu- bringen.⁶⁰ Aus diesem Grund wird im Rahmen dieser Arbeit der Focus auf der Betrachtung der Kommu- nikation mit den privaten Auftraggebern (aktive und potentielle Spender u./o. Mitglieder) liegen.

Leistungen von NPOs sind in hohem Maße Dienstleistungen, die, nach der prozessorientierten Betrach- tung, die Bedarfsdeckung Dritter zur Aufgabe haben.⁶¹ Nonprofit Leistungen werden in der Hauptsache von Menschen an anderen Menschen erbracht; dies gilt sowohl in Richtung der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer. In der Literatur zum Thema Dienstleistungsmarketing wird in diesem Zusammenhang auf den Einbezug des externen Faktors bei der Leistungserstellung hingewiesen.⁶² Überträgt man diesen Ge- danken einer Beteiligung von Kundengruppen, die sowohl „physisch, intellektuell oder emotional“⁶³ er- folgen kann, auf die Rolle des Auftraggebers (z.B. Spenders), hat das sowohl Konsequenzen für den Pro- zess der Leistungserstellung, als auch auf die Kommunikation, die Interaktion im Sinne eines von Vargo und Lush propagierten „co-creation of value“⁶⁴ mit -denken und mit -gestalten muss.

Unter informationsökonomischen Gesichtspunkten weisen Leistungen Such-, Erfahrungs-, und Vertrau- enseigenschaften auf. Die Informationsdefizite und Unsicherheiten auf Seiten des Leistungsempfängers nehmen mit dem Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zu, da hier die Leistung nur bedingt überprüfbar ist.⁶⁵ Luhmann beschreibt Vertrauen als „symbolisch vermittelte, generalisierte Haltungen, die nicht mit spezifisch angehbaren objektiven Ursachen variieren, sondern durch subjektive Prozesse der vereinfachenden Erlebnisverarbeitung gesteuert werden (...)“.⁶⁶ Mit anderen Worten hat Vertrauen die Funktion, Komplexität zu reduzieren, weil der Aufwand der eigenen Informationsbeschaffung nicht ge- leistet werden will oder kann. Dienstleistungen einer NPO (z.B. Seelsorgeberatung oder karitative Leis- tungen in räumlich distanzierten Orten wie Krisengebieten) sind mit ihrem großen Anteil an Ver- trauenseigenschaften daher potentiell immer mit dem Risiko verbunden, als nicht vertrauenswürdig ein- geschätzt zu werden. Dieses Risiko stellt sowohl eine Barriere für die Gewinnung neuer Interessenten als auch eine Gefahr dar, gewonnene Spender u./o. Mitglieder wieder zu verlieren. Um so wichtiger ist es für NPOs, sich mit dem Thema Vertrauen intensiv zu befassen und durch einen aktiven Informations- austausch das wahrgenommene Risikogefühl der (potentiellen) Unterstützer zu minimieren.⁶⁷ Das Ver- trauen der Auftraggeber (Spender) zu gewinnen ist somit eine der zentralen Aufgaben der Kommuni- kationspolitik von NPOs und Basis für die Akquise finanzieller Ressourcen zur Realisierung der bedarfs- wirtschaftlichen Ziele. Vertrauen ist zudem ein Produkt aus Lernprozessen und Erfahrungen und beruht auf einer aktiven Willensleistung auf Seiten des Vertrauenden.⁶⁸ Für eine Reduktion von Unsicherheiten auf Seiten des Vertrauenden spielt demnach auch das eigene Engagement der NPO im Vorfeld eine wichtige Rolle. Dieses kann durch regelmäßige und proaktive Veröffentlichungen von Arbeitsberichten zu Projekten oder Hilfsleistungen, kurze Reaktionszeiten auf Anfragen oder Qualitätszeichen z.B. i.F. von Zertifizierungen wie dem Deutschen Spendensiegel⁶⁹ gezeigt werden. Entsprechend wird auch in einer Studie der PriceWaterHouseCoopersAG als wichtiges Vertrauenskriterium angegeben, dass Spenden- organisationen öffentlich Rechenschaft über ihre Einnahmen und Ausgaben leisten (74%) und über ihre Projekte und Aktivitäten berichten (67%). Überdurchschnittlich wichtig ist Spendern ebenfalls der per- sönliche Kontakt zu Mitgliedern der Organisation (67%).⁷⁰

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Marketing für NPOs v.a. als Beziehungsarbeit zu verstehen ist. So identifiziert Luthe Engagement und Vertrauen als die Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches „Relationship Commitment“ oder Beziehungsmarketing.⁷¹ Der Grundgedanke des Beziehungsmarketings ist eine konsequente Anspruchsgruppenorientierung, die langfristig angelegt ist und sich sowohl auf das Produkt als auch im besonderen Maße auf Interaktion und Dialog mit den Anspruchsgruppen bezieht.⁷² Der hohe Stellenwert des Schlüsselfaktors Vertrauen für NPOs ist den konstituierenden Merkmalen bei der Erstellung von Dienstleistungen (Immaterialität, hoher Anteil an Vertrauenseigenschaften) - die im besonderen Maße auf das Leistungsspektrum von NPOs zutreffen - als auch der Finanzierungsstruktur (Spenden) von NPOs geschuldet. Demnach sollte v.a. die Beziehungsarbeit für NPOs „der "rote Faden" (sein), der sich durch alle Aspekte des Marketings zieht.“⁷³

3.2. Status quo der Online-Kommunikation von NPOs

Die Entwicklung der Online-Kommunikation in Deutschland hat in den letzten Jahren kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. So sind inzwischen 75,9% der deutschen Bevölkerung wenigstens gelegentlich on- line. In den letzten Jahren haben sich die Unterschiede zwischen Geschlechtern und Altersklassen dabei merklich reduziert. Die höchste Zuwachsrate in der Online-Nutzung ist im Segment der 50-59-Jährigen zu verzeichnen (+7,7% Jahresvergleich 2011-2012). Als beliebteste Online-Anwendung wird in allen Al- tersgruppen neben der E-Mail das Suchen und Auffinden von bestimmten Angeboten oder Informationen aufgeführt; hier vor allem für den Bereich der aktuellen Nachrichten- oder Serviceinformationen.⁷⁴

Die Digitalisierung der Kommunikations- und Informationsmedien hat auch für die Arbeit von NPOs tiefgreifende Veränderungen mit sich gebracht. Bis zur Jahrtausendwende verfügten die wenigsten NPOs über eine Internetpräsenz und Informationen waren oft nicht mehr, als eine statische Darstellung der Offline-Kommunikationsmittel.⁷⁵ Mit der Zeit entwickelten jedoch auch NPOs Geschäftsmodelle, um das Internet für ihre Zwecke nutzen zu können. Heute wird das Internet zum größten Teil für die Öffentlichkeitsarbeit (100%) und für Projektdarstellungen (84%) sowie für die Akquise neuer Spenden (64%) eingesetzt.⁷⁶ Fast alle NPOs haben inzwischen den Wert von Benutzerfreundlichkeit und Suchmaschinenoptimierung erkannt und ihren Webauftritt entsprechend eingerichtet.⁷⁷

Doch das Internet hat sich inzwischen zu einem interaktiven Medium weiter entwickelt, das den dialog- orientierten Austausch mit Web-Besuchern auf einfache und vielfältige Weise ermöglicht.⁷⁸ Diese Ent- wicklung wird unter dem Begriff Web 2.0 zusammengefasst (vgl. Kap. 4.1). Nach anfänglichem Zögern haben hier NPOs in den letzten Jahren aufgeholt. Während noch 2009 fast die Hälfte der NPOs über kein Angebot im Bereich Social Media verfügten, bieten inzwischen zwei Drittel der Organisationen drei Social Media Kanäle und mehr parallel an. Dabei ist YouTube durchgängig der beliebteste Social-Media- Kanal gefolgt von Facebook und Twitter. Dies kann in der relativ einfachen Handhabung begründet liegen, möglicher Weise spielen aber auch Netzwerkeffekte eine Rolle. So ist die durchschnittliche Netzwerkgröße auf Facebook im Vergleich von 2009 - 2011 auf das über 40-fache gestiegen.⁷⁹ Die Zah- len für die Nutzung von Web 2.0-Anwendungen von Organisationen entsprechen, zumindest was You- Tube und die Nutzung privater Netzwerke und Communities angeht, den Zahlen privater Nutzer im So- cial Web.⁸⁰ Nur die Formate Twitter und Blog rangieren in der Bedeutung für private Nutzer weit hinter der Beliebtheit für PR- und Kommunikationsverantwortliche.⁸¹

Kiefer stellt für NPOs im Jahr 2012 fest, das ein großer Teil der von ihr seit 2009 untersuchten gemein- nützigen Organisationen in Deutschland inzwischen auch über Social Media aktiv Kampagnenarbeit, Marketing- und Fundraisingaktivitäten betreiben und sich die Nutzungsvielfalt sowohl in quantitativer wie in qualitativer Hinsicht verbessert hat.⁸² In der Social Media Gouvernance Studie werden seit 2010 neben Profit Organisationen auch die Social Media Aktivitäten von NPOs untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass dem Management von Inhalten, dem Dialog mit den Zielgruppen und dem Aufbau und der Pflege von Netzwerken die größte Bedeutung innerhalb der Social Media Relations zugemessen wird. Das Thema Controlling und Evaluation führt demgegenüber noch immer ein Schattendasein, was mit mangelnden Kenntnissen der Kommunikationsverantwortlichen in diesem Bereich begründet wird. Auf- fällig ist jedoch, dass inzwischen der Großteil der Organisationen (82,9%) eine Social-Media-Strategie für wenigstens einen Bereich entwickelt hat.⁸³ Im Vergleich zur Vorjahresstudie ist festzuhalten, dass die Social-Media-Kompetenz von Kommunikationsverantwortlichen weiterhin nur als durchschnittlich be- wertet wird, sich aber im Vergleich zum Vorjahr leicht verbessert hat. Folgerichtig fühlt sich nur ein Drittel der Organisationen „gut gerüstet“ für die Kommunikation via Social Media. Die Autoren des „spendino Social Media Reports 2010“ merken zudem kritisch an, dass bei einem Großteil der virtuellen Profile im NPO-Bereich noch immer eine stringente Beachtung des Corporate Design fehlt, was die Auffindbarkeit und Wiedererkennung der „Marke NPO“ erschwert. Zudem nutzt rund ein Drittel der Organisationen (noch) nicht die Möglichkeit, ihre Social Media-Kanäle untereinander und auf der eigenen Webseite zu verlinken. Hier bleiben erhebliche Potentiale hinsichtlich leichter Auffindbarkeit bzw. hohen Rankings durch Suchmaschinen ungenutzt. Für den Bereich der NPOs kommt, je nach Größe und Finan- zierungsstruktur der Organisation die Problematik hinzu, dass die Relevanz von Social Media möglicher Weise erkannt wurde, selten aber zusätzliche oder gar eigene finanzielle Mittel für die Pflege oder den Ausbau der Social Media Aktivitäten zur Verfügung stehen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass vor allem große und damit auch finanzstarke Organisationen wie Greenpeace e.V., WWF und PETA Deutsch- land in vergleichsweise vielen Social Media Kanälen aktiv sind (sie vereinen rund ein Drittel aller Unter- stützer auf sich)⁸⁴, während kleinere Organisationen dahinter weit zurück stehen.

Die Analyse von aktuellen Studien zeigt, dass NPOs das Potential des Web 2.0 als Instrument für ein beziehungsorientiertes Marketing erkannt haben. Die Möglichkeiten, diese Potentiale auszuschöpfen und die eigene Organisation Web 2.0-tauglich zu machen, stellen jedoch, gerade für kleinere NPOs, noch immer ein erhebliches fachliches und oft auch finanzielles Problem dar.⁸⁵

3.3. Ziele und Einsatzbereiche der Online-Kommunikation von NPOs

3.3.1. Zieldimensionen der Online-Kommunikation

Die Rolle der Kommunikationspolitik nimmt - schon auf Grund der sehr heterogenen Struktur ihrer Anspruchsgruppen - eine zentrale Stellung im Marketing von NPOs ein. Dies kann, je nach Art der NPO, in unterschiedlichem Maß zutreffen, ist jedoch z.B. für Organisationen im politischen Umfeld besonders relevant, weil hier Organisations- und Kommunikationsziel - Schaffung von Öffentlichkeit bzw. Gegenöffentlichkeit - kongruent sind.⁸⁶

Im Hinblick auf die Zieldimensionen der Kommunikationspolitik lassen sich verschiedene Kategorisierungen treffen. Bruhn unterscheidet aus psychologischer Sicht nach den Stufen der Reaktion des Leistungsempfängers in kognitiv, affektiv- und konativ orientierte Zielsetzungen. Bekanntmachung und Information lassen sich demnach den kognitiven, Imagebildung und Emotionalisierung den affektiven und die Änderung von Einstellungen und Werten sowie das Hinwirken auf eine Handlungsauslösung den konativ orientierte Zielsetzungen zuordnen.⁸⁷ Begreift man dieses Modell dahingehend, dass mit den einzelnen Stufen eine größere Ich-Beteiligung (Involvement) verbunden ist, sind für den Bereich der Social Media Kommunikation letztere zwei Stufen von besonderem Interesse.

Es ist davon auszugehen, dass die Kommunikation im Internet für sich schon eine aktive Grundhaltung voraussetzt, denn das Ansteuern einer Webseite erfolgt nur aufgrund einer eigenen, willentlichen Hand- lung heraus. Dies wird der Fall sein, wenn sich ein Nutzer mit Inhalten schon bewusst (kognitiv) im Vorfeld auseinander gesetzt hat und ein bestimmtes Ziel verfolgt. Dieser Grad an grundsätzlicher Aktivierung bzw. Aufmerksamkeit unterscheidet das Internet von anderen Massenmedien wie Radio, TV und Print, deren Inhalte auch ohne eigenes Zutun (also passiv) konsumiert werden können.⁸⁸ Der Impuls, eine Webseite anzusteuern, geschieht demnach schon aus einem aktiven, emotionalen Impuls (affektiv) heraus und setzt ein Mindestinvolvement voraus. Ist der Interessent bereit, sich z.B. via Social Media aktiv einzubringen (konativ) und mit der Organisation in Dialog zu treten, kann von einer hohen Ich-Beteiligung (High Involvement) ausgegangen werden. Aus dieser Überlegung heraus erklärt sich auch, warum es unerlässlich ist, den Nutzer im Internet als aktiven Nutzer ernst zu nehmen und möglichst vielseitige Möglichkeiten der aktiven Beteiligung zur Verfügung zu stellen.

Pleil bewertet das Internet als eines der „günstigsten und effizientesten PR-Tools für NPOs. Mit einer pro- fessionellen Webpräsens lassen sich Selbstdarstellung und Zielformulierung, Sensibilisierung der Öffent- lichkeit, Herstellung von Transparenz, Darstellung der eigenen Expertise, Campaining, Fundraising, Mit- glieder-/Unterstützergewinnung (...)“⁸⁹ kurz: eine gelungene Stakeholderkommunikation, unabhängig von der Größe einer NPO, realisieren.⁹⁰ Die Komplexität einer konkreten Zielformulierung für die Kom- munikation von NPOs im Social Web ergibt sich dabei aus der Vielzahl z.T. widersprüchlicher Bedürf- nisse unterschiedlichster Anspruchsgruppen. Zudem können Zielparameter für NPOs, anders als bei er- werbswirtschaftlichen Unternehmen, nicht klar an monetären Kennzahlen wie Gewinn oder Umsatz gemessen werden. So sind für die Kommunikation mittels Social Media z.B. nicht nur die Größe eines Netzwerkes, dass sich z.B. in der Anzahl der Follower bemessen lässt, sondern auch der Aktivitätsgrad und die eigene Vernetzung der Follower Kennzahlen, an denen Zielparameter wie z.B. die „Bekanntheit der Organisation“ gemessen werden können.⁹¹

Trotz der Schwierigkeit der konkreten Zielformulierung für NPOs im Social Web ist es wichtig, dass sich NPOs über ihre Ziele im Hinblick auf die „Marke NPO“ im Klaren sind, denn „Markenbildung kann auch in der Nonprofit-PR als Grundlage gesehen werden für wichtige Kommunikationsziele wie Bekanntheit, Vertrauen, Präferenz und Treue“.⁹² Daher sollen im Folgenden die Ziele der Online-Kommunikation für NPOs im Hinblick auf mögliche Einsatzgebiete noch einmal differenziert und kategorisiert werden.

3.3.1.1. Leistungswirkungsziele

Als Oberziel der NPO darf ihre Mission, also die mit der Gründung der NPO verbundene Absicht, ver- standen werden. Von diesem Oberziel lassen sich die grundsätzlichen Aktivitätsfelder der NPO be- stimmen und konkrete Maßnahmenziele für einzelne Projekte ableiten.⁹³ Leistungswirkungsziele stellen die Vermittlung von Inhalten in den Vordergrund und sind aus psychologischer Sicht am ehesten der kognitiven Zielebene zuzuordnen. Das Ziel der Kommunikation in diesem Bereich ist es, die Öffentlich- keit über die eigenen Anliegen, Ziele und die eigene Expertise zu informieren und somit Transparenz und Glaubwürdigkeit für die Stakeholder der Organisation zu schaffen.

Zu den Anspruchsgruppen einer NPO zählen nicht nur institutionelle oder private Geldgeber und Leis- tungsempfänger. In ihrer Eigenschaft als Multiple-Stakeholder-Organisationen⁹⁴ zählen zum Kreis der Stakeholder einer NPO ebenfalls Behörden, Mitarbeiter, politische Verantwortungsträger, Medien, Mei- nungsführer etc. Der Stakeholder-Ansatz geht von einer Berücksichtigung all dieser - oft divergierenden - Interessengruppen in die Entscheidungsprozesse der Unternehmung aus. Hieraus ergibt sich die zentrale Bedeutung und zugleich Komplexität in der Ausgestaltung einer zielgruppenadäquaten Kommunikation.⁹⁵ Stakeholdern sind spezifische Eigenschaften zuzurechnen, die Einfluss auf die Leistungswirkungsziele ei- ner NPO haben. Danach sind Stakeholder: a) beeinflussend: da sie auf Umfeld und Organisation sowie deren Zielerreichung Einfluss ausüben, b) dynamisch: da sich Ziele und Ansprüche der Stakeholder rasch und dynamisch ändern und c) vernetzt: d.h. sie stehen in einem dichten Beziehungsgeflecht zu an- deren Anspruchsgruppen und dürfen daher nicht isoliert betrachtet werden.⁹⁶ Die Stakeholder der Organi- sation sind für eine NPO von größter Bedeutung, da sie das „soziale Kapital“⁹⁷ der Organisation darstel- len. Mit der Größe und Dichte eines Netzwerks wächst das soziale Kapital und damit ebenfalls der Ein- fluss einer Organisation was Meinungsbildung bzw. Agenda Setting anbetrifft.⁹⁸ Das Web 2.0 - und hier sowohl beziehungsorientierte wie auch contentorientierte Plattformen (wie z.B. Twitter, Blog) - bieten zahlreiche Möglichkeiten, Kontakte zu Stakeholdern zu pflegen oder zu verstärken⁹⁹ und somit soziales Kapital auf- und auszubauen und in diesem Sinne die Leistungswirkungsziele einer NPO zu realisieren.

3.3.1.2. Ressourcenorientierte Ziele

Als ressourcenorientierte Ziele gelten jene Ziele, die die finanzielle Basis der NPO sichern.¹⁰⁰ Es geht auf dieser Ebene um die Erzielung von Einnahmen bzw. die Gewinnung neuer Mitglieder. Die Verwirklichung finanzieller Ziele wirkt sich unmittelbar auf die Verwirklichung der Leistungswirkungsziele, aber auch die Beeinflussungsziele aus, da ein größeres Budget größere Spielräume in beiden Bereichen ermöglicht und positive Motivationseffekte nach sich zieht. Negative Meinungen oder Berichterstattungen können umgekehrt das Image der Organisation nachhaltig beschädigen und sich z.B. zu Ungunsten der Spendenbereitschaft oder Mitgliederentwicklung auswirken.¹⁰¹ Da eine Spende oder der Eintritt als Mitglied einer Organisation eine aktive Handlung voraussetzt gehören diese Handlungen aus psychologischer Sicht der konativen Zielebene der Kommunikation an.

Anwendungsgebiete für die Online-Kommunikation im Bereich der ressourcenorientierten Ziele stellen die Bereiche Empowerment, Online-Fundraising und Mitgliedergewinnung dar. Unter dem Begriff Empowerment wird die aktive Initiierung von Mitbestimmungsmöglichkeiten¹⁰² verstanden. Im Falle von NPOs kann dies auch die Beteiligung von Unterstützern, Spendern oder Mitgliedern in den Prozess der Leistungserstellung sein. Reiser plädiert offen für die Kooperation mit Unterstützern im Sinne einer Peer Production, schon allein deshalb, weil oft Ressourcen oder fachliche Kompetenzen - gerade im Bereich Social Media - knapp sind oder gänzlich fehlen.¹⁰³ Voraussetzung für Prozesse einer aktiven Beteiligung von Stakeholdern innerhalb der Organisation ist jedoch, dass sich Organisationen dahingehend öffnen und von hierarchisch gefällten Entscheidungsprozessen verabschieden.¹⁰⁴

Es wurde bereits angeführt, dass das Beziehungsmarketing eine zentrale Rolle im Management von NPOs spielt. Dies gilt besonders bezogen auf das Fundraising, also der direkten Ressourcenbeschaffung. In diesem Zusammenhang wird auch vom sog. Relationship-Fundraising gesprochen. Hier geht es nicht darum, Menschen kurzfristig um etwas Geld zu bitten, sondern langfristige Beziehungen zu Spendern aufzubauen und so aus Erstspendern Dauer- oder Großspender oder Erblasser zu machen und damit langfristig gr öß ere ökonomische Erfolge zu generieren. Grundlage für eine langfristige Spenderbindung ist jedoch die Spenderzufriedenheit.¹⁰⁵ Social Media eröffnen hier Potentiale für einen direkten, individuellen und intensiven Austausch, der eine enge Bindung an die Organisation herstellt. Auf diesem Weg kann positiv auf die Loyalität und Spenderzufriedenheit und damit auf die Realisierung der ressourcenorientierten Ziele der Organisation hingewirkt werden.¹⁰⁶

3.3.1.3. Beeinflussungsziele

Die kommunikativen Maßnahmen von NPOs zielen immer auch auf Zustands- oder Verhaltensände- rungen ab. Es wird hier von Beeinflussungszielen gesprochen, die die Stakeholder der NPO betreffen.¹⁰⁷ Mitgliedschaftliche Organisationen stellen hierbei einen Sonderfall dar, da sich ihre Leistungen nach innen, d.h. hauptsächlich an die Mitglieder richten. Nach außen richten diese Organisationen sich an eine breite Öffentlichkeit und wirken an politischen Prozessen über Mandate oder in einer beratenden Funk- tion an Gesetzgebungen mit. Diese NPOs treten meinungs- und wertgestaltend auf, um Einstellungen zu beeinflussen oder entsprechende Handlungen, z.B. in Form von Wahlbeteiligungen, zu erwirken. Damit wird aus psychologischer Sicht hier sowohl die kognitive v.a. jedoch die affektive und konative Zielebene angesprochen.

Simsa definiert soziale Bewegungen als „Netzwerke aus Gruppen und Organisationen, die sozialen Wan- del durch Protest herbeiführen wollen“.¹⁰⁸ Dies gilt v.a. für NPOs im politischen Handlungsfeld. Für sie kann die Form des Protests z.B. in Form von Kampagnen als Instrument angesehen werden, mit dem man die Beeinflussungsziele z.B.

[...]

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¹ Als Stakeholder werden die Gesamtheit der Anspruchsgruppen einer Organisation verstanden. (Anm. d. A)

² vgl. HELMIG, B., PURTSCHERT, R., BECCARELLI, C., (2006) S. 5 ff.

³ vgl. STANGL, A., s. Anhang, S. 59, Z: 102-104.

² vgl. BRUHN, M. (2012) S. 21.

⁵ vgl. SALAMON, L. M./ANHEIER, H. K. (2001) S.9.

⁶ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S.16f.

⁷ vgl. HELMIG, B. o.J., o.S.

⁸ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S.17.

⁹ Im Rahmen des „Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ wurden Non-Profit Organisationen in 40 Ländern hinsichtlich ihrer Größe, Struktur, Finanzierung analysiert. siehe auch: http://ccss.jhu.edu/research-projects/comparative- nonprofit-sector.

¹⁰ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S. 32.

¹¹ Die Begriffe Anspruchsgruppen, Interessenten, Stakeholder einer NPO werden in dieser Arbeit synonym verwendet. (Anm. d. A.)

¹² vgl. BRUHN, M. (2012) S. 21.

¹³ vgl. BRUHN, M. (2012) S. 35.

¹⁴ vgl. VIEST, O. (2008) S.10.

¹⁵ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S. 34.

¹⁶ vgl. SCHWARZ, P. (1992) S. 17.

¹⁷ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2008) S. 8.

¹⁸ vgl. PLEIL, T. (1998) S. 4.

¹⁹ vgl. SIMSA, R. (2007) S. 120 ff.

²⁰ vgl. ANHEIER, H. et al. (2007) S. 19 ff.

²¹ vgl. VIEST, O. (2008) S.13.

²² vgl. HELMIG, B./PURTSCHERT, R. (2006) S. 5.

²³ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S. 47.

²⁴ vgl. VEREINSSTATISTIK (2011) o.S.

²⁵ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2008) S. 75.

²⁶ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2007) S. 57f.

²⁷ vgl. HELMIG, B./PURTSCHERT, R. (2006) S. 354.

²⁸ vgl. VIEST, O. (2008) S.14. sowie STANGL, A., s. Anhang, S. 57, Z: 17-37.

²⁹ vgl. ZIMMER, A./PRILLER, E. (2008) S. 62.

³⁰ vgl. HAIBACH, M. (2012) S. 29ff.

³¹ vgl. HELMIG, B./INTERNATIONALES COLLOQUIUM DER NPO-FORSCHER (2006) S. 98.

³² vgl. VOSS, A. (1993) S. 3.

³³ vgl. VIEST. O. (2004) S. 15 f. sowie EISFELD-RESCHKE, J./WIDERA, P. (2012) o.S.

³⁴ vgl. PRICEWATERHOUSECOOPERS AG, (2008) S. 9.

³⁵ vgl. URSELMANN (2008) S. 81.

³⁶ vgl. SPENDENRAT (2012) o.S.

³⁷ vgl. TNS Infratest (2011) o.S.

³⁸ vgl. SPENDENRAT (2012) o.S.

³⁹ vgl. TNS Infratest (2011) o.S.

⁴⁰ vgl. SPENDENRAT (2012) o.S.

⁴¹ vgl. URSELMANN, M. (2012) S.142 ff.

⁴² vgl. NICKEL, K., s. Anhang, S. 60, Z: 48-51.

⁴³ vgl. HELMIG, B./INTERNATIONALES COLLOQUIUM DER NPO-FORSCHER (2006) S.102.

⁴⁴ vgl. COOPER, K. (1994) S. 67.

⁴⁵ vgl. HOHN, B. (2004) S. 19.

⁴⁶ vgl. SCHNEIDER, W. (1996) S. 90 ff. sowie GAHRMANN, C. (2012) S. 38.

⁴⁷ vgl. HÜNERBERG, R./MANN, A. (2006) S. 281 f.

⁴⁸ vgl. COOPER, K. (1994) S. 70 ff.

⁴⁹ vgl. PRICEWATERHOUSECOOPERS AG, (2008) S. 9 ff.

⁵⁰ vgl. SMITH, G.: (1996) S. 30 ff.

⁵¹ vgl. DEUTSCHER SPENDENRAT (2010) o.S.

⁵² vgl. COOPER, K. (1994) S. 70 ff.

⁵³ vgl. PRICEWATERHOUSECOOPERS AG, (2008) S. 22 f.

⁵⁴ vgl. KOZIOL, K., PFÖRTSCH, W., HEIL, S./ALBRECHT, K. (2006) S.11 ff. sowie SIMSA , R. (2007) S. 134.

⁵⁵ vgl. HELMIG, B./BOENIGK, S. (2012) S. 131ff.

⁵⁶ vgl. PLEIL, T. (2005b) S. 8ff.

⁵⁷ vgl. KUNZ, J. (2006) S. 26 ff.

⁵⁸ vgl. SIMSA , R. (2007) S. 133.

⁵⁹ vgl. HELMIG, B., PURTSCHERT, R., BECCARELLI, C., (2006) S. 356. sowie STANGL, A., s. Anhang, S. 57, Z: 24-28.

⁶⁰ vgl. SCHEUCH, F. (2007) S. 259 f.

⁶¹ vgl. BRUHN, M. (2012) S. 39.

⁶² vgl. BRUHN, M./MEFFERT, H. (2012) S. 58 ff.

⁶³ HELMIG, B./BOENIGK, S. (2012) S. 142.

⁶⁴ vgl. VARGO, S. L./LUSCH, R. F. (2007) o.S.

⁶⁵ vgl. BRUHN, M. (2012) S. 48 f.

⁶⁶ LUHMANN, N. (1973) S. 83.

⁶⁷ vgl. HÜNERBERG, R./MANN, A. (2006) S. 288.

⁶⁸ vgl. LUTHE, D. (1997) S. 293.

⁶⁹ weitere Informationen zum Spendensiegel online unter: http://www.dzi.de/spenderberatung/das-spenden-siegel/ (Anm. d. A.)

⁷⁰ vgl. PRICEWATERHOUSECOOPERS AG, (2008) S. 17 f.

⁷¹ vgl. LUTHE, D. (1997) S. 302.

⁷² vgl. BRUHN, M./MEFFERT, H. (2012) S. 67 ff.

⁷³ vgl. LUTHE, D. (1997) S. 283.

⁷⁴ vgl. ZDF/ARD online-studie (2012) o.S.

⁷⁵ vgl. BOEDER, P. (2002) o.S.

⁷⁶ vgl. HOHN, B. (2001) S.140.

⁷⁷ vgl. HOHN, B. (2009) o.S.

⁷⁸ vgl. HOHN, B. (2001) S. 141.

⁷⁹ vgl. KIEFER, K. (2012) o.S.

⁸⁰ vgl. ZDF/ARD online-studie (2012) o.S.

⁸¹ vgl. FINK, S./ZERFAß, A. (2010) o.S.

⁸² vgl. KIEFER, K. (2012) o.S.

⁸³ vgl. FINK, S., ZERFAß, A.,/LINKE, A. (2011) o.S.

⁸⁴ vgl. LUBASCH, T., BÖHM, F., NÖLL, F. (2010) o.S.

⁸⁵ vgl. HUGHES, S., LINCOLN, S. &. SAXTON, J. (2008) o.S.

⁸⁶ vgl. SCHWARZ, P., PURTSCHERT, R., GIROUD, C./SCHAUER, R. (2005) S. 219.

⁸⁷ vgl. BRUHN, M. (2012) S. 348 ff.

⁸⁸ vgl. FISCHER, K. (o.J.) o.S.

⁸⁹ vgl. PLEIL, T. (2005a) S. 10 f .

⁹⁰ vgl. NICKEL, K., s. Anhang, S.61, Z: 96-99.

⁹¹ vgl. LUEGE, T., s. Anhang, S. 55, Z: 29-35.

⁹² PLEIL, T. (2005b) S. 11.

⁹³ vgl. SCHEUCH, F. (2007) S. 262.

13

⁹⁴ vgl. SIMSA. (2007) S.133

⁹⁵ vgl. MAUTNER, M. (2007) S. 606

⁹⁶ vgl. HORAK, C., MATUL, C., SCHEUCH, F. (2007) S.197

⁹⁷ Der Begritt soziales Kapital wurde von Bordieu geprägt: „Das Sozialkapital ist die Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen gegenseitigen Kennens oder Anerkennens verbunden sind (...) Der Umfang des Sozialkapitals, das der einzelne besitzt, hängt demnach sowohl von der Ausdehnung des Netzes von Beziehungen ab, die er tatsächlich mobilisieren kann, aus auch von dem Umfang des (ökonomischen, kulturellen oder symbolischen) Kapitals, das diejenigen besitzen, mit denen er in Beziehung steht.“ BORDIEU, P. (1983) S. 6

⁹⁸ vgl. PLEIL (2012) S. 30.

⁹⁹ vgl. HÄUSLER, S. (2007) S. 19.

¹⁰⁰ vgl. SCHEUCH, F. (2007) S. 262.

¹⁰¹ vgl. HOHN, B. (2004) S. 29.

¹⁰² vgl. BARTSCHER, T. o.J., o.S.

¹⁰³ vgl. REISER, B. (2010) o.S.

¹⁰⁴ vgl. LUEGE, T., s. Anhang, S. 56 f., Z: 13-16.

¹⁰⁵ vgl. NASKRENT, J. (2010) S. 82.

¹⁰⁶ vgl. HOHN, B. (2004) S. 82 ff. sowie GAHRMANN, C. (2012) S. 186.

¹⁰⁷ vgl. SCHEUCH, F. (2007) S. 262.

¹⁰⁸ vgl. SIMSA , R. (2007) S. 124.