Risikoabschätzung bei der Festlegung von Vertriebswegen unter Berücksichtigung der Zielvorstellungen des Unternehmens


Hausarbeit, 2011

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vertriebswege
2.1 Aufgaben der Distribution
2.1.1 Direktvertrieb
2.1.2 Indirekter Vertrieb
2.2 Auswahl des Vertriebsweges

3 Zielvorstellungen
3.1 Kundenbindung
3.1.1 Dimensionen der Kundenbindung
3.1.2 Relationship-Marketing
3.2 Quantitative und qualitative Ziele
3.3 Ertragsziele

4 Risiken
4.1 Distributionsalternativen
4.2 Distributionssystem
4.3 SWOT Analyse

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Quelle: Kottler, Armstrong, Wong, Saunders

Abbildung 2: Quelle: Kottler, Armstrong, Wong, Saunders

Abbildung 3: Quelle: Homburg/Bruhn, 2010,

Abbildung 4: Quelle: Kotler, Armstrong, Wong, Saunders,

Abbildung 5: Quelle: Winkelmann P., 2004

Abbildung 6: Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 7: SWOT-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die stetig steigende Wettbewerbsintensität auf den Märkten sehen sich Unter- nehmen immer mehr mit der Frage konfrontiert, ob eine Änderung bei der Festlegung ihrer Vertriebswege wirtschaftlich sinnvoll ist. Hierbei spielen die Zielvorstellungen des Unternehmens sowie die Risikoabschätzung eine maßgebliche Rolle. In dieser Arbeit sollen diese Faktoren anhand des bayerischen Biermarktes aus Sicht der produzierenden Brauerei dargelegt und kritisch analysiert werden. Als Beobachtungsrahmen gilt der Distributionskanal des Bieres von der produzierenden Brauerei bis zum Gastronomie- kunden. Die aktuell gegebenen Strukturen, welche teils traditionell geprägt sind, befin- den sich aufgrund von Veränderungen des Marktumfeldes in Bewegung. Nahezu alle bayerischen Brauereien sind in der Lage Gastronomiekunden innerhalb ihres Kernmark- tes durch bestehende direkte Distributionswege mit ihren Bieren zu beliefern. Getränke- fachgroßhändler haben ihr Geschäftsfeld in der Vergangenheit kontinuierlich um die Belieferung von Gastronomieobjekten erweitert, was bis vor einigen Jahren noch nicht von Bedeutung war. Somit stellen die indirekten Vertriebswege der Getränkefachgroß- händler ein konkurrierendes Geschäftsmodell zu den Direktvertriebswegen der Braue- reien dar. Das Erstarken der Getränkefachgroßhändler ist auf ein verändertes Gästekli- entel in der Gastronomie zurückzuführen, welches auch das Beschaffungsmanagement des Gastronomiekunden beeinflusst. Um den Vorstellungen seiner Gäste zu entsprechen bietet der Gastronom mittlerweile mehrere verschiedene Bier an, deren Beschaffung über einen Händler einfacher ist. Somit stehen sich bayerische Brauereien in einem hart umkämpften und atomisierten Anbietermarkt zusätzlich noch den Getränkefachgroß- händlern gegenüber. Im Markt der Gastronomiedistribution können aus momentaner Sicht beide Parteien nur bedingt miteinander arbeiten aber um zukünftig erfolgreich zu seien ist eine Kooperation zu analysieren und zu bewerten.

2 Vertriebswege

Brauereien im bayerischen Raum stehen vor der Entscheidung ob sie einen direkten oder indirekten Absatzweg für die Belieferung ihrer Gastronomiekunden wählen. Auf- grund der alteingesessenen Strukturen ist nahezu jede der „678 bayerischen Brauereien“ (Brauerbund, 2011) im Besitz einer eigenen Logistik inklusive eines eigenen Fuhrpar- kes, welcher den Kernmarkt der jeweiligen Brauerei durch den direkten Distributions- weg bedienen kann. Hierbei bieten die Brauereien sowohl ihr Vollsortiment an Bier sowie auch alkoholfreie Getränke als Handelsware zum Verkauf an, wobei sie aktiv den indirekten Vertrieb wiederum ihrer Handelswarenpartner ausüben. Alternativ hierzu kann eine Brauerei den indirekten Vertriebsweg ihrer erzeugten Produkte wählen, was sowohl innerhalb und außerhalb ihres Kernmarktes Anwendung zur Belieferung von Kunden findet.

2.1 Aufgaben der Distribution

„Die Amerikaner führten den Distributionsbegriff ein.“ (Winkelmann, 2008, S. 11) Im Zuge der Industrialisierung waren die Farmer in der Lage genügend Lebensmittel zu produzieren; aber auf Grund des explodierenden Nahrungsmittelbedarfes in den Städten musste die Warenverteilung grundlegend neu organisiert werden (Winkelmann, 2008, S. 11). Der Distributionsbegriff umfasst alle Aktivitäten, die die körperliche und wirtschaftliche Verfügungsmacht über materielle Güter von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes übergehen lassen (Specht, 1998, S. 3). Die Aufgaben der Distributionspolitik lassen sich in verschiedene zu erfüllende Schlüsselfunktionen einteilen.

- Physische Verteilung: Lagerung, Sortieren, Zusammenstellen, transportieren und Verteilen der Ware an die Endkunden.
- Risikoübernahme: Beschädigungs-, Diebstahl-, Transport- und Inkassorisiken
- Kontaktaufbau und -pflege: Bestehende Kunden sowie Akquisitionskunden werden in Kontakt mit den Produkten sowie den Herstellern gebracht.
- Finanzierungsfunktion: Branchenübliche Gastronomiefinanzierungen werden in Form von Darlehen oder Kostenzuschüssen erbracht.
- Koordinationsprozess: Beratung und Angebot des bedarfsgerechten Getränkean- gebotes von Sortiment und Gebindegrößen.
- Absatzfunktion: Preis- und Konditionsverhandlungen mit Herstellern und End- kunden sowie die Förderung und Ausschöpfung der Absatzpotenziale im Markt.
- Qualitätssicherung: Lagerung und Transport unter Ausschluss intensiver negati- ver externer Einflussfaktoren wie Hitze und Licht.

2.1.1 Direktvertrieb

Traditionell spielt der Direktvertrieb bei Brauereien eine übergeordnete Rolle. Um nicht einer Nachfragemacht des stetig stärker werdenden Getränkefachgroßhandels und der damit verbundenen schwierigen Preisverhandlungen schutzlos ausgeliefert zu sein, wer- den diese Direktvertriebsstrukturen aufrecht erhalten und forciert. „Einem Hersteller von Konsumgütern stehen beim Absatz seiner Produkte unterschiedliche Formen des Direktvertriebs zur Verfügung, die häufig je nach Unternehmenssituation auch kombiniert zum Einsatz gelangen“ (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 918)

1. Der klassische brauereieigene Außendienst stellt das direkte Bindeglied zwi- schen der Brauerei und dem Gastronomiekunden dar. Die Repräsentation des Außendienstes erfolgt durch wirtschaftlich abhängige Angestellte oder durch freie Handelsvertreter. Er ist zuständig für das gesamte CRM „Face to Face“ mit dem Kunden und ist Ansprechpartner für sämtliche Belange analog der Schlüs- selfunktionen der Distributionspolitik (vgl. Abschn. 2.1).

2. Bei zahlreichen kleinen Brauereien übernehmen die Verkaufsfahrer die Funktion des Außendienstes sowie die physische Lieferung der Getränke. Hierbei spielt der Personalkostenaspekt eine entscheidende Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quelle: Kottler, Armstrong, Wong, Saunders S. 1005

Oftmals beziehen Gastronomiekunden mehrere Biere unterschiedlicher Brauereien um der Nachfrage ihrer Gäste gerecht zu werden und ein stetig interessantes Bierangebot in ihrer Speisekarte vorweisen zu können. Dies bedeutet eine Vielzahl von Transaktionen auf dem Distributionsweg. Sowohl auf Seiten der liefernden Brauereien sowie auf Sei- ten des Kunden bei der Warenannahme, Kontrolle und Rechnungsbearbeitung.

2.1.2 Indirekter Vertrieb

Der Indirekte Vertrieb in der Getränkebranche erfolgt durch Intermediäre, welche sich Getränkefachgroßhändler (GFGH) nennen. Warum geben Bierhersteller die Distributi- onsfunktion zu Teilen an die GFGH´s ab? Diese Aufgabenübertragung bedeutet letzt- endlich den direkten Kundenkontakt sowie die Steuerung des Absatzes teilweise aus der Hand zu geben. Die Kooperation mit Handelspartnern beruht darauf, dass GFGH`s den Markt effizienter bearbeiten können und sich Kostenvorteile und Markterschließungs- möglichkeiten ergeben. Bierproduzenten können ihre Ressourcen nun effizienter für die Herstellung des Bieres verwenden und die Kontakte, Erfahrung, Spezialisierung und die Economies of scale ihrer Handelspartner nutzen (Kotler, Armstrong, Wong, & Saunders, 2011, S. 1004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Quelle: Kottler, Armstrong, Wong, Saunders S. 1005

Die Abbildung 2 verdeutlicht die Reduktion der Transaktionskosten (vgl. Abbildung 1) bei der Nutzung eines Absatzintermediäres bei Belieferung des Gastronomiekunden.

Bei intensivem Absatz streben die Brauereien hohe Präsenz ihres Teilsortimentes von Bieren an und versuchen diese mittels einer Vielzahl von GFGH Partnern in möglichst vielen Gaststätten zu listen (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 917).

Durch den Ansatz eines exklusiven Vertriebes wird ein am besten geeigneter Vertrags- händler in die Lage eines Alleinvertriebsberechtigten gesetzt. Hierbei wird ihm ein geo- graphischer Gebietsschutz zu teil und schützt ihn vor rivalisierenden Wiederverkäufern und den damit verbundenen Preiskämpfen (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 917).

2.2 Auswahl des Vertriebsweges

Ob eine Brauerei Vertriebsaufgaben durch einen eigenen Außendienst und durch die eigene Logistik oder über GFGH`s wahrnehmen lässt, hängt stark von seiner Finanz- kraft ab, da beispielsweise der Aufbau und Unterhalt eines Außendienstteams sowie des Fuhrparks zu einer erheblichen Belastung durch Fixkosten führt. Bei indirektem Ver- trieb haben marken- und finanzstarke Hersteller die Möglichkeit gestaltend auf ihre In- termediäre einzuwirken, während wirtschaftlich schwächere Brauereien sich den Vor- stellungen des Handels unterordnen müssen (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 924).“Wichtig ist, dass bei der Entscheidung über die zu wählenden Vertriebswege die potenziellen Kunden und ihr Kaufverhalten im Zentrum der Betrachtung stehen.“

(Detroy, Behle, & Hofe, 2007, S. 448) Das Bier einer Brauerei sollte dort präsent sein, wo der Kunde auch die höchste Kaufbereitschaft aufweist.

Die Auswahl und Beurteilung der Absatzwegentscheidung hängt insbesondere von der Relevanz der Umweltfaktoren ab.

1. Ökonomische Faktoren: Stehen Fixkostenaufwand des direktem Absatzweges dem Nutzen und dem Ertrag positiv gegenüber.

2. Soziokulturelles Umfeld: Die traditionelle Verbundenheit der regionalen Gast- ronomie zu ihrer Heimatbrauerei erfordert eine intensive persönliche Betreuung.

3. Ökologiebewußtsein: Händler können den gesamten Getränkebedarf des Gastro- nomen umweltschonender durch einen Anlieferungsvorganges befriedigen.

3 Zielvorstellungen

„Den Beginn eines Managementprozesses bildet im Idealfall die Zielfestlegung. Diese bestimmt in Verbindung mit den erarbeiteten Strategien Ausmaß und Richtung zukünftiger Entwicklungen von Unternehmen“ (Bruhn & Homburg, 2010, S. 19)

3.1 Kundenbindung

3.1.1 Dimensionen der Kundenbindung

Seit Jahrhunderten gelingt es den bayerischen Brauereien eine einzigartige Kundenbin- dungsstrategie zu verwirklichen. Gerade in den ländlicheren Regionen ist vermehrt eine Art „Retrorevival“ unter folgendem Motto zu vernehmen: „Bier braucht Heimat“. Hin- ter dieser Aussage verbirgt sich eine ganz enge Verbindung der Konsumenten und Kun- den mit ihrer Brauerei vor Ort oder in näherer Umgebung. Problematisch ist es dann wenn es mehrere konkurrierende Brauereien vor Ort oder auch überregional gibt. Gera- de aus diesem Grund ist es umso wichtiger, dass Brauereien ihre Ziele im Bereich der Kundenbindung in einem stark konkurrierenden Marktumfeld mit einem jährlichen Rückgang des Pro Kopf Konsums anhand der Dimensionen der Kundenbindungsstrate- gien definieren. „Der Absatz der deutschen Brauereien und Bierlager lag im Berichts- jahr 2009 bei 100,0 Millionen Hektoliter (hl). Das ist ein Rückgang von -2,8 % gegen- über dem Vorjahr. Im Jahr 2009 produzierten in Deutschland 1.327 Brauereien den be- liebten Gerstensaft. Mit 631 Braustätten befand sich ungefähr die Hälfte in Bayern.

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Details

Titel
Risikoabschätzung bei der Festlegung von Vertriebswegen unter Berücksichtigung der Zielvorstellungen des Unternehmens
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule  (München)
Veranstaltung
Operative Marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
20
Katalognummer
V212758
ISBN (eBook)
9783656411413
ISBN (Buch)
9783656412748
Dateigröße
565 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risikoabschätzung, festlegung, vertriebswegen, berücksichtigung, zielvorstellungen, unternehmens
Arbeit zitieren
Florian Schropp (Autor:in), 2011, Risikoabschätzung bei der Festlegung von Vertriebswegen unter Berücksichtigung der Zielvorstellungen des Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/212758

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