Klimawandel: Lösungsstrategien für Internationale Energieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Internationalität
2.2 Aufbau internationaler Unternehmen
2.3 Besonderheiten bei Energieunternehmen
2.4 Ausprägungen des Klimawandels

3 Strategien für internationale Energieunternehmen
3.1 SWOT-Analyse im Bezug auf den Klimawandel
3.1.1 Stärken
3.1.2 Schwächen
3.1.3 Chancen
3.1.4 Risiken
3.2 Vorschlag 1: Wachstum und Schwellenländer
3.3 Vorschlag 2: Alternative Energiequellen
3.4 Vorschlag 3: Imagewandel und Diversifikation

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel Internationalisierungsprofil

Abbildung 2: Internationale Strategien nach Barlett/Ghoshal

Abbildung 3: Eindimensional Integrierte Strukturen

Abbildung 4: Matrix-Struktur

Abbildung 5: Netzwerk-Struktur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit liegt bei allen gesellschaftlich relevanten Themen ein immer größerer Fokus auf einer ökologischen und umweltschonenden Lebensweise. Ein stetig wachsender Teil der Weltbevölkerung versucht deshalb, seinen Konsum klimaschonender zu gestalten.^[1] Dieses Konsumentenverhalten bedeutet eine große Herausforderung für Unternehmen im Allgemeinen, insbesondere aber für international agierende Energieunternehmen.

Durch die noch vorherrschende große Abhängigkeit von fossilen Energieträgern ist eine klimafreundliche Unternehmensstrategie schwieriger durchzuführen und zu verkaufen als bei anderen Wirtschaftszweigen.^[2] Zwar gab es in den letzten Jahren große Fortschritte bei Windkraft, Solarkraft und anderen klimaschonenden Energiegewinnungsmaßnahmen, allerdings sind diese Techniken zum Teil noch nicht ausgereift und nicht bereit für eine bestimmende Rolle in der Energiebranche.^[3] Zum einen sind die alternativen Maßnahmen der Energieerzeugung ohne staatliche Subventionen noch nicht rentabel genug und zum anderen fehlt durch die weite Streuung der Anlagen ein ausreichend ausgebautes Stromnetz.^[4]

Die Atomenergie ist eine Energiegewinnungsmaßnahme, die kurzfristig klimaneutral Strom produziert. Allerdings ist die Beseitigung oder Lagerung des nicht weiter verwendbaren Atommülls ein Problem, das auch bis heute nicht zufriedenstellend gelöst werden konnte.

1.2 Zielsetzung

Der Autor stellt in dieser Arbeit einige Ansätze zu Lösungsstrategien zu vorgenannten Problemen auf. Es soll dabei nicht nur dargestellt werden, wie die Probleme des Klimawandels gelöst werden können, sondern auch Chancen aufgezeigt werden, die sich durch die veränderten Umweltbedingungen und Wertevorstellungen der Bevölkerung ergeben. Da in dieser Arbeit nicht die komplette Energiebranche dargestellt werden kann, beziehen sich alle folgenden detaillierten Erläuterungen auf das Beispiel der E.ON AG.

2 Theoretische Grundlagen

Um mögliche Lösungen für diese Probleme zu finden ist es unumgänglich, sich zunächst mit den theoretischen Grundlagen auseinanderzusetzen. Man muss verstehen, wie internationale Energieunternehmen aufgebaut sind und wie ihre aktuelle Strategie aussieht. Darüber hinaus ist es notwendig, sich mit den bereits vorhandenen Auswirkungen und den weiteren Konsequenzen des Klimawandels auseinanderzusetzen.

2.1 Internationalität

Abbildung 1: Beispiel Internationalisierungsprofil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 13

Bevor man über den Aufbau von internationalen Energieunternehmen sprechen kann, ist es erforderlich den Begriff der Internationalität zu definieren. Ein Unternehmen gilt dann als international, wenn es im Ausland Aktivitäten durchführt, die maßgeblich dazu beitragen, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dabei ist es irrelevant, welcher Art die internationale Aktivität ist, lediglich der Grad spielt eine Rolle^[5]. Für Faktoren wie Umsatz, Anlagevermögen oder Zahl der Beschäftigen kann ein prozentualer Auslandsanteil angegeben werden und so ein Bild des Grades der Internationalität eines Unternehmens auf verschiedenen Ebenen erstellt werden. Ein solches Internationalisierungsprofil wird bevorzugt graphisch dargestellt^[6] (siehe Darstellung 1).

2.2 Aufbau internationaler Unternehmen

Bevor ein Unternehmen in der Internationalität erfolgreich sein kann, hat es zwangsläufig eine Phase der Internationalisierung durchlaufen. Diese Phase hat einen maßgeblichen Einfluss auf den endgültigen Aufbau und die Organisation des Unternehmens.^[7]

Grundsätzlich kann die Internationalisierungsphase in zwei Strategiebereiche aufgeteilt werden. Zu Beginn wird durch „Going International“-Strategien die (weitere) strategische Grundausrichtung festgelegt. Internationale Grundkompetenzen werden aufgebaut. In diesem Zeitraum muss entschieden werden, in welchen Ländern die Internationalisierung erfolgen soll. Desweiteren wird festgelegt, in welchem Ausmaß und auf welchem Weg die Marktbearbeitung stattfinden soll. Die Marktbearbeitungsstrategien reichen hier von direktem oder indirektem Export über strategische Allianzen bis hin zu Produktions- oder Vertriebsgesellschaften als Tochtergesellschaften. Die verschiedenen Strategien sind mit besonderen Risiken und Chancen behaftet und immer abhängig von den Unternehmenszielen.^[8]

Darüber hinaus wird durch „Being International“-Strategien nach dem erfolgreichen Markteintritt über die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens entschieden. Ein beliebtes Konzept ist die von Bartlett und Ghoshal entwickelte Aufteilung nach „Internationalen“, „Multinationalen“, „Globalen“ und „Transnationalen“ Strategien. Sie werden aufgeteilt nach Globalisierungs- bzw. Standardisierungsvorteilen (G&S-Vorteile) und Lokalisierungs- bzw. Differenzierungsvorteilen (L&D-Vorteile). Eine global ausgerichtete homogene Nachfrage, daran angepasst eine homogene Produktpalette, sind Beispiele für G&D-Vorteile. L&D-Vorteile können lokal gegebene Kostenvorteile und die Anpassung des Unternehmens an regionale Kulturen sein.

Die vier Strategien können anschaulich in einer Graphik dargestellt werden.^[9]

Abbildung 2: Internationale Strategien nach Barlett/Ghoshal

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 78

Auch in Abhängigkeit von der Wahl einer dieser Strategien erfolgt schließlich der organisatorische Aufbau der Unternehmen. Insbesondere in der Anfangsphase der Internationalisierung und gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen ist derjenige, der die Auslandsaktivitäten abwickelt, bzw. dafür verantwortlich ist, noch direkt der Unternehmensleitung unterstellt.^[10]

Mit zunehmend steigendem Grad der Internationalität, von direktem oder indirektem Export über Joint Ventures bis hin zu ausländischen Tochtergesellschaften, wird meist ein Teil Führungsverantwortung an andere Hierarchiestufen abgegeben, um das Top-Management zu entlasten.^[11]

Marktbearbeitungsstrategien mit geringem Risikoeinsatz und Kapitalaufwand, wie z. B. Export, lassen sich am besten durch differenzierte Strukturen managen. Von solchen Strukturen spricht man, wenn die Auslandsaktivitäten des Unternehmens relativ eigenständig organisiert sind. Ein Beispiel ist die Internationale Division, bei der die Exportabteilung die internationalen Geschäfte übernimmt. Dabei wird sie häufig als Tochterunternehmen mit eigenständiger Rechtsform ausgegliedert. Dieses System ist hilfreich, wenn nur wenige Personen im Unternehmen beschäftigt sind, die in der Lage sind, ein internationales Unternehmen zu leiten.^[12]

Bei höherem Grad internationalen Engagements wird meist auf Integrierte Strukturen zurückgegriffen. Bei Differenzierten Strukturen leidet häufig die Informations- und Wissensvermittlung zwischen den Bereichen für Aus- und Inlandsaktivitäten. Zudem herrscht ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotential zwischen beiden Bereichen. Bei integrierten Strukturen wird dies dadurch vermieden, dass nationale und internationale Entscheidungen von einer Person getroffen werden. Hier kann man weiter nach eindimensionalen und mehrdimensionalen Integrierten Strukturen unterscheiden. Abhängig von Produkt-, Leistungs- und Kundensegmenten wird bei eindimensionalen Strukturen das Unternehmen nach Funktionen (FK), Geschäftsbereichen (GB) oder Regionen (Reg) eingeteilt.^[13]

Abbildung 3: Eindimensional Integrierte Strukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs, Dietmar (2009): Organisation: Ein Lehr und Management Buch, Verlag Schäffer/Poeschel, S. 111

Gerade bei sehr großem internationalem Aufwand (und verfügbaren Managementressourcen) erfolgt der Unternehmensaufbau anhand einer Matrix-Struktur (siehe Abbildung 4). Hierbei werden den Funktionen oder Geschäftsbereichen die verschiedenen Länder/Regionen gegenübergestellt. So gibt es z. B. einen Verkaufsleiter für Osteuropa, der sowohl einen Vorgesetzten hat, der den Verkauf in jedem Land regelt, als auch einen Vorgesetzten, der in dem betreffenden Land für alle Funktionen/Geschäftsbereiche verantwortlich ist. Durch die dadurch entstehenden vielen Kommunikations- und Leitungswege werden Entscheidungen zwar langsamer getroffen, genießen jedoch letztendlich größere Akzeptanz, sowie, durch konstruktive Reibung, höhere Qualität.^[14]

Kommt neben Funktionsbereichen und Regionen eine weitere Dimension hinzu, so spricht man von Tensor-Strukturen.^[15]

Abbildung 4: Matrix-Struktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 84

Besonders passend für Unternehmen mit Transnationalen Strategien sind sogenannte Netzwerk-Strukturen. Alle betrieblich relevanten Faktoren werden auf Kompetenzzentren verteilt, die nicht nur mit der Unternehmensleitung, sondern auch untereinander verknüpft sind. Hierdurch wird ein reger Wissens- und Leistungsaustausch beabsichtigt, der im Idealfall zu Standardisierungs- und Differenzierungsvorteilen für das Unternehmen führt. Die einzelnen Kompetenzzentren sind meist Tochtergesellschaften, die Unternehmensleitung ist in einer Holding organisiert. Die Holding führt keine produzierenden Tätigkeiten mehr aus, sondern beschäftigt sich hauptsächlich mit dem Management der Tochtergesellschaften; allenfalls unterstützende Tätigkeiten wie Buchhaltung oder Personalmanagement werden noch zentral von der Holding übernommen.^[16]

Abbildung 5: Netzwerk-Struktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 86

[...]

^[1] Vgl. Bührer, Carsten (2010): Pressemitteilung der Deutschen Bundesstiftung Umwelt vom 13. August 2010

^[2] Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Energie/Statistik-und-Prognosen/Energiedaten/ int-energiemarkt.html (02.02.2010): Erdölförderung

^[3] Vgl. ebd. (02.02.2010): Anteil erneuerbarer Energien am Primärenergieverbrauch

^[4] Vgl. Afhüppe, Sven und Klaus Stratmann (2011): Zusätzliche Netze sind Basis für mehr Wettbewerb, in Handelsblatt, vom 07.02.2011

^[5] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 13

^[6] Vgl. ebd., S. 13

^[7] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 83

^[8] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 69 - 75

^[9] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 77 - 82

^[10] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 82

^[11] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 82f

^[12] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 83

^[13] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 83

^[14] Vgl. Vahs, Dietmar (2009): Organisation: Ein Lehr und Management Buch, Verlag Schäffer Poeschl, S. 114f

^[15] Vgl. Meier, Harald und Sigmar Roehr (2004): Einführung in das Internationale Management, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, S. 85

^[16] Ebd., S. 86f