Geschäftsprozessmanagement und Total Quality Management in heterogenen Systemlandschaften

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. PROZESSMANAGEMENT.
2.1 DER PROZESSBEGRIFF - DEFINITION UND ABGRENZUNG
2.2 GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG - DEFINITION UND ABGRENZUNG.
2.2.1 Optimierungskriterien
2.2.2 Unterstützungstools zur GPO
2.2.3 Beispielhafte Geschäftsprozessoptimierung.
2.3 BUSINESS REENGINEERING

3. QUALITÄTSMANAGEMENT.
3.1 QUALITÄT - DEFINITION UND ABGRENZUNG
3.2 QUALITÄTSREGELKREISE.
3.3 ZERTIFIZIERUNG NACH DIN EN ISO 9000 BZW. DIN EN ISO 9000:2000.
3.4 TOTAL QUALITY MANAGEMENT
3.4.1 Total Quality Management - Definition und Abgrenzung.
3.4.2 Ziele einer TQM-Einführung
3.4.3 Risiken einer TQM-Einführung

4. INTEGRATION VON PROZESSMANAGEMENT UND TQM
4.1 PROZESSORIENTIERUNG ALS ASPEKT DES QUALITÄTSMANAGEMENT
4.2 PROZESSORIENTIERTE TQM EINFÜHRUNG.
4.2.1 Phase 1: Projektorganisation
4.2.2 Phase 2: Prozessoptimierung
4.2.3 Phase 3: Qualitätsmanagement-Dokumentation.
4.2.4 Phase 4: Auditierung und Zertifizierung

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Struktur eines Geschäftsprozess (entnommen aus Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6)

Abb. 2: Gütekriterien eines Geschäftsprozesses (selbst erstellte Graphik)

Abb. 3: Exemplarische Sichtenintegration in ARIS (angelehnt an Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2000), S. 63)

Abb. 4: Beispiel-GPO, IST-Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik)

Abb. 5: Beispiel-GPO, optimierter Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik)

1. Einleitung

Seit Beginn der 90er Jahre gilt Prozessorientierung als unverzichtbare Maxime der Unter- nehmensgestaltung. Besonders in den letzten Jahre haben viele Unternehmen Maßnahmen zur verstärkten Ausrichtung an ihre Geschäftsprozesse initiiert. Die Veränderungen des wirt- schaftlichen Umfeldes haben viele Unternehmen dazu gezwungen, ständig ihre Position am Markt zu überprüfen. Der zunehmenden Komplexität, resultierend bspw. aus Veränderung des Käuferverhaltens (Individualisierung des Nachfrageverhaltens) und der zunehmenden Wettbewerbsdynamik, kann nicht einfach durch zusätzliche Koordinationsmechanismen be- gegnet werden.¹ Zum Erfolg führt vielmehr die Steigerung der Effizienz und innovativen Durchführung innerbetrieblicher Abläufe.

Möglichkeiten für die Optimierung von innerbetrieblichen Abläufen, und damit Geschäfts- prozessen, bestehen z.B. in der Durchführung von Prozessoptimierungs-Maßnahme, mit dem Resultat über effizientere Prozesse die Produktqualität und die Arbeitseffizienz zu steigern und damit nicht zuletzt die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zusätzlich ist auch die Einfüh- rung und sich i.d.R. daran anschließende Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems zu empfehlen, um bereits durch optimierte Abläufe sicherzustellen, dass bspw. der Ausstoß von fehlerhafter Ware in einem Unternehmen nahezu ausgeschlossen ist. Diese beiden Maßnah- men werden in der vorliegenden Arbeit vorgestellt, wobei ein Schwerpunkt auf dem Total Quality Management, also dem ganzheitlichen Qualitätsmanagement liegt. Außerdem werden die Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung näher beleuch- tet.

2. Prozessmanagement

Zum weiteren Verständnis der Geschäftsprozess-Optimierung ist zunächst die Klärung des Begriffes des Geschäftsprozesses inklusive der Erläuterung der Optimierungskriterien von Geschäftsprozessen notwendig.

2.1 Der Prozessbegriff - Definition und Abgrenzung

Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden Objektes notwendig sind.² Ein Geschäftsprozess ist ein spezieller Prozess, der durch die Geschäftsziele der Unternehmung geprägt wird.³ Un- ter einem Geschäftsprozess, auch Business Process genannt, versteht man die Zusammenfas- sung von fachlich zusammenhängenden unternehmensinternen Aktivitäten bzw. Arbeitsschrit- ten, die notwendig sind, um einen Geschäftsvorfall zu bearbeiten und ein konkretes Ziel zu erreichen, bzw. die Wünsche eines Kunden zu befriedigen⁴. Die einzelnen Aktivitäten stehen wie „normale“ Prozesse in zeitlicher und logischer Abhängigkeit zueinander, können aber organisatorisch verteilt sein. Die einzelnen Aktivitäten eines Geschäftsprozess können nach- einander oder auch parallel ablaufen. Ein Geschäftsprozess muss in jedem Fall einen Beitrag zur Wertschöpfung in der Unternehmung leisten, oder anders formuliert „ein Ergebnis mit einem messbaren Wert für einen individuellen Akteur (Person, z.B. Kunde, Ding, z.B. Soft- waresystem) des Unternehmens zu erbringen.“⁵

Abb. 1: Struktur eines Geschäftsprozesses⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 zeigt einen abstrahierten Geschäftsprozess. Aus einem Input wird von den Organisati- onseinheiten unter Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen ein Output/Ergebnis erzeugt.

Dabei durchläuft jeder Geschäftsprozess eine Reihe von zeitlich und logisch abhängigen Teil prozessen (p1 bis p5). Auf den Betriebsprozess wirken unternehmensinterne und -externe Faktoren ein. Ein Unternehmensinterner Faktor ist z.B. die Bedingung, dass ein Prozess zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen muss, da er ansonsten eliminiert wird. Unternehmensexterne Faktoren umfassen u.a. gesetzliche Vorschriften⁷.

Ein Prozess muss grundsätzlich aus mindestens zwei Aktivitäten bestehen. Dabei wird unter einer Aktivität ein Bearbeitungsschritt verstanden, der nicht mehr weiter sinnvoll unterteilt werden kann. Dies ist dann der Fall, wenn es sich um einen inhaltlich geschlossenen und in seinem logischen Zusammenhang erfassbaren Vorgang handelt. ⁸ Einzelne Prozesse sind über den Güterfluss im Unternehmen miteinander verkettet. So ergeben zum Beispiel die Aktivitä- ten von der Kundenbestellung bis zur Rechnungsbegleichung einen Prozess, der sich bei ge- nauer Analyse als eine Abfolge von Partialprozessen entpuppt.⁹ Darüber hinaus muss ein Pro- zess determiniert sein, d.h. er sollte einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende ha- ben, um einen kontrollierten Ablauf zu gewährleisten.¹⁰ Eine Berücksichtigung des Zielaspek- tes ist insbesondere dann notwendig, wenn man einen Prozess mit seinen Partialprozessen nicht nur abbilden, sondern seine Ausprägungen auch erklären und Erkenntnisse darüber ge- winnen möchte, wie er besser gestaltet werden kann. Dies erfordert eine Kenntnis der den Prozess leitenden Ziele/ Anforderungen.¹¹

Unternehmensaktivitäten werden nach dem Wertkettenmodell von Porter¹²in primäre Aktivitäten oder Kernprozesse und in unterstützende Aktivitäten bzw. Supportprozesse unterteilt¹³. Kernprozesse sind Prozesse, die einen direkten Bezug zu den Produkten des Unternehmens haben und dadurch einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmen leisten, wie z.B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb. Die Aktivitäten eines Supportprozess sind demgegenüber nicht selbst wertschöpfend, sie sind aber notwendig, um einen Kernprozess auszuführen. Beispiele hierfür sind z.B. das Rechnungswesen sowie die Personalwirtschaft. Der Übergang zwischen Kern- und Supportprozessen ist z.T. fließend.

2.2 Geschäftsprozessoptimierung - Definition und Abgrenzung

Entwicklungen wie bspw. die Globalisierungstendenz der Märkte, die Innovations- geschwindigkeit in vielen Technologien oder das einem ständigen Wandel unterworfene Ver- halten von Konsumenten sind dafür verantwortlich, dass die Erfolgsfaktoren einer Unterneh- mensstrategie „nicht mehr nur in der Struktur der Produkt/ Markt-Kombination liegen, son- dern vor allem in der Dynamik der Anpassungsfähigkeit der internen Organisation an die Umweltentwicklungen“, zu finden sind.¹⁴ Somit stellt sich im Rahmen künftiger Strategiedis- kussionen die Frage, „welche Kernkompetenzen auf- oder ausgebaut werden müssen - und welche Geschäftsprozesse und Produkte damit verbessert werden müssen“,¹⁵ um langfristig eine Sicherung oder besser Stärkung der Wettbewerbsposition zu erreichen.

Geschäftsprozessmanagement beruht prinzipiell auf zwei Entwicklungsursprüngen, die heute in der betrieblichen Praxis angewandt werden. Zum einen dass Prozessmanagement, in Japan „Kaizen“ und in den USA als „Continous Improvement“ bezeichnete Konzept und zum anderen dass Business Reengineering¹⁶(siehe Abschnitt 2.3).

2.2.1 Optimierungskriterien

Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens sind im Hinblick auf den Kundennutzen zu optimieren. Dabei wird die Güte dieser betrieblichen Abläufe im Wesentlichen durch drei Dimensionen bestimmt (vgl. Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gütekriterien eines Geschäftsprozesses¹⁷

1. Kosten

Die Kosten von Abläufen sind für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein entscheidender Aspekt. So kann der Kostenführer einer bestimmten Branche z.B. das allgemeine Marktpreisniveau zum Nachteil der Konkurrenz senken und dadurch den Kundennutzen steigern.

2. Zeit

Im Hinblick auf den Kundennutzen kann die für den betrieblichen Ablauf benötigte Zeit ein wichtiges Differenzierungsmerkmal sein. Maßgeblich für eine höhere Effektivität sind beispielsweise kürzere Produktlieferzeiten oder auch schnellere Entwicklung und Markteinführung.

3. Qualität

Weiterhin wird der Kundennutzen signifikant von der Qualität des Ablaufes bestimmt. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang die Höhe der Prozesssicherheit, die hierbei ausdrückt, inwieweit Prozesse reibungslos ablaufen.¹⁸

Im Zuge der Prozessoptimierung stellt sich natürlich auch die Frage, welche Prozesse für die Umgestaltung überhaupt auszuwählen sind. Balzert nennt in diesem Zusammenhang die drei folgenden Kriterien:

- „Fehlfunktionen:

Welche Prozesse stecken in den größten Schwierigkeiten?

- Prozessbedeutung:

Welche Prozesse wirken sich am stärksten auf die Kunden des Unternehmens aus?

- Machbarkeit und Erfolgschancen:

Welche Prozesse eignen sich z. Z. am besten für eine erfolgreiche Umgestaltung?“¹⁹

2.2.2 Unterstützungstools zur GPO

Für die GPO ist eine graphische Darstellung des Geschäftsprozesses sehr hilfreich. Hierfür existieren verschiedene Diagramme und Werkzeuge. Das wohl wichtigste ist das Programm ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) aus dem Hause IDS-Scheer, gleichwohl ist aber auch die Visualisierung in Programmen wie MSProjekt oder über die Beschreibungs- sprache UML (Unified Modelling Language) möglich. Die vorliegenden Geschäftsprozesse müssen nun untersucht werden, inwiefern jeder einzelne Arbeitsschritt überhaupt notwenig ist, d.h. zur Wertschöpfung beiträgt. Des weiteren muss geprüft werden, ob die Anzahl der Schnittstellen reduziert werden kann, ob es unnötige Arbeitsschritte gibt und ob evtl. Arbeitsschritte mehrfach ausgeführt werden.

2.2.2.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette

Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPKs) sind gerichtete Graphen, die zur Modellierung eines Kontrollflusses folgende drei Basiselemente benutzen:

- Funktionen, die Tätigkeiten repräsentieren, übertragen Input- in Outputdaten und be sitzen Entscheidungskompetenz über den weiteren Verlauf des Prozesses. Ihre Graphische Wiedergabe erfolgt durch abgerundete Rechtecke
- Ereignisse stellen für den Ablauf relevante Zustandsausprägungen dar und werden als Sechsecke dargestellt. Ereignisse verbrauchen im Gegensatz zu Funktionen weder Zeit noch Ressourcen. Ereignisse besitzen selber keine Entscheidungskompetenz und lösen zum einen selber Funktionen aus, oder dokumentieren einen erreichten Zustand. Es gibt vier verschiedene Ereignisarten :

- Ein neues Projektobjekt wird erzeugt (Create) oder ein bestehendes Prozessob- jekt wird beendet (Delete)
- Eine Attributänderung des Prozessobjekts (Update) o Das Eintreffen eines definierten Zeitpunkts o Eine Bestandsveränderung, die einen Prozess auslöst
- Konnektoren dienen zur Modellierung nicht-linearer Prozessverläufe. Eine Aus gangsverknüpfung liegt vor, wenn es innerhalb einer Prozesskette zu einer Aufspal- tung kommt. Laufen mehrere Teilprozesse an einer Stelle zusammen, so wird dies als Eingangsverknüpfung bezeichnet. Konnektoren können unterschieden werden in:
- Konjunktion: Eine UND-Verknüpfung, die durch ein UND-Symbol wiederge- geben wird
- Disjunktion: Repräsentiert ein exklusives ODER und wird mit dem XOR- Symbol wiedergegeben
- Adjunktion: Repräsentiert ein inklusives ODER und wird durch das IOR- Symbol dargestellt²⁰

Die EPKs werden in einen sichtenübergreifende Ordnungsrahmen, ARIS, eingebettet, wel ches neben der Prozesssicht eine Daten-, eine Funktions-, eine Organisations- und eine Leistungssicht beinhaltet. Abb. 3 im Abschnitt 2.2.2.2 vermittelt einen Eindruck von der Einbettung der EPKs in diese Architektur.

2.2.2.2 Prozessmanagementsoftware am Beispiel ARIS

Das ARIS Toolset ist eines der wichtigsten Produkte bei der graphischen Prozessmodellierung, dem ersten Schritt der Geschäftsprozessoptimierung. Daher soll sie hier kurz beispielhaft für andere Prozessmanagementsoftware vorgestellt werden. In ARIS werden, um die Komplexität der Prozessmodelle zu reduzieren, verschiedene Sichtweisen auf Prozesse angeboten.²¹Einen Überblick über alle diese Modelle bzw. Sichten erhält man am besten bei Betrachtung des ARIS Hauses auf Abb. 3. In der Organisationssicht (im Dach des Hauses) werden die Organisationsstrukturen des Unternehmens in Form eines Organigramms visualisiert. Die verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens sind hier able sbar.

[...]

¹Vgl. Adam, D.; Rollberg, R. (1995), S. 667-670.

²Vgl. Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 57.

³Vgl. Nordsieck, F. (1972), S. 8-9.

⁴Vgl. Balzert, H. (1998), S. 694.

⁵Balzert, H. (1998), S. 695.

⁶Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

⁷Vgl. Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

⁸Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 59.

⁹Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

¹⁰Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 60.

¹¹Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

¹²Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 63ff.

¹³Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2000), S. 5.

¹⁴Gaitanides, M. (1994), S. 166.

¹⁵Gaitanides, M. (1994), S. 166.

¹⁶Vgl. Bovermann, A. (1997), S. 66.

¹⁷Selbst erstellt mit Photoshop erstellte Gra phik.

¹⁸Vgl. Gaitanides, M. (1994), S. 166.

¹⁹Balzert, H. (1998), S. 699.

²⁰Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2000), S. 59-60.

²¹Vgl. Scheer, A.-W. (1998), S. 32 ff.