Benchmarking - Ein Instrument der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen des Benchmarking
1.1 Historische Entwicklung
1.2 Allgemeine Benchmarking-Definitionen
1.3 Ziele des Benchmarking
1.4 Terminologische Abgrenzung des Betriebsvergleichs

2. Formen des Benchmarking
2.1 Internes Benchmarking
2.2 Externes Benchmarking
2.2.1 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
2.2.2 Branchenexternes Benchmarking
2.3 Vergleich der Benchmarking-Arten

3. Die Benchmarking-Phasen
3.1 Zielsetzung
3.2 Interne Analyse
3.3 Vergleich
3.4 Ableitung der Maßnahmen
3.5 Umsetzung

4. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren

5. Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Benchmarking-Generationen

Abb.2 Vergleich zwischen Betriebsvergleich und Benchmarking

Abb.3 Benchmarking-Arten

Abb.4 Activity versus ease of data collection

Abb.5 Gegenüberstellung der Benchmarking-Arten

Abb.6 Fünf-Phasen-Modell

Abb.7 Zeitanteile in einem Benchmarking-Projekt

Abb.8 Erfolgsfaktorenbewertung von Unternehmen

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

V. Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Beispiele erfolgreicher Projekte aus der Literatur

Anlage 2 Benchmarking-Verhaltenskodex

Anlage 3 Ehrenwörtliche Erklärung

Einleitung

„Wörter welken dahin, und neue nehmen ihren Platz ein. Unternehmen lieben es großspurig und greifen gern zu neuen Schlagworten.“ ^[1]

Ob Benchmarking ein Schlagwort in diesem Sinne ist, sei dahingestellt. Jedoch sind nach einer 1995 veröffentlichen Umfrage fast 90 Prozent der befragten Unternehmen davon überzeugt, dass die „Methode des Benchmarking bleibt, auch wenn der Begriff verschwindet“.^[2]

Fest steht, dass sich Unternehmen heute einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt sehen. Durch Globalisierung und Fusionen -unterstützt von neuen Medien- müssen Unternehmen immer schneller reagieren und sich für Innovationen öffnen.

Bei der Erfüllung dieser Anforderungen soll das Benchmarking die Unternehmen entscheidend unterstützen und die oftmals bestehende Lücke zwischen der Ist-Situation und den Unternehmenszielen verkleinern oder im besten Falle schließen.

Das Forschungsprojekt „LogiBEST“ hat die Idee des Benchmarking sehr anschaulich anhand eines Beispiels aus dem Radrennsport dargestellt.^[3]

- Der beste Radler kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die Führungsposition einnehmen.
- Geht jedoch kein anderer Radler auf sein Tempo ein, so wird er zunehmend langsam und träge.
- Achtet er nicht auf das Geschehen hinter ihm, besteht die Gefahr, dass er unerwartet überholt wird.
- Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, so spornen sich die Mitglieder gegenseitig zu neuen Spitzenleistungen an.
- Bei einem Mannschaftsrennen können sich die Mitglieder durch eine kooperative Taktik gegenseitig zum Sieg verhelfen.
- Den Mannschaftssieg erringt das Team, dessen Mitglieder im Rennen die meisten Punkte erringt.

Ebenso wie in dem oben genannten Beispiel ist für ein Unternehmen das Orientierungsvermögen und der Wille bzw. die Fähigkeit zur stetigen Verbesserung ein sehr entscheidener Erfolgsfaktor, um auf Dauer nicht den Anschluss an die Wettbewerber zu verlieren. Benchmarking ist dabei ein hilfreiches Instrument, das nicht in Konkurrenz zu anderen Managementtechniken steht, sondern gezieltes Lernen und die Weiterentwicklung von und in Organisationen nachhaltig unterstützt.

Ziel dieser Studienarbeit ist es, näher auf das Instrument Benchmarking einzugehen und einen allgemeinen Überblick über dessen Möglichkeiten und Probleme zu geben. Neben der Entwicklungsgeschichte, den Zielen und verschiedenen Definitionen sowie der Abgrenzung zum Betriebsvergleich sollen die unterschiedlichen Ansätze und Prozessphasen mitsamt den Erfolgs- und Problemfaktoren dargestellt werden, bevor abschließend ein Ausblick in die Zukunft folgt.

1. Grundlagen des Benchmarking

1.1 Historische Entwicklung

Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts übernahm Henry Ford nach dem Besuch einer Chicagoer Großschlachterei das Prinzip des Fliessbandes für seine Automobilproduktion

–wahrscheinlich ohne zu ahnen, dass dies bereits ein frühes Beispiel für branchenüber-greifendes Benchmarking darstellte.^[4]

In den 60er und 70er Jahren lässt sich auch der Aufstieg der japanischen Industrie auf Benchmarking zurückführen. Man erkannte, dass bloßes Nachahmen westlicher Unternehmenspraktiken und Technologien nicht ausreichte, sondern die Weiterentwicklung von Methoden, Praktiken und Prozessen notwendig war, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. So entstand z.B. das Kanban-System in der Automobilindustrie, das von der Regalauffüllmethode einer amerikanischen Supermarktkette abgeleitet wurde.^[5]

Trotzdem wird Benchmarking als systematische Managementmethode im Grossteil der Fachliteratur dem Unternehmen Rank Xerox Corporation zugeschrieben. Nachdem der langjährige Marktführer im Kopierersegment zusehen musste, wie die japanische Firma Canon, Kopierer zu Preisen auf dem Weltmarkt anbieten konnte, die unterhalb der Herstellungskosten von Xerox lagen, initiierte Robert Camp -der heute als Vater des Benchmarking gilt- mit einer Joint-Venture-Tochter zunächst ein internes und im Jahre 1979 mit Canon ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking.^[6] Nach der überaus erfolgreichen Durchführung und dem Wiedereintritt in die Gewinnzone, führte Xerox nur wenig später ein branchenunabhängiges Benchmarking mit dem Sportartikelversender L. L. Bean zur Optimierung der Logistikprozesse durch. Die weite Verbreitung der Benchmarking-Methodik setzte allerdings erst nach der Veröffentlichung des Buches von Robert Camp zur Vorgehensweise für die Durchführung von Benchmarking mit dem Titel „Benchmarking: The Search for Industry Best Practises that lead to superior Performance“ sowie der Einführung verschiedener Qualitätspreise ein.^[7] So wird in den USA seit 1987 jedes Jahr durch den amerikanischen Präsidenten der „Malcom Baldrige National Quality Award“ verliehen, der die systematische Anwendung des Benchmarking verlangt.^[8] Auch in Europa wird seit 1994 der „European Best Practise Benchmarking Award“ vergeben.^[9]

Zur besseren Vernetzung von Unternehmen, die sich für die Benchmarking-Methodik interessierten, wurden im übrigen einige Benchmarking-Zentren gegründet. So entstanden in den USA 1992 das „International Benchmarking Clearinghouse“ (IBC) und wenig später das „Strategic Planning Institute Council of Benchmarking“ (SPIC). Diesen folgten das 1993 gegründete „Benchmarking Center“ in England, das 1994 in Berlin eingerichtete „Informationszentrum Benchmarking“ am Frauenhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionsanlagen (IZB am IPK) sowie -infolge der zunehmenden Globalisierung- das 1995 gegründete Netzwerk von Benchmarking-Zentren mit dem Namen „Global Benchmarking Network“ (GBN).^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abschließend zur Historie, soll noch das Benchmarking-Entwicklungsstufenmodell von G.H. Watson (s. Abbildung 1) vorgestellt werden, dass in diesem Zusammenhang ausschließlich unter dem Aspekt der zeitlichen Entwicklung zu betrachten ist.

Abb. 1: Benchmarking-Generationen nach Watson ^[11]

Wie in der Abbildung 1 deutlich wird, unterscheidet G.H. Watson in seinem Entstehungs-modell fünf verschiedene Entwicklungsstufen des Benchmarking.

Mit dem Begriff Reverse Engineering -das nur eine Unterform des Benchmarking darstellt- ist lediglich die Analyse der Produkte von Wettbewerbern gemeint. Bei der Competitive Product Analysis werden neben den Produkten auch die jeweiligen Produktionsverfahren verglichen. Die dritte Generation stellt bei Watson das Process Benchmarking dar, welches bereits branchenunabhängig orientiert ist und bei dem Prozesse auf der Basis von Analogien zwischen den Geschäftsabläufen von Unternehmen verglichen werden. Das Strategic Benchmarking beinhaltet nicht nur die Betrachtung einzelner Abläufe, sondern die Veränderung des gesamten Unternehmens. Die neueste Form ist das Global Benchmarking, das durch eine weltweite Orientierung bei der Suche nach Benchmarking-Partnern charakterisiert ist.^[12]

1.2 Allgemeine Benchmarking-Definitionen

In der Literatur existieren sehr viele Definitionsvarianten des Begriffs Benchmarking, die jedoch alle vom gleichen theoretischen Ansatz -nämlich der Identifikation von Bestlösungen und der Orientierung an Bestlösungen- ausgehen. Um einen kleinen Überblick zu ermöglichen, liegen nun im folgenden drei Definitionsbeispiele verschiedener Urheber vor.

Die erste formale Definition „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden“ entstand aus den Erfahrungen und den Erfolgen der Firma Rank Xerox Corporation und wurde vom CEO David T. Kearns formuliert.^[13]

Die umfassendere Kennzeichnung „Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder Aktivitäten verstehen und dann einen externen Be­zugspunkt identifizieren, einen Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemes­sen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: Besser zu werden als die Besten -einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.“^[14] stammt von Leibfried/ McNair und

könnte für die Praxis eine sinnvolle Orientierung bieten, da sie gut verständlich ist.

Sehr kurz und leicht einprägsam hingegen definierte Bob Camp von der Firma Rank Xerox Corporation im Jahre 1994 die Methodik des Benchmarking als „das Suchen und Finden der besten Praktiken und deren Implementierung im eigenen Unternehmen“.^[15]

1.3 Ziele des Benchmarking

Durch Benchmarking sollen in Verbindung mit anderen Managementmethoden Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Das Verstehen der eigenen Geschäftsprozesse, also das Erkennen von Stärken und Schwächen, die Kenntnis der Methoden von führenden Unternehmen in der Branche und der Bestlösungen im Weltmaßstab sind dabei überaus wichtig.^[16] Der größte Wert liegt darin, die Hintergründe zu erkennen, die zu den besseren Resultaten führen und zu verstehen, warum vergleichbare Prozesse beim Benchmarking-Partner so gut funktionieren.^[17]

Darüber hinaus muss dann natürlich eine Anpassung an die Bestlösungen und das Lernen von führenden Unternehmen sowie die Weiterentwicklung von Methoden erfolgen, um Vorteile im Wettbewerb erlangen zu können. Das Oberziel muss die stetige Verbesserung von Leistungen bleiben, wobei damit sowohl die evolutionären (im Sinne von Weiterentwicklung) als auch die revolutionären (im Sinne von völlig neuen Lösungen) Verbesserungen gemeint sind.^[18] Dadurch entsteht ein kontinuierlicher Prozess, weshalb in der Literatur vielfach vom Übergang des Benchmarking zum Benchlearning gesprochen wird. Durch qualitativ hochwertige Lernprozesse soll Benchmarking helfen, eingefahrene Strukturen zu sprengen und bürokratische Unternehmen zu anpassungsfähigen und lernenden Organisationen zu entwickeln.^[19] Unter Umständen kann der zuletzt genannte Punkt für ein Unternehmen sogar wesentlich bedeutender sein, als der konkrete monetäre Nutzen eines Benchmarking-Projektes. Abschließend wäre noch zu erwähnen, dass immer beide am Benchmarking beteiligten Unternehmen von dem Projekt profitieren sollen. Dies ist allein schon durch die Tatsache, dass in dem Projekt gemeinsam Lösungen erarbeitet und dadurch Verbesserungspotentiale ersichtlich werden, auch der Fall – es bleibt nur die Frage, in welchem Ausmaß.

[...]

^[1] o.V.(1994), Unternehmen, in URL: http://www.aphorismen.de

^[2] vgl. TUD-Investitionsmanagement (1995), in Tintelnot, C.(1996), S. 4

^[3] vgl. o.V.(2000), Beispiel, in URL: http://www.logibest.de/projektinformation.htm

^[4] vgl. Siebert, G.(1998), Prozess-Benchmarking, in URL: http://www.avk.fhg.de/bmc/was/hist.htm

^[5] vgl. Dresen, P.(1997), S. 16

^[6] vgl. Siebert, G.(1998), Prozess-Benchmarking, in URL: http://www.avk.fhg.de/bmc/was/hist.htm

^[7] vgl. Mertins, K./ Heisig, P./ Hoffmann, I./ Kohl, H.(2000), S. 6

^[8] vgl. Dresen, P.(1997), S. 17

^[9] vgl. Siebert, G./ Kempf, S.(1998), S. 12 f.

^[10] vgl. Mertins, K./ Heisig, P./ Hoffmann, I./ Kohl, H.(2000), S. 6

^[11] vgl. Watson, G.H.(1993), S.5

^[12] vgl. Tintelnot, C.(1996), S. 43/ Dresen, P.(1997), S. 18

^[13] vgl. Camp, R.C.(1994), S.13

^[14] Leibfried, K.H.J., McNair, C.J.(1994), S.13

^[15] Camp, R.C.(1994), Einführung, in Infoprospekt des IZB am IPK, S. 1

^[16] vgl. Camp, R.C.(1994), S.4 f.

^[17] vgl. o.V.(2001), Abgrenzung, in URL: http://www.avk.fhg.de/bmc/was/abgr.htm

^[18] vgl. Sabisch, H./ Tintelnot, C.(1997), S. 17

19 vgl. Keller, T.(1996), Benchmarking, in URL: http://www.avk.fhg.de/bmc/was/lernen.htm