Unternehmenswertbildung in der Automobilindustrie. Auswirkungen von Working Capital und Cost of Goods sold

Inhaltsverzeichnis

1 Einblick/Zusammenfassung

2 Problem-/Aufgabenstellung

3 Literaturübersicht

4 Terminologie
4.1 Wertorientiertes Supply Chain Management
4.2 Working Capital (WC) und Working Capital Management (WCM)
4.3 Supply Chain Cost und COGS
4.4 Leasing

5 Supply Chain-Sicht

6 Forschungsmethodik
6.1 Benchmarking -Methode
6.2 Benchmarking Inhalt
6.3 Datenerfassung und Aufbereitung
6.4 Grenzen der Benchmarking-Studie

7 Durchführung der Benchmarking-Studie der Automobilindustrie
7.1 Benchmarking Teilnehmer
7.2 Die Entwicklungen von SC Kosten und Working Capital
7.3 Datenerhebungsproblematik
7.3.1 Zurechnung von Leasing
7.3.2 Abweichungen bei der Unternehmenswert (Einmaleffekt)

8 Ergebnisse und weitere Diskussionsfragen

9 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Werttreiberanalyse im Supply Chain Management

Abb. 2: Die zwei unterschiedlichen Zusammensetzungen das Working Capital

Abb. 3: C2C- Zeitraum als Teil des operativen Prozess

Abb. 4: Berechnungsmethodik C2C Cycle

Abb. 5: Werttreiber nach Rappaport

Abb. 6: Pkw-Verkäufe Deutschland/Europa

Abb. 7: "Schwerpunkte des Working Capital"

Abb. 8: Wertbeiträge aus den Entwicklungen von SC-Kosten und Working Capital im Betrachtungszeitraum 2003-2004

Abb. 9: Veränderung der SC-Kosten und resultierender Wertbeitrag in % vom Umsatz

Abb. 10: Veränderung des Working Capital und resultierender Wertbeitrag in %

vom Umsatz

Abb. 11: Veränderung von SC-Kosten und Working Capital in % Umsatz

Abb. 12: Aus SC-Kosten und Working Capital generierte Wertebeiträge in % vom Umsatz

Abb. 13: Working Capital- Verlauf in % vom Umsatz

Abb. 14: Supply Chain Kosten- Verlauf in % vom Umsatz

Abb. 15: Forderungsabweichungen "VW"

Abb. 16: Forderungsabweichungen "BMW"

Abb. 17: Lang- und kurzfristige Forderungen aus Finanzdienstleistungen

Abb. 18: BMW-Wertgenerierung über das Working Capital

Abb. 19: VW-Wertgenerierung über den Working Capital

Abb. 20: BMW-Abweichungsverläufe bei dem CCC

Abb. 21: VW-Abweichungsverläufe bei dem CCC

Abb. 22: WC-generierte Wertbeiträge für die einzelnen Jahre

1.Einblick/Zusammenfassung

Diese Arbeit leistet einen Beitrag in Bezug auf die wichtige Rolle von Supply Chain Management (SCM) bei der Unternehmenswertbildung. Die beiden Werttreiber Working Capital (WC) und Cost of Goods sold (COGS) sind die führenden Begriffe dieses Beitrages. Im Mittelpunkt steht die Frage, in welcher Höhe sich diese beiden Kennzahlen an einer Veränderung des Unternehmenswertes beteiligen. Dabei handelt es sich um die „Discounted Cash Flow(DCF)-Methode“, die in den USA entwickelt wurde und in Europa immer häufiger angewendet wird (vgl. Wöhe 2005, S. 640). Darüber hinaus werden Erkenntnisse rund um die Working Capital-Berechnung präsentiert, von denen ein Teil als Basis für weitere Diskussionen dient. Effekte bei der Wertgenerierung werden in dem Bereich der Automobilindustrie detailliert betrachtet, indem auf einzelne Unternehmen eingegangen wird, um deren Werte miteinander zu vergleichen.

Obwohl viele Unternehmen diese Thematik vernachlässigen (vgl. Ulbrich/Schmuck/Jäde 2008, S. 24; Buchmann P. 2009, S. 350), berichten zahlreiche Studien über Einsparpotenziale von bis zu 30% des Nettoumlaufvermögens (vgl. unter anderem KPMG Deutsche Treuhand- Gesellschaft 2005; Wieselhuber & Partner 2004). Mit Hilfe der Benchmarking-Vergleichsmethode (vgl. Link 2006, S. 149) werden im Rahmen dieser Arbeit mehr als 15 europäische Automobil- industrieunternehmen zwischen 2003 und 2008 gegenübergestellt. Die Analysedurchführung beträgt fünf Jahre, da nach Wöhe die Gewährleistung der Planungssicherheit über einen längeren Zeitraum nicht mehr gegeben ist (mit Absicht auf eventuelle darauf aufbauende Beiträge), (vgl. Wöhe 2002, S. 658). Die Arbeit gibt einen besseren Überblick über die „innere“ Qualität eines Unternehmens und stellt heraus, wo sich Optimierungsmöglichkeiten verstecken könnten.

2. Problem-/Aufgabenstellung

Nach einer Analyse von 131 deutschen Unternehmen hat das Strategieberatungsunternehmen Booz & Company festgestellt, dass die Bilanzen europäischer Firmen überschüssiges Working Capital (Nettoumlaufvermögen) im Wert von mehr als einer Billion Euro erhalten. Anhand dieser Analyse wird auch behauptet, dass die deutschen Unternehmen den größten Verbesserungsbedarf in diesem Bereich hätten. Wird dieser Bedarf registriert und die passenden Optimierungs- potenziale der jeweiligen Bereiche ausgenutzt, kann mindestens mit einer Verdopplung der Liquidität gerechnet werden (Vgl. Booz & Co. 2009). Liquidität ist ein wichtiger Begriff in dieser Arbeit. Da in Krisenzeiten genau diese zu einer knappen Ressource im Unternehmen wird (vgl. Buchmann P. 2009, S. 350), sollte nach einer kontinuierlichen Maximierung des Liquiditätswertes gestrebt werden. Das ist nach Losbichler und Rothböck nur dann realisierbar, wenn Supply Chain Management zu einem zentralen Fundament der Lösung dieser unternehmerischen Problematik gemacht wird (vgl. Losbichler/ Rothböck 2008, S. 47). Wenn von der Definition des Supply Chain Management als „Integration von Geschäftsprozessen vom Endkunden bis zum Lieferanten, durch die Produkte, Dienstleistungen und Informationen für den Kunden einen Mehrwert erhalten“, (Cooper/Lambert/Pagh 1997, S.2) ausgegangen wird, fällt die übergreifende inner- und überbetriebliche SCM-Rolle für ein Unternehmen auf. Daher nimmt SCM, d.h. „die wertkettenbezogene Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material-, Informations-, Geld- und Dienstleistungsflusses innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen und Unternehmensbereichen“, (Möller 2003, S. 52) einen zentralen Platz in dieser Arbeit ein.

Die Studie von Booz & Company zeigt außerdem, dass die fünf Branchen Öl und Gas, Energie, Automobile, Dienstleistungen sowie Food & Beverage insgesamt 511 Milliarden Euro an Liquiditäts-Potential haben. Bezogen auf die Automobilindustrie könnten "allein BMW, Audi, Daimler und Volkswagen ihre Finanzlage um rund 70 Milliarden Euro verbessern" (Booz & Co. 2009). Diese Arbeit stellt anhand der Veränderungen der beiden Werttreiber Working Capital und COGS in der Automobilindustrie dar, inwieweit dieses Verbesserungspotenzial genutzt wird bzw. wo Bedarf zur Optimierung bestehen könnte. Nach Erick Hofmann ist "die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten eine weit zurückreichende Thematik, die bis in die heutige Zeit auch aktuell geblieben ist" (Erick Hofmann 2010, S. 249). Mit der Zeit hat sich die Bedeutung des Supply Chain Management für ein effektives Verhalten des Unternehmens entwickelt. Auf der Aufgabenliste des SCM stehen mittlerweile nicht nur Transport- und Logistiklösungen, sondern auch eine übergreifende Unternehmens- unterstützung (Vgl. Erick Hofmann 2010, S. 249). Darüber hinaus wird festgestellt, dass SCM sich von einer reinen Kostenfokussierung zu einem stärkeren Wertbezug entwickelt (vgl. Davis et al., 2004, S. 12).

Supply Chain Management, als eine nachhaltige Betrachtung der Schöpfungsprozesse in der Automobilindustrie, ist unabdingbar für ein übergreifendes Verständnis der Thematik dieses Beitrages. Es gehört zu den hintergründigen Schlüsselwörtern dieser Arbeit und wird im Folgenden etwas detaillierter erklärt. Leasing, Working Capital und Cost of Goods Sold dagegen sind Schlüsselwörter operativer Art und werden deshalb in den Forschungsfragen intensiv betrachtet. Wie sich die letzten zwei Größen durch ein Quantifizierungsverfahren (Brandenburg/Menke 2008) umwandeln lassen, welche Wertbeiträge aus der Veränderung des WC und Supply Chain Cost (SCC) entstehen und wie diese sich im Zeitraum zwischen 2003 und 2008 entwickeln, ist ein Teil der empirischen Fragen dieser Arbeit. Darüber hinaus werden Erkenntnisse dargestellt, die die Frage bezüglich der Zuordnung von Leasinggeschäften, was von großer Bedeutung für diesen Beitrag ist, beantworten. Diese sind während der Analyse aufgrund persönlicher Interviewgespräche gewonnen worden. Die Zuordnungsfrage steht in einer mittelbaren Verbindung mit der Frage nach Validität der Daten und wird als letzter Teil dieser Arbeit behandelt. Alle Überlegungen werden mit einem zusammenfassenden Fazit der einzelnen Ergebnisse abgeschlossen.

3. Literaturübersicht

Grundlage dieser Arbeit ist die einschlägige Literatur zum wertorientierten Supply Chain Management, SCM in der Automobil-Industrie und zum Benchmarking. Die meistzitierten Beitrage, die als Kern die Begriffe Working Capital, Cost of Goods Sold und Unternehmenswert (Shareholder Value) haben, könnten mit der Hilfe des Portals für wissenschaftliche Literatur „Google Scholar“ für die Erstellung dieses Beitrages verwendet werden. Um den Stand der Wissenschaft zu erfassen, werden unter anderem ausgewählte, aktuelle Forschungsergebnisse, verschiedene Beiträge aus der "Zeitschrift für Controlling und Management" sowie Bücher namhafter Autoren verwendet, die sich mit dem Thema rund um das Working Capital, COGS und die Unternehmenswertbildung beschäftigt haben. Der Fokus dieser Arbeit wird auf die Entwicklung und Zusammensetzung von Working Capital und Cost of Goods Sold sowie auf die Wertbeiträge, die aus der Veränderung der beiden Werttreiber entstehen, gelegt. Dabei werden insbesondere die zwei, in der Literatur etablierten, Working Capital-Berechnungsmodellen berücksichtigt. Diese verschiedenen Zusammensetzungen des WC haben unterschiedliche Größen des Anwendungsspektrums, da bei dem vereinfachten Modell einige Faktoren außer Acht gelassen werden. Es handelt sich zum Einen um die Sicht der Autoren wie Brandenburg und Seuring (Brandenburg und Seuring 2010) sowie Eitelwein und Wohlthat (Eitelwein und Wohlthat 2005), die eine vereinfachte Cashflow-orientierte Definition benutzen, deren Komponente mit dem WC-Managementeinsatz (Cash-to-Cash, siehe Kapitel 4.3) abgestimmt sind. Das Hauptziel dieses Modells ist die Minimierung der Kapitalbindung eines Unternehmens. Ein optimiertes WC wird dann erzielt, wenn das Geschäft mit einem minimalen WC abgewickelt werden kann. Zum zweiten Modell äußern sich Autoren wie Currle (Currle 1999), Hofmann (Hofmann 2010) sowie Lechner, Hager und Maier (Lechner/Hager/Maier 2004), die weitere bilanzielle Faktoren in die Berechnung mit einbeziehen. Dieses Modell bestimmt in der Regel die Liquidität eines Unternehmens und betrachtet ein steigendes Working Capital im Gegensatz zu der ersten Auffassung als einen positiven Effekt für jedes Unternehmen. Mit den verschiedenen WC-Zusammensetzungen hat sich bereits Hawawini (Hawawini 1986) sehr detailliert befasst. Als zweiter Kern dieser Arbeit stützen sich "Leasingzuordnung und Validität" mittelbar auf die Quellen dieses Beitrages, insbesondere auf den Artikel von Losbichler und Rothböck (Losbichler/Rothböck 2008, S. 50 ff.), wo die Leasingproblematik diskutiert und einer Zuordnung der Leasinggeschäfte in das Working Capital zugestimmt worden ist. Weitere Informationen über Leasing und Leasinggeschäfte wurden von dem „Original VW Geschäftsbericht“ entnommen.

Nach der Darstellung der Problematik folgt eine ausführliche TerminologieEinführung. Anschließend wird das Thema aus der Supply Chain-Sicht beschrieben. Im Hauptteil dieses Beitrages werden Definitionen und eigene Benchmarking-basierte Ergebnisse grafisch dargestellt, welche die Beantwortung der Forschungsfragen vervollständigen.

4. Terminologie

In diesem Abschnitt werden die Definitionen der Schlüsselwörter dieser Arbeit definiert. Um die Transparenz der Überlegungen in diesem Beitrag zu gewähren, werden die Begriffe ,,Wertorientiertes Supply Chain Management, Working Capital, Supply Chain Cost, Cost of Goods Sold'' sowie Leasing ausführlich erklärt und ihre Relevanz für diese Untersuchung begründet.

4.1 Wertorientiertes Supply Chain Management

Während der Finanzkrise haben zahlreiche Unternehmen verschiedene mögliche "Notfallpläne" erstellt. Von Kostenkontrolle über eine Stärkung der Bilanz mit hoher Liquidität bis zur Überwachung des Kunden-und Produktportfolios reichte die Vielfalt der Vorschläge. Eine Gesamt- optimierung kann jedoch nur begrenzt erreicht werden, da diese Ansätze sich eher auf das eigene Unternehmen beziehen und nicht auf die voneinander abhängigen firmenübergreifenden Netzwerke (Vgl. Koch/ Wischek/ Hofmann/ Wesseley 2009). Aus diesem Grund rückt die Veränderung in Form eines wertorientierten SCM stärker in den Mittelpunkt. "Der Begriff der Wertorientierung wird dabei sowohl mit dem Shareholder Value¹ als auch dem Stakeholder- Konzept² in Verbindung gebracht" (Wildemann 2005, S. 2). In der Wissenschaft wird er aber meistens unter dem Begriff Shareholder Value diskutiert (vgl. Wildemann 2005, S. 2).

Nach diesem Konzept "haben die Supply Chain-Verantwortlichen (alle, die ein Teil der Supply Chain- Kette sind) ihre Entscheidungen so zu treffen, dass der Unternehmenswert gesteigert und damit die Existenz des Unternehmens gesichert wird" (Wildemann 2005, S.2).

Die Ergebnisse vieler Studien haben bestätigt, dass das Supply Chain Management wesentliche Auswirkungen auf die Rentabilität und auf das Umsatzwachstum von Unternehmen ausübt (vgl. Weber u. Dehler 2001). Um diese Auswirkungen messbar zu machen, ist eine Quantifizierung der erzielten Wertbeiträge erforderlich. "Dafür existieren unterschiedliche Ansätze" (Brandenburg/Menke 2008). Einige der bekanntesten wertorientierten Kennzahlenkonzepte sind der Cash-flow Return on Investment (CFROI) (vgl. Lewis et al. 1992), der Shareholder Value Added (vgl. Bühner 1994), der Discounted Cash-flow nach Copeland et al. (1998) sowie der Economic Value Added (vgl. Veranen et al. 2000). In der Unternehmenspraxis hat sich die Discounted Cashflow- Methode (DCF) etabliert (vgl. Brandenburg/Menke 2008). Nach dem Beispiel von Toyota, das 60 Prozent der Innovationen aus der Supply Chain bezieht (vgl. Lynch 2004), werden Ansätze zur Wertsteigerung direkt oder indirekt über das Supply Chain Management generiert (vgl. Abbildung 1).

Abb. 1: Werttreiberanalyse im Supply Chain Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wildemann 2005 (leicht modifizierte Darstellung)

Aus dieser Abbildung ist der Zusammenhang unter den, für diesen Beitrag, sehr wichtigen Begrifflichkeiten ersichtlich. Die rotmarkierten Komponenten hängen unmittelbar mit den beiden Werttreiber COGS und WC zusammen.

4.2 Working Capital (WC) und Working Capital Management (WCM)

Viele Definitionen beschreiben Working Capital allgemein als das Nettoumlaufvermögen (das Umlaufvermögen abzüglich des kurzfristigen Fremdkapitals) (vgl. Erick Hofmann 2010, S. 250). Es gibt jedoch eine Gruppe von Autoren (unter anderen Brandenburg und Seuring), die eine weitere Konkretisierung vornehmen. Die Sichtweise dieser Autoren wird in dieser Arbeit begründet, weitergeführt und diskutiert. Es handelt sich dabei um die Zusammensetzung des Working Capital als die Summe der Vorräte und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (LuL) abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL) für einen Zeitraum nicht länger als ein Jahr (vgl. Brandenburg/Seuring 2010). Eine bilanzielle Darstellung könnte so aussehen (Abbildung 2: Gruppe 1- die roten Konturen; Gruppe 2- die schwarzen Konturen):

Abb. 2: Die zwei unterschiedlichen Zusammensetzungen des Working Capital

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die beiden Varianten wurden mit dem gleichen Kerngedanken, nämlich zur Unterstützung bei der Findung von Optimierungspotenzialen und der Stabilisierung der Liquiditätsstruktur, entwickelt. Bei einer gezielten Sicherstellung der Liquidität sollen die Unternehmen nicht auf eine tiefere Betrachtung des Working Capital in Form einer Innenfinanzierung verzichten. Oft steht diese Art von Finanzierung an letzter Stelle, obwohl ein großes Optimierungspotential bei einer rechtzeitigen Analyse dargeboten wird (Vgl. Schulte 2011, S. 4). Einfach aus der Bilanz abgelesen sagt diese Kenngröße, wie viel Kapital im Unternehmen gebunden ist, also nicht zur Verfügung steht. Für einen Betriebs- und Branchenvergleich reicht diese absolute Größe aber nicht aus (vgl. Sebastian Witzig 2010). Das Working Capital Management bedient sich an dem sogenannten Cash Conversion Cycle (CCC), oder auch Cash-to-Cash (C2C) genannt, um das Working Capital bewerten zu können. Zum ersten Mal aufgeführt von Gitman (1974) über Hager (1976), Richards & Laughlin (1980) und Soenen (1993) versteht sich dieser Begriff, eindeutig von allen Autoren, als die Zeitperiode zwischen Bezahlung der Ressourcen- und Zahlungseingängen eines Unternehmens (vgl. Hofmann E. 2010, S. 252). Eine grafische Darstellung bietet die Abbildung 3:

Abb. 3: C2C- Zeitraum als Teil des operativen Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ulbrich/Schmuck/Jäde (2008, S. 351)

Der C2C Cycle drückt sich in Tagen aus und setzt sich zusammen aus der durchschnittlichen Vorratsdauer (Days Sales in Inventory - DSI) und der durchschnittlichen Forderungsdauer (Days Sales Outstanding - DSO) abzüglich der durchschnittlichen Verbindlichkeitsdauer (Days Payables Outstanding - DPO) (vgl. Schilling 1996, S. 5). In Abbildung 4 wird dieser Zusammenhang mit Formeln verdeutlicht:

Abb. 4: Berechnungsmethodik C2C Cycle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Days Payables Outstanding (DPO) = (Verbindlichkeiten aus LuL/Umsatzkosten)*365

Quelle: Losbichler/Rothböck 2008, S.48

Um eine externe Vergleichbarkeit des C2C Cycle zu erhalten, könnte man eine Vereinfachung durchführen und als Nenner aller drei Positionen jeweils den Umsatz einsetzen (vgl. Myers 2006). Diese wird für weitere Berechnungen auch im Beitrag eingesetzt.

Ein aktives WCM beschäftigt sich mit allen drei Komponenten des C2C- Cyrcle und könnte eine dauerhafte Zurücksetzung der Kapitalbindung bewirken. Die freigesetzte Liquidität steht dann dem Unternehmen beispielsweise für andere Investitionen oder zur Auszahlung von Schulden zur Verfügung. Bei einer Kapitalbindungsreduktion wird der Unternehmenswert gesteigert, was vor allem für die Kapitalgesellschaften von Bedeutung ist (Vgl. Lechner/ Hager/ Maier 2004). Schließlich kann die C2C- Kennzahl auf den Supply Chain-Kontext übertragen werden. Der CCC eines Supply Chain-Ausschnittes ergibt sich durch die Summierung der einzelnen CCC der involvierten Unternehmen der Supply Chain (vgl. Hofmann E. 2010, S. 252). Um diesen Effekt näher zu betrachten, wird in dieser Arbeit auf die Beziehung von Automobilherstellern und Autozulieferern in einem der folgenden Punkte eingegangen. "Änderungen des Working Capital beeinflussen -ebenso wie Änderungen der SC Kosten über ihre EBIT-Wirksamkeit - den Free Cashflow (FCF) und somit insgesamt den Unternehmenswert" (Brandenburg/Menke 2008, S. 169). Die FCF- Formel, die auch die Werttreiber (Abbildung 5) nach Rappaports (Rappaport 1986) beinhaltet, lautet:

FCF = EBIT - Steuern +Afa - Investitionsausgaben - WC (1)

Quelle: Brandenburg/Seuring 2010, S. 110

Abb. 5: Werttreiber nach Rappaport

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Burger/Ulbrich/Ahlemeyer 2010

Die Zusammenhänge dieser Formel mit dem Working Capital und ihre Relevanz für die Unternehmenswertbildung werden im Kapitel 6 sowie in dem inhaltlichen Teil dieser Arbeit ersichtlich. Angrenzende Themen sind Herstellungskosten (COGS) und Kostenreduktion, die bei der Wertgenerierung von Bedeutung sind.

4.3 Supply Chain Cost und COGS

"Supply Chain Kosten (SC Kosten) setzen sich zusammen aus Herstellungskosten (einschließlich Beschaffungskosten für Handelsware und Bestandsabwertungen) und Logistikkosten (bestehend aus Transportkosten, Fixkosten der Distributionslogistik und anteiligen allgemeinen Verwaltungskosten)" (Brandenburg/Menke 2008, S. 169).

Als Formel lässt es sich nach Brandenburg und Seuring wie folgt darstellen:

SC cost = COGS + Logistics cost (2)

Quelle: Brandenburg/Seuring 2010, S. 110

"Bekannte Ansätze des Kostenmanagements in Supply Chains sind unter anderen von Pohlen und LaLonde (Pohlen/LaLonde 1996), Cooper und Slagmulder (Cooper/Slagmulder 1999) und Seuring (Seuring 2001)" (Stölzle/ Hofmann/ Hofer 2005, S. 5). Sie alle deuten darauf hin, dass bei einer Umstrukturierung von einer unternehmensbezogenen auf eine unternehmensübergreifende Betrachtungsweise auf eine Kenntnisnahme der Kostensituation der anderen Supply Chain- Akteure nicht verzichtet werden kann (vgl. Stölzle/ Hofmann/ Hofer 2005, S. 51). Seuring findet, dass in dieser Situation das Kostenmanagement eine Weiterentwicklung braucht (vgl. Seuring 2001, S. 1), die bei einer Integration des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements in ein Supply Chain Management-Konzept sicher gegeben ist (vgl. Stölzle/ Hofmann/ Hofer 2005, S. 51 ff.). Das bringt den Bedarf an einem unternehmens- übergreifenden Kosten- und Erlösmanagement mit sich. Dieses müsste in Wertschöpfungsnetzwerken die terminologisch-korrekte "Demand & Supply Net Cost Management" als Bezeichnung haben, wird aber in der betriebswirtschaftlichen Literatur als "Supply Chain Costing" verwendet (Vgl. Goldbach 2002, Seuring 2001, LaLonde/ Pohlen 1996). Es handelt sich bei diesen Gedanken um ein interorganisationales Kosten- management (IOCM), mit dessen Hilfe "Kosten über die Unternehmens- grenzen hinweg optimiert werden" (Möller/Isbruch 2008, S. 3). Cooper und Yoshikawa sowie Cooper und Slagmulder beschreiben den Begriff IOCM als "die systematische und formalisierte, unternehmens- übergreifende Identifikation und Realisierung von Kosten- einsparpotenzialen, die in Teams von allen an der Kooperation beteiligten Partnerunternehmen betrieben wird" (Cooper/ Yoshikawa 1994, S. 54; Cooper/ Slagmulder 1999, S. 145). Bezogen auf die Automobilindustrie "wird versucht, durch koordinierte Aktionen zwischen Zulieferer und Kunde, kostengünstigere Lösungen zu identifizieren" (Cooper/Slagmulder 2004, S. 289). Welchen Verlauf haben die Supply Chain-Kosten? In welchem Ausmaß nehmen sie Einfluss auf die Unternehmens- wertgenerierung? Welche Erkenntnisse können bei einer detaillierten Betrachtung einzelner Unternehmen, in Verbindung mit SC Kosten, gewonnen werden? Das alles sind Fragen, die in dem empirischen Teil dieser Arbeit geklärt werden.

4.4 Leasing

"Die Bilanzierung von Leasingverhältnissen nach internationalen Rechnungs- legungsvorschriften (IFRS) ist in IAS 17 geregelt. IAS 17.4 definiert ein Leasingverhältnis als eine Vereinbarung, bei welcher der Leasingnehmer dem Leasinggeber gegen eine Zahlung oder eine Reihe von Zahlungen das Recht auf Nutzung eines Vermögenswertes für einen vereinbarten Zeitraum überträgt. Diese Definition umfasst somit jegliche Form der Nutzungsüberlassung wie bspw. auch "reine" Mietverträge und Mietkaufvereinbarungen" (Küting/ Hellen/ Koch 2006).

Bezogen auf die Automobilbranche variieren die Leasingraten unter anderem nach der vereinbarten Nutzungsdauer, der Kilometerleistung und

[...]

¹ Shareholder ist als Marktwert des Eigenkapitals definiert und entspricht vereinfacht dem Unternehmenswert.

² Stakeholder sind Einzelpersonen, Gemeinschaften oder Organisationen, die die

Geschäftstätigkeit eines Unternehmens beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden.