Vorstandsvergütungen im Zeitalter der Nachhaltigkeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau

2 Vergütung im Top-Management
2.1 Grundlagen
2.1.1 Prinzipal-Agent-Theorie
2.1.2 Shareholder-Value-Ansatz
2.1.3 Stakeholder-Ansatz
2.2 Bestandteile und Funktionen
2.2.1 Grundgehalt
2.2.2 Variable Gehaltskomponenten
2.2.3 Nebenleistungen

3 Nachhaltigkeit
3.1 Definition
3.2 Geschichte
3.3 Verwandte Konzepte
3.3.1 Corporate Social Responsibility
3.3.2 Corporate Citizenship
3.3.3 Corporate Governance
3.4 Deutsche Kodizes und Gesetzesvorgaben
3.4.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
3.4.2 Deutscher Corporate Governance Kodex
3.4.3 Transparenz- und Publizitätsgesetz
3.4.4 Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz
3.4.5 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
3.4.6 Deutscher Nachhaltigkeitskodex
3.5 Globale Initiativen
3.5.1 OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen
3.5.2 United Nations Global Compact
3.5.3 Global Reporting Initiative

4 Empirische Betrachtung zur Nachhaltigkeit der Vorstandsvergütungen
4.1 Methodik und Datenbasis
4.2 Nachhaltigkeitsselbstverständnis
4.3 Beschaffenheit der Vergütungssysteme aller DAX-Unternehmen
4.3.1 Wachstum
4.3.2 Struktur
4.3.3 Bemessungsgrundlagen
4.4 Nicht-finanzielle Kriterien als Bemessungsgrundlage
4.4.1 Allianz
4.4.2 BMW
4.4.3 Deutsche Post
4.4.4 Deutsche Telekom
4.4.5 Lufthansa
4.4.6 RWE
4.4.7 SAP
4.4.8 Volkswagen
4.4.9 Zusammenfassung
4.5 Interpretation der Ergebnisse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Creating value for stakeholders

Abb. 2: Herausbildung des Nachhaltigkeitsleitbildes

Abb. 3: Nachhaltigkeit und verwandte Konzepte

Abb. 4: Entwicklung Vergütungsstruktur 2006-2011 (1)

Abb. 5: Entwicklung Vergütungsstruktur 2006-2011 (2)

Abb. 6: Zeitstrahl Vergütung nicht-finanzieller Kriterien

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Änderungen des AktG durch das VorstAG

Tab. 2: Gesamtwachstum EBIT/Vergütungen 2006 auf 2011

Tab. 3: Wachstum, Mittelwerte und Median 2006 auf 2011

Tab. 4: Wachstum kurzfristige/langfristige Komponenten 2006 auf 2011

Tab. 5: Top 3 maximaler variabler Anteil 2011

Tab. 6: Top 3 maximaler Fixanteil 2011

Tab. 7: Vergütungsstruktur 2011 Mittelwerte und Median

Tab. 8: Bemessungsgrundlagen variabler Vergütungskomponenten

Tab. 9: Zusammenfassung erweiterter Kriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Erst wenn der letzte Baum gefällt, der letzte Fluss verschmutzt und der letzte

Fisch gefangen ist, werdet ihr feststellen, dass man Geld nicht essen kann.“

- Seattle, Häuptling der Cree, 1786 - 1866

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Gehaltsexzesse, Millionenboni und –abfindungen im Top-Management trotz wirt- schaftlichem Misserfolg^[1] und die daraus resultierende Forderung nach mehr Nachhaltigkeit im Wirtschaften, sind schon seit vielen Jahren Bestandteil des öffentlichen Bewusstseins. Verantwortungsvolle Unternehmensführung und nachhaltiges Wirtschaften rücken durch Begriffe wie Corporate Social Responsi- bility, Corporate Citizenship oder Corporate Governance in den Vordergrund.

Mit dem Kontrolle- und Transparenzgesetz von 1998 und darauffolgend mit der Bildung der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“, aus der 2002 der erste Deutsche Corporate Governance Kodex hervorging, machte der deutsche Gesetzgeber erste Schritte, diese Forderungen im Gesetz zu verankern.

Die wachsende Systemkritik in breiten Teilen der Gesellschaft, die nicht zuletzt durch die US-Hypothekenkrise von 2007 und die darauffolgende Weltwirtschafts- krise ausgelöst wurde, fügt sich in diesen Diskurs nahtlos ein. Sie repräsentiert das Abkommen vom allgemein anerkannten Shareholder-Value-Prinzip als oberste Maxime des Wirtschaftens für Privatunternehmen. Damit einher geht die stärkere Betonung des Einklangs von Ökonomie, Ökologie und Sozialem: Unter Anbetracht schwindender Ressourcen, steigender Armut, Klimaerwärmung und einer rasant wachsenden Weltbevölkerung, sollen Unternehmen ihre Rolle als

„Weltbürger“ ernst nehmen und Verantwortung nicht nur für das finanzielle Wohl- ergehen der Anteilseigner, sondern auch für das Wohlergehen der Gesellschaft und der Umwelt übernehmen.

Eine große Rolle bei der Entwicklung in diese neue Richtung spielt dabei die Vergütung von Führungskräften. Um Bewusstsein zu schaffen für die ökologische und soziale Verantwortung der Unternehmen, sollen Ziele und Leistungen der genannten Aspekte in die Vergütung des Top-Managements Eingang finden.

Der Gesetzgeber in Deutschland hat zu diesem Zweck nicht nur für die Einfüh- rung und stetige Aktualisierung des Deutschen Corporate Governance Kodex

(DCGK), die Einführung des Gesetzes zur Offenlegung der Vorstandsvergütung (VorstOG) und die Einführung eines Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) ge- sorgt.

Im Jahr 2009 wurde außerdem eine Änderung des Aktiengesetztes unter dem Namen Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) be- schlossen. Diese soll den Aktiengesellschaften verbindliche Vorgaben in Bezug auf Nachhaltigkeit der Vorstandsvergütungen machen. Dabei werden nicht nur Zuständigkeiten der Kontrolle und Festlegung der Vorstandsvergütungen neu geregelt und beispielsweise Abfindungen mit Grenzen versehen. Es wird auch festgelegt, dass „die Vergütungsstruktur bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten ist. Variable Vergü- tungsbestandteile sollen daher eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben. “^[2]

Die vorliegende Arbeit geht daher der Frage nach, was genau das VorstAG bis- her in den Vorstandsvergütungen der im Deutschen Aktienindex (DAX) notierten Konzerne bewirkt hat. Inwiefern hat das Gesetz Einfluss auf Struktur und Höhe der Vorstandsvergütungen genommen und wird Nachhaltigkeit im Sinne von Ökonomie, Ökologie und Sozialem auch vergütet?

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Es wird untersucht, ob und inwiefern das VorstAG einen Wandel im Verständnis der Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen der Vorstände bewirkt hat. Dabei steht im Vordergrund, ob und inwiefern der von den Unternehmen im allgemeinen Kontext definierte Begriff "Nachhaltigkeit" als

„Triple-Bottom-Line“ aus Ökologie, Ökonomie und Sozialem in die Vergütungs- systeme der Vorstände übersetzt wird.

Dazu werden die Jahresberichte aller DAX-30-Konzerne der Jahre 2006 bis 2011 herangezogen. Das jeweilige Selbstverständnis bzw. die Definition von Nachhal- tigkeit der Unternehmen wird zunächst dargestellt.

In einem zweiten Schritt werden die Vergütungssysteme der Unternehmen unter- sucht und die Ergebnisse bezüglich Struktur und Wachstum präsentiert.

Gradmesser der Nachhaltigkeit ist im finalen dritten Schritt, ob, wenn ja auf wel- che Art und Weise und – sofern bestimmbar – in welcher Höhe nicht-finanzielle Kennzahlen Einfluss auf die variablen Komponenten der Vergütungen der Vor- stände der DAX-Unternehmen nehmen.

Aktienbasierte Vergütungskomponenten finden dabei aufgrund der Berücksichti- gung ausschließlich finanzieller Bemessungsgrundlagen keinen Eingang.

In Kapitel 2 werden zunächst grundlegende Begriffe der Vergütung von Top- Management sowie wesentliche Bestandteile und Funktionen der Vergütungs- thematik kurz dargestellt. Das Kapitel dient dazu, Verständnis für die Vergütungs- thematik und die Begrifflichkeiten zu erhalten, die in der empirischen Analyse auftreten.

Kapitel 3 geht auf die Nachhaltigkeit ein, definiert diese und stellt relevante ge- setzlich verbindliche als auch freiwillige Kodizes vor. Außerdem werden mit der Nachhaltigkeitsdiskussion in Verbindung zu bringende Begriffe wie Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Corporate Governance vorge- stellt. Des Weiteren werden die durch das VorstAG erfolgten Änderungen im deutschen Aktiengesetz dargestellt. Dieses Kapitel ist der zweite grundlegende Pfeiler, für das Verständnis der empirischen Analyse.

Der vierte und letzte Teil der vorliegenden Arbeit stellt als empirischer Kern die Ergebnisse der Analyse der Vorstandsvergütungen der DAX-30-Konzerne in Be- zug auf die Nachhaltigkeit dar. Dazu wird zunächst das Selbstverständnis der Unternehmen anhand der Definitionen von Nachhaltigkeit aus den Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten sowie einer externen Studie zur Nachhaltigkeitsleis- tung der DAX-Konzerne herausgearbeitet, um zu belegen, dass Nachhaltigkeit in allen Unternehmen durchweg als Triple-Bottom-Line aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie verstanden wird und dass sie fester Bestandteil des Geschäftes ist.

In einem weiteren Schritt im vierten und letzten Teil werden die Strukturen der Vergütungen sowie die Parameter der Bemessungsgrundlage der variablen Ge- haltskomponenten untersucht. Dabei steht im Vordergrund ob andere als finanzi- elle Kennziffern genutzt werden und inwiefern die Definition von Nachhaltigkeit in den Vergütungssystemen mit den vorher dargestellten allgemeinen Definitionen übereinstimmt. Die Vergütungssysteme der Unternehmen, die andere als finanzi- elle Kriterien nutzen, werden detailliert dargestellt und anschließend verglichen.

Zum Schluss der Arbeit erfolgt eine kritische Würdigung des Status Quo sowie eine Auseinandersetzung mit den Implikationen und möglichen Schritten auf dem weiteren Weg zu einer nachhaltigen Vergütung von Vorständen in Deutschland.

Außerhalb des Fokus der Arbeit befinden sich Fragen nach Gründen für den ak- tuellen Zustand sowie ökonomische oder politische Lösungswege. Diese müssen aufgrund des Umfangs der Thematik Gegenstand weiterführender Arbeiten sein.

2 Vergütung im Top-Management

Das folgende Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die theoretischen Grund- lagen sowie die Bestandteile und Funktionen der Vergütung des Top- Managements in der Praxis. Top-Management wird dabei synonym für die Vor- stände deutscher Aktiengesellschaften verwendet. Grundlagen, wie die Aufgaben von Vorständen und Eigenheiten des deutschen Führungsprinzips von Aktienge- sellschaften, sind nicht Gegenstand des Kapitels.

Das Kapitel erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit in der Abbildung vergü- tungsrelevanter Theorien und dient lediglich zum Verständnis später verwendeter Begrifflichkeiten.

2.1 Grundlagen

2.1.1 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie befasst sich mit der durch Informationsasymmetrie erschwerten Vertragsgestaltung zwischen einem Auftraggeber und einem Auf- tragnehmer in einer Vertragsbeziehung. Dieses Vertragsverhältnis wurde 1976 von Jensen und Meckling wie folgt definiert: "We define an agency relationship as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves dele- gating some decision making authority to the agent."^[3]

Dabei wird davon ausgegangen, dass beide Seiten opportunistisch handeln und zum selben Zeitpunkt nicht über das gleiche Wissen über für die Vertragsbezie- hung relevante Gegenstände verfügen (Informationsasymmetrie)^[4]. Da grundsätz- lich der Agent (Auftragnehmer) über den Informationsvorsprung verfügt, kann der Prinzipal (Auftraggeber) nicht direkt versichern, dass der Agent in seinen (des Prinzipals) besten Interessen handelt^[5]. Dies geschieht vor allem, wenn Handlun- gen, die für den Prinzipal günstig sind, für den Agenten ungünstig sind, und wenn die Überwachung dieser Handlungen Kosten für den Prinzipal verursacht.

In der Literatur wird nach verschiedenen Typen der asymmetrischen Informati- onsverteilung unterschieden^[6]: "Hidden characteristics", "hidden intention", "hid- den information" und "hidden action". Diese unterscheiden sich in Entstehungs- zeitpunkt, Entstehungsursache sowie resultierendem Problem, sollen mangels

Relevanz für die vorliegende Arbeit an dieser Stelle jedoch nicht weiter ausge- führt werden.

Die Agentur-Theorie lässt sich direkt auf die Trennung von Eigentum und Ent- scheidungsgewalt in Unternehmen, also das Verhältnis von Anteilseignern und Managern übertragen. Sie wurde 1932 erstmals von Berle und Means beschrie- ben^[7]. Die Agentur-Theorie führt zu der Annahme, dass das Management nicht nach den Interessen der Anteilseigner handelt und die Vertragsbeziehung somit Kontroll- und Anreizsysteme bedarf, um die Informationsasymmetrie weitestge- hend zu eliminieren. Die dadurch entstehenden Kosten werden Agenturkosten genannt^[8] und setzen sich zusammen aus Kosten für Informationssysteme, Hie- rarchie, Anreize (monetär, nicht-monetär) und weiche Faktoren wie Unterneh- menskultur und Vertrauen^[9].

Die Implikation für die Vergütung des Top-Management (Agent) ist, dass erfolgs- orientierte Anreizsysteme bei richtiger Ausgestaltung einen Weg aus dem Prinzi- pal-Agent-Dilemma darstellen können und dass die Incentivierung an den Unter- nehmenserfolg und die Zielsetzung der Anteilseigner geknüpft sein sollte^[10].

Diese Fixierung auf Unternehmenswertsteigerung durch Orientierung der Vergü- tungsziele des Managements an den Zielen der Anteilseigner, wird zusammen- gefasst unter dem Shareholder-Value-Ansatz.

2.1.2 Shareholder-Value-Ansatz

Die Fokussierung auf den Shareholder-Value wurde 1986 durch Alfred Rappa- port in seinem Buch „Creating Shareholder Value – The New Standard for Busi- ness Performance“ erstmals detailliert ausgeführt und in der Folge, mindestens bis zum Anfang der 2000er-Jahre, zum unumstrittenen Primat der Unterneh- mensführung.

Der Shareholder-Value-Ansatz besagt, dass das höchste Maß für den Erfolg ei- nes Unternehmens die Steigerung des Unternehmenswertes für die Eigenkapi- talgeber (Shareholder) ist. Es fordert somit die ausschließliche Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer bei allen unternehmerischen Entscheidungen^[11].

Diese sollen durch das Management dementsprechend gemäß Nutzen/Kosten bzw. Ertrag/Aufwand in Bezug auf die Wertsteigerung für die Anteilseigner be- wertet werden^[12].

Dem Ansatz entsprechende Messkennzahlen orientieren sich stark an den An- forderungen der Kapitalmärkte, da hier der Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens bewertet wird^[13]. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals soll stets die Kapitalkosten für Fremd- und Eigenkapital übersteigen. Buchhalterische Kennzahlen und traditionelle Kenngrößen wie der Unternehmensgewinn stellen, durch Gestaltungsspielräume der (deutschen) Rechnungslegung und Außeracht- lassung der Kapitalbasis, ungeeignete Messgrößen dar^[14]. Es gelten Kennzahlen, die den an die Anteilseigner verteilbaren Anteil der liquiden Mittel anzeigen und in Relation zu den Kapitalkosten stellen, als sinnvolle Messgröße^[15]. Im Kontext variabler Vergütungsbestandteile für Top-Management stellen Free Cash Flow oder Total Shareholder Return dabei zwei mögliche Beispiele dar.

In Anbetracht der Tatsache, dass die gesamtgesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens beim Shareholder-Value-Ansatz in der Regel gänzlich au- ßer Acht gelassen wird^[16], und in Anbetracht verschiedener Wirtschaftsskandale^[17] und –krisen v.a. ab dem Jahr 2007^[18], findet allmählich ein Umdenken statt.

Ein die Umwelt einer Unternehmung einbeziehender Ansatz, der Stakeholder- Ansatz, löst die alleinige Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals in der Unternehmensführung ab.

2.1.3 Stakeholder-Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz postuliert, dass nicht die einseitige Konzentration auf die Interessen der Kapitalgeber, sondern nur die Beachtung der Interessen aller dem Unternehmen verbundener Gruppen zu langfristiger Wertsteigerung für die Kapi- talgeber führt^[19]. Um Gewinne zu maximieren, benötigen Unternehmen hochwer- tige Produkte und Leistungen für ihre Kunden, gute Beziehungen zu Lieferanten, innovative Mitarbeiter, die hinter den Werten des Unternehmens stehen und es voranbringen, sowie die Unterstützung der Städte und Gemeinden, in denen die Leistungserstellung stattfindet^[20]. Die Unternehmung wird verstanden als eine Vielzahl von Beziehungen zwischen Gruppen, die ein (wirtschaftliches) Interesse an den Aktivitäten haben, die die Unternehmung ausmachen. In der Unterneh- mung geht es darum, wie Lieferanten, Mitarbeiter, Geldgeber, Gemeinden und Manager interagieren und Wert schaffen^[21]. Abbildung 1 verdeutlicht das Gebilde aus verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Creating value for stakeholders

(Quelle: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison und Andrew C. Wicks, 2007, in Manag- ing for Stakeholders: Survival, Reputation and Success; New Haven: Yale University Press)

Eigentümer oder Kapitalgeber erwarten finanzielle Rückflüsse als Ausgleich für ihre Investition. Dabei unterscheiden sich die Kapitalgeber in Hinblick darauf, ob sie privater und institutioneller Art sind, nach der Höhe der Renditeerwartung, ihren Moralvorstellungen u.a.^[22].

Mitarbeiter hängen durch Herstellung und Absicherung ihres Lebensstandards existenziell von ihrem Arbeitsplatz ab und erwarten im Austausch für ihre Arbeits- leistung Lohn oder Gehalt, Zusatzleistungen und sinnstiftende Arbeit^[23]. Im Fall des (Top-)Managements übernehmen sie darüber hinaus Verantwortung für die Organisation als Ganzes^[24].

Kunden und Lieferanten tauschen Ressourcen für die Leistungen des Unterneh- mens und profitieren im Gegenzug von deren Vorteilen. Wie auch in der Bezie- hung zu Kapitalgebern und Mitarbeitern, spielen moralische Aspekte eine Rolle im Umgang mit Kunden und Lieferanten. Das Unternehmen weckt durch die Werbung bestimmte Erwartungen bei Kunden, deren Nichterfüllung zu Sanktio- nen führen kann. Zwischen Lieferanten und Unternehmen besteht der Anspruch auf Fairness und Transparenz, z.B. bei Preisverhandlungen oder Produktentwick- lungen^[25].

Die Gemeinde, Kommune oder Stadt in der das Unternehmen angesiedelt ist, ermöglicht dem Unternehmen den Bau von Produktionsstätten und bietet Infra- struktur. Im Gegenzug erwartet sie Steuereinnahmen und Arbeitsplätze sowie ggf. andere positive Effekte, wie weitere Unternehmensansiedlungen, Senkung der Arbeitslosenrate, Attraktivität für Direktinvestitionen und erhöhte Steuerein- nahmen durch Bevölkerungswachstum. Das Unternehmen ist daher wie ein Bür- ger anzusehen^[26], von dem entsprechendes, das Gemeinwohl nicht negativ beein- flussendes Verhalten erwartet wird. Dies kann sich auf soziale Faktoren wie den Umgang mit Mitarbeitern (Leiharbeit oder Lohnpolitik), aber auch auf Umweltfak- toren wie Giftmüll oder Luftverschmutzung beziehen^[27].

Diese primären Stakeholder können erweitert werden um sekundäre Stakeholder (siehe Abbildung 1).

Sie werden zu einem kleineren Teil von den Aktivitäten des Unternehmens beein- flusst, dürfen aber trotz alledem nicht vernachlässigt werden. Auch sie können im Extremfall großen Einfluss auf das Unternehmen nehmen. Eine negative Medi- enkampagne beispielsweise oder der Protest von Bürgerbewegungen können großen Einfluss auf ein Unternehmen nehmen und diesem sogar wirtschaftlichen Schaden zufügen.^[28]

Zusammenfassend wird deutlich, dass im Prozess der unternehmerischen Wert- schaffung kein Stakeholder für sich steht, sondern die Interessen aller Gruppen vielschichtig und miteinander verbunden sind^[29]. Der Stakeholder-Ansatz kann daher und aufgrund der Erweiterung der ökonomischen um die soziale und öko- logische Perspektive als Basis für Nachhaltigkeitsgedanken in Unternehmen be- zeichnet werden.

Im Kontext der Vergütung des Top-Managements bedeutet der Stakeholder- Ansatz, dass über rein finanzielle Ziele hinaus, für variable Vergütungsbestand- teile ebenso soziale und ökologische Faktoren als Bemessungsgrundlage dienen müssen. Nur so wird das Management zur Berücksichtigung aller Interessens- gruppen und damit langfristiger Wertsteigerung motiviert.

2.2 Bestandteile und Funktionen

Neben den theoretischen Herleitungen für Notwendigkeit und Gestaltungsmög- lichkeiten von Vergütungen, gehen die folgenden Kapitel konkret auf die (mögli- chen) Bestandteile der Vergütung im Top-Management ein und belegen diese mit Funktionen.

2.2.1 Grundgehalt

Das Grundgehalt ist die leistungsunabhängige Grundvergütung des Managers, die keine Anreizwirkung besitzt, sondern lediglich die Teilnahmebedingung er- füllt^[30].

Neben der Herstellung und Absicherung des Lebensstandards^[31], kann das Fix- gehalt als Berechnungsgrundlage für Tantieme oder Pensionsleistungen auch ausschlaggebend für andere Vergütungsbestandteile sein.^[32]

Naturgemäß birgt das Fixgehalt weniger bzw. im Vergleich zu variablen Anteilen kein Risiko und wird daher von risikoaversen Managern bevorzugt^[33]. Lazar (2007) führt aus: "Da das Management über das Humankapital stark an das ei- gene Unternehmen gebunden und somit einem hohen unternehmensspezifi- schen Risiko ausgesetzt ist, würde das unsystematische Risiko durch eine ak- tienkursbasierte Vergütung weiter ansteigen. Vielmehr könnte das Management die liquiden Mittel aus dem Fixgehalt nutzen, um in andere Unternehmen zu in- vestieren und damit das unsystematische Risiko zu diversifizieren. Somit ziehen risikoaverse Manager stets eine sichere Zahlung der unsicheren vor."^[34]

Die Festlegung des Fixgehalts erfolgt normalerweise über Wettbewerbsverglei- che, Gehaltsumfragen und Statistiken in der entsprechenden Branche und Ein- kommensklasse^[35].

Ausschlaggebend ist u.a. auch die Unternehmensgröße, z.B. an Umsatz oder Marktkapitalisierung gemessen^[36].

2.2.2 Variable Gehaltskomponenten

Variable Gehaltskomponenten können auf Basis der drei Merkmale Bemes- sungsgrundlage, zeitlicher Bezug und Auszahlungsart unterschieden werden.

Die Bemessungsgrundlage gibt dabei vor, in Abhängigkeit welcher Variablen die Höhe der Komponente bestimmt wird. Die Bemessungsgrundlage kann sich da- bei aus einer oder mehreren (miteinander verknüpften) Kennzahlen ergeben. Dabei muss geregelt sein, wie sich die Höhe der variablen Komponente in Ab- hängigkeit zur Bemessungsgrundlage verhält. Hierbei sind von linearer, treppen- förmiger, konkaver bis konvexer^[37] Entwicklung verschiedene Varianten möglich und in der Praxis im Einsatz. Die Auszahlung ist meist an eine Mindestgröße ge- koppelt und es können Begrenzungen nach unten und oben vereinbart sein^[38].

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist speziell die Begrenzung nach oben Thema der öffentlichen und politischen Diskussion, vor allem im Bereich der (Investment-) Banken^[39].

Die Wahl der Kennzahlen ergibt sich je nach Aufgabenfeld des Managers, den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur. Zum Einsatz kommen in der Praxis sowohl einfache als auch komplexe, absolute wie relative Kennziffern. Bei den DAX-30-Konzernen z.B. finden sich über Earnings before interest and tax (EBIT), Earnings before interest, tax, depreciation and amortization (EBITDA), Total shareholder return (TSR) und Return on capital employed (ROCE) bis hin zu Economic value added (EVA), Cash value added (CVA) sowie unterneh- meneigene Indizes verschiedene Variationen^[40].

Die Bemessungsgrundlage kann das Überschreiten eines absoluten Schwellen- werts, als auch eine relative Veränderung zum Positiven oder Negativen be- zeichnen. Zusätzlich zu quantitativen Kennzahlen bestehen gerade im Top- Management individuelle, qualitative Zielvereinbarungen^[41].

Der zeitliche Bezug bezeichnet den Erhebungszeitraum der Kennzahl(en) der Bemessungsgrundlage. Im Falle kurzfristiger Anreizkomponenten beschränkt sich dieser zumeist auf das vergangene Geschäftsjahr. Mittelfristige Komponen- ten sehen einen zeitlichen Rahmen von ca. zwei bis drei Jahren vor, langfristige Komponenten von mehr als drei Jahren. Im Kontext Deutscher Aktiengesellschaf- ten werden diese Komponenten oftmals als Short Term Incentives, Mid Term Incentives und Long Term Incentives bezeichnet.

Die Auszahlungsmodalität gibt vor auf welche Art die Komponente ausgezahlt wird. Kurzfristige Komponenten werden meist direkt und in bar ausgezahlt, wäh- rend mittelfristige Komponenten gestaffelt über zwei bis drei Jahre nach Feststel- lung ausgezahlt werden. Langfristige Komponenten sind häufig aktienbasiert. Mit einer aktienbasierten Vergütung wird das Prinzip des Shareholder-Value- Ansatzes (Kapitel 2.1.3) umgesetzt, da das Management zum Miteigentümer gemacht wird und somit - zumindest theoretisch - Zielkongruenz zwischen Eigen- tümern und Managern hergestellt wird.

Allerdings ergeben sich mitunter Probleme bei der Ausgestaltung derartiger Mo- delle. Aktienbasierte Managementvergütung kann unterteilt werden in Stock Op- tions, Stock Appreciation Rights und Phantom Stocks. Diese sollen jedoch man- gels Relevanz für das Thema der vorliegenden Arbeit nicht weiter beleuchtet werden^[42].

Während verschiedene Autoren die z.B. im Vergleich mit den USA traditionell weniger variabel gestaltete Vergütungskultur in Deutschland als negativ betrach- ten^[43], hat eine Studie der Unternehmensberatung Price Waterhouse Coopers und der London School of Economics mit dem Titel "Psychology of Incentives" aus dem Jahr 2012 unter 1.100 Teilnehmern festgestellt, dass Manager stark risiko- avers veranlagt sind und den komplexen variablen Vergütungsvereinbarungen fixe Vergütungsbestandteile nicht nur vorziehen, sondern die zeitlich versetzte variable Vergütung auch stark abzinsen^[44].

Die Mehrheit der Manager bewertet demnach zeitlich verzögerte Bonuszahlun- gen mit nur 50% ihres Wertes^[45].

2.2.3 Nebenleistungen

Nebenleistungen umfassen Sachbezüge, die im Wesentlichen aus nach steuerli- chen Richtlinien anzusetzenden Werten für Versicherungsprämien (Zuschüsse zu Renten-, Lebens- und Krankenversicherung) und Dienstwagennutzung beste- hen. Darüber hinaus bestehen oftmals Pensionszusagen für das Top- Management. In einer Studie zur betrieblichen Altersvorsorge deutscher Aktien- gesellschaften der Hans-Böckler-Stiftung von 2011, werden Pensionsleistungen einschließlich Invaliditäts- und Hinterbliebenenversorgung als für die Unterneh- men teuerste und zugleich durch Manager am höchsten geschätzte Arten der Nebenleistungen identifiziert^[46].

Bei Versorgungszusagen wird unterteilt in (end)leistungsorientierte Zusagen, also prozentuale Rentenzahlungen der letzten Festvergütung, sowie beitragsorientier- te Leistungszusagen, also Versorgungsanwartschaften auf Basis jährlich be- stimmter Beiträge altersabhängiger Verrentungsfaktoren^[47].

[...]

---

^[1] Siehe dazu z.B. Focus-Artikel „Bonus trotz schlechter Zahlen“ von 2005 (http://www.focus.de/finanzen/news/marktplatz-bonus-trotz-schlechter- zahlen_aid_211000.html) oder Focus-Artikel „Millionenboni trotz Steuermilliarden“ von 2009 (http://www.focus.de/finanzen/boerse/finanzkrise/aig-millionenboni-trotz- steuermilliarden_aid_448032.html)

^[2] Aktiengesetz §87, Absatz 1, Satz 2 und 3, „Grundsätze für die Bezüge der Vorstands- mitglieder“

^[3] Jensen/Meckling (1976), S. 308

^[4] Vgl. Schmidt, R.H./Terberger, E. (1996), S. 386f

^[5] Vgl. Elschen, R. (1991), S. 1004

^[6] Vgl. Spremann, K. (1990), S. 564-572 und Spremann, K. (1989), S.742

^[7]Vgl. Berle/Means (1932), S. 112ff

^[8] Vgl. Jensen, M.C./Meckling, W.H. (1976), S. 308f.

^[9] Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 32

^[10] Kramarsch, M. (2004), S. 14

^[11] Vgl. Rappaport, A. (1986)

^[12] Vgl. Wöhe, G. (2008), S. 29

^[13] Kapitalmarktorientierte Kennzahlen stellen stark auf die Verzinsungsfähigkeit des Un- ternehmens ab. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Shareholder-Value-Ansatz nur für börsennotierte Gesellschaften anwendbar ist, da auch die Eigentümer von nicht- öffentlichen Unternehmen Interesse an der Steigerung des Eigenkapitalwertes haben.

^[14] Kramarsch, M. (2004), S. 16, vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2506

^[15] Kramarsch, M. (2004), S. 17

^[16] Kritiker dieser These führen an, dass vom wirtschaftlichen Interesse der Eigenkapital- geber auch alle anderen Interessensgruppen profitieren und auf der anderen Seite Schutz durch den Gesetzgeber und mündige Konsumenten erfahren.

^[17] Der Enron-Skandal entwickelte sich 2001 zu einem der größten Wirtschaftsskandale der USA und führte u.a. zum Sarbanes-Oxley-Act (siehe dazu z.B.: http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/business/2002/enron/timeline/1.stm)

^[18] Die Subprime-Krise der USA, ausgelöst durch das Platzen einer Spekulationsblase im US-amerikanischen Immobilienmarkt, führte zu einer weltweiten Rezession und starker Kritik der Gesellschaft an bestehenden Primaten der Wirtschaftsforschung und Unter- nehmensführung (siehe dazu z.B.: http://www.wdr.de/mediathek/html/regional/2012/08/12/aktuelle-stunde-5-jahre- krise.xml)

^[19] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 10

^[20] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 11

^[21] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 24

^[22] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 24

^[23] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 24

^[24] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 25

^[25] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 25

^[26] Daher der Begriff "Corporate Citizenship", der oftmals in Verbindung oder gar synonym mit Corporate Social Responsibilty oder Corporate Governance genannt wird. Siehe dazu Kapitel 3.3

^[27] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 25

^[28] So wirkte sich z.B. der Protest gegen eine neue Landebahn und das geforderte Nacht- flugverbot am Flughafen Frankfurt/Main direkt auf die Lufthansa aus; siehe dazu z.B. Handelsblatt-Artikel „Lufthansa akzeptiert Nachtflugverbot“ von 2012 (handels- blatt.com/unternehmen/handel-dienstleister/flughafen-frankfurt-lufthansa-akzeptiert- nachtflugverbot/7039274.html)

^[29] Vgl. Freeman/Harrison/Wicks/Parmar/De Colle (2010), S. 27

^[30] Vgl. Lazar, C. (2007), S. 37

^[31] Vgl. Milgrom, P.R./Roberts, J. (1992), S. 425

^[32] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2498

^[33] Vgl. Lazar, C. (2007), S. 37, Murphy, K.J. (1999), S. 2498

^[34] Lazar, C. (2007), S. 38

^[35] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2497

^[36] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2499

^[37] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2505-2506

^[38] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2499, 2504

^[39] Vgl. hierzu u.a.: Handelsblatt-Artikel vom 20.03.2013: „EU begrenzt Banker Boni“ (http://www.handelsblatt.com/politik/international/bonus-exzesse-eu-begrenzt-banker- boni/7961854.html)

^[40] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2500; eigene Recherche (siehe dazu Kapitel 4.3)

^[41] Vgl. Murphy, K.J. (1999), S. 2499; diese werden selten bis nie offen gelegt und können daher nicht näher beschrieben werden

^[42] Für genauere Ausführungen siehe z.B. Ferstl, J. (2000): Managervergütung und Shareholder Value; Kramarsch, M. (2004): Aktienbasierte Managementvergütung; Gil- lenkirch, M. (2004): Gewinn- und aktienkursorientierte Managementvergütung

^[43] Siehe dazu z.B. Kramarsch (2004), S. 3f

^[44] Vgl. PwC/LSE, Web

^[45] PwC/LSE, Web

^[46] Hans-Böckler-Stiftung (2012), S. 5

^[47] Vgl. Hans-Böckler-Stiftung (2012), S. 5