After Sales Service. Ziele und Instrumente

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von After Sales Service
2.2 Bedeutung des After Sales Service

3 Ziele des After Sales Service
3.1 Kundenorientierung
3.1.1 Kundenzufriedenheit
3.1.2 Kundenbindung
3.2 Differenzierung vom Wettbewerb

4 Instrumente des After Sales Service
4.1 Kundenkontaktprogramme
4.1.1 Mitgliedschaft in Kundenclub
4.1.2 Kundenkarte
4.1.3 Kundenzeitschriften
4.2 Beschwerdemanagement

5 Chancen und Risiken des After Sales Service
5.1 Chancen
5.2 Risiken

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw

Unzufriedenheit

Abbildung 2: Global- und Beschwerdezufriedenheit der Kunden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In der Zeiten der Europäischen Wirtschaftskriese ist die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für jedes Unternehmen größer als jemals zuvor. Der Wert wird nicht nur auf Verkaufsabschlüsse und auf die Akquisition von Neukunden gelegt. Um auf heutigen Markt bestehen zu können spielt Kundenbeziehung und Kundenbindung eine entscheidende Rolle. Kundenbeziehungen wertschöpfend zu gestalten und zu pflegen, Kundenbindungen aufzubauen und aufrecht zu erhalten ist eine herausragende Management Aufgabe die mit Hilfe vom After-Sales-Service realisiert werden kann. Die strategische Verwendung von After-Sales-Service Instrumenten ist für die Unternehmen ein unentbehrlicher Faktor, um die eigene Geschäftstätigkeit erfolgreich auf den schwer umkämpften Wettbewerbsmärkten zu etablieren. After-Sales-Service ist deshalb so schwierig weil, der Kunde nach dem Kauf nicht mehr da ist und erst erreicht werden muss.

1.2 Vorgehensweise

Das erste Kapitel des Hauptteils setzt sich zunächst mit der Definition des After Sales Service auseinander, zeigt auf, in welchem Bereich dieser Nachkauf-Kundendienst eingeordnet wird und stellt anschließend die Bedeutung heraus.

Im zweiten Kapitel werden einige Ziele des After Sales Service aufgeführt und näher erläutert.

Um die gesteckten Ziele zu erreichen, bedient sich der After Sales Service mit vielen Instrumenten. Ein paar von Ihnen darzustellen ist die Aufgabe des dritten Kapitels.

Anschließend im vierten Kapitel werden die Chancen und Risiken betrachtet und analysiert.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von After Sales Service

Unter After Sales Service werden Dienstleistungen subsumiert, die nach dem Kauf eines Produktes für bestimmte Zielgruppen erbracht werden. Er stellt eine besondere Dienstleistung dar, weil er nicht eigenständig, sondern an eine Hauptleistung gekoppelt ist und von dieser abhängt.³

Meffert grenzt diesen Begriff noch tiefgründiger ein, in dem er festhält, dass diese Form des Kundendienstes in der Wissenschaft sowie Praxis eng gefasst als Zusatz-, Folge- und Nebenleistung nach dem Kauf definiert wird.⁴

Der Verkäufer ist hierbei bestrebt, die Beziehung zu seinem Kunden über die gesamte Nutzungsdauer des Produktes oder Dienstleistung weiter zu pflegen sowie zusätzliche Geschäfte tätigen zu können. Aus diesem Grund stellt die Nachkaufphase für Kundenbindungsaktivitäten den wichtigsten Zeitabschnitt dar, da die Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Wesentlichen nach dem Kauf erfolgt.

Der Ursprung des After Sales Service ist im Kundenbeziehungsmanagement, dem so genannten Customer Relationship Management zu suchen. Mittelpunkt dieses Konzepts ist die umfassende Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden.⁵ Homburg/Sieben fügen hinzu, dass es „...die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen“⁶ umfasst.

Das Customer Relationship Management ist kundenorientiert ausgerichtet und verfolgt das Ziel, durch intensive langfristige und partnerschaftliche Kundenbeziehungen wirtschaftliche Vorteile zu erlangen.

2.2 Bedeutung des After Sales Service

Angesichts der Situation des verstärkten Wettbewerbs und des Dasein von weitgehend homogenen Produkten, die leicht austauschbar sind, rückt das Thema Kundenbindung für Unternehmen immer mehr in den Fokus. Für nahezu alle Produkte und Dienstleistungen gibt es heute kaum unterscheidbare Alternativen. Die Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber konkurrierenden Unternehmen sind begrenzt. Viele Unternehmen konzentrieren sich allerdings immer noch weitgehend darauf, aus Interessenten Kunden zu machen, die wichtige Phase nach dem Kauf wird jedoch vernachlässigt. Dabei ist es in den meisten Fällen bedeutend kostspieliger einen neuen Kunden anzuwerben, anstatt einen bestehenden Kunden zu halten. Der After Sales Service ist für die meisten Verbraucher ein Teil des Produktes, das ihnen verkauft wurde. Dementsprechend erwarten sie, dass er ihnen wie gewünscht erbracht wird. Er ist eine Chance, die Probleme der Hauptleistung aufzufangen und zu beheben und ein bedeutsames Werkzeug, um mittel- bis langfristig Kunden zu binden, die zur Umsatz- und Gewinnsicherung beitragen sollen. Nachkauf-Kundendienste bestätigen den Kunden in seiner Kaufentscheidung und steigern seine Zufriedenheit mit dem Unternehmen.

Gerade in diesem Zeitabschnitt kann die Position gegenüber dem Wettbewerb gestärkt beziehungsweise ausgebaut und eine langfristige Bindung zum Kunden hergestellt werden. „Der Verkauf ist nicht das Ende, sondern der Beginn der Kundenbeziehung.“⁷

3 Ziele des After Sales Service

Durch den Einsatz von Kundendienstleistungen in der Nachkaufphase wird angestrebt, dass der Verbraucher mit dem Erwerb der Ware oder Dienstleistung einen zusätzlichen und notwendigen Nutzen erhält.⁸

Diese sollen ihm das Gefühl vermitteln, dass der Unternehmer nicht ausschließlich an der Finanzkraft, sondern auch an der Person selbst interessiert ist. Der After Sales Service stellt keineswegs nur einen Nutzen für den Konsumenten dar. Mit diesem Instrument wird auch vom Unternehmen eine Reihe von Zielen verfolgt, um sich im Markt gegen den Wettbewerb zu behaupten und durchzusetzen. Es sollen jedoch nur einige von ihnen in diesem Kapitel näher betrachtet werden.

3.1 Kundenorientierung

Der After Sales Service verfolgt zum Ersten das Ziel der Kundenorientierung. Dies ist das Anfangsglied einer Erfolgskette, welche noch die Kundennähe (beschreibt den Grad der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen⁹ ), Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung beinhaltet. Zahlreiche empirische Studien zeigen auf, dass kundenorientierte Unternehmen erfolgreicher sind als Konkurrenten, die ihr Augenmerk auf andere strategische Bereiche legen.¹⁰

Nach Bruhn bedeutet Kundenorientierung, dass sich das Unternehmen an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden orientiert, um auf lange Sicht hin wirtschaftlich vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren. Es muss in der Lage sein, die Kundenanforderungen kontinuierlich zu erfassen und diese in seinen Unternehmens­leistungen umzusetzen. Dieser Grundgedanke ist eng verbunden mit dem Beziehungsmanagement, welches bereits im 2. Kapitel erläutert wurde.

Während Kundenorientierung die umfassende Berücksichtigung der Kundener­wartungen charakterisiert, zeigt Kundenzufriedenheit auf, inwiefern das Unternehmen die Erwartungen aus Kundensicht erfüllt.¹¹ Je größer die Kundenorientierung ausgeprägt ist, desto mehr Kundenzufriedenheit kann erreicht werden.

3.1.1 Kundenzufriedenheit

Nach dem Erwerb verwendet der Verbraucher sein Gut. In diesem Abschnitt stellt er fest, ob sich seine Erwartungen an dem Produkt oder an der Dienstleistung voll, teilweise oder überhaupt nicht erfüllen. Dies äußert sich in Zufriedenheit oder Unzufriedenheit.¹² Zufriedenheit beruht auf dem Vergleich der Erwartung der Produktleistung vor und der wahrgenommenen Realität nach dem Kauf. Dieser Vergleich wird Confirmation/Diskonfirmation-Paradigma genannt.¹³ Stellt sich bei dem Konsumenten Zufriedenheit ein, ist es dem Unternehmen gelungen, die kognitive Dissonanz zu beseitigen. Hierunter wird Kaufreue verstanden, die auftritt, wenn zwischen dem Handeln und dem Wissen einer Person Widersprüche bestehen.¹⁴ Zufriedene Kunden kehren wieder und kaufen erneut ein. Dies erhöht die Bindung an die Firma und verringert das Bedürfnis eines Anbieterwechsels, da die Chance bei einem anderen Unternehmen noch zufriedener gestellt zu werden, doch sehr gering erscheint.

After Sales Leistungen können zur überdurchschnittlicher Kundenloyalität und -bindung beitragen, wenn Kunden in Notlagen schnell und gewissenhaft geholfen werden kann.¹⁵ Zufriedene Kunden bieten dem Unternehmen eine Menge von ökonomischen Vorteilen und beeinflussen den Unternehmenserfolg positiv.¹⁶ Diese Vorteile äußern sich zum Beispiel als Wiederkäufe und positiver Mundpropaganda.

Eine Form des Wiederkaufs ist das Cross-Selling. Ausgangspunkt dessen ist eine bereits existierende Geschäftsbeziehung, in der der Kunde auch andere Produkte oder Dienstleistungen, als die bisher bezogenen kauft.¹⁷

Zufriedene Kunden sind eher bereit ihre guten Erfahrungen anderen Personen mitzuteilen. Tritt dieser Fall ein, wird von positiver Mund-zu-Mund-Propaganda gesprochen. Dies kann als kostenlose Werbung für das entsprechende Unternehmen verstanden werden und sichert auf Dauer den Geschäftserfolg.¹⁸ Das Image des Unternehmens wird gesteigert und neue Kunden können ohne größere Werbeanstrengungen gewonnen werden.

Erfüllen sich die Erwartungen des Kunden nicht, stellt sich bei ihm Unzufriedenheit ein. Diese gefährdet die Nachhaltigkeit von Verkaufserfolgen und führt somit zu unprofitablen Geschäftsergebnissen. Kunden reagieren diesbezüglich zum Beispiel mit Abwanderung, Beschwerden oder negativer Mund-zu-Mund-Propaganda.

Oft wird die empfundene Unzufriedenheit nicht immer dem betreffenden Unternehmen mitgeteilt, sondern Personen aus dem näheren Umfeld. Dies wird als negative Mund-zu- Mund-Werbung bezeichnet. In diesem Fall wirkt sich die Unzufriedenheit über einen Multiplikatoreffekt auf die anderen Konsumenten des Anbieters aus. Dieser Effekt ist aber auch bei zufriedenen Kunden zu beobachten. Die Auswirkung ist jedoch in der Höhe unterschiedlich.

Die unterschiedlich großen Auswirkungen des Multiplikatoreffektes wurden umfassend in den Ergebnissen der 1979 und 1986 im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführten TARP-Studien festgestellt. TARP steht für „Technical Assistance Research Programm“. In diesen Studien wurde ermittelt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt nur drei Personen mitteilen, währenddessen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse durchschnittlich neun bis zehn Personen schildern.¹⁹

Eine weitere Reaktion auf Unzufriedenheit ist die Beschwerde. Sie stellt die aktive Äußerung auf Unzufriedenheit dar, in dem der Kunde seine Enttäuschung dem Unternehmen mitteilt und in der Regel eine Wiedergutmachung einfordert. Das Gegenstück hierzu ist die Abwanderung - die passive Variante. Der Konsument informiert nicht über seine Missstimmung, sondern wechselt sofort zu einem anderen Anbieter.²⁰ Um diesen Widerständen entgegenzuwirken, muss es das Ziel des Unternehmers sein, mit After Sales Leistungen alles Erdenkliche dafür zu tun, um seine Kunden zufrieden zu stellen und zu Wiederkäufen zu bewegen.

Abbildung 1 gibt zusammenfassend einen Überblick über die eben aufgezeigten Verhaltensweisen einzelner Kunden, die als Konsequenz von Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit auftreten können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 98.

Abbildung 1: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Ein professionell geführter After Sales Service bietet entweder die Chance, die ohnehin schon bestehende Zufriedenheit des Kunden noch weiter zu verstärken oder die entstandene Unzufriedenheit abzuschwächen.

[...]

¹ Vgl. Baumbach, M./Stampfl, A.T. (2002), S. 5.

² Vgl. Manke, K.O. (2004), S. 49.

³ Vgl. Harms, V. (2002), S. 20.

⁴ Vgl. Meffert, H. (2000), S. 943.

⁵ Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 19.

⁶ Homburg, C./Sieben, F.G. (2005), S. 437.

⁷ Baumbach, M./Stampfl, A.T. (2002), S. 5.

⁸ Vgl. Harms, V. (2002), S. 18.

⁹ Vgl. Schumacher, J./Meyer, M. (2004), S. 27.

¹⁰ Vgl. Diller, H./Haas, A./Ivens, B. (2005), S. 81.

¹¹ Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 37 ff.

¹² Vgl. Bänsch, A. (1998), S. 86.

¹³ Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1998), S. 38; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 61.

¹⁴ Vgl. Plaum, D. (2007), S. 199.

¹⁵ Vgl. Baumbach, M./Stampfl, A.T. (2002), S. 12.

¹⁶ Vgl. Bänsch, A. (1998), S. 86; Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 98 f.; Matzler, K./Stahl, H.K./Hinterhuber, H.H. (2004), S. 9 ff.

¹⁷ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 961.

¹⁸ Vgl. Müller, W./Riesenbeck, H.-J. (1991), S. 69., (zit. nach: Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 99).

¹⁹ Vgl. Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 99; Schütze, R. (1992), S. 14.

²⁰ Vgl. Andreasen, A. (1985), S. 140., (zit. nach: Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2005), S. 99).