Die derzeitig schlechte Gesamtsituation der weltweiten Wirtschaft zwingt die Unternehmen zu rapiden Einsparungen auf der Ausgabenseite.1 Insbesondere Personalentwicklungsmaßnahmen sind beliebte Streichopfer der Controller, da diese scheinbar nur als Kostenverursacher ins Gewicht fallen.2 Zudem steht den hohen Investitionen ein schlechtes Image der Weiterbildung gegenüber. Einschätzungen, wie „nett, aber überflüssig“ oder „teuer, aber wirkungslos“ sind keine Seltenheit.3 Doch sollte nicht insbesondere an dieser Stelle antizyklisch in den wichtigsten betrieblichen Produktionsfaktor - in das Wissen der Mitarbeiter - investiert werden? Die Problematik der Erfolgsbewertung und Erfolgssteuerung der Personalentwicklung spielt hier eine entscheidende Rolle. Denn wäre es möglich im Zusammenhang mit Weiterbildungsmaßnahmen einen messbaren Return on Investment auszumachen, würden an dieser Stelle wohl keine Einsparungen stattfinden. Eine im deutschen Raum relativ neue Möglichkeit, den Beitrag der Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg ersichtlich zu machen, ist der Einsatz der Balanced Scorecard. Dieses Instrument, welches dem Performance Management zuzuordnen ist, soll Grundlage dieser Seminararbeit sein. Der allgemeinen Darstellung der Balanced Scorecard im nächsten Kapitel folgt im dritten Kapitel die Beschreibung der Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der strategischen Personalentwicklung. Die Problematik der Messbarkeit und der Steuerung des Erfolges der Personalentwicklung stellen den Kern dieser Ausführungen dar und werden durch die Darstellung ausgewählter Praxisbeispiele abgerundet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Das Kennzahlensystem
2.1.1 Die vier Perspektiven
2.1.2 Strategy Map
2.2 Das Managementsystem
2.2.1 Führung mit der Balanced Scorecard
3 Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit Balanced Scorecard
4 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard zur Erfolgssteuerung der Personalentwicklung
4.1 Die Lern- und Entwicklungsperspektive als zentrales Element für die Personalentwicklung
4.1.1 Die Balanced Scorecard bei der AOK Hessen
4.2 Erfolgssteuerung der Personalentwicklung durch Abteilungs-Balanced Scorecard
4.2.1 BSC-Einsatz im Bildungswesen der BASF AG
4.2.2 Leistungsbezogene Vergütung mit BSC
4.2.3 Softwarelösung von SAP
4.3 Erfolgssteuerung von Personalentwicklungsmaßnahmen durch Einsatz der Balanced Scorecard in Evaluation und Bildungscontrolling
5 Fazit
Zielsetzung und Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, das Potenzial der Balanced Scorecard (BSC) zur Messung und Steuerung des Erfolgs von Personalentwicklungsmaßnahmen aufzuzeigen und damit deren Beitrag zum Unternehmenserfolg messbar zu machen. Die zentrale Forschungsfrage ist, wie die Personalentwicklung als strategische Supporteinheit durch dieses Instrument professionell gesteuert und gegenüber dem Controlling legitimiert werden kann.
- Grundlagen der Balanced Scorecard und ihre Relevanz für das Personalmanagement
- Methoden zur Verknüpfung von Personalentwicklungszielen mit der Unternehmensstrategie
- Anwendungsbeispiele für die Implementierung einer BSC in HR-Bereichen
- Evaluation und Bildungscontrolling unter Einbeziehung der Balanced Scorecard
- Die Balanced Scorecard als Instrument zur leistungsorientierten Vergütung
Auszug aus dem Buch
4.2.1 BSC-Einsatz im Bildungswesen der BASF AG
Das Bildungswesen der BASF AG umfasst 500 Mitarbeiter und ist in vier Unterabteilungen (Ausbildung, Weiterbildung, Service-Center, Personalmanagement) untergliedert. Die Einführung der BSC erfolgte im Rahmen der Neuausrichtung des Bildungswesens als Profitcenter. In diesem Zusammenhang sollte die Implementierung in erster Linie die konsequente Strategieorientierung sicherstellen und somit die interne und externe Positionierung des Bildungswesens verbessern. Weitere Zielsetzungen bestanden in der effizienteren Ausgestaltung der Prozesse und der Steigerung des Kundennutzens.
Zur Implementierung der BSC wurde eine Projektgruppe gebildet, welche aus jeweils einer Führungskraft pro Unterabteilung, einem Controllingmitarbeiter und einem Qualitätsmanagementbeauftragten bestand. Ein solches leitendes Team, nicht ein „Einzelkämpfer“, war bei der Einführung entscheidend. Unterstützt wurde der Prozess von einem internen Berater aus dem Bereich Projekte/Change Management. Die Unterabteilungsleiter hatten die Aufgabe, ihre Abteilungen über die nächsten Schritte zu informieren und in Form von eigenen Projektteams die Umsetzung voranzutreiben.
Der erste Schritt im Rahmen der BSC-Erstellung war die Fixierung der strategischen Ziele. Allerdings stellte sich dies als problematisch heraus, da bis zu diesem Zeitpunkt keine schriftlichen Vorgaben existierten, vielmehr waren die Zielvorstellungen nur in den Köpfen einiger Führungskräfte vorhanden. Da in der Vergangenheit aber Zielvereinbarungsgespräche geführt wurden, konnten diese Vorlagen zu Rate gezogen werden und somit wurde aus den Zielvorgaben eine strategische Stoßrichtung abgeleitet. Im Anschluss wurden die neu erarbeiteten Ziele den Perspektiven der Scorecard zugeordnet und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung abgeleitet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung thematisiert den hohen Spardruck auf Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt die Balanced Scorecard als vielversprechendes Instrument zur Erfolgssteuerung vor.
2 Das Konzept der Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert den Ursprung und die Funktionsweise der BSC als Managementsystem, welches finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen kombiniert.
3 Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit Balanced Scorecard: Hier wird die Notwendigkeit begründet, den Beitrag der Personalentwicklung zur Wertschöpfungskette durch messbare Instrumente nachzuweisen.
4 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard zur Erfolgssteuerung der Personalentwicklung: Das Kernkapitel beschreibt verschiedene Ansätze der BSC-Anwendung, inklusive Praxisbeispielen, zur Steuerung der Personalentwicklung.
5 Fazit: Die Arbeit schließt mit der Feststellung, dass die BSC ein zukunftsträchtiges Instrument zur Professionalisierung und strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung darstellt.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Personalentwicklung, Strategische Steuerung, Bildungscontrolling, Performance Management, Kennzahlensystem, Unternehmenserfolg, Personalmanagement, Ursache-Wirkungskette, Strategieimplementierung, Evaluation, Humankapital, Wertschöpfungskette, Mitarbeiterzufriedenheit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung der Balanced Scorecard als innovatives Instrument zur Erfolgssteuerung und Strategieausrichtung im Bereich der Personalentwicklung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Performance-Messung im HR-Bereich, das Bildungscontrolling, die strategische Personalplanung sowie die Umsetzung von leistungsorientierten Vergütungssystemen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Ziel ist es zu zeigen, wie die Personalentwicklung durch die BSC von einer Kostenstelle zu einer strategischen Supporteinheit transformiert werden kann, deren Beitrag zum Unternehmenserfolg transparent wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse sowie der Auswertung von Praxisbeispielen, wie der Einführung der BSC bei der AOK Hessen und dem Bildungswesen der BASF AG.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der BSC, die theoretische Herleitung der strategischen Personalentwicklung und die praxisnahe Beschreibung der BSC-Implementierung in HR-Abteilungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Charakteristische Begriffe sind Balanced Scorecard, Personalentwicklung, Bildungscontrolling, Strategische Steuerung und Wertschöpfung.
Wie lässt sich die BSC bei der AOK Hessen zusammenfassen?
Die AOK Hessen nutzte die BSC im Rahmen einer Neuausrichtung, wobei die „Employability“ als zentrale Größe festgelegt wurde, um durch Kennzahlenbäume schnell auf Wettbewerbsveränderungen reagieren zu können.
Warum ist die Implementierung bei der BASF AG als wegweisend anzusehen?
Das BASF-Beispiel zeigt, wie die Bildungseinheit als Profitcenter mittels eines interdisziplinären Projektteams und einer konsequenten Strategieorientierung erfolgreich in die BSC-Strukturen integriert wurde.
- Arbeit zitieren
- Sabine Thiele (Autor:in), 2002, Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit der Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22143
