Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Das Kennzahlensystem
2.1.1 Die vier Perspektiven
2.1.2 Strategy Map
2.2 Das Managementsystem
2.2.1 Führung mit der Balanced Scorecard

3 Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit Balanced Scorecard

4 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard zur Erfolgssteuerung der Personalentwicklung
4.1 Die Lern- und Entwicklungsperspektive als zentrales Element für die Personalentwicklung
4.1.1 Die Balanced Scorecard bei der AOK Hessen
4.2 Erfolgssteuerung der Personalentwicklung durch Abteilungs-Balanced Scorecard
4.2.1 BSC-Einsatz im Bildungswesen der BASF AG
4.2.2 Leistungsbezogene Vergütung mit BSC
4.2.3 Softwarelösung von SAP
4.3 Erfolgssteuerung von Personalentwicklungsmaßnahmen durch Einsatz der Balanced Scorecard in Evaluation und Bildungscontrolling

5 Fazit

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan / Norten

Abb. 2 Beispielhaftes Strategy Map

Abb. 3 Der Balanced Scorecard Management-Prozess

Abb. 4 Beitrag des Personalmanagements zur Unternehmenswertsteigerung

Abb. 5 Balanced Scorecard im HR-Management

Abb. 6 Personal-BSC als Grundlage für Persoanlentwicklungs-BSC

Abb. 7 Die Vier Stufen der Evaluation

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Elemente der vier BSC Perspektiven

1 Einleitung

Die derzeitig schlechte Gesamtsituation der weltweiten Wirtschaft zwingt die Unternehmen zu rapiden Einsparungen auf der Ausgabenseite.^[1] Insbesondere Personalentwicklungsmaßnahmen sind beliebte Streichopfer der Controller, da diese scheinbar nur als Kostenverursacher ins Gewicht fallen.^[2] Zudem steht den hohen Investitionen ein schlechtes Image der Weiterbildung gegenüber. Einschätzungen, wie „nett, aber überflüssig“ oder „teuer, aber wirkungslos“ sind keine Seltenheit.^[3]

Doch sollte nicht insbesondere an dieser Stelle antizyklisch in den wichtigsten betrieblichen Produktionsfaktor - in das Wissen der Mitarbeiter - investiert werden? Die Problematik der Erfolgsbewertung und Erfolgssteuerung der Personalentwicklung spielt hier eine entscheidende Rolle. Denn wäre es möglich im Zusammenhang mit Weiterbildungsmaßnahmen einen messbaren Return on Investment auszumachen, würden an dieser Stelle wohl keine Einsparungen stattfinden.

Eine im deutschen Raum relativ neue Möglichkeit, den Beitrag der Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg ersichtlich zu machen, ist der Einsatz der Balanced Scorecard. Dieses Instrument, welches dem Performance Management zuzuordnen ist, soll Grundlage dieser Seminararbeit sein. Der allgemeinen Darstellung der Balanced Scorecard im nächsten Kapitel folgt im dritten Kapitel die Beschreibung der Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der strategischen Personalentwicklung. Die Problematik der Messbarkeit und der Steuerung des Erfolges der Personalentwicklung stellen den Kern dieser Ausführungen dar und werden durch die Darstellung ausgewählter Praxisbeispiele abgerundet.

2 Das Konzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wurde im Jahre 1992 in dem Harvard Business Review Artikel „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance“ erstmals veröffentlicht. Dieser seither berühmt gewordene Artikel stammt von den Erfindern der Balanced Scorecard vom Harvard Business School Professor Robert S. Kaplan und dem Unternehmensberater David P. Norten.^[4]

Die Grundidee der BSC war es, eine Möglichkeit zu schaffen, um immaterielle Vermögenswerte (intangible assets) messbar zu machen. Typische Exempel der intangible assets sind die Mitarbeitermotivation, die Effizienz der betrieblichen Prozesse, das Innovationstempo der Produkte, die Kernkompetenzen oder die Kundenloyalität. Bereits kurz nach der Veröffentlichung wurde das Konzept von amerikanischen Unternehmen aufgegriffen. Das eindrucksvolle Ergebnis bestand allerdings darin, dass die Unternehmen die BSC als Instrument zur Einführung und Umsetzung von Strategien verwendeten und damit bereits nach ein bis zwei Jahren positive Ergebnisse erzielten.^[5]

2.1 Das Kennzahlensystem

Der Begriff „Balanced Scorecard“ ist wie zahlreiche andere Begriffe im betriebswirtschaftlichen Bereich aus dem Amerikanischen übernommen und kann im Deutschen als „ausgewogenes Kennzahlensystem“ verstanden werden. Unter Kennzahlen sind präzise quantitative Daten zu verstehen, welche die komplexe Realität verdichten und anhand zahlenmäßig erfassbarer Größen über betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren.^[6] Solche Kennzahlen werden in Unternehmen seit langem verwendet. Eines der bekanntesten Beispiele ist das DuPont-Schema zur Ermittlung des Return on Investment aus dem Jahre 1919. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie erfolgte traditionell anhand eben solcher eindimensionaler vergangenheitsbe-zogener finanzieller Kennzahlen. Kaplan und Norten setzen jedoch die Steuerung des Unternehmens mittels des rein finanziellen Fokus gleich mit dem Fliegen eines Flugzeuges anhand nur eines Messinstruments. Es wird deutlich, dass das Management seinen Entscheidungen umfangreichere Indikatoren zu Grunde legen sollte. Diese Grundidee ist jedoch nicht neu, bereits in den 50er Jahren entwickelte General Electric verschiedene nicht-monetäre Kennzahlentypen, beispielsweise zur Mitarbeitereinstellung, zur öffentlichen Verantwortung und Produktführerschaft.^[7] Jedoch erst Kaplan und Norten systematisierten diesen Gedanken 1992 zu einem ausgewogenen betriebswirtschaftlichen Instrument, der Balanced Scorecard.

2.1.1 Die vier Perspektiven

Vier verschiedene Perspektiven sind im Grundmodell der BSC angedacht und verknüpfen somit die Sichtweisen der drei bedeutsamsten Stakeholder (Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter) und des Unternehmens:^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je nach Unternehmen, Branche bzw. strategischer Ausrichtung sind verschiedene Sichten relevant. Weitere denkbare Perspektiven sind zum Beispiel: Lieferanten, Kreditgeber, Öffentlichkeit, Kommunikation oder interne Kunden.^[9] Im folgenden sollen die vier klassischen Ebenen näher erläutert werden.

(1) Die finanzielle Perspektive beinhaltet finanzwirtschaftliche Kennzahlen zur Messung der Ergebnisverbesserung. Dazu zählen beispielsweise die Liquidität, die Produkt- und Produktlinienprofitabilität oder die erzielte Eigenkapitalrendite.^[10]
(2) Die Kundenperspektive reflektiert die Wahrnehmung bzw. die Beurteilung der eigenen Produkte aus Sicht des Kunden. Zentrale Messgröße ist hier die Kundenzufriedenheit.^[11] Aber auch Reklamationsquoten oder die durchschnittliche Wartezeit der Kunden sind Indikatoren, welche in dieser Perspektive eine Rolle spielen.^[12]
(3) Die interne Prozessperspektive betrachtet die Ausgestaltung betrieblicher Abläufe. Dabei steht die effiziente und effektive Darstellung der Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Zentrale Messgrößen sind zum Beispiel Durchlaufzeiten, Beurteilung der Zulieferer oder Kapazitätsauslastungen.^[13]
(4) Die Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC beinhaltet eine Ausrichtung auf die Förderung einer lernenden und sich weiterentwickelnden Organisation. Die Mitarbeiterpotentiale, Motivation aber auch Potentiale von Informationssystemen sind Hauptkategorien dieser Ebene.^[14] Zentrale Messgrößen der Lern- und Entwicklungs-perspektive sind die Anzahl der Schulungs- und Weiterbildungsaktivitäten, Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterloyalität.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Innerhalb dieser vier Perspektiven erfolgt eine weitere Konkretisierung in Form eines Tableaus mit den in Tabelle 1 dargestellten Unterpunkten: strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen.^[16] Bei der Auswahl der Kennziffern sollte allerdings eine Anzahl von 15-20 nicht überschritten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Elemente der vier BSC Perspektiven

Quelle: Vgl. www.lenz-consult.com; 29.08.2002

Vereinfacht lässt sich somit eine BSC folgendermaßen visualisieren (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan / Norten

Quelle: Weber, Schäffer 2000, S. 4

Als Basis liegt jeder Perspektive die Vision und Strategie des Unternehmens zu Grunde. Diese entscheidende strategische Stoßrichtung darf bei der Erarbeitung der Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen der einzelnen Ebenen nicht außer Acht gelassen werden.^[17] Um die Ausgewogenheit (balance) der BSC zu gewährleisten, ist es wichtig bei der Bestimmung der Kennzahlen auf eine gute Mischung aus (1) unternehmensinternen und –externen (2) monetären und nicht-monetären sowie (3) rückläufigen Ergebniszahlen und den sogenannten Leistungstreibern zu achten.^[18] Unter Leistungstreibern werden vorlaufende nicht finanzwirtschaftliche Indikatoren wie Durchlaufzeiten und Fehlerquoten verstanden.^[19] Bereits die Begriffswahl lässt erkennen, was mit diesen Kennzahlen bezweckt wird. Die Leistungstreiber bieten die Möglichkeit einer frühen Kontrolle innerhalb der Geschäftseinheit, ob kurzfristig die Strategie tatsächlich umgesetzt wird. Jedoch nur die Ergebniskennzahlen geben letztendlich Auskunft, inwieweit eine Vergrößerung des Geschäftsvolumens stattfindet.^[20] Wie demzufolge deutlich wird und wie bereits in der Abbildung 1 dargestellt wurde, bestehen Synergien zwischen den einzelnen Ebenen. Jede Kennzahl innerhalb einer BSC sollte Teil einer Ursache-Wirkungskette sein, welche mit einem finanzwirtschaftlichen Ziel endet. Folglich handelt es sich bei der BSC nicht um eine Sammlung von selbständigen, losgelösten Kennzahlen, sondern um ein Netzwerk von Indikatoren, welches letztlich nur eine Richtung verfolgt: die Erreichung der Ziele der finanzwirtschaftlichen Perspektive.^[21]

2.1.2 Strategy Map

Die beschriebenen Ursache-Wirkungszusammenhänge werden in dem sogenannten Strategy Map (einer strategischen Landkarte) visualisiert. Abbildung 2 zeigt beispielhaft ein solches Strategy Map. Hier werden die Abhängigkeiten der strategischen Zielsetzungen innerhalb der vier Ebenen der BSC verdeutlicht.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispielhaftes Strategy Map

Quelle: Grötzinger, Uepping 2001, S. 12

In einem weiteren Harvard Business Review Artikel und in dem im Jahr 2001 erschienenen Buch „The Strategy-Focused Organization“ verdeutlichen Kaplan und Norten die zentrale Bedeutung der Strategy Maps.^[23] Im Rahmen der Strategieimplementierung im Unternehmen ist die Darstellung der Ursache-Wirkungskette insbesondere geeignet, um das Strategieverständnis des einzelnen Mitarbeiters zu fördern. Es wird verständlich, welche Ziele vom Management verfolgt werden und welchen Beitrag der Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beisteuert. Besonders die weitere Spezifizierung innerhalb der Tableaus in Ziele, Messgrößen, Zielwerte bis hin zu den einzelnen Maßnahmen kommuniziert den Anteil am Erfolg des Unternehmens.^[24]

Die BSC verkörpert folglich weit mehr als ein neues Kennzahlensystem – als Managementsystem vermag sie, die Lücke zwischen Strategiefindung und Implementierung zu schließen.^[25]

2.2 Das Managementsystem

Im Zusammenhang mit Managementsystemen könnte durchaus die Vermutung nahe liegen, dass es sich bei der BSC um einen weiteren kurzweiligen Managementtrend handelt und sich dahinter nichts als eine Modeerscheinung verbirgt. Das Management der neunziger Jahre war geprägt vom Total Quality Management, Lean Management, Process Reengineering. Diese Ansätze sind in ihrer Gesamtheit dem Performance Management zuzuordnen. Das Performance Management kann definiert werden als „System zur Leistungssteuerung der Unternehmens- und der Mitarbeiterleistung.“^[26] Dabei wird versucht, im Rahmen des Performance Measurement diese Leistung messbar zu machen. Hier spielten in der Vergangenheit Controllingansätze aus den verschiedenen Sichten der Stakeholder eine Rolle. So versucht beispielsweise die Prozesskostenrechnung die Unternehmensprozesse genau zu beleuchten, das Target Costing konzentriert sich auf die Sicht des Kunden, das Benchmarking zieht Vergleiche z.B. zur Konkurrenz. Jedoch die BSC vermag durch ihre Ausgestaltung in Form der verschiedenen Sichtweisen all diese Ansätze miteinander zu vereinen.^[27]

2.2.1 Führung mit der Balanced Scorecard

Bei der Entwicklung einer Strategie und deren anschließender Umsetzung und Kontrolle sehen sich Unternehmen oft mit zahlreichen Problemen konfrontiert. So sind Visionen und Strategien zum Teil nicht übertragbar, sind einseitig oder existieren nur in den Köpfen des Managements, werden aber nicht operationalisiert und an jeden Mitarbeiter herangetragen. Die BSC stellt ein System dar, dessen Einsatz die Möglichkeit bietet, strategische Ziele umzusetzen und infolgedessen eine „strategy-focused organization“ zu werden.^[28] In ihrem neuesten Buch beschreiben Kaplan und Norten, wie amerikanische Unternehmen mit der BSC ihre Organisationen, Geschäftseinheiten, Konzerndienste, Projektteams, jeden Mitarbeiter strategisch ausrichten.

Grundsätzlich muss vor der Erarbeitung einer BSC bereits die Strategieentwicklung vorgelagert stattgefunden haben. Es muss im Management ein einheitliches Strategieverständnis vorherrschen, damit im Anschluss die strategischen Ziele als Kern der BSC entwickelt werden können. An dieser Stelle soll nochmals verdeutlicht werden, dass die BSC ein Instrument zur Umsetzung von Strategien ist, nicht zu deren Findung. Erst nachdem eine einheitliche strategische Stoßrichtung festgelegt wurde, erfolgt der Einsatz der BSC. Dies bedeutet aber gleichzeitig, dass keine Garantie für die Wahl der richtigen Strategie besteht, auch die Falsche kann durch dieses Managementinstrument umgesetzt werden.^[29]

Im Zusammenhang mit dem Erstellungsprozess muss die Entscheidung getroffen werden, für welche Organisationseinheiten bzw. bis zu welcher Tiefe innerhalb der Einheiten die Scorecard entwickelt werden soll. Prinzipiell sind eine Top-Scorecard für das Gesamtunternehmen, für einzelne Bereiche und Abteilungen sowie für den einzelnen Mitarbeiter denkbar. Im Rahmen des BSC Managementprozesses ist die Planung und Steuerung top-down organisiert. Bei der Ausgestaltung ist es empfehlenswert, die Scorecard in sämtliche Prozesse des Managements zu integrieren und genaue Verantwortlichkeiten festzulegen. Die Konkretisierung der Strategie intensiviert sich ebenfalls von oben nach unten, d.h. die von der Unternehmensleitung verfolgte Strategie wird bis zu tatsächlichen Handlungen der Mitarbeiter operationalisiert, wobei dieser Prozess idealerweise durch Zielvereinbarungsgespräche begleitet wird. Die umgekehrte Vorgehensweise ergibt sich für die Feedback- und Controlling-Schleife welche bottom-up realisiert wird. Hier werden zwei wesentliche Vorteile der BSC ersichtlich, denn durch die Rückkoppelung wird ein kontinuierliches strategisches Feedback möglich, welches in der Vergangenheit oft vernachlässigt wurde. Infolgedessen ist es möglich, gezielt auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren und die Weiterentwicklung der Strategie zu gewährleisten.^[30] Die Abbildung 3 verdeutlicht den BSC Management-Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der Balanced Scorecard Management-Prozess

Quelle: Grötzinger, Uepping 2001, S. 24

Zusammenfassend können sieben Potentiale genannt werden, welche die Balanced Scorecard birgt:^[31]

(1) Berücksichtigung nicht-finanzieller Größen bei der Erfolgsmessung: Durch die Balance zwischen monetären und nicht-monetären Größen werden die Schwächen rein finanzieller Zielsysteme vermieden.
(2) Strategieklärung: Die oft nur vage formulierte Strategie wird durch die Aufteilung in die vier Ebenen gruppiert und in genaue Ziele mit den dazugehörigen Messgrößen übersetzt.
(3) Kommunikation der Strategie im Unternehmen: Durch die übersichtliche Darstellung der BSC ist es möglich, die strategischen Ziele auf alle Unternehmensebenen herunterzubrechen und zu kommunizieren.
(4) Operationalisierung: In Form der Tableaus der einzelnen Ebenen werden die angestrebten strategischen Ziele in kurzfristige Maßnahmen aufgeschlüsselt.
(5) Verhaltenssteuerung: Die BSC kann des weiteren die Grundlage für Vergütungs- und Anreizsysteme darstellen und somit das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen.
(6) Strategisches Lernen: Durch die hinterlegten Messgrößen wird es möglich, die gewählte Strategie auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Dadurch entsteht ein fortlaufender Lernprozess, der eine schnelle Anpassung der Strategie gewährleistet.
(7) Externe Kommunikation der Strategie: Den Investoren und Kapitalgebern der Unternehmung liefert die BSC eine detaillierte Aufschlüsselung der strategischen Ziele.

Bezüglich der Nutzung in deutschen Unternehmen kann festgestellt werden, dass sich dieses Konzept immer stärkerer Beliebtheit erfreut. Eine Befragung der DAX-100- Unternehmen aus den Jahren 1999 und 2000 zeigt, dass der Anteil der BSC-Implementierung innerhalb von 15 Monaten von 19 auf 27% anstieg.^[32]

3. Erfolgssteuerung der Personalentwicklung mit Balanced Scorecard

Der Erfolgsbeitrag der Personalentwicklung steht insbesondere in Krisenzeiten im Zentrum der Aufmerksamkeit des Unternehmenscontrollings. Um den Fortbestand der Bildungsarbeit zu rechtfertigen, ist es von Nöten, den Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie nachzuweisen.^[33] Das Personalmanagement muss sich als Supporteinheit beweisen und einen positiven Einfluss auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens ausüben (Vgl. Abbildung 4).^[34]

[...]

---

^[1] Vgl. Tomschi, Personalwirtschaft 7/2002, S. 34

^[2] Vgl. Feige, Personalwirtschaft 7/2002, S. 30

^[3] Vgl. Tomschi, Personalwirtschaft 7/2002, S. 34, 36

^[4] Vgl. Lichtsteiner, www.dmsconsulting.ch; 01.08.02

^[5] Vgl. Gogoll, Personalführung 3/2001, S. 72

^[6] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 2

^[7] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 5

^[8] Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 334

^[9] Vgl. Gehringer, Michel 2000, S. 30, 31

^[10] Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

^[11] Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

^[12] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 4

^[13] Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 337

^[14] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 11

^[15] Vgl. Clermont, Schmeisser, Krimphove 2001, S. 336

^[16] Vgl. http://lenz-consult.com/produkte/BSC.htm#Aufbau; 29.08.2002

^[17] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 5

^[18] Vgl. Klingebiel 1999, S. 57

^[19] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 5

^[20] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 5

^[21] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 7

^[22] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 11

^[23] Vgl. Lichtsteiner, www.dmsconsulting.ch; 01.08.02

^[24] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 11

^[25] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S.14

^[26] Klingebiel 1999, S. 13

^[27] Vgl. Klingebiel 1999, S. 6

^[28] Vgl. Weber, Schäffer 2000, S. 14

^[29] Vgl. www.symposion.de/bsc/bsc_16.htm; 18.08.2002

^[30] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 24 ff

^[31] Vgl. Grötzinger, Uepping 2001, S. 4

^[32] Weiterführende Charts vgl. Bischof, Speckbacher, Personalwirtschaft 04/2001, S. 51

^[33] Vgl. Feige, Personalwirtschaft 07/2002, S. 30

^[34] Vgl. Gogoll in Personal Heft 06/2002, S. 21