Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Aufgabenstellung

2 Gestaltung von Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften mit Familien
2.1 Such- und Auswahlphase
2.1.1 Kriterien bei der Auswahl von Expatriates
2.1.2 Auswahlinstrumente
2.1.3 Probleme bei der Personalauswahl und Lösungsansätze
2.2 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
2.2.1 Kulturelle Vorbereitung
2.2.2 Organisatorische Vorbereitung
2.2.3 Probleme durch eine unzureichende Vorbereitung und Lösungsansätze
2.3 Einsatz und Betreuung während des Auslandseinsatzes
2.3.1 Phasen der Eingewöhnung
2.3.2 Betreuung der Führungskräfte und der Familie
2.3.3 Probleme während des Auslandseinsatzes und Lösungsansätze
2.4 Beendigung des Auslandseinsatzes und Reintegration
2.4.1 Reintegrationsphasen
2.4.2 Probleme bei der Reintegration und Lösungsansätze

3 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schlüsselauswahlkriterien bei der Personalauswahl

Abb. 2: Auswahlinstrumente der Personalauswahl

Abb. 3: Kulturelle Vorbereitungsmaßnahmen eines Auslandseinsatzes

Abb. 4: Maßnahmen zur organisatorischen Vorbereitung eines Auslandseinsatzes

Abb. 5: Betreuungsaktivitäten während des Auslandseinsatzes

1 Einführung und Aufgabenstellung

„Auslandseinsätze gewinnen angesichts des fortschreitenden Wachstums internationaler Unternehmen, der Notwendigkeit zur Bildung strategischer Allianzen, des anhaltenden Trends hin zu grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions sowie anderer unternehmensinterner und -externer Entwicklungen zunehmend an Bedeutung“ (Stahl u. a. 2000, 351).

Bei den Entsandten, auch als Expatriates bezeichnet, handelt es sich überwiegend um Fach- und Führungskräfte (vgl. Pawlik 2000, 3). Die Besetzung von Schlüsselpositionen im Ausland mit Fach- und Führungskräften aus dem Stammland wird als Ethnozentrische Besetzungsstrategie bezeichnet (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 24).

In der Praxis von Auslandsentsendungen zeigt sich, daß eine beträcht-liche Anzahl von Auslandseinsätzen, selbst bei zuvor im Stammland bewährten Fach- und Führungskräften, scheitern und die Entsandten vorzeitig zurückkehren (vgl. Stahl 1998, 3).

Die mit einem frühzeitigen Abbruch entstehenden Mehrkosten können „...auf das drei- bis vierfache des Jahresgehaltes pro Entsendungsab-brecher geschätzt werden“ (Hogh 2000, 215). Um einem vorzeitigen Abbruch entgegenzuwirken, sollten die Unternehmens- und Mitarbeiterziele bei der Entsendungsplanung kombiniert werden (vgl. Hogh 2000, 216).

In dieser Arbeit wird der Gestaltungsprozeß von Auslandsentsendungen hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte mit Familien dargestellt. Mögliche Probleme, die auf die entsandten Mitarbeiter und deren Familien zukommen können, werden analysiert. Auf die aus diesen Problemklassen für die Mitarbeiter sowie die Unternehmen zu erwartenden Folgen wird hingewiesen und es werden Lösungsansätze zur Vermeidung möglicher Konflikte aufgezeigt.

2 Gestaltung von Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften mit Familien

Wird der Mitarbeiter für die Dauer von 3 bis 14 Monaten unter Beibehaltung seines Stammhausvertrages ins Ausland transferiert, spricht man von „Delegation“. Bei Auslandseinsätzen, die länger als eineinhalb Jahre dauern, wird auch von einer „Entsendung“ gesprochen. Hierbei erfolgt im Regelfall einen Anpassung an die lokalen Gegebenheiten im Gastland. Fach- und Führungskräfte deutscher Unternehmen werden im Durchschnitt für einen Zeitraum von vier bis sechs Jahren ins Ausland entsendet (vgl. Scherm 1995, 193).

Der Entsendungsprozeß läßt sich grob in vier Phasen einteilen:

1. Such- und Auswahlphase,
2. Vorbereitungsphase,
3. Einsatz- und Betreuungsphase,
4. Wiedereingliederungsphase (vgl. Stahl 1998, 26).

2.1 Such- und Auswahlphase

Eine Auslandstätigkeit stellt eine besondere Anforderung an den Expatriate und seine Familie dar und ist für das Unternehmen mit erheblichen Investitionen verbunden. Eine sorgfältige Mitarbeiterauswahl ist daher nicht nur aus personalpolitischer, sondern auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht wichtig. „Ziel der Personalauswahl ist es, denjenigen Kandidaten mit der besten Eignung, d.h. der maximalen Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil, zu identifizieren“ (Scherm 1995, 185).

Vor der Auswahl des Kandidaten stellt sich die Frage nach der Besetzungsstrategie des Unternehmens. Bei der Ethnozentrischen Strategie wird die Auslandsstelle mit einem Mitarbeiter aus dem Stammland besetzt, bei der Polyzentrischen Strategie mit einem Mitarbeiter aus dem Gastland und bei der Geozentrischen Strategie mit einem Mitarbeiter aus einem Drittland (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 21).

Diese Arbeit baut auf einer Ethnozentrischen Besetzungsstrategie auf, mit der die Unternehmen u. a. folgende Ziele verfolgen:

- Übernahme der Unternehmenskultur des Stammlandes ins Ausland,
- Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik/-kultur,
- Verbesserung der Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft,
- Wahrnehmung von Koordinations- und Kontrollfunktion,
- Verbesserung des Know-how-Transfers sowie
- die Weiterentwicklung der Mitarbeiter des Stammlandes

(vgl. Wirth 1992, 125).

Als Motive deutscher Fach- und Führungskräfte für einen Auslandseinsatz werden in erster Linie die Hoffnung auf einen Karrieresprung, die berufliche Weiterentwicklung und ein größeres Maß an Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie und Verantwortung genannt (vgl. Stahl 1998, 25). Eine Gehaltsverbesserung, die Erweiterung des persönlichen Horizonts und das Interesse am Leben in fremden Kulturen spielen bei der Entscheidung nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Wirth 1992, 139).

2.1.1 Kriterien bei der Auswahl von Expatriates

Die Beurteilung der Eignung und Bereitschaft des zu entsendenden Mitarbeiters und seiner Familie für einen Auslandseinsatz ist eine komplexe Aufgabe. Neben der Führungs- und Fachkompetenz des Mitarbeiters sind eine Vielzahl weiterer Variablen zu berücksichtigen, wie z. B. der Familienstand, die psychische und emotionale Stabilität, die soziale Kompetenz, die Gesundheit, das Einfühlungsvermögen und die kulturelle Sensibilität (vgl. Schilo-Silberman 1995, 137).

Kumar hat für internationale Positionen folgende Schlüsselauswahlkriterien erfasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schlüsselauswahlkriterien bei der Personalauswahl (eigene

Darstellung in Anlehnung an Kumar 1998, 8f.)

2.1.2 Auswahlinstrumente

Auswahlinstrumente zur Personalauswahl sollen dabei behilflich sein, den geeignetsten Bewerber für die zu besetzende Stelle ausfindig zu machen. In der Praxis haben sich eine ganze Reihe von Instrumenten bewährt, die häufig kombiniert zum Einsatz kommen (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 28).

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