Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Erfolgreiches Dialogmarketing durch Kundenclubs
2.1 Begriff des Kundenclubs
2.2 Ursprünge des Kundenclubs
2.3 Clubarten
2.4 Clubtypologie
2.5 Ziele des Kundenclubs
3 Kundenclubkonzept
3.1 Clubleistungen
3.2 Finanzkonzept
3.3 Cluborganisation
3.4 Clubkommunikation
3.5 Clubdatenbank
3.6 Erfolgscontrolling
4 Zusammenfassung
Anhang I: Kundenclubaffine Branchen
Anhang II: Clubtypologie
Anhang III: Erlös- und Kostenkategorien von Kundenclubs
Literaturverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1: Positionierung verschiedener Clubtypen nach Leistungsprofil
Darst. 2: Zielsystem von Kundenclubs
Darst. 3: Elemente des Volkswagen-Kundenclub-Programms
Darst. 4: Effiziente Organisation des Vorwerk Club Thermofix
Darst. 5: Beispiele für programminterne Kommunikationsformen
Darst. 6: Beispiele kundenspezifischer Daten
Darst. 7: Beispiele für Erfolgskriterien
Darst. 8: Kundenclubaffine Branchen
Darst. 9: Clubtypologie
Darst. 10: Kosten- und Erlöskategorien von Kundenclubs
„Ist es nämlich nur der Preis, der einen Kunden zum Kauf eines Produktes veranlasst, so wird er höchstwahrscheinlich seine Bezugsquelle ändern, sobald er woanders einen besseren Preis erhalten kann.
Wahre und langanhaltende Kundenbindung dagegen kann nur erreicht werden, wenn eine echte Beziehung zum Kunden aufgebaut wird, die nicht auf finanziellen Anreizen, sondern auf Emotionen, Vertrauen und Partnerschaft aufbaut.“
Stephan Butscher, 1998
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In den letzten Jahren haben sich die Marktbedingungen für Unternehmen tendenziell verändert. Das Konsumverhalten ist von einem zunehmenden Bedürfnis nach Individualisierung und Abgrenzung gekennzeichnet. So macht der Entwicklungsprozess zu dem „hybriden Verbraucher“ das Schubladendenken verjährter Marktsegmentierungsansätze hinfällig: Im gleichen Atemzug tätigt der Kunde reine Versorgungseinkäufe bei einem Discounter und Erlebniskäufe in dem hochpreisigen Handelsbetrieb.[1]
Weltweit sind 75 % aller Märkte für nahezu alle Produkte gesättigt. Gleichzeitig haben sich die derzeit angebotenen Produkte in Funktion, Qualität, Preis und Form so stark angeglichen, dass sie in hohem Maße substituierbar sind. Unternehmen haben erkannt, dass Qualitätsinformationen auf gesättigten Märkten nur schwache Argumente für die Schaffung der Markenpräferenzen bieten. Der daraus resultierende Wettbewerbsdruck, der auf den Unternehmen lastet, wird deshalb weiter zunehmen.[2]
Um sich wirkungsvoll von den Konkurrenten abgrenzen zu können, müssen sich Unternehmer ein unverwechselbares Profil anlegen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Kundenkontaktprogramme[3] immer mehr an Bedeutung. Ein Spezialinstrument des Kundenbindungsmanagements ist der Kundenclub.[4] Der USP eines Kundenclubs baut auf einer qualitativ wertvolleren Kundenbeziehung auf, die nicht durch finanzielle Anreize, sondern durch einen hohen Grad der Emotionalisierung und des Zugehörigkeitsgefühls charakterisiert ist.[5] Ersteres begründet die strategische Notwendigkeit von dem Massenmarketing über das Segmentmarketing zu dem kundenindividuellen Marketing in Form eines Kundenclubs.
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
Im Rahmen dieser Arbeit werden Kundenclubs und deren Bedeutung hinsichtlich der Schaffung einer langfristigen Kundenbindung untersucht. Im Mittelpunkt dieser Ausarbeitung stehen Kundenclubs von Markenartikelherstellern der Konsumgüterindustrie, die sich an Endverbraucher richten und bei denen der Dialoggedanke vordergründig ist, d.h. Kundenclubs aus dem B2B-Bereich finden keine Berücksichtigung. Anhand ausgewählter Beispiele soll ein direkter Praxisbezug hergestellt werden.
Der zweite Teil der Ausarbeitung informiert über die Charakteristika, Ursprünge und Zielsetzungen des Kundenclubs. Hierbei wird dem Zielsystem des Kundenclubs besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Der dritte Teil beschäftigt sich eingehend mit dem Kundenclubkonzept und den strategischen Vorteilen, die sich hinter den einzelnen Gestaltungselementen verbergen. Dem vierten Teil ist eine abschließende Bewertung zu entnehmen.
2 Erfolgreiches Dialogmarketing durch Kundenclubs
2.1 Begriff des Kundenclubs
In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Diese Ausarbeitung legt die nach Butscher definierten Merkmale eines Kundenclubs zugunde:
„Ein Kundenclub ist eine zumindest kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen, die von einem Unternehmen initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direkten Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungsaspekt mit hohem wahrnehmbaren Nutzen anzubieten. Ziel dabei ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotionalen Beziehung zu ihnen.“[6]
2.2 Ursprünge des Kundenclubs
Seit den 80er Jahren hat sich der Kundenclub als professionelles Marketinginstrument in Deutschland etabliert. Die damalige Rechtssprechung verbot Unternehmen bestimmten Kunden massive Preisvorteile zu gewähren. Zulässig im Sinne des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung waren größere Preisnachlässe auf Waren, die das Unternehmen nur seinen Clubmitgliedern, nicht aber seinen übrigen Normalkunden anbot.
In Deutschland existieren nach Expertenschätzung mehrere hunderte Clubs mit mehreren Millionen Mitgliedern.[7] Zu den typisch kundenclubaffinen Branchen zählen Fernsehen/Hörfunk, Finanzdienstleister, Handel sowie die Markenartikel- und Genussmittelindustrie. Neben Unternehmen mit starken Marken und besonders erklärungsbedürftigen Produkten eignen sich besonders Unternehmen, die nicht über einen direkten Kundenzugang verfügen (siehe auch Anhang 1, S. 14).[8]
2.3 Clubarten
Nach Art des Zugangs zum Club werden offene und geschlossene Clubs unterschieden:[9]
Das offene System ist für eine breitdefinierte Zielgruppe konzipiert; Leistungen sind weder an Aufnahmegebühren noch an Mitgliedsbeiträge gebunden. Diese Tatsache erschwert dem Clubbetreiber eine emotionale Brücke zum Endverbraucher zu schlagen, erhöht den Streuverlust bei Werbemaßnahmen und schränkt die Eigenfinanzierung des Kundenclubs ein, z.B. VWClub.[10]
Dagegen fordern geschlossene Clubs für die Inanspruchnahme von Clubleistungen einen Mitgliedsbeitrag und eine Beitrittserklärung. Die Zielgruppe stellt eine homogene Clubgemeinschaft dar, die gleichviel Interesse an Clubaktivitäten zeigt, z.B. Ikea-Family-Club.[11]
2.4 Clubtypologien
Je nach Zielsetzung, Zielgruppe und Leistungsspektrum können fünf verschiedene Erscheinungsformen differenziert werden; die Systematisierung ist nicht abschließend und lässt Überschneidungen zu (siehe auch Anhang II, S. 15):
VIP-Clubs bieten ihrer umsatzstarken, extravaganten Zielgruppe gehobene Zusatz- und Serviceleistungen an, z.B. Leaders Club von Club Best Hotels of the World.
Lifestyle-Clubs beziehen sich auf Kunden mit ausgeprägtem Lebensstil. Ihnen werden Leistungen angeboten, die ihrem Image Ausdruck verleihen, z.B. Davidoff Club.
Fanclubs, wie der Barbie-Fanclub, gehören zu den ältesten Clubformen. Sie sind durch eine besonders enge und emotionale Beziehung zwischen Mitglied und Unternehmen geprägt. Sie fördern insbesondere das Markenimage.
Product-Interest-Clubs richten sich an das gesamte Kundenpotential mit besonderem Interesse an meist erklärungsbedürftigen Produkten, z.B. Dr. Oetker Back-Club.
Kundenvorteilclubs dienen primär dazu, den Kunden durch attraktive Preisvorteile an das Unternehmen zu binden und die Kauffrequenz zu steigern, z.B. Ikea-Family-Club.[12]
Darstellung 3 zeigt die Positionierung der verschiedenen Kundenclubtypen im Hinblick auf das Ausmaß der Clubvorteile. Dabei werden die rationalen Clubvorteile (vergünstigte Einkäufe, spezielle Serviceleistungen, Sortimentsleistungen etc.) den emotionalen Vorteilen (Austausch zwischen Clubmitgliedern, Prestigegedanke etc.) in einem zweidimensionalen Raum gegenübergestellt.[13]
[...]
[1] Vgl. Holland, H. u. a., CRM, 2001, S. 17.
[2] Vgl. Kroeber-Riel, W/Esch,F.R, Werbung, 2000, S. 18 ff.
[3] Sie werden definiert als „die Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen“. Diller,
H./Kusterer, M. , Beziehungsmanagement, 1988, S. 212.
[4] Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Clubs, 1994, S. 11ff.
[5] Vgl. Solon, Kundenlcub, 2002, S. 8.
[6] Butscher, S., Kundenclub, 1998, S. 57.
[7] Vgl. Butscher, S., Kundenlcub, 1998, S. 46 ff.
[8] Vgl. Solon, Kundenclub, 2002, S. 10; zu kundenclubaffinen Branchen s. Darstellung 1 in Anhang I, S. 14.
[9] Vgl. Schweitzer, S., Kundenclub, 2003, S. 97.
[10] Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Clubs, 1994, S. 20.
[11] Vgl. Schweitzer, S., Kundenclub, 2003, S. 34.
[12] Vgl. Schweitzer, S., Kundenclub, 2003, S. 30 f.; Wiencke, W./Koke, D., Clubs, 1994, S. 22 ff.
[13] Vgl. Diller, H., Kundenclub, 1996, S. 11.