Innovationsblockaden in KMU

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Innovationsmanagements
2.1 Innovation
2.1.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1.2 Innovationsprozess
2.1.3 Merkmale von Innovationen
2.1.4 Innovationstypen
2.2 Innovation als Aufgabe des Managements
2.3 Erfolgsfaktoren für Innovationen

3 Theoretische Betrachtung von Innovationsblockaden
3.1 Begriffserklärung Innovationsblockade
3.2 Wesentliche Merkmale von Innovationsblockaden
3.3 Kategorisierungen von Innovationsblockaden
3.4 Kurzfristige und langfristige Auswirkungen

4 Exploration von personellen Innovationsblockaden in KMU
4.1 Untersuchungsmethode
4.2 Grundlagen der Qualitativen und Quantitativen Forschung
4.3 Qualitative Datenerhebung: Leitfadeninterview
4.3.1 Erstellung des Leitfadeninterviews
4.3.2 Vorbereitung und Durchführung des Leitfadeninterviews
4.3.3 Qualitative Datenauswertung
4.4 Quantitative Datenerhebung: Fragebogen
4.4.1 Erstellung des Fragebogens
4.4.2 Durchführung der Befragung
4.4.3 Quantitative Datenauswertung
4.5 Untersuchungsergebnisse
4.5.1 Ergebnisse aus der qualitativen Datenerhebung
4.5.2 Ergebnisse aus der quantitativen Datenerhebung
4.5.3 Zusammenführung der Ergebnisse

5 Ausgewählte Lösungsansätze zur Überwindung von Innovationsblockaden
5.1 Vermeiden von Unterforderung und Boreout
5.2 Promotorenmanagement
5.3 Kreativitätstechniken
5.4 Geeignete Teamkonstellationen
5.5 Flexible Arbeitszeiten

6 Diskussion der Ergebnisse und kritische Würdigung

7 Zusammenfassung

Anhang
Anhang 1: Leitfadeninterview
Anhang 2: Fragebogen
Anhang 3: Detaillierte Untersuchungsergebnisse
Anhang 4: Konzeption Workshop
Anhang 5: „InvoCard“

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung nach Unternehmensgröße

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Innovationsprozess nach Hauschildt

Abbildung 4: Innovationsdimensionen

Abbildung 5: Zusammenhang der Innovationsmerkmale

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren der Innovation – Systematik und Zusammenwirken

Abbildung 7: Umwelteinflüsse - Organisation – Individualverhalten

Abbildung 8: Datenerfassung der Einflussfaktoren

Abbildung 9: Ablauf des Leitfadeninterviews

Abbildung 10: Inhalt des Leitfadeninterviews

Abbildung 11: Phasen der Durchführung

Abbildung 12: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse

Abbildung 13: Transkriptionen der Interviews

Abbildung 14: Inhalte des Fragebogens

Abbildung 15: Einflusskategorien individueller Innovationsfähigkeit

Abbildung 16: Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit auf Individualebene

Abbildung 17: Die zehn häufigsten Innovationsblockaden

Abbildung 18: Einschränkende Einflussfaktoren für die individuelle Innovationsfähigkeit

Abbildung 19: Wichtigkeit Arbeitsumfang

Abbildung 20: Einflussfaktoren des Arbeitsumfangs

Abbildung 21: Zusammenhang Arbeitsumfang und Innovationsfähigkeit

Abbildung 22: Zusammenhang Einflussfaktoren des Arbeitsumfangs und Innovationsfähigkeit

Abbildung 23: Wichtigkeit Arbeitsaufgaben

Abbildung 24: Einflussfaktoren der Arbeitsaufgaben

Abbildung 25: Zusammenhang Arbeitsaufgaben und Innovationsfähigkeit

Abbildung 26: Zusammenhang Einflussfaktoren der Arbeitsaufgaben und Innovationsfähigkeit

Abbildung 27: Wichtigkeit Persönliche Faktoren

Abbildung 28: Einflussfaktoren der Persönlichen Faktoren

Abbildung 29: Zusammenhang Persönliche Faktoren und Innovationsfähigkeit

Abbildung 30: Zusammenhang Einflussfaktoren der Persönlichen Faktoren und Innovationsfähigkeit

Abbildung 31: Wichtigkeit Arbeitsatmosphäre

Abbildung 32: Einflussfaktoren der Arbeitsatmosphäre

Abbildung 33: Zusammenhang Arbeitsatmosphäre und Innovationsfähigkeit

Abbildung 34: Zusammenhang Einflussfaktoren der Arbeitsatmosphäre und Innovationsfähigkeit

Abbildung 35: Wichtigkeit Arbeitsplatzgestaltung

Abbildung 36: Einflussfaktoren Arbeitsplatzgestaltung

Abbildung 37: Zusammenhang Arbeitsplatzgestaltung und Innovationsfähigkeit

Abbildung 38: Zusammenhang Einflussfaktoren der Arbeitsplatzgestaltung und Innovationsfähigkeit

Abbildung 39: Wichtigkeit Organisationaler Aspekte

Abbildung 40: Einflussfaktoren der Organisationalen Aspekte

Abbildung 41: Zusammenhang Organisationaler Aspekte und Innovationsfähigkeit

Abbildung 42: Zusammenhang Einflussfaktoren der Organisationalen Aspekte und Innovationsfähigkeit

Abbildung 43: Wichtigkeit Rahmenbedingungen

Abbildung 44: Einflussfaktoren der Rahmenbedingungen

Abbildung 45: Zusammenhang Rahmenbedingungen und Innovationsfähigkeit

Abbildung 46: Zusammenhang der Einflussfaktoren der Rahmenbedingungen und Innovationsfähigkeit

Abbildung 47: Ranking der Wichtigkeit der Einflusskategorien

Abbildung 48: Ranking Zusammenhang Einflusskategorien und Innovationsfähigkeit

Abbildung 49: Ranking der Wichtigkeit der Einflussfaktoren

Abbildung 50: Ranking Zusammenhang Einflussfaktoren und Innovationsfähigkeit

Abbildung 51: Bewertung möglicher Lösungen

Abbildung 52: Elemente des Boreout

Abbildung 53: Burnout – Normalbereich – Boreout

Abbildung 54: Modelle der Problemlösung

Abbildung 55: Gruppierung der Kreativitätstechniken

Abbildung 56: Strukturierung Innovationsmeeting

Abbildung 57:"InvoCard"

Abbildung 58: Beispiel Innovationsmeeting

Abbildung 59: Beispielanwendung "InvoCard"

Abbildung 60: Entwicklung von Leistungspotentialen im Zeitverlauf

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel zur Bildung der Einflusskategorien

Tabelle 2: Auszug Fragebogen - Bewertung Arbeitsatmosphäre allgemein

Tabelle 3: Auszug Fragebogen - Bewertung Arbeitsatmosphäre konkret

Tabelle 4: Auszug Fragebogen - Zusammenhang Arbeitsatmosphäre und Innovationsfähigkeit allgemein

Tabelle 5: Zusammenhang Arbeitsatmosphäre und Innovationsfähigkeit konkret

Tabelle 6: Bewertungsskala

Tabelle 7: Vorgehen zur Aufstellung des Rankings

Tabelle 8: Strukturhypothesen

Tabelle 9: Einflussfaktoren des Arbeitsumfangs

Tabelle 10: Einflussfaktoren des Arbeitsaufgaben

Tabelle 11: Einflussfaktoren der Persönlichen Faktoren

Tabelle 12: Einflussfaktoren der Arbeitsatmosphäre

Tabelle 13: Einflussfaktoren der Arbeitsplatzgestaltung

Tabelle 14: Einflussfaktoren der Organisationalen Aspekte

Tabelle 15: Einflussfaktoren der Rahmenbedingungen

1 Einleitung

„Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“

(Philip Rosenthal, Unternehmer)

1.1 Problemstellung

In hoch entwickelten Ländern, wie Deutschland, findet nur etwa die Hälfte des Wachs- tums über Arbeit und Kapital statt, während der übrige Teil durch Technologie und In- novation generiert wird (Albers u. Gassmann, 2005, S. V). Damit gehört Deutschland nach wie vor zu den technologisch führenden Nationen; dennoch werden nicht mehr ausreichend Mittel für Forschung und Entwicklung aufgewendet bzw. zeigen die in For- schung und Entwicklung investierten Aufwände nicht ausreichend positive Effekte auf vermarktbare Produkte und Dienstleistungen. (Albers u. Gassmann, 2005, S. 7) Nach Lund (2001, S. 1f) gilt als bewiesen, dass risikobereite und innovative Unternehmen höhere Margen erzielen. Damit stehen Unternehmen im Konflikt: Einerseits birgt ein hoher Innovationsgrad das Risiko mit den Neuerungen zu scheitern, andererseits sind die Märkte so dynamisch und Produkte veralten dermaßen schnell, dass ein Unterneh- men nicht davon ausgehen kann mit seinen derzeitigen Produkten und Serviceangeboten auch langfristig am Markt erfolgreich zu sein (Albers u. Gassmann, 2005, S. 7). Die starke Globalisierung der Märkte, die immer individuelleren Wünsche der Kunden (welche eine höhere Produktvielfalt und kürzere Innovationszyklen fordern), sowie eine steigende Komplexität und Dynamik von Technologieentwicklungen verlangen eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema „Innovation“ (Albers u. Gassmann, 2005, S. V). Ein dementsprechend gut funktionierendes Innovationsmanagement nimmt dabei eine zentrale Funktion der Unternehmensführung ein.

Am härtesten trifft der intensive Wettbewerbsdruck dabei kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), da diesen oftmals nur eine geringe Basis an Ressourcen zur Ver- fügung steht und daher recht häufig die Chancen der Globalisierung (wie z.B. eine in- ternationale Vermarktung) ungenutzt bleiben (Buse u.a., 2007, S. 1). Nach dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn werden in Deutschland 99,7% aller Unternehmen der Kategorie „KMU“ zugeordnet (IfM Bonn, 2011, S. 2). Damit bilden sie das Rückgrat der Wirtschaft und haben maßgeblichen Einfluss auf den volkswirtschaftlichen Gesamt-

erfolg. Welche Unternehmen der Kategorie „KMU“ zugeordnet werden, ist in Theorie und Praxis allerdings recht unterschiedlich geregelt. So definiert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) KMU beispielsweise als Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz (IfM Bonn, 2011, S. 2). Nach der EU-Richtlinie gelten hingegen Unternehmungen mit max. 250 Mitarbeitern als „kleine und mittelständische Unternehmen“. Sie machen damit 99 Pro- zent aller Unternehmen aus. (Europäische Kommission, 2012). Im Rahmen dieser Ar- beit wird den Angaben der Europäischen Union gefolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorisierung nach Unternehmensgröße (in Anlehnung an Heesen, 2009, S. 47)

Innovationen gelten als einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbs- fähigkeit von Unternehmen (Mirow, 2010, S. 1). Nichtsdestotrotz gestaltet sich deren Entwicklung und Realisierung in der Praxis oftmals kritisch und sie sind mit zahlrei- chen Innovationsblockaden verbunden, die sich in der Innovationsforschung als ein we- sentlichen Bestandteil entwickelt haben (Mirow, 2010, S. V). So fällt es Mitarbeitern und Vorgesetzten einerseits oft schwer, neue Einfälle und Denkweisen zu generieren und andererseits treffen vorhandene neue Ideen in der Regel bereits zu Beginn und in- nerhalb des Unternehmens auf Widerstand, den es zu überwinden gilt. Die Ideengene- rierung und der Weg von der Idee zur Realisierung gestalten sich dementsprechend schwierig und Innovationsaktivitäten werden erschwert oder gar verhindert (Buse u.a., 2007, S. 2).

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit untersucht zwei Forschungsfragen.

Forschungsfrage 1) Welche Faktoren beeinflussen die Innovationsfähigkeit auf Indivi- dualebene?

Vorrangige Zielsetzung ist es herauszufinden, welche Innovationsblockaden auf Indivi- dualebene die oftmals mangelnde oder schleppende Ideengenerierung im Unternehmen verursachen und eine höhere Innovationsfähigkeit verhindern.

Forschungsfrage 2) Wie können Innovationsblockaden in der Praxis überwunden wer- den?

Anhand der analysierten Einflussfaktoren sollen darauf aufbauend Lösungsmöglichkei- ten für die Praxis erarbeitet werden, wie vorhandene Blockaden gelöst werden können und welche Möglichkeiten bestehen die Entwicklung neuer Ideen positiv zu beeinflus- sen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um einen theoretischen Bezugsrahmen zur Beantwortung der aufgestellten Forschungs- fragen herzustellen, ist es zunächst notwendig die Begriffe „Innovation“ und „Innova- tionsblockade“ zu definieren (Kapitel 2). Zur Klärung des Begriffs Innovation wird hierfür eine Abgrenzung zu den Begrifflichkeiten Invention, Imitation, Adaption und Diffusion vorgenommen. Weiterhin werden typische Merkmale einer Innovation aufge- zeigt sowie verschiedene Innovationstypen vorgestellt. Da eine Innovation als ein Pro- zess gesehen werden kann, der sich in diverse Phasen gliedert, soll ein idealtypischer Ablauf eines Innovationsprozesses dargelegt werden, bevor Ausführungen zur Innovati- on als Managementaufgabe folgen. Den Abschluss zu den theoretischen Grundlagen des Innovationsmanagements bildet eine Betrachtung von erfolgskritischen Faktoren, die Einfluss auf den Innovationserfolg nehmen.

Anschließend widmet sich die Arbeit den Charakteristiken von „Innovationsblocka- den“ und definiert diese anhand der Literatur, arbeitet wesentliche Merkmale heraus und kategorisiert diese nach ihren Strukturen und Abhängigkeiten. Zudem wird auf die kurz- und langfristigen Auswirkungen von Innovationsblockaden auf Individual-, Pro- jekt- und Organisationsebene hingewiesen (Kapitel 3).

Nach den theoretischen Grundlagen erfolgt eine umfangreiche Analyse, welche Fakto- ren die Ideengenerierung und die persönlichen Innovationsfähigkeiten von Mitarbeitern im Unternehmen beeinflussen (Kapitel 4). Basis der Analyse ist eine mündliche als auch schriftliche Befragung unter Mitarbeitern kleiner und mittelständischer Unterneh- men, die in verschiedenen Branchen tätig sind. Im Einzelnen werden die Untersu- chungsmethode und die an sie gerichteten Kriterien vorgestellt, bevor im Anschluss die Ergebnisse der Datenerhebung aufbereitet und analysiert werden. Ziel der mündlichen Befragungen ist es, identifizieren zu können, welche Faktoren im Unternehmen als mo- tivierend bzw. demotivierend auf die Innovationsfreude eines Einzelnen angesehen werden. Ergänzend dazu, soll eine schriftliche Befragung Rückschluss darauf geben, welche in den mündlichen Befragungen genannten Einflussfaktoren als besonders rele- vant eingeschätzt werden. Am Ende der schriftlichen Befragung soll ein Ranking der Einflussfaktoren auf Innovationsbarrieren erstellt werden.

Nachdem mittels der Untersuchungsergebnisse die wesentlichen Auslöser und Ursachen (Einflussfaktoren) für Innovationsbarrieren erkannt wurden, möchte die Arbeit Anstöße geben, wie das Management mit Innovationsbarrieren besser umgehen und überwinden kann, um schließlich die Innovationskraft zu erhöhen (Kapitel 5). Dafür werden fünf Lösungsansätze präsentiert, die in der schriftlichen Befragung als wichtige Einflussfak- toren identifiziert werden konnten. So werden z.B. Lösungsansätze für die Praxis erar- beitet, wie vorhandene Denkblockaden gelöst werden können und welche Möglichkei- ten bestehen, die Entwicklung neuer Ideen positiv zu beeinflussen.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine Diskussion der Ergebnisse (Kapitel 6), bevor die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit nochmals zusammengefasst werden (Kapitel 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

2 Theoretische Grundlagen des Innovationsmanagements

„Der vernünftige Mensch paßt sich der Welt an. Der unvernünftige Mensch besteht da- rauf, daß sich die Welt nach ihm zu richten hat. Deshalb hängt jeder Fortschritt von

dem unvernünftigen Menschen ab.“

(George Bernard Shaw, Schriftsteller)

Ziel dieses Kapitels ist es einen theoretischen Rahmen für die Analyse von Innovatio- nen und die mit ihnen verbundenen Hemmnisse bzw. Blockaden zu schaffen. Im Fol- genden soll dafür der Begriff der „Innovation“ näher betrachtet, abgegrenzt und typi- sche Merkmale von Innovationen dargestellt werden. Anschließend werden verschiede- ne Innovationsarten beschrieben und ein idealtypischer Ablauf eines Innovationsprozes- ses aufgezeigt. Weiterhin beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Innovation als Mana- gementaufgabe und zeigt Erfolgsfaktoren für Innovationen auf.

2.1 Innovation

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, in dem sie für einen Großteil der Arbeitsplätze sorgen und zur Stabilität der Wirtschaft und zum Wachstum beitragen. Damit leisten KMU einen signifikanten Bei- trag bezüglich der volkswirtschaftlichen Entwicklung. Ihr Erfolg ist hierbei insbesonde- re durch ihre Innovationskraft begründbar, mit deren Hilfe sie sich immer wieder den sich veränderten Marktbedingungen anzupassen versuchen. (PwC, 2012, S. 9) Dennoch stehen sie vor der Herausforderung auch die zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklun- gen erfolgreich zu meistern. Neben der zu meist in diesem Zusammenhang und im Vor- dergrund stehenden Auseinandersetzung mit dem Thema „Kostensenkung“, ist dafür eine Fokussierung auf die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen un- abdingbar (Buse u.a., 2007, S. 2). Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit von Innovationen und ein dazugehöriges zielführendem Innovationsmanagement bereits erkannt (Kespohl u. Erett, o.J., S. 2). So gaben 30 Prozent von 1.130 Unternehmen (da- runter 930 KMU) des deutschen Mittelstandes in einer Umfrage der Deutschen Indust- rie- und Handelskammer zum Thema „Innovationsverhalten deutscher Unternehmen in der Finanzkrise 2008“ an, dass sie mit vermehrten Innovationen auf die Krise reagieren

wollen. Nur fünf Prozent hingegen streben eine Reduktion der Innovationsaktivitäten an. (Treier, 2009) Damit wird klar, dass die schwierige wirtschaftliche Lage einen posi- tiven Einfluss auf die Innovationsvorhaben der KMU bewirkt. Dennoch lässt sich fest- stellen, dass kleine Unternehmen tendenziell weniger innovativ sind als große Unter- nehmen. Die Innovationstätigkeit nimmt mit steigender Größe eines Unternehmens zu. Dies gilt sowohl für das produzierende Gewerbe als auch für Unternehmen des Dienst- leistungssektors. (Rammer u.a., 2005; nach Dreher u.a., 2006, S. 1) Eine Ursache hier- für liegt in der oftmals vorhandenen Ressourcenknappheit der KMU im Vergleich zu Großunternehmen. In KMU bedarf es daher besonderen Innovationsanstrengungen, um trotz der knappen Ressourcen Innovationen hervorzubringen. (Zotter, 2003, S. 75ff) Wie innovativ ein kleines- und mittelständisches Unternehmen ist, hängt demnach maß- geblich davon ab, „wie gut, sie ihre größenspezifischen Vorteile bewusst einsetzen und nutzen, und wie sie mit den Nachteilen der vergleichsweisen geringen Ressourcenaus- stattung umgehen können“ (Dreher u.a., 2006, S. 2).

So sind Begriffe wie „Innovationen“, „innovative Produkte“, „innovative Dienstleistun- gen“, „Innovationsmanagement“ in der Wirtschaft, Politik und Wissenschaft in aller Munde und haben sich zum modernen Thema der Gesellschaft entwickelt (Beyer, 2002,

S. 6). Dennoch erfährt der Begriff unterschiedliche Definitionen und Abgrenzungen, die im Folgenden näher betrachtet werden.

2.1.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

Ursprünglich stammt der Begriff „Innovation“ vom lateinischen Wort „novus“ ab, wel- ches „neu“ bedeutet und von „innovatio“ abgeleitet wird (Vahs u. Burmester, 1999, S. 43). Eine „Innovation“ bezeichnet demnach eine Neuerung, Neuheit, Erneuerung oder auch eine Neueinführung (Staudt, 1985; nach Herzhoff, 1991, S. 10).

Was als neu empfunden wird, hängt hierbei von der subjektiven Betrachtungsweise ab. So kann es Güter geben, die in der einen Organisation als neu empfunden werden, in einer anderen Organisation hingegen selbstverständlich und gängig sind. Maßgeblich ist, dass die Neuheit innerhalb der Organisation als neu angesehen wird. (Mirow, 2010,

S. 9)

Grundlegend geprägt ist der Innovationsbegriff durch Schumpeter (2006; nach Heesen, 2009, S. 14) der unter Innovation die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ an den Märkten bezeichnet und fünf Fälle differenziert:

- Herstellung eines neuen Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes,
- Einführung einer neuen Produktionsmethode,
- Erschließung eines neuen Absatzmarktes,
- Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten,
- Durchführung einer Neuorganisation.

Uneinigkeit unter den Autoren herrscht, ob eine Innovation einen Vorgang oder das Ergebnis des Vorgangs beschreibt (Heesen, 2009, S. 14). Grundlegend lassen sich Inno- vationen damit aus zwei Betrachtungsperspektiven beschreiben: aus einer objektbezo- genen und einer prozessualen Sichtweise (Macharzinal u. Wolf, 2008; nach Heesen, 2009, S. 14). Bei der objektbezogenen Betrachtung rückt allein das Ergebnis der Neue- rung bzw. die Veränderung in den Vordergrund, während die prozessuale Sichtweise den gesamten Innovationsprozess vom Auftreten einer Problemstellung bis hin zur Rea- lisation der Innovation betrachtet (Herzhoff, 1991, S. 11). Damit wird klar, dass Innova- tionen als mehrdimensional zu verstehen sind, die einerseits prozessuale Elemente als Schaffung einer Neuerung beinhalten und andererseits eine Beschreibung der Innovati- on als Ergebnis umfassen (Buse u.a., 2007, S. 5). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist im Folgenden mit dem Begriff der Innovation immer der Prozess gemeint.

Unabhängig von der Betrachtungsweise lässt sich eine Innovation von Invention und Imitation unterscheiden. Eine Invention kann mit einer Erfindung gleichgesetzt werden und basiert zunächst auf einer Idee. Es handelt sich bei der Invention um einen Prozess der Wissensgenerierung bzw. um das Entdecken von möglichen Neuerungen oder Nut- zungschancen, die gedanklich konzipiert werden. Als Innovation bezeichnet man hin- gegen die Verwirklichung und erstmalige Anwendung einer neuen Problemlösung. (Heesen, 2009, S. 15) Die Invention ist damit eine notwendige, wenn auch nicht hinrei- chende Bedingung für eine Innovation. Zwar setzt die Innovation eine Neuerung voraus, eine Neuerung alleine muss hingegen nicht zwingend einen Innovationsprozess auslö- sen. Die erstmalige Akzeptierung einer Innovation ist die Adoption, während unter Dif- fusion die allgemeine Verbreitung zu verstehen ist. (Herzhoff, 1991, S. 11) Der Innova- tionsbegriff kann zudem von der Imitation abgegrenzt werden, die als Kopie oder

Nachahmung eines bereits bestehenden Produkts, einer Dienstleistung etc. angesehen werden kann (Heesen, 2009, S. 16).

Zusammenfassend und im Kontext der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Inno- vation wie folgt definiert:

Eine Innovation ist ein Entstehungsprozess eines als subjektiv neu empfundenen Gutes von der Invention bis hin zur Diffusion.

2.1.2 Innovationsprozess

Der Innovationsprozess durchläuft drei wesentliche Phasen (Schumpeter, 1912; nach Englberger, 2000, S. 61):

- Die Invention als Idee bzw. Erfindung,
- deren Anwendung in Form der eigentlichen Innovation,
- sowie deren allgemeine Verbreitung als Diffusion.

Innovation kann damit als Prozess verstanden werden, der über die Invention hinaus- geht. Vielmehr handelt es sich um eine Abfolge von Handlungen und Entscheidungen, die in einem zeitlichen und wirtschaftlichen Kontext zueinander stehen (Specht u. Beckmann, 1996, S. 15). Nach Roberts (1987, S. 3) kann dieser Zusammenhang in einer simplen Formel dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit wird die Innovation als „marktorientierte wirtschaftliche Verwertung von Erfin- dungen“ verstanden (Pleschak u. Sabisch, 1996, S. 6). In Theorie und Praxis wurde die- ses Verständnis in diverse Innovationsmodelle überführt, die sich hauptsächlich in der Anzahl und Art der Phasen unterscheiden sowie im Start- und Endpunkt einer Innovati- on.

Exemplarisch soll an dieser Stelle der Innovationsprozess von Hauschildt dargestellt werden (Folkers u. Hauschildt, 2002, S. 11). Hauschildt gliedert den Innovationspro- zess in drei Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Innovationsprozess nach Hauschildt (eigene Darstellung)

Die Konzeptionsphase beinhaltet die eigentliche Idee bzw. Innovationsanstrengung, die in einem Konzept erarbeitet wird. In dieser Phase werden zum Beispiel mehrere (techni- sche) Lösungen entwickelt, die Möglichkeiten der Umsetzung untersucht und mögliche Lösungskonzepte erarbeitet. Unterstützt wird diese erste Phase oftmals durch Kreativi- tätsmethoden. In der zweiten Phase, der Umsetzungsphase, wird das zuvor erarbeitete Konzept praktisch umgesetzt. Im technischen Bereich könnte dies beispielsweise der Einsatz eines neuen Prototyps sein. Nach der Umsetzung erfolgt in einer dritten Phase die Vermarktung. Darunter ist die Einführung einer Serienproduktion und Markteinfüh- rung zu verstehen. (Folkers u. Hauschildt, 2002, S. 11)

2.1.3 Merkmale von Innovationen

Da in der Literatur keine einheitliche Definition des Innovationsbegriffs vorzufinden ist, werden Innovationen zumeist anhand ihrer Merkmale beschrieben. Laut einer Analyse von Thom (1980, S. 23ff) zeichnen sich Innovationen durch vier prägnante Merkmale aus: Neuigkeitsgrad, Unsicherheit und Risiko, Komplexitätsgrad und Konfliktgehalt.

a) Neuigkeitsgrad:

Wie sich bereits aus der Etymologie des Begriffs ergibt, handelt es sich bei einer Inno- vation stets um etwas Neues bzw. um etwas, das es in der Form zu diesem Zeitpunkt vorher noch nicht gegeben hat. Die Neuerung nimmt eine zentrale Schlüsselstelle ein,

da sie den kompletten Innovationmanagementprozess maßgeblich beeinflusst. (Vahs u. Burmester, 2005, S. 51) Der Neuigkeitsgrad kann als konstitutives Merkmal angesehen (Thom u. Grochla, 1980; nach Heesen, 2009, S. 19) und aus unterschiedlichen Sicht- weisen betrachtet werden. So unterscheidet u.a. Hauschildt (2004, S. 7) Innovationen in vier unterschiedliche Dimensionen: die objektive, die subjektive, die prozessuale sowie die normative Dimension.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Innovationsdimensionen (in Anlehnung an Buse u.a., 2007, S. 6)

Die objektive Dimension der Innovation betrachtet die inhaltliche Komponente und ver- sucht die Frage der Neuheit („Was ist neu?“) zu beantworten und ob die Neuerung be- reits zuvor zur Anwendung gekommen ist (Hofbauer u.a., 2009, S. 35). Kam die Neue- rung vorher noch nicht zum Einsatz, handelt es sich um eine objektive Neuheit. Der Neuigkeitsgrad hängt weiterhin vom Betrachter ab. So kann eine Neuheit für ein Indivi- duum oder für eine Organisation subjektiv neu sein. Die subjektive Dimension sucht demnach eine Antwort auf die Frage „Neu für wen?“. (Buse u.a., 2007, S. 6) Die pro- zessuale Ebene geht hingegen der Frage nach „Wo fängt eine Innovation an und wo endet sie?“ (Hofbauer u.a., 2009, S. 37). Des Weiteren wird mittels der normativen Di- mension versucht vor der Einführung eines Innovationsprojektes zu klären „Ist das Neue erfolgreich?“. Gezielt wird hinterfragt, ob die Innovation, sei sie technischer oder organisationaler Natur, zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen kann. (Buse u.a., 2007, S. 6)

b) Unsicherheit und Risiko:

Auf Grund der Neuerung und den meist komplexen Aufgabenstellungen eines Innovati- onsprozesses ergibt sich in einer Unternehmung ein hohes Maß an Unsicherheit. Erfah- rungswerte fehlen und das Risiko der Veränderung ist schwer einschätzbar. Der Begriff der Unsicherheit gilt als Überbegriff für „Risiko“ und „Ungewissheit“. Liegen objektive oder subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten zu einem zukünftigen Umweltzustand vor,

wird von einem „Risiko“ gesprochen, wenn nicht von „Ungewissheit“. (Kruschwitz, 2007, Laux, 2007, Perridon u. Steiner, 2007; nach Heesen, 2009, S. 20) Ein Risiko kann als Abweichung von einem angestrebten Soll-Zustand betrachtet werden, die so- wohl positiv (Chance) oder negativ (Risiko) ausgeprägt sein kann. Jedem Risiko steht demnach auch eine Chance gegenüber. „Unsicherheit“ kann schlussfolgernd als positive oder negative Abweichungsmöglichkeit vom Erwartungswert betrachtet werden. (Heck, 2003; nach Heesen, 2009, S. 20) Die Unsicherheit ist insbesondere am Anfang eines Innovationsprozesses hoch, da die Situation hier noch undefiniert und unklar ist (Herzhoff, 1991, S. 15). Im Regelfall nimmt die Unsicherheit - im Einklang mit hinrei- chender Kommunikation, Informationsdistribution und Mitarbeiterpartizipation - im Laufe des Vorgangs ab (Müller u. Schienstock, 1978; nach Herzhoff, 1991, S. 15).

Während eines Innovationsprozesses können verschiedene Risiken auftreten. So kann das Risiko beispielsweise technischer, wirtschaftlicher oder zeitlicher Natur sein (Baker, 1974; nach Heesen, 2009, S. 21) Das technische Risiko beruht auf der Unsicherheit, ob ein Unternehmen in der Lage ist, auftretende technische Probleme zu bewältigen, um angestrebte technische Ziele zu erreichen. Das wirtschaftliche Risiko hingegen basiert insbesondere auf dem Aspekt, ob ein Gut auf dem Markt erfolgreich ist oder nicht. (Heesen, 2009, S. 21) Es kann wie folgt unterschieden werden:

- Wettbewerbsrisiko: Die Bedingungen auf dem Markt und/oder die Kunden- wünsche verändern sich
- Marktadäquanzrisiko: Kundenbedürfnisse und/oder Marktbedingungen werden falsch eingeschätzt
- Kostenrisiko: Die tatsächlich entstehenden Kosten übersteigen die geplanten Kosten.

(Gerstacker, 1997, Dilling, 2002, Dodgson u.a., 2005, Wolff u. Holtrup, 2005,

Graning, 2007; nach Heesen, 2009, S. 22)

Das zeitliche Risiko umfasst die Unsicherheit, dass ein Innovationvorhaben nicht in der dafür vorgesehen Zeit durchgesetzt werden kann. Zeitüberschreitungen verursachen nicht selten erhöhte Kosten. (Heesen, 2009, S. 21)

Neben dem technischen, zeitlichen und wirtschaftlichen Risiko besteht zu dem Gefahr, dass interne Widerstände dazu führen, dass eine geplante Innovationsaktivität nicht

akzeptiert wird und Mitarbeiter und/oder Vorgesetzte daraufhin versuchen die Innovati- on zu verändern, verzögern oder im schlimmsten Falle sogar zu verhindern (Mirow, 2009, S. 1). Die internen Faktoren, die Einfluss darauf nehmen, ob Unternehmensmit- glieder sich bezüglich Innovationsvorhaben motiviert oder demotiviert fühlen, ist der Hauptuntersuchungsgegenstand dieser Arbeit (siehe Kapitel 4).

c) Komplexitätsgrad:

Die Komplexität gibt den „Grad der Überschaubarkeit, gemessen an der Menge der Elemente sowie der Menge der Beziehungen dieser Elemente zueinander“ (Vahs u. Burmester, 1999, S. 50f) an. Innovationen weisen stets einen hohen Grad an Komplexi- tät auf. Zunächst ist das Ausgangsproblem selbst meist sehr komplex und da es anfäng- lich oftmals noch unklar ist, muss es zunächst identifiziert und formuliert werden, bevor eine Problemlösung erfolgen kann (Herzhoff, 1991, S. 16). Weiterhin ergibt sich die Komplexität einer Innovation in ihrer Querschnittsfunktion, die oftmals Auswirkungen auf eine Vielzahl an Personen, Abteilungen usw. hat. Doch wie das Problem an sich oft unklar erscheint, sind ebenso die vollständigen Interaktionen am Anfang oft nicht er- kennbar. Das kann die Implementierung einer Innovation zusätzlich erschweren. (Herzhoff, 1991, S. 16). Außerdem können Innovationen neben den internen auch von externen Faktoren beeinflusst werden, wie z.B. Gesetze, Marktsituation oder verfügbare Technologien (Heesen, 2009, S. 23). Insgesamt lässt sich feststellen, „dass Innovatio- nen (…) schlecht-strukturierte und sehr komplexe Probleme darstellen“ (Heesen, 2009,

S. 24). Wie der Neuigkeitsgrad kann auch die Komplexität einer Innovation als objektiv und subjektiv wahrgenommen werden (Brandenburg u.a., 1975; nach Herzhoff, 1991, S. 17).

d) Konfliktgehalt:

Die vorangegangenen Merkmale Neuheit, Risiko und Komplexität einer Innovation bedingen sich gegenseitig und es ergibt sich ein hohes Potential an Konflikten. So er- höht ein hoher Neuigkeitsgrad die Unsicherheit und birgt durch die Unsicherheit Kon- fliktpotential. Dasselbe gilt für komplexe Problemstellungen. Auch diese erhöhen die Unsicherheit und damit den Konfliktgehalt. Je höher die Unsicherheit, desto höher auch das Risiko möglicher Konflikte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang der Innovationsmerkmale (in Anlehnung an Thom u. Grochla, 1980; nach Heesen, 2009, S. 24)

Nach Thom (1980, S. 29ff) können während eines Innovationsprozesses drei Dimensio- nen an Konflikten auftreten:

- Sachlich-intellektuelle Konflikte, d.h. Konflikte bezüglich Zielformulierung, Zweckmäßigkeit von Mitteln und/oder Zielerreichungsmaßnahmen,
- Wertmäßig-kulturelle Konflikte, die durch unterschiedliche Ansichten hinsicht- lich Wert-, Norm-, Moralvorstellungen etc. entstehen
- Sozio-emotionale Konflikte zwischen aktiven und passiven Innovierenden.

Vahs u. Burmester (2005, S. 54f) hingegen unterscheiden folgende innovationstypische Konflikte:

- zwischen Innovationsobjekt und dem Standard des Unternehmens,
- zwischen Innovationsobjekt und Unternehmensphilosophie
- zwischen Innovationsobjekt und Öffentlichkeit (bzgl. moralischer Fragen)
- zwischen Innovationsobjekt und Rechtslage
- zwischen innovativen und bestehenden Produkten sowie
- Konflikte, die intra- oder interpersonell verursacht werden.

Die aufgeführten Konfliktarten gehen oftmals mit negativen Auswirkungen wie z.B. Widerständen, Unzufriedenheit und Demotivation einher, die die Innovationsfähigkeit Einzelner als auch der gesamten Organisation mindern können. Neben den negativen Folgen der Konflikte, kann konstruktive Kritik dennoch für eine Organisation unter Umständen auch nützlich sein (Kühn u.a., 2006, S. 277). Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn Innovationsgegner einzelne Aspekte kritisch hinterfragen und damit vor- handenes Verbesserungspotential aufzeigen.

Neben den vier hier aufgeführten und in der Literatur häufig anzutreffenden Innovati- onsmerkmalen (Neuigkeitsgrad, Unsicherheit/Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt) führt u.a. Schön (2001; nach Heesen, 2009, S. 17) weitere Merkmale wie die Mehrstufigkeit der Entscheidungen, Kreativität und Zukunftsorientierung auf. Diese sollen aufgrund der Zielsetzung der Arbeit an dieser Stelle jedoch unberücksichtigt bleiben.

2.1.4 Innovationstypen

Innovationen lassen sich nach unterschiedlichen Innovationstypen unterscheiden, aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind dabei speziell die Produkt-, Prozess und Sozialinno- vationen von Relevanz (Englberger, 2000, S. 61).

Nach Heesen (2009, S. 28) lassen sich Produktinnovationen definieren als „neuartige materielle oder immaterielle Produkte, die auf einem oder mehreren Märkten zur Be- dürfnisbefriedigung der Kunden angeboten werden“. Das Anbieten neuer Produkte kann beispielsweise dazu dienen das Überleben und/oder die Wettbewerbsfähigkeit zu si- chern, den Gewinn zu steigern oder neue Arbeitsplätze zu schaffen.

Prozessinnovationen können hingegen als die Schaffung oder Umgestaltung von Pro- duktionsprozessen verstanden werden, die innerhalb einer Unternehmung stattfinden (Schneck, 2007; nach Heesen, 2009, S. 28). Sie werden somit nicht am Markt angebo- ten und beziehen sich auf Veränderungsprozesse im oder zwischen Unternehmen (Hee- sen, 2009, S. 28).

Ebenfalls nicht am Markt angeboten werden Sozialinnovationen, unter denen man Neuerungen im Bereich der Organisation und des Human Ressource Managements ver- steht. Dazu gehören z.B. das Schaffen oder Verändern von Organisationsstrukturen oder die Einführung von Teamarbeit. Ziel der Sozialinnovationen ist in der Regel eine Pro- duktivitätssteigerung, die u.a. durch die Gewinnung neuer Fachkräfte oder eine stärkere Unternehmensidentifikation seitens der Mitarbeiter erzielt werden kann. (Heesen, 2009, S. 28)

Pleschak und Sabisch (1996, S. 1) unterscheiden zusätzlich in:

- Marktinnovation: Erschließung eines neuen Absatzmarktes und/oder Einsatz neuer Absatzmethoden
- Beschaffungsinnovation: Erschließung neuartiger Beschaffungsquellen
- Organisationsinnovation: Einsatz neuer organisationalen Strukturen und Metho- den
- Strategieinnovation: Realisierung neuartiger Managementmethoden.

Bei der Betrachtung von möglichen Hemmnisfaktoren der einzelnen Innovationstypen stößt man häufig auf Studien, die sich mit den technischen Gegebenheiten auseinander- setzen und vor allem die Knappheit notwendiger (finanzieller) Mittel der KMU tangie- ren. Weniger Beachtung finden hingegen jene Hemmnisfaktoren, die auf Blockaden auf Individualebene basieren. In der vorliegenden Arbeit sollen daher ausschließlich Sozial- innovationen betrachtet werden. Insbesondere wird der Fokus auf das individuelle Ver- halten einzelner Mitarbeiter gerichtet, welches ihre persönliche Innovationsfähigkeit und -bereitschaft und damit die komplette Innovationsfähigkeit einer Organisation be- einflussen.

Wie die Innovation selbst, wird jedoch auch der Begriff der Innovationsfähigkeit in Theorie und Praxis nicht eindeutig definiert. Einigkeit herrscht nur darüber, dass Inno- vationsfähigkeit als notwendige Bedingung für Unternehmen angesehen wird, um Wachstum zu schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. So versteht Schmidt (1987, S. 83) unter Innovationsfähigkeit eine „Eigenschaft der Unternehmung, die als Voraussetzung dafür anzusehen ist, daß Innovationen entwickelt, angenommen und eingeführt werden“. Fritsch (1985; nach Herzhoff, 1991, S. 45) hingegen betrachtet In- novationsfähigkeit als die Summe aus organisationalen Wissens- und Fähigkeitspotenti- alen.

An dieser Stelle wird jedoch der Definition von Herzhoff gefolgt. Herzhoff (1991, S. 47f) charakterisiert die Innovationsfähigkeit als „Eigenschaft der Unternehmung (…), die sie in die Lage versetzt, ihren spezifischen gegenwärtigen und/oder zukünftigen In- novationsbedarf zu erkennen, zu analysieren und definieren sowie schließlich zu de- cken, d.h. Neuerungen bewußt hervorzubringen und planmäßig zu unterstützen, bei feh- lenden Bedarf diese aber auch zu unterlassen“. Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch ausschließlich die mitarbeiterbezogene Perspektive (Individualebene) betrachtet

wird, wird die Innovationsfähigkeit nicht als Eigenschaft der Unternehmung, sondern als Eigenschaft eines Arbeitnehmers verstanden, der mit seinen Handlungen auf einen Innovationsprozess Einfluss nehmen kann.

2.2 Innovation als Aufgabe des Managements

Aufgrund der immensen Bedeutung der Innovationskraft für die Wirtschaft, integrieren viele Unternehmen ein eigenes Innovationsmanagement, um Innovationen z.B. zu pla- nen, zu lenken und zu steuern.

Das Innovationsmanagement „beschäftigt sich damit, wie man auf der Basis von neuem technologischem Wissen neue Produkte und Dienstleistungen in den Markt bringen kann“ (Albers u. Gassmann, 2005, S. 5). Damit nimmt die Ressource Wissen und ein dazugehöriges Wissensmanagement eine zentrale Schlüsselfunktion des Innovations- managements ein. Hierfür muss sowohl internes als auch externes Wissen zunächst identifiziert werden, um es im nächsten Schritt zu speichern und letztlich nutzen zu können. (Albers u. Gassmann, 2005, S. 7)

Nach Hauschildt (2004, S. 30) lässt sich Innovationsmanagement hingegen als „disposi- tive Gestaltung von Innovationsprozessen verstehen“. Unter „dispositiv“ ist hierbei die Möglichkeit der Bewertung durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen gemeint. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht steht hierbei insbesondere das Management von Leistung, Zeit und Qualität im Mittelpunkt (Albers u. Gassmann, 2005, S. 6). Mittels eines Inno- vationsmanagement sollen demnach Veränderungsprozesse vorangetrieben, interne Pro- zesse effektiver oder effizienter gestaltet und/oder Absatzzahlen gesteigert werden.

Nach Albers u. Gassmann (2005, S. 5) können drei Ebenen des Innovationsmanage- ments unterschieden werden: die strategische, die normative sowie die operative Ebene. Die strategische Ebene gibt Aufschluss zu internen Faktoren der Ressourcen, die die Technologien und die Kompetenz der Mitarbeiter betreffen. Das Innovationsmanage- ment auf normativer Ebene hingegen setzt sich mit den Visionen, Missionen, Werten und Leitbildern einer Unternehmung auseinander und versucht diese zu integrieren. Die operative Ebene schließlich beschäftigt sich mit der Gestaltung und Führung des Inno- vationsprozesses.

Im Zusammenhang mit Innovationen treten jedoch oftmals und zum Teil starke Wider- stände bei jenen Personen auf, die von einer Innovation betroffen sind. Dementspre- chend stellt das Innovationsmanagement nicht nur Anforderungen an betriebswirtschaft- liche Größen, sondern fordert auch die fachlichen, methodischen als auch sozialen Kompetenzen des Managements.

Zu den wesentlichen Aufgaben des Innovationsmanagement gehören nach Vahs u. Burmester (1999, S. 48):

- Festlegung und Verfolgung von Innovationszielen und -strategien
- Treffen von Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen (auch unter wirtschaftlichen Aspekten)
- Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen
- Schaffung einer innovationsfördernden Organisationsstruktur und -kultur mit entsprechenden sozialen Beziehungen sowie die
- Installation eines prozessumfassenden Informationssystems, das einen zeitnahen Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten ermöglicht und Prozesse fle- xibel steuert.

Die Aufgaben des Innovationsmanagements gehen damit über denen des allgemeinen Managements hinaus. So weisen beispielsweise die Entscheidungen über die Realisie- rung eines Innovationsvorhabens spezifische Charakteristika auf, die sich von alltägli- chen Routineaufgaben unterscheiden lassen. Die Spezifikation der Innovationsmanage- ment-Aufgaben spiegelt sich insbesondere in den angesprochenen Innovationsmerkma- len wider, wie Komplexität, Konfliktgehalt, Unsicherheit/Risiko und vor allem durch den Neuigkeitsgrad.

2.3 Erfolgsfaktoren für Innovationen

Innovationen dienen zur Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren, die entweder auf dem Markt eingeführt oder innerbetrieblich erfolgreich zum Einsatz kommen sollen (Hauschildt, 2004, S. 36). Wesentliche Zielsetzung der Innovationen ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmensgewinns. Der Innovationserfolg hängt dabei von verschie- denen Aspekten ab. Nach Hauschildt u. Salomo (2011, S. 35) wird der Innovationser- folg von folgenden Perspektiven beeinflusst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren der Innovation – Systematik und Zusammenwirken

( Hauschildt u. Salomo, 2011, S. 35)

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann für die Betrachtung des Innovationserfolgs da- raus resultierend auf drei theoretische Sichtweisen zurückgegriffen werden: auf eine führungsbezogene, ressourcenorientierte sowie diffusionsbezogene Sichtweise (Hauschildt, 2004, S. 36f). Die führungsbezogene Betrachtungsweise versteht den In- novationsprozess als einen Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess (Brown u. Eisen- hardt, 1995; nach Hauschildt, 2004, S. 37) und wirkt durch eben diesen maßgeblich auf den Innovationserfolg. Passgenaue und marktorientierte Entscheidungen fördern Inno- vationsprozesse und bei erfolgreicher Durchsetzung der Innovationsvorhaben führen diese zum Erfolg. Die diffusionsorientierte Sichtweise betrachtet den Innovationspro- zess als einen Verwertungsprozess innerhalb oder außerhalb der bestehenden Wert- schöpfungskette. Die ressourcenorientierte Betrachtung hingegen sieht den Innovati- onsprozess als spezielle Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren (wie Wis- sen, Finanzen, Rechte usw.) an (Hauschildt, 2004, S. 37).

Wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg haben demnach die in einer Unter- nehmung vorhandenen Ressourcen und Potentiale. Hierbei nehmen insbesondere die Wissensgenerierung und Finanzierung einen hohen Stellenwert ein. Weiterhin lässt sich der Innovationserfolg von der Art und Weise der Führungs- und Diffusionsaufgaben während des Innovationsprozesses beeinflussen. Hierbei geht es vor allem um die pass-

genaue Umsetzung von Entscheidungen und Entwicklungen und der dazugehörigen Realisierung. Neben den internen Aspekten hängt der Innovationserfolg zudem vom Innovationsgrad ab, sowie von Rahmendaten, die in der Umwelt der Unternehmung verursacht werden.

In einem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Verbundprojekt („InnoKMU – Verfahren zur Bewertung und Steigerung der Innovati- onsfähigkeit produzierender KMU“) wurde ebenfalls untersucht, welche Erfolgsfakto- ren auf den Innovationserfolg innerhalb eines Unternehmens wirken. Hierfür wurden sechs Fallstudien in herausragend innovationsfähigen Unternehmen (KMU) durchge- führt. Im Ergebnis konnten fünf wesentliche kritische Erfolgsfaktoren für Innovationen validiert werden (Fraunhofer-Institut IAO, 2007, S. 13f):

- Promotorenrolle der Geschäftsleitung,
- Einbringen von Ideen durch Mitarbeiter,
- Hohes Maß an Motivation, Engagement und Eigeninitiative,
- Kenntnis der Wettbewerbssituation sowie
- Schnelle und kurze Entscheidungswege.

Als weitere Erfolgsfaktoren für Innovationen konnten innerhalb des Projekts

„InnoKMU“ identifiziert werden: das Vorhandensein eines proaktiven Innovationsma- nagements, ein Bestehen einer Kostenstelle für Vorlaufprojekte und die Nutzung eines Reportingsystems. Weiterhin gelten klare Zielvorgaben und die Ausrichtung einer lang- fristigen Unternehmensstrategie als wichtig, um innovativ und erfolgreich agieren zu können. Damit einher geht ein gewisser Grad an Aufgeschlossenheit seitens der Unter- nehmung. Ebenso werden Fortbildungen und Seminare als wichtig und Netzwerke als unabdingbar eingestuft. (Fraunhofer-Institut IAO, 2007, S. 8ff)

Schlussfolgernd gibt es zahlreiche Erfolgsfaktoren, die einen Innovationsprozess beein- flussen können. Die hier aufgeführten Einflussfaktoren wurden vorrangig aus organisa- torischer Sicht betrachtet. Im Rahmen dieser Arbeit geht es jedoch im Wesentlichen darum, jene Erfolgs- bzw. Einflussfaktoren zu bestimmen, die auf die Innovationsfähig- keit von Individuen als Teil einer Organisation wirken.

3 Theoretische Betrachtung von Innovationsblockaden

„Mancher lehnt eine gute Idee bloß deshalb ab, weil sie nicht von ihm ist.“

(Luis Bunuel)

Veränderungsprozesse im Unternehmen sind mit Änderungen von alt gewohnten Tätig- keiten, Strukturen und/oder Aufgaben verbunden, die anfangs bei den Betroffenen häu- fig zu Unsicherheit führen und Widerstände auslösen können. Die Ursachen dafür kön- nen vielseitig sein und werden in dieser Arbeit näher untersucht. Bevor jedoch näher auf die Symptome und Ursachen eingegangen werden soll, ist es zunächst notwendig den Begriff der Innovationsblockade zu betrachten, zu definieren und typische Merkmale aufzuzeigen. Weiterhin sollen Innovationsblockaden kategorisiert sowie ihre kurzfristi- gen und langfristigen Auswirkungen aufgezeigt werden.

3.1 Begriffserklärung Innovationsblockade

Der Innovationswille der deutschen KMU ist stark und sie prägen eine intensive Inno- vationskultur. So haben Untersuchungen zu Familienunternehmen beispielsweise ge- zeigt, dass über 90 Prozent der befragten Unternehmen häufig versuchen neue Ideen zu entwickeln und diese auch umzusetzen. 83,5 Prozent beschreiten zudem teils neue We- ge, um bekannte Aufgaben zu erfüllen. Nur 8,4 Prozent hingegen gaben an, dass sie in den letzten drei Jahren keine Innovation (Verfahren, Produkte oder Dienstleistungen) vorweisen konnten. Nach Selbsteinschätzung der Unternehmen halten sie sich damit für stark innovativ. Zu den stärksten Herausforderungen für die Realisierung zukünftiger Innovationen zählen die (Familien-)Unternehmen den in der demografischen Entwick- lung begründeten Fachkräftemangel, hohe Kosten für Forschung und Entwicklung so- wie das hohe wirtschaftliche Risiko von Innovationen. Neben den hier aufgeführten Aspekten sehen die Unternehmen auch interne Herausforderungen. Hier wird insbeson- dere auf die Motivation ihrer Mitarbeiter verwiesen. (PwC, 2012, S. 9ff) Nicht selten werden Innovationen durch das Verhalten von Mitarbeitern blockiert oder entstehen erst gar nicht, weil der Wille zur Veränderung fehlt und sich in Widerstand gegen eine In- novation äußert. So gibt rund ein Drittel der Befragten an, dass Innovationsprobleme darauf zurückzuführen sind, dass der Innovationswille bei den Mitarbeiter fehlt und

durch die Geschäftsführung überwunden werden muss, um die Innovation letztlich durchsetzen zu können. (PwC, 2012, S. 20)

Witte (1973; nach Mansfeld, 2011, S. 24) bezeichnet auftretende Widerstände gegen innerbetriebliche Veränderungsprozesse als „Barrieren“, die im ursprünglichen Modell in Willens- und Fähigkeitsbarrieren differenziert werden können.

Nach Ansicht der Autorin können Barrieren sowohl innerbetriebliche als auch externe Ursachen zu Grunde liegen. So können sich neue gesetzliche Bestimmungen (externer Verursacher) als Barriere erweisen, die die Realisierung eines geplanten Innovations- vorhabens behindern, erschweren oder gar verhindern kann. Intern kann die Umsetzung

z.B. durch neue Anweisungen des Top-Managements beeinträchtigt werden. Beruhend auf dieser Annahme handelt es sich bei dem Begriff der Barriere um eine Hürde, die übersprungen werden muss. Barrieren sind jedoch nicht immer überwindbar. Würde sich die Gesetzgebung z.B. klar für ein Verbot bezüglich der Entwicklung innovativer Atomkraftwerke aussprechen, können zwar innovative Ideen hinsichtlich solcher Werke entwickelt werden, die Realisierung des Innovationsprojekts könnte auf legaler Weise jedoch nicht erfolgen. Selbige Beispiele lassen sich auch innerhalb eines Unternehmens finden. Entwickelt ein Mitarbeiter eine neue, innovative Idee zur Nutzung hochmoder- ner technischer Anlagen, heißt dies nicht, dass die Idee in der Führungsetage auf Zu- spruch stoßen muss und eine Umsetzung angestrebt wird. Innovationsbarrieren und ins- besondere die Umsetzung innovativer Ideen werden nach dieser Auffassung demnach immer von außen beeinflusst. Der Mitarbeiter alleine hat keine Möglichkeit die Barrie- ren selbstständig zu überwinden.

Damit unterscheiden sich Innovationsbarrieren nach Anschauung der Autorin von dem Begriff der Innovationsblockade. Basierend auf der vorangegangenen Argumentation und da im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich innerbetriebliche und intrapersonelle Aspekte betrachtet werden, soll im Rahmen dieser Arbeit der Begriff der Innovations- blockade verwendet werden. Blockaden resultieren auf intra-personellen und/oder in- nerbetrieblichen Aspekten, die zwar durchaus von außen verursacht sein können, deren Überwindung jedoch von innen heraus lösbar ist. Es wird daher angenommen, dass für alle Blockaden selbst Lösungsansätze zur Überwindung gefunden werden können. Bei- spiel: Fühlt sich die Rezeptionistin eines kleineren Hotels unmotiviert und lustlos, kann dies möglicherweise darauf zurückgeführt werden, dass sie sich unterfordert fühlt. Die Ursache ihrer Unterforderung liegt z.B. in dem zu geringen Anforderungsprofil der Ar-

beitsstelle begründet (und wird dementsprechend maßgeblich von dem zuständigen Vorgesetzten – also von außen i.S. von nicht intrapersonell – beeinflusst). Die Über- windung ihrer Blockade (in dem Fall Demotivation durch Unterforderung) kann jedoch nicht nur durch strukturellen Veränderungen im Unternehmen, sondern auch von ihr selbst herbeigeführt werden. Lösungsmöglichkeiten für ihr Problem, welche sie selbst initiierten könnte, könnten z.B. darin bestehen, das sie sich selbst neue Aufgabenfelder sucht, die Position im Unternehmen wechselt, Weiterbildungsangebote in Anspruch nimmt oder aber das Gespräch mit dem Vorgesetzen sucht, um ihre Situation zu verän- dern.

Innovationsblockaden werden zusammenfassend für die vorliegende Arbeit wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Definition unterstellt, dass Innovationsprozesse nicht eigendynamisch ablaufen (Folkerts, 2001, S. 27) und vorangetrieben werden. Angestrebte Veränderungen sind – wie bereits erwähnt – oftmals mit Unsicherheit und Widerstand verbunden.

Die Ursachen für den Widerstand können dabei ganz unterschiedlicher Natur sein. Ne- ben der allgemeinen menschlichen Trägheit („Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“, Sprichwort, o.V.), kann beispielsweise auch die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplat- zes durch einen technischen Fortschritt der Grund für die Resignation sein, weil be- fürchtet wird anstehenden Herausforderungen nicht gewachsen zu sein. Die Überwin- dung von Innovationsblockaden und –widerständen ist maßgeblich, um die Existenz und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern.

Innovationsblockaden stellen schlussfolgernd einen (innerlichen) Widerstand dar, der durch hemmende Faktoren beeinflusst wird. Diese hemmenden Faktoren, in dieser Ar- beit als Einflussfaktoren bezeichnet, sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit identifi- ziert und passende Lösungsmöglichkeiten zur Überwindung erarbeitet werden.

3.2 Wesentliche Merkmale von Innovationsblockaden

Der Begriff der Blockade soll im Rahmen dieser Arbeit als ein hemmender Faktor ver- standen werden, der ein Vorhaben erschwert oder sogar verhindert. Innovationsblo- ckaden sind demnach Faktoren, die eine Innovation hemmen und sich aus Regelsyste- men und organisatorischen Routinen ergeben können. Betrachtet werden an dieser Stel- le jene Aspekte, die auf Ebene des Individuums zurückzuführen sind.

Innovationsblockaden können sowohl negative als auch positive Ausprägungen aufwei- sen (Cacaci, 2006, S. 90). Die negativen Aspekte einer Innovationsblockade sind oft- mals offensichtlich. So können sie dazu führen, dass der Widerstand die angestrebte Veränderungsaktivität behindert oder gar verhindert. Doch der Begriff der Innovations- blockade geht über den Begriff des aktiven Widerstandes hinaus und bezieht auch pas- sive Aspekte wie beispielsweise Denkblockaden mit ein. So können Schwierigkeiten bei der Ideengenerierung für Problemlösungen eine Innovation beeinträchtigen. Auch wei- tere, individuelle Aspekte, die in der Persönlichkeit eines Mitarbeiters liegen, wie Moti- vationsmangel, fehlende bzw. eingeschränkte Veränderungsbereitschaft, persönliche Probleme oder Stress können dazu führen, dass Innovationsaktivitäten nur schwer reali- siert bzw. gar nicht erst innovative Ideen entwickelt werden können.

Die Frage der Wahrnehmung bezüglich einer Innovationsblockade und insbesondere der subjektive Charakter, spielen eine wesentliche Rolle. Nicht selten sind Blockaden von außen leicht wahrnehmbar. Manchmal bleiben sie hingegen völlig unerkannt. In anderen Fällen werden sie wahrgenommen, obwohl sie gar nicht vorhanden sind (so genannte Scheinblockaden). Bezugnehmend dazu können Innovationsblockaden aus zwei Per- spektiven betrachtet werden: aus der Makro- oder aus der Mikroebene (Mirow, 2010, S. 38).

Aus der Makroperspektive wird das Verhalten der Organisation als wesentlicher Fak- tor bzw. Auslöser einer Innovation gesehen. Die Organisation fungiert dabei als ein System und lenkt durch ihre Gestaltungsmerkmale die Entstehung und Realisation von Ideen und Veränderungsprozessen. Die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter finden keinerlei Berücksichtigung. (Mirow, 2010, S. 38)

Umweltweinflüsse wirken auf die Organisation und beeinflussen somit ihr Handeln. Die Organisation wiederum nimmt Einfluss auf das Verhalten jedes einzelnen in ihr be- schäftigten Mitarbeiters.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Makro-Modell der Organisation (in Anlehnung an Mirow, 2010, S. 38)

Einen anderen Ansatz bietet die Sichtweise aus der Mikroperspektive. Hier gilt der oder die Mitarbeiter/in als Individuum als treibende Kraft für oder gegen eine Innovati- on. Individuen entwickeln Ideen und können durch ihr Verhalten eine Innovation voran- treiben. Durch ihr individuelles Handeln, Denken und durch ihre Bedürfnisse, Fähigkei- ten, Werteinstellungen, Normen etc. beeinflussen sie auf diese Weise die Organisation und ihr innovatives Agieren. Nach Betrachtung der Mikroperspektive entstehen Innova- tionen dann, wenn die Ideen Einzelner zusammen umgesetzt werden. (Mirow, 2010, S. 39)

Innovative Organisationen werden als lernende Organisationen verstanden, die es einer- seits schaffen neues Wissen zu generieren und anderseits im Stande sind dieses Wissen anzuwenden und es für sich zu nutzen. (Mirow, 2010, S. 39) Die Motivation der Einzel- nen nimmt dabei eine zentrale Schlüsselstellung ein. Das Vorhandensein einer intrinsi- schen Motivation ist beispielsweise notwendig, um Veränderungen zuerst einmal anzu- stoßen, passende Ideen zu entwickeln und letztlich die Innovation auch aktiv zu unter- stützen und voranzutreiben. Ebenso spielt ein gewisser Grad an Risikobereitschaft eine Rolle, da zu Beginn eines Veränderungsprozesses meist unklar ist, ob die Innovation auch erfolgsversprechend ist. (Mirow, 2010, S. 40)

Nach Ansicht der Autorin sollten die Ausführungen der Mikro- und Makroperspektive nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Vielmehr ist anzunehmen, dass sowohl die Organisation (das Unternehmen) Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt, als auch die Mit- arbeiter auf die Unternehmung. Damit bedingen sich beide Ansätze gegenseitig.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dennoch basierend auf dem Forschungsge- genstand den Ansichten der Mikroperspektive gefolgt. Da eine Organisation ebenso aus einzelnen Personen besteht, die im Rahmen dieser agieren, kann nach Ansicht der Auto- rin eine Innovation nur durch diese entstehen und umgesetzt werden. Maßgeblich sind es die einzelnen Mitarbeiter, die Ideen entwickeln und Prozesse verändern können. Auf der anderen Seite sind auch sie es, die durch Innovationsblockaden gehemmt werden und eine Innovationsaktivität verhindern, verzögern oder verändern können. Diese An- sicht wird u.a. durch sozialpsychologische Theorien unterstützt, die vor allem Persön- lichkeitseigenschaften oder den psychologischen Zustand eines Einzelnen als Innovati- onsauslöser betrachten (Mirow, 2010, S. 39).

3.3 Kategorisierungen von Innovationsblockaden

Nach Gemünden und Walter (1996; nach Walter, 2005, S. 107) können vier Arten an innerbetrieblichen Widerständen bzw. Blockaden unterschieden werden: Blockaden des

„Nicht-Wollens“, des Nicht-Könnens“, des „Nicht-Wissens“ und des „Nicht-Dürfens“.

Willensblockaden

Die Willensbarrieren/Willensblockaden charakterisieren das „Nicht-Wollen“ von Mit- arbeitern, die einem Veränderungs- bzw. Innovationsprozess ausgesetzt sind. Die Ange- stellten sind mit derzeitigen Prozessen, Strukturen, Aufgaben etc. vertraut und kennen die Chancen und Risiken der bisher gestellten Anforderungen. Neues wird als ungewiss empfunden. Resultat ist, dass sie sich den positiven Möglichkeiten einer Innovation verschließen, da das Risiko nicht abschätzbar ist. (Gemünden u. Hauschildt, 1998, S.

13) Zudem entstehen Ängste, dass erlernte Kenntnisse an Wert verlieren, Machteinflüs- se verloren gehen und neue Fähigkeiten nicht erlernt werden wollen (Walter, 2005, S. 107f). Am Altbewährten wird versucht festzuhalten. Wie stark sich ein Mitarbeiter schließlich gegen die Neuerung wehrt bzw. wie stark die Bereitschaft zur Veränderung ist, hängt vor allem von persönlichen Eigenschaften ab. (Gemünden u. Hauschildt, 1998, S. 13)

Fähigkeitsblockaden

Fähigkeitsbarrieren/Fähigkeitsblockaden hingegen kennzeichnen das „Nicht-Können“ oder „Nicht-Wissen“, die vor allem auf Kompetenz- und Verständnisprobleme zurück-

zuführen sind (Walter, 2005, S. 107). Häufig werden Veränderungen und die damit verbundenen Aufgaben, Chancen, Risiken und Arbeitsweisen von den Beteiligten nicht verstanden. Dies ist insbesondere der Fall wenn die Innovation sehr komplex struktu- riert ist. Die Mitarbeiter stehen somit vor zwei Problemen: Zum einen muss sich auf die Innovation geistig und mental eingestellt werden und zum anderen setzt in vielen Fällen die Innovation neue Technik voraus, die er oder sie noch nicht kennt und so auch nicht nutzen kann. (Gemünden u. Hauschildt, 1998, S. 14) Diese Problematik führt dazu, dass die Veränderung verzögert oder gar verhindert werden kann.

Blockade des „Nicht-Dürfens“

Außer den Barrieren des „Nicht-Wollens“ und „Nicht-Könnens“ können sich innerhalb eines Unternehmens auch Widerstände bezüglich der Organisationsstruktur oder Admi- nistration abzeichnen. Diese Widerstände bezeichnen das „Nicht-Dürfen“ (Hauschildt

u. Kirchmann, 1997; nach Folkerts, 2001, S. 31f). Durch Verbote, konservative Denk- weisen, bürokratische Strukturen und stures Fokussieren auf das Rechnungswesen und Controlling – die insbesondere kostensenkende Strategien in den Vordergrund rücken – gelten flexible, innovative Denk- und Handlungsweisen als unerwünscht und werden verhindert.

3.4 Kurzfristige und langfristige Auswirkungen

Innovationsblockaden und Widerstände sind – wie bereits erwähnt – oftmals recht leicht wahrnehmbar und bereits bei kurzfristiger Betrachtung sind ihre Auswirkungen sicht- bar. Andere Blockaden hingegen sind erst nach Ablauf eines längeren Zeitraums er- kennbar. An dieser Stelle sollen die kurzfristigen und langfristigen Auswirklungen von Innovationsblockaden näher untersucht werden. Hierfür werden sowohl die Auswirkun- gen auf Projekt- und Organisations- als auch Individualebene dargestellt.

a) Kurzfristige Auswirkungen

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden jene Wirkungen als „kurzfristig“ definiert,

die direkt und während des Innovationsprozesses sichtbar sind. Für die Betrachtung der

kurzfristigen Auswirkungen findet eine Betrachtung möglicher Effekte auf Projektebene und Individualebene statt.

Nach Schmeisser (1987; nach Mirow, 2010, S. 29) kann eine Innovationsblockade kurz- fristig dazu führen, dass ein Innovationsvorhaben entweder

- verzögert,
- verändert oder
- im schlimmsten Fall verhindert wird.

Die Verhinderung kann dabei als die stärkste Ausprägung einer Innovationsblockade verstanden werden und ist im Regelfall ein Resultat mehrere auftretender Innovations- blockaden (Mirow, 2010, S. 29). An dieser Stelle sollen jedoch die Einzelwirkungen von Innovationsblockaden betrachtet werden und es soll theoretisch angenommen wer- den, dass auch eine Blockade alleine die Verhinderung eines Innovationsvorhabens ver- ursachen kann.

Beispiel: Die „Oberflächenglanz GmbH“ ist in der Oberflächenbeschichtung pulvermetallurgischer Baustoffe tätig und beschäftigt zehn Mitarbeiter. Um die aktuelle Produktion effektiver zu gestalten, hat sich der Geschäftsführer für die Anschaffung einer neuen innovativen Anlage entschieden. Diese unterscheidet sich jedoch maßgeblich von der Bedienung derzeitiger Maschinen. Es ist not- wendig, dass sich der verantwortliche technische Leiter fehlendes Fachwissen aneignet und an die anderen Mitarbeiter weitergibt. Weigert sich der betroffene Mitarbeiter nun z.B. Weiterbildungsangebote in Anspruch zu nehmen oder sein erworbenes Wissen zu teilen, wird der Innovationsprozess verhindert.

Eine schwächere Ausprägung als die Verhinderung kann die Verzögerung einer Innova- tion im Sinne einer zeitlichen Veränderung darstellen (Mirow, 2010, S. 29). Eine Ver- zögerung hat keinen Einfluss auf die Art der Innovation, sondern wird lediglich mit ei- ner zeitlichen Verschiebung realisiert. So kann eine Verzögerung z.B. dazu führen, dass die Deadlines für ein laufendes Projekt nicht eingehalten werden und sich der Abschluss des gesamten Projektes verzögert.

[...]