Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Thema Corporate Speaking

2.Begriffsdefinitionen
2.1 Rhetorik
2.1.1 Wirtschaftsrhetorik
2.1.2 Rhetorische Kommunikation
2.2 Kommunikationsmanagement
2.2.1 Image
2.2.2 Öffentlichkeit
2.2.3 CEO-Kommunikation
2.2.4 Corporate Speaking

3. Theoretische Verortung des Corporate Speakings
3.1 Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunika-tion nach Bruhn
3.2 Die Impression-Managegement-Theorie nach Goffman
3.2.1 Alles nur Schein?! – Authentizität Inszenierung

4. Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements
4.1 Der CEO als Marke
4.2 Ziele des Corporate Speakings
4.3 Corporate Speaking-Maßnahmen
4.4 Der Corporate Speaking-Prozess
4.5 Corporate Speaking und Rhetorik
4.5.1 Rhetorische Kommunikationskompetenz
4.5.2 Wirkungen und Funktionen ausgewählter rhetorischer Instrumente
4.5.2.1 Aufbau der Rede
4.5.2.2 Rhetorische Figuren
4.5.2.3 Körpersprache
4.5.2.4 Parasprache
4.5.2.5 Visuelle Hilfsmittel
4.5.2.6 Argumentation
4.6 Wirkungsund Erfolgskontrolle von Corporate Speaking _
4.7 Corporate Speaking-Dienstleister – ein Überblick

5. Rhetorik-Analyse am Beispiel des ehemaligen Apple-CEO
Steve Jobs
5.1 Steve Jobs – ein Visionär, Pionier und Revolutionär
5.1.1 CEO des wertvollsten und innovativsten Unternehmens der Welt: Apple Inc.
5.2 Materialauswahl: iPad 2-Vorstellung, 02.03.2011
5.3 Rhetorik-Analyse
5.3.1 Der erste Überblick
5.3.2 Die Situation
5.3.3 Thema / Inhalt der Rede
5.3.4 Aufbau der Rede
5.3.5 Die Argumentation
5.3.6 Die Sprache
5.3.7 Der Stil
5.3.8 Funktion(en) der Rede / einzelner Redeteile
5.3.9 Selbstdarstellung des Orators
5.4 Auswertung und Interpretation
5.4.1 Beherrscht Steve Jobs das Corporate Speaking?

6. Fazit und Ausblick

7.Quellenund Literaturverzeichnis 114 Anhang:

Anhang I : Transkript Steve Ballmer, Rede vom 09.01.2013 _

Anhang II: Transkript Steve Jobs, Rede vom 02.03.2011

Abkürzungsverzeichnis1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Vorteile/Chancen und Nachteile/Risiken der Integrierten Unternehmenskommunikation

Abb. 2 Ausgewählte interne und externe Instrumente des Kommunikationsmanagements

Abb. 3 Unternehmensinterne und -externe Präsenz des CE im direkten und medialen Kontakt

Abb. 4 Corporate Speaking: Die Schnittstelle von Kommunikationsmanagement und Rhetorik

Abb. 5 Variationsspielraum der Sprechgeschwindigkeit in der Rede und im Alltag

Abb. 6 Variationsspielraum der Sprechlautstärke in der Rede und im Alltag 53 Abb. 7 Steve Jobs – das Gesicht von Apple

1. Einleitung

Mediale Aufmerksamkeit gilt für Kommunikationsund PR-Abteilungen in Unternehmen als Beleg guter Arbeit und fungiert quasi als Daseinsberechtigung. In den Köpfen der obersten Führungskräfte herrscht oftmals das Denken, „[j]e häufiger ein Unternehmen in den Medien erwähnt wird, um so besser [sei] [auch] sein Image“ (Merten 2000: 106). Um dieser Forderung nach öffentlicher Aufmerksamkeit durch die Medien gerecht zu werden, müssen PR-Abteilungen sich den Wünschen der Journalisten anpassen – und die erwarten anstelle von unpersönlichen Pressemitteilungen zunehmend personalisierte Meldungen. In den Medien zeichnet sich der Trend ab, dass die Nachrichtenfaktoren Prominenz und Personalisierung immer wichtiger werden – nicht nur in Boulevardblättern, sondern auch in Qualitätsmedien². Zudem werden die Printmedien zunehmend von ihrem Platz als wichtigste Informationsquelle verdrängt. In der Folge „[erreichen] Spitzenmanager unserer Zeit ihre Zielgruppen vor allem über Fernsehen, Radio […] und Internet“ (Seitz 2004: 80). Dadurch steigt auch der Bedarf an O-Tönen und Kamera-Statements von CEO. Für die Unternehmenskommunikation bedeutet dieser Wandel, dass sie sich nicht mehr nur auf schriftliche Botschaften – klassischerweise in Form von Pressemitteilungen oder Broschüren – beschränken darf. Die externe Kommunikation von Unternehmen muss den Fokus vielmehr verstärkt auf CEO richten, der dem eigenen Unternehmen ein Gesicht gibt. Problematisch dabei ist, dass Topmanager im Gegensatz zu Politikern „öffentliche Auftritte weithin nicht als integralen Bestandteil ihrer Arbeit verstehen“ (Wachtel 2008: 56) und öffentliche Auftritte unter Umständen grundsätzlich – sowohl in Form von Reden und Interview als auch in Form eines Beitrags auf einer Pressekonferenz – ablehnen. Kann die Kommunikationsabteilung ihren CEO dennoch zu einem Statement vor der Kamera oder zu einer öffentlichen Rede bewegen – ist also die erste Hürde geschafft –, kommt ein weiteres Problem auf:

Dem Großteil der Manager mangelt es an rhetorischen und medialen Fähigkeiten und den meisten Kommunikationsexperten an Erfahrung, ihr Spitzenmanagement professionell auf solche Situationen vorzubereiten. So wird der öffentliche Auftritt des CEO schnell zum kommunikativen Risiko – seine Aufführung degradieret regelrecht zur Bedrohung für das Unternehmensimage, sie wird zur Gefahr für das gesamte Unternehmen und „die Kommunikationschefs im Hintergrund zittern“ (Wachtel 2008: 56), weil sie die Fehler letztlich mühsam wieder begleichen müssen (Vgl. Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 325). Zu den Fähigkeiten eines guten CEO gehören deshalb heutzutage nicht mehr nur Führungsqualitäten, sondern auch, dass er die Kunst der Präsentation und des sprachlichen Auftritts beherrscht. Da öffentliche Auftritt des CEO das Image eines Unternehmens wesentlich prägen, sollte es selbstverständlich Teil der strategischen Kommunikation sein, Manager gezielt darauf vorzubereiten. Diesen Ansatz verfolgt das so genannte Corporate Speaking . Es bereitet Manager auf öffentliche Auftritte vor, damit diese das Selbstverständnis des Unternehmens widerspiegeln und dessen Image verbessern – anstatt durch unbedachte gewählte Äußerungen womöglich eine Krise auszulösen.

Da Reden und Interviews zu den häufigsten vom Vorstand selbst durchgeführten PR-Instrumenten gehören, sieht Corporate Speaking diese öffentlichen Bühne des CEO als PR-Instrumente an, die systematisch in die strategische Unternehmenskommunikation zu integrieren sind, also Teil des Kommunikationsmanagements sein müssen (Vgl. Bazil 2005: 10).

Steve Jobs, der ehemalige CEO des US-amerikanischen Konzerns Apple Inc., stand regelmäßig für sein Unternehmen auf öffentlichen Bühnen und hat in Sachen Rhetorik nicht nur für viele Manager eine Vorbildfunktion. Jobs gelang es, die Zuschauer mit seinen perfekt inszenierten Pressekonferenzen in seinen Bann zu ziehen und große mediale Aufmerksamkeit auszulösen. Aber was ist das Geheimnis von Steve Jobs Präsentationen? Wie kommt es, dass ein Zuhörer eine Rede gut findet, ein anderer jedoch langweilig? Wie kann man

rhetorische Kommunikation also wissenschaftlich analysieren und bewerten? Diese Fragen sollen nach einer theoretischen Verortung des Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements in der vorliegenden Arbeit beantwortet werden.

2. Begriffsdefinitionen

Bevor wir uns dem Thema Corporate Speaking widmen, werden zunächst die relevanten Begriffe in diesem Zusammenhang geklärt.

2.1 Rhetorik

Der Terminus Rhetorik leitet sich vom griechischen Begriff `rhētorikḗ´ ab, was traditionell mit Redekunst oder Kunst der Beredsamkeit und des Überzeugens übersetzt wird. „Rhetorik zielt darauf ab, Informationen zu vermitteln, Menschen von etwas zu überzeugen und einen Beitrag zur Meinungsbildung zu leisten. Die Redekunst sieht sich deshalb immer wieder der Kritik ausgesetzt, dass Redner lediglich Macht über andere gewinnen wollen und nichts weiter als schöne Wörter liefern“ (Wuttke 2013: 2). Doch die Rhetorik hat eine lange Tradition und ist eine der frühesten Wissenschaften der Welt. Sie ist eine interdisziplinäre Wissenschaft, da sie unter anderem Einfluss auf die Psychologie, Soziologie, die Sprechwissenschaft und die Pädagogik hat. Zudem kommt der „Rhetorik [...] innerhalb der Wissenschaften eine Sonderstellung zu, da sie sich nicht nur methodisch mit der Frage auseinandersetzt, was wirksame Reden ausmacht, sondern gleichzeitig auch als Kunst angesehen wird. In der Diskussion um Rhetorik als Kunst geht es vor allem 0um die Frage, ob und wie Menschen zu guten Rednern werden“ (Wuttke 2013: 3). Im Gegensatz dazu versucht die wissenschaftliche Rhetorik zu untersuchen, was gute Reden ausmacht und wie Beeinflussung gelingt.

Die Forschungsfelder der Rhetorik reichen vom Redner und seinen Kompetenzen über die die Rahmenbedingungen respektive das Setting einer Rede und der Kommunikationsstrategie bis hin zum Persuasionsversuch der Adressaten und dem Anfertigen von Redetexten sowie rhetorischer Gestaltungsmittel und Stilfiguren. Ebenso relevant sind die Argumentation und der eigentliche Redeauftritt einschließlich der Körpersprache und dem Einsatz von Medien (Vgl. Pabst-Weinschenk 2004: 101ff., URL: http://www.rhetorik.uni-tuebingen.de/was-ist-rhetorik [Datum des Aufrufs: 09.04. 2013], Wuttke 2013: 2ff.).

Aristoteles³ unterscheidet in seiner „Rhetorik“ (1389) – dem bedeutendsten antike Werk der Redelehre – drei Formen der Überzeugung beziehungsweise drei Prinzipien oder Strategien der Rhetorik, die bis heute Gültigkeit besitzen⁴ :

1) Ethos: Die Glaubwürdigkeit des Redners
2) Pathos: Der emotionale Zustand des Publikums respektive das Appellieren an die Emotionen der Zuhörer
3) Logos: Die Argumentation sowie die sprachliche Form und der logische Aufbau der Rede

(Vgl. Aristoteles 1999 [1389], Wuttke 2013: 3f.):

2.1.1 Wirtschaftsrhetorik

Die Rhetorik lässt sich je nach Situation und Anwendungsbereich segmentieren in „die politische Rhetorik (Parlamentarik), die Gerichtsrhetorik (forensische Rede), die geistliche Rhetorik (Homiletik) und die Medienrhetorik“ (Wachtel 2004: 71). Weller hat 1954 im „Großen Buch der Redekunst“ erstmals den Begriff Wirtschaftsrhetorik als „neues Fachgebiet“ respektive als „einen Sonderzweig der alten «Rhetorik»“ (Weller 1954: 279) verwendet. Er konstatierte bereits in den 50er Jahren ein „Verkennen der Bedeutung des gesprochenen Wortes auf dem Felde von Industrie und Wirtschaft“ (Weller 1954: 281), obwohl die Rede zu den wichtigsten Ausdrucksund Führungsmitteln gehöre (Vgl.

Weller 1954 279ff.). An diese Erkenntnisse anknüpfend griffen insbesondere Wachtel⁵ und Bazil/Wöller⁶ die Diskussion um eine Wirtschaftsrhetorik als Praxisfeld der sprechwissenschaftlichen Rhetorik wieder auf. Wachtel definiert Wirtschaftsrhetorik als „sektorale Rhetorik von Industrie-, Finanzund Dienstleistungsunternehmen und deren Verbänden in Gespräch und Rede ihrer Repräsentanten“ (Wachtel 2004: 71). Insbesondere in Bezug auf Medienrhetorik stellt Wachtel Überschneidungen zwischen Rhetorik und Wirtschaft fest: Er sieht Wirtschaftsrhetorik als Führungsaufgabe und „Auftritte des Spitzenmanagements [als] Imagearbeit“ an (Wachtel 2004: 72) (Vgl. Wachtel 2004: 71f.). Diesen Ansatz verfolgt er in seinem Corporate Speaking- Konzept, dem wir uns noch ausführlich widmen werden.

2.1.2 Rhetorische Kommunikation

Definitionen von Kommunikation gibt es in unüberschaubarem Maß. Der Terminus Kommunikation leitet sich vom lateinischen Wort

`communicare´ ab, was mitteilen oder vereinigen bedeutet. Kommunikation kann als gesellschaftliches Handeln verstanden werden, bei dem Gedanken, Emotionen und Wissen geteilt werden. Nach unserem Alltagsverständnis ist Kommunikation ein Informationsaustauschprozess zwischen einem Sender (Kommunikator) und einem Empfänger (Rezipient). Sie kann einseitig oder zweiseitig (wechselseitig) sein,

Wachtel hat Sprechwissenschaft und Germanistik an der Universität Halle-Wittenberg studiert und zum Thema Medienrhetorik bei Ursula Hirschfeld und Helmut Geissner promoviert. Nach der Ausbildung war Wachtei über mehrere Jahre als Trainer für TV- Moderatoren bei ARD und ZDF sowie als Krisen-Ansagencoach für Piloten tätig.

Prof. Dr. Roland Wöller (*1970) hat Volkswirtschaftslehre studiert. 2002 hat er an der TU Dresden am Lehrstuhl für Wirtschaftsund Sozialgeschichte promoviert und ist Professor für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden. Seit 2007 ist Wöller Staatsminister für Umwelt und Landwirtschaft in Sachsen.

ist stets prozesshaft und zielt auf Verständigung. Zur Erreichung dieses Ziels „ist ein Mindestmaß an Gemeinsamkeit des Zeichenund Symbolvorrats und -verständnisses sowie des Wissensund Erfahrungshintergrundes“ (Six/Gleich/Gimmler 2007: 21) der Kommunikationsteilnehmer notwendig. Denn menschliche Kommunikation basiert auf der Verwendung von Zeichen durch Sprache, Gestik, Mimik, Schrift, Bilder oder auch Laute respektive Musik und ist die vermutlich am weitesten entwickelte Form der Kommunikation (Vgl. Six/Gleich/ Gimmler 2007: 21, Forgas 1999: 106ff., Wuttke 2013: 4).

„Menschen kommunizieren ständig und überall, Kommunikation gehört zum menschlichen Alltag. Diese Universalität bedeutet für die Kommunikationswissenschaft, dass ihr Erkenntnisobjekt nahezu unendlich groß ist“ (Wuttke 2013: 4). Der Kommunikationswissenschaft kommt darüber hinaus eine Sonderstellung zu, weil sie „über Kommunikation [kommuniziert], also Metakommunikation [betreibt] (Beck 2007: 14).

Rhetorische Kommunikation ist eine Sonderform der sprachlichen Kommunikation (Vgl. Geißner 1978: 59ff., Wuttke 2013: 5f.). Sie „beschäftigt sich mit den Prozessen handlungsauslösenden Sprechdenkens und Hörverstehens in den verschiedensten Gesprächsund Redeformen“ (Pabst-Weinschenk 2004:101). Ihr Erfolg wird zum einen vom Vorwissen und den Erwartungen der Zuhörer und zum anderen von ihrer situativen Stimmung beeinflusst. „Es spielen also sowohl individuelle als auch soziale Einflüsse eine Rolle“ (Wuttke 2013: 5) für das Gelingen rhetorischer Kommunikation (Vgl. Geißner 1978: 60). Obwohl es auf den ersten Blick scheint, als sei rhetorische Kommunikation einseitig, da lediglich der Orator⁷ dem Publikum Informationen übermittelt, so halten Six et al. dagegen, dass „selbst ein Referent, dem explizit nur die Rolle des Kommunikators zugewiesen wird, sein Publikum wahr[nimmt] (z.B. Körperhaltung, Mimik und Gestik der Zuhörer) und sich durch dieses – wie bewusst auch immer – beeinflussen [lässt], sei es in Form einer Bewertung des Publikums, einer spontanen Kürzung oder inhaltlichen Abänderung seines Referats oder etwa eines Wechsels seiner Vortragsweise“ (Six/Gleich/Gimmler 2007: 33). In der Rhetorikwissenschaft wird deshalb nicht zwischen Rede und Gespräch differenziert, sondern man geht von „einem (virtuell-) dialogischen Ansatz aus“ (Pabst-Weinschenk 2004: 66), was bedeutet, dass die Redesituation als normale Kommunikationssituation und nicht als Monolog betrachtet wird.

Rhetorische Kommunikation kann – wie jede Form menschlicher Kommunikation – in vier Modalitäten kommunikativen Verhaltens geteilt werden, die in der Regel zusammenwirken: Verbale, nonverbale, paraverbale und extraverbale Kommunikation (Vgl. Pabst-Weinschenk 2004: 49).⁸ Verbale Kommunikation umfasst das gesprochene Wort, also jegliche Form von Sprache mit lautsprachlichen Zeichen, Schrift oder Zeichensprache (Vgl. Nöth 2000: 295). Nonverbale Kommunikation basiert auf der Verwendung nichtsprachlicher Zeichen wie Mimik, Gestik, Habitus, Proxemik⁹, Stimme oder Blickverhalten und wird deshalb auch als Körpersprache bezeichnet (Vgl. Beck 2007: 38ff.). Im Gegensatz zu verbalen sind nonverbale Signale weniger eindeutig und präzise und „variieren nicht nur zwischen Personen und Geschlechtern, sondern vor allem zwischen Gesellschaften und Kulturen zum Teil erheblich“ (Wuttke 2013: 8). Dieser Umstand erschwert das Deuten und die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit nonverbaler Kommunikation. Für den vorliegenden Kontext ist wichtig zu wissen, dass Körpersprache sich häufig unbewusst und unkontrolliert vollzieht, da sie nur schwer steuerbar ist. Aus diesem Grund eignet sich nonverbale Kommunikation vor allem, um „verbale Kommunikation in ihrer Aussage zu unterstützen, sodass eine Mitteilung über beide Kanäle gleichzeitig kommuniziert wird“ (Wuttke 2013: 9). Die dritte Modalität – die paraverbale Kommunikation – bezieht sich auf paralinguistische und nichtsprachliche Lautzeichen, also alle hörbaren Elemente der Kommunikation. Hierzu zählen zum einen phonetische Eigenschaften wie Modulation, Sprechtempo, Stimmlage und zum anderen nichtsprachliche Lautäußerungen wie zum Beispiel Räuspern, Seufzen oder Lachen (Vgl. Beck 2007: 40). „Im Gegensatz zur nonverbalen Kommunikation sind paraverbale Zeichen damit unmittelbar mit der Sprache verbunden. Sie konzentrieren sich darauf, wie jemand spricht. Sehr passend in diesem Zusammenhang ist das Sprichwort `Der Ton macht die Musik´“ (Wuttke 2013: 10). Die letzte Modalität ist die extraverbale Kommunikation. Hierzu zählen alle äußeren Bedingungen (das Setting), die Auswirkungen auf die Kommunikation haben, also zum Beispiel Ort, Zeitpunkt und Kontext, aber auch Kleidung oder Frisur des Redners sowie der Geruch usw. (Vgl. Wuttke 2013: 11).

2.2 Kommunikationsmanagement

Public Relations (PR), Unternehmenskommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Corporate Communications, Vertrauenswerbung, Meinungspflege – die Anzahl an unterschiedlichen Begriffen mit ähnlicher Bedeutung ist beträchtlich. Dementsprechend gibt es auch zahlreiche unterschiedliche Definitionsversuche; Harlow zählte 1976 allein in den USA knapp 500 Definitionen für den Begriff PR¹⁰. Ein Grund für die Vielzahl der Definitionen ist die interdisziplinäre Ausrichtung dieses Gebiets, das von der Kommunikationswissenschaft über Politik, Wirtschaft und Soziologie bis hin zur Psychologie reicht. Je nachdem, von welchem Blickwinkel aus Kommunikationsmanagement respektive PR betrachtet wird, bekommen die Definitionen entsprechend unterschiedliche Schwerpunkte¹¹.

Die zentralsten Begriffe im Zusammenhang mit Kommunikationsmanagement sind Organisationskommunikation, Unternehmenskommunikation und Public Relations: Unter Organisationskommunikation werden „alle Formen der Kommunikation in und von Organisationen“ (Röttger et al. 2011: 29) verstanden. Unternehmenskommunikation hingegen bezieht sich auf „strategisch geplante Kommunikation von gewinnorientierten Organisationen (Unternehmen): Sie umfasst [...] interne Kommunikation, Marktkommunikation und Public Relations“ (ebd.). Public Relations¹² werden von Grunig/Hunt 1984 als „[...] management of communication between an organization and its publics“ (Grunig/Hunt 1984: 6) definiert. Diese Definition legt den Fokus auf das Management von Kommunikation und gehört zu den bekanntesten PR-Definitionen. Die Definition der DPRG hingegen verzichtet auf den Begriff Kommunikation und bezeichnet PR als „das bewusste und legitime Bemühen um Verständnis sowie um Aufbau und Pflege von Vertrauen in der Öffentlichkeit auf der Grundlage systematischer Erforschung“ (Satzung der DPRG, Stand 2006: 18).

Kommunikationsmanagement schließlich beschreibt das Management von Kommunikation in Organisationen gegenüber internen und exteren Anspruchsgruppen. Der Begriff Kommunikationsmanagement wird weitgehend uneinheitlich verwendet: „Zum Teil wird es mit PR gleich gesetzt, teils wird PR als ein Teil des Kommunikationsmanagements beschrieben […]. In jüngster Zeit lässt sich insbesondere in der Praxis, aber auch in der Wissenschaft die Tendenz beobachten, dass der

Die Abgrenzung zum Begriff Propaganda ist eine „semantische Spielerei", wie Elisabeth Noelle-Neumann, Gründerin des Instituts für Demoskopie Allensbach, es ausdrückt. Der Wunsch, PR vom Begriff Propaganda abzugrenzen, ist ein vor dem Hintergrund der NS-Propaganda des Zweiten Weltkrieges typisch deutscher und wird geleitet von einem idealisierten PR-Modell. Die tatsächlichen Unterschiede zwischen PR und Propaganda sind gering, denn sie verfolgen die gleichen Ziele und bedienen sich den gleichen Instrumentarien (Vgl. Merten 2000: 251f., Röttger et al. 2011: 30ff.).

Begriff des Kommunikationsmanagements den PR-Begriff ablöst“ (Röttger et al. 2011: 27) (Vgl. Six/Gleich/Gimmler 2007: 230 ff.).

Im Folgenden wird Kommunikationsmanagement als „Prozess der Planung, Organisation und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bzw. der Kommunikation von Organisationen verstanden (Vgl. Zerfaß 2010: 412). „Der Begriff des Kommunikationsmanagements betont im Sinne eines funktionalen Managementverständnisses die Einbindung von PR und anderen Kommunikationsfunktionen wie Marketing und Werbung in organisationale Steuerungsprozesse, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen“ (Röttger et al. 2011: 27).

Kommunikationsmanagement „werden in Bezug auf die Öffentlichkeit folgende Basis- Funktionen zugeschrieben: a) Erhöhung des Bekanntheitsgrades, b) Herstellung von Vertrauen, c) Herstellung von Akzeptanz und d) Pflege des Images einer Organisation (Unternehmen, Verband, Verein, Objekt)“ (Merten 2000: 252). Daneben kommen Kommunikationsmanagement weitere situationsabhängige Funktionen zu, wie zum Beispiel Krisenoder Eventmanagement und interne Ziele, wie die Motivation und Information der Mitarbeiter und das Schaffen einer „Wir-Identität“ (Vgl. Merten 2000: 62f., 91f.)¹³. Zu den wichtigsten Instrumenten gehören unter anderem die Pressekonferenz, das Pressegespräch, die Pressemappe, das Pressefoto, die öffentliche Rede, Events und Messen, Sponsoring und Imagebroschüren resp. Flyer. Intern sind die Mitarbeiterzeitschrift, das Mitarbeitergespräch, betriebsinterne Feste und das Intranet die zentralsten Instrumente (Vgl. Merten 2000: 135f.).

2.1.1 Image

Der Begriff Image wurde und wird in der Public Relations-Wissenschaft intensiv diskutiert, da die Erstellung und Erhaltung von Images eine

zentrale Funktion der PR ist. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Image von Unternehmen respektive welche Auswirkungen das Image eines CEO auf das Unternehmensimage hat wie dieses Zusammenwirken strategisch beeinflusst werden kann. Daher soll nun geklärt werden, was im Folgenden unter Image verstanden wird: Der Begriff „Image (lat. Imago: Bildnis, Abbild) bezeichnet das stark vereinfachte, typisierte und mit Erwartungen und Wertvorstellungen verbundene Vorstellungsbild [Hervorh. im Orig.] über einen Sachverhalt, ein Objekt, eine Person, Organisation oder Institution“ (Eisenegger 2005: 23). Beim Image geht es also um eine Vorstellung, die auf Eigenschaften und Attributen basiert, die einem Element zugeschrieben werden. Dabei wird auch ein Image „wie ein Vorurteil [...] durch selektive Betonung bzw. Vernachlässigung vereinfacht und gerade dadurch besonders leicht handhabbar und einprägsam“ (Merten 2000: 104).

Man unterscheidet beim Image von Unternehmen zwischen Selbstund Fremdbild. Das Selbstbild resp. interne Image ist dasjeniege, das innerhalb des Unternehmens über die eigene Organisation oder Personen des Unternehmens vorherrscht beziehungsweise das idealisierte Selbstbild des Unternehmens, während es sich beim Fremdbild resp. externen Image um das Bild handelt, das die Öffentlichkeit von dem Unternehmen bez. von Personen des Unternehmens hat (Vgl. Freie Universität Berlin 2005: 5, Merten 2000: S. 104).

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die „Termini Prestige, Image, und Reputation sowohl in sozialwissenschaftlichen Diskursen als auch in der Alltagskommunikation häufig unreflektiert synonym verwendet [werden]“ (Eisenegger 2005: 19), obwohl sie nicht exakt dieselbe Bedeutung haben: Der Begriff Prestige bezieht sich auf das soziale Ansehen einer Person. „Personen mit hohem Prestige sind in der Regel Gegenstand der Bewunderung und der Nachahmung, sie besitzen hohen sozialen Einfluss und sind Mittelpunkt sozialer Anziehung“ (ebd.). Reputation hingegen ist ein soziales Gut, das erst durch öffentliche Bedeutung und Aufmerksameit Dritter erzeugt wird (Vgl.

Eisenegger 2005: 19ff.). Im Gegensatz zum Imagebegrif ist Reputation

„handelnden Subjekten vorbehalten“ (Eisenegger 2005: 23), bezieht sich also nicht auf Objekte oder Sachverhalte.

2.2.2 Öffentlichkeit

Unter Öffentlichkeit werden sämtliche Teilsysteme einer Gesellschaft verstanden. Gemäß unseres Alltagsverständnisses entsteht Öffentlichkeit dort, „wo ein Sprecher / eine Sprecherin vor einem Publikum kommuniniziert, dessen Grenzen er nicht bestimmen kann“ (Eisenegger 2005: 46). In der modernen Gesellschaft wird Öffentlichkeit durch die Medien hergestellt. Insbesondere massenmediale Kommunikation spielt heute eine zentrale Rolle und „die (ver)öffentlich(t)e Meinung ist eine wichtige Bezugsgröße für alle gesellschaftlichen Akteure“ (Sandu/ Zielmann in Eisenegger/Wehmeier 2010: 212).

In Bezug auf Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements sind vor allem die Anspruchsgruppen (auch: Stakeholder) einer Organisation relevant, denn diese können den Erfolg nachhaltig beeinflussen: Die moderne Kommunikationslandschaft erfordert, dass Organisationen neben den Medien auch Finanziers, Meinungsführer sowie Kunden und Mitarbeiter – also seinen relevantesten Stakeholdern – besondere kommunikative Beachtung schenkt und mit ihnen in einen Dialog tritt. Eisenegger vertritt die Annahme, dass „die medienvermittelte Kommunikation in modernen Gesellschaften zum vorherrschenden Mechanismus der Reputationskonstitution avancier[e]“ (Eisenegger 2005: 13). Er geht davon aus, dass die Reputation respektive das Image eines Unternehmens „unter den Bedingungen der Mediengesellschaft noch verletzlicher und schutubedürftiger geworden ist, als sie es ohnehin schon war“ (ebd.).

2.2.3 CEO-Kommunikation

Das Kürzel CEO steht für den englischen Begriff `Chief Executive Officer´. Als CEO bezeichnet man in der Wirtschaft den führenden Unternehmensrepräsentanten, also „die Person an der Spitze von

wirtschaftlichen Organisationen“ (Sandu/Zielmann in Eisenegger/ Wehmeier 2010: 211). Das können Vorstandsvorsitzende, Geschäftsführer, Gesellschafter oder Führungskräfte der ersten Ebene sein (Vgl. Szyszka in Eisenegger/Wehmeier 2010: 91ff., 211).

Unter CEO-Kommunikation werden sämtliche Kommunikationsaktivitäten des Managements verstanden. Der Begriff umfasst „alle systematisch geplanten, durchgeführten und evaluierten Kommunikationsaktivitäten der obersten Führungsebene einer Organisation mit ihren internen und externen Bezugsgruppen. Als Teil der Unternehmenskommunikation zielen sie darauf auf, Handlungen zu koordinieren, Interessen abzugleichen und Handlungsräume zu sichern“ (Zerfaß/Sandhu 2006: 52). Unter CEO-Kommunikation sind somit keine zufälligen oder spontanen Äußerungen von Top-Managern zu verstehen, sondern nur strategisch geplante. Zudem geht es bei CEO-Kommunikation nicht darum, den Repräsentaten als Individuum in den Fokus zu stellen, sondern die Person in seiner Funktion respektive seiner Rolle als CEO (Vgl. Sandhu/Zielmann in Eisenegger/Wehmeier 2010: 217)¹⁴.

2.2.4 Corporate Speaking

Der Begriff Corporate Speaking sowie die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema wurde und wird im deutschsprachigen Raum stark geprägt und vorangebracht von Stefan Wachtel. Er definiert Corporate Speaking als „die Gesamtheit der Maßnahmen, um mündliche Äußerungen / Auftritte des Spitzenmanagements in allen internen und externen Auftritten zu planen, platzieren, vorzubereiten und durchzuführen. Die Komponenten sind die Anbindung an Themen (Issues), deren rhetorische Aufbereitung in Denkstil und Sprachstil, Methoden zum angemessen Sprechstil im zweisprachigen Executive

Coaching“¹⁵ (Wachtel 2003: 139). Oder kürzer ausgedrückt: Corporate Speaking ist „ein integriertes Herangehen an Auftritte des Spitzenmanagements der Wirtschaft“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010:

319) sowie die „Verkörperung der Marke durch Auftritte des Spitzenmanagements“ (Wachtel 2008: 59). Synonym werden die deutschen Begriffe „Integrierte Auftrittsberatung“ (Wachtel 2008: 57) und „Organisation von Wahrnehmung“ (Deekeling/Arndt 2006) verwendet.

Zum Aufgabenund Kompetenzbereich des Corporate Speakings gehört neben den bereits genannten auch die Auftrittsinszenierung und die Dresscodesowie Foto-Planung von Spitzenmanagern. Grenzen dieses Feldes sind zum einen Issues Management und strategische Kommunikationsplanung und zum anderen die Durchführungsseite von Eventmanagement und Medienbegleitung“ (Wachtel 2003: 139). Zum Aufgabenbereich des Corporate Speaking gehört somit alles, was bei der Beantwortung der Frage, wie der Auftritt des CEO beschaffen sein muss, damit er der Marke nutzt und wie man die Führungskraft bestmöglich professionell darauf vorbereiten kann, eine Rolle spielt ¹⁶ (Vgl. Wachtel 2008: 57).

In der Politik ist es – inbesondere bei Wahlkämpfen – übliche Praxis, Erfolg oder Misserfolg von der Kompetenz einzelner Personen abhängig zu machen. Dieses Phänomen weitet sich zunhemend auch auf die Wirtschaft aus, indem CEO zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit rücken – z.B. in Interviews, Talkshows oder Portraits in Wirtschaftsmagazinen. Topmanager müssen zunehmend „die Unternehmensmarke [vertreten], Geschäftsentscheidungen öffentlich begründen“ und stehen dabei „unter permanentem Rechtfertigungsdruck“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 327). Corporate Sepaking setzt hier an, indem es Topmanager auf die vermehrte

Nachfrage nach öffentlichen Auftritten professionell vorbereitet, damit sie nicht zum Fiasko werden.

Wachtel konstatiert, es käme beim Corporate Speaking darauf an, dass der Redner die Inhalte prägen könne und man ihm Raum gebe, seinen individuellen Sprachund Sprechstil beizubehalten (Vgl. Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 328). Corporate Speaking stellt somit die Schnittstelle von Wirtschaftsrhetorik und Corporate Communications ¹⁷ dar. Es ist „der Ort der Rhetorik in den Public Relations, genauer: in den mündlichen PR“ (Wachtel 2003: 139).

3. Theoretische Verortung des Corporate Speakings

Bevor wir uns dem Corporate Speaking näher widmen, soll zunächst eine theoretische Verortung des Konzepts anhand von Theorien und Modellen erfolgen. Theorien dienen dazu, vereinfachte Bilder einen Ausschnitts der Realität zu liefern und darauf aufbauend Prognosen abliefern oder Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Die theoretische Verortung des Konzepts Corporate Speaking soll aufzeigen, welche bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Corporate Speaking am relevantesten sind und welche Erkenntnisse sich davon nutzen lassen.

3.1 Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunikation nach Bruhn

Das Konzept der Integrierten Unternehmenskommunikation basiert auf der Annahme, dass „die Abstimmung kategorialer Kommunikationsinstrumente¹⁸¹⁹ […] einen zusätzlichen Synergieeffekt erbringt“ (Merten 2000: 146). Ziel ist die formale, stilistische, inhaltliche und zeitliche Abstimmung der internen und externen Kommunikation, „um so den Zielgruppen ein einheitliches Erscheinungsbild vom Unternehmen zu geben […] und die Wirksamkeit von Kommunikation zu erhöhen“ (ebd.). Der Ansatz, den Manfred Bruhn stark wissenschaftlich geprägt hat und nach wie vor prägt, ist aus Sicht des Marketing beziehungsweise der Betriebswirtschaftslehre formuliert. Bruhn definiert Integrierte²⁰ Unternehmenskommunikation als einen „strategische[n] und operative[n] Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (Bruhn 2009: 22)²¹. Das Konzept ist somit als Werkzeug der Unternehmenskommunikation und gleichzeitig als Managementprozess anzusehen (Vgl. Merten 2000: 147ff., Bruhn 2009: 23, Röttger et al. 2011: 225f.).

Die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation wurde bereits in den 1970er Jahren erkannt und nimmt aufgrund sich verändernder Marktund Kommunikationsbedingungen weiter zu²². Der sich rasch wandelnde Markt führt zu einem wachsendem Angebot, zunehmend austauschbaren, homogenen Produkten und einer Marktsättigung. Hinzu kommen zunehmend schärfere Kommunikationsbedingungen für Unternehmen durch steigenden Wettbewerb und Werbedruck, eine Informationsüberlastung der Konsumenten, zunehmende Kommunikations- und Medienvielfalt mit einer wachsenden Anzahl an Kommunikationsinstrumenten sowie gestiegene Anforderungen der Kunden, beispielsweise an dialogfähige, individuelle Kommunikation – man kann zusammenfassen, dass „der klassische Produktwettbewerb um einen Kommunikationswettbewerb ergänzt [wird]“ (Bruhn 2009: 1). Unternehmen sehen sich deshalb gezwungen, mehr professionelle Kommunikationsarbeit zu leisten, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe zu bekommen und differenziert wahrgenommen zu werden. Dabei „[ist| [d]ie Notwendigkeit zur Integrierten Kommunikation umso größer, je vielfältiger die zum Einsatz kommenden Kommunikationsinstrumente sind, je mehr Personen bzw. Abteilungen am Kommunikationsprozess beteiligt werden und je häufiger damit verbundene Kommunikationsdefizite auftreten“ (Bruhn 2009: 5) (Vgl. Bruhn 2009: 1ff., Bruhn 2006: 15ff., 26ff.).

Die Studie zeigt jedoch auch, dass die Umsetzung des Konzeptes in der Praxis Probleme mit sich bringt: Die Befragung ergab, dass sowohl „konzeptionelle Mängel als auch organisatorische Hemmnisse und mitarbeiterbedingte Widerstände“ (Bruhn 2006: 83) Barrieren in der praktischen Anwendung des Konzeptes darstellen. Zudem gaben rund zwei Drittel (64,6 Prozent) an, in der mangelnden oder problematischen Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation eine Schwierigkeit zu sehen. Denn der Nutzen Integrierter Kommunikation lässt sich im Vergleich zu einzelnen, isolierten Kommunikationsmaßnahmen kaum anhand von Zahlen nachweisen und so nur schwer bewerten (Vgl. Bruhn 2006: 83ff., 97ff.).

Die Ziele der Integrierten Kommunikation lassen sich unterteilen in interne und externe Ziele: Extern geht es um eine kommunikative Differenzierung vom Wettbewerb, die Vermittlung eines einheitlichen Erscheinungsbilder und damit verbunden der Vermeidung von Diskrepanzen in der Außendarstellung, eine verbesserte Zielgrupenansprache und erhöhte Akzeptanz bei Stakeholdern (Kunden, Anwohner, Politik etc.) sowie dem Erzielen von Wirkungssynergien und der Kostenreduktion. Intern ist das Ziel eine Erhöhung der Identifikation und der Motivation der Mitarbeiter des eigenen Unternehmens (Vgl. Bruhn 2009: 24ff., Bruhn 2006: 19ff., Röttger et al 2011: 225f.).

Bruhn unterscheidet zur Erreichung dieser Ziele drei Typen von Integration der kommunikationspolitischen Aktivitäten: 1) Inhaltliche,

2) formale und 3) zeitliche Integration. Unter inhaltlicher Integration versteht Bruhn „die Verwendung gleicher kommunikativer Inhalte, z.B. Slogans, Kernbotschaften und selbstverständlich des Logos“ (Merten 2000: 148). Bei formaler Integration geht es um „eine Abstimmung der Kommunikationsinstrumente durch die Verwendung einheitlicher Gestaltungsprinzipien“ (Bruhn 2006: 77). Der dritte Typ – die zeitliche Integration – „umfasst die Gewährleistung der Kontinuität von Unternehmensaussagen“ (ebd.) und einen aufeinander abgestimmten Einsatz der verwendeten Kommunikationsinstrumente (Vgl. Merten 2000: 148, Bruhn 2006: 76ff., Bruhn 2009: 80ff.).

Bruhn plädiert für die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers im Unternehmen. Aus ökonomischer Sicht empfehle sich dieser Schritt, weil er zur Steigerung der Effizienz beitrage und aus kommunikativer Sicht weil der Kommunikationsmanager wesentlich zur

„Profilierung im Kommunikationswettbewerb gegenüber den Hauptkonkurrenten“ (Bruhn 2009: 327) beitrage. Basierend auf dem Konzept der Integrierten Kommunikation sollte der Kommunikationsmanager die Verantwortung für die Gesamtkommunikation tragen und sich um die Koordination der aufeinander abgestimmten Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen kümmert. Im besten Fall stellt er die

Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung, Kommunikationsabteilung und den relevanten Fachabteilungen dar (Vgl. Bruhn 2009: 327ff.).

Bevor wir uns nächsten Kapitel der Impression-Management-Theorie, einem psychologischen Ansatz der Attributionsforschung²³, widmen, werden zum Abschluss noch einmal die Vorund Nachteile respektive Chancen und Risiken des Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vorteile bzw. Chancen und Nachteile bzw. Risiken der Integrierten Unternehmenskommunikation (Quelle: eigene Darstellung nach Bruhn 2009: 415)

3.2 Die Impression-Management-Theorie nach Goffman

Die Impression-Management ²⁴ -Theorie beschreibt, wie Menschen den Eindruck steuern, den sie auf anderen machen. Ebert und Piwinger verstehen unter „Impression Management oder Selbstdarstellung [...] Inszenierungsstrategien zur Herstellung eines bestimmten Ansehens in der öffentlichen Meinung“ (Ebert/Piwinger 2007: 205). Der Ansatz

„gründet sich einerseits auf dem Pragmatismus von Charles S. Peirce

`Eindrucksmanipulation´ übersetzt, wodurch er in seinem Sinn verzerrt wurde.

„`Selbstinszenierung´ oder `versuchte Einflussnahme auf Eindrucksbildung´ wären sachlich richtiger gewesen“ (Szyszka 2012: 36) und weniger negativ konnotiert.

(1839-1914) und William James (1842-1910) und andererseits auf dem Symbolischen Interaktionismus von Georg Herbert Mead (1863- 1931)“ (Bazil 2005: 28).

Bedeutend im Zusammenhang mit Impression Management sind die Arbeiten von Erving Goffman (1922- 1982). Er war einer der ersten und ist bis heute einer der einflussreichsten Wissenschaftler, der sich mit den Zielen menschlicher Kommunikation auseinandergesetzt hat. In seinem Buch «Wir alle spielen Theater» (1959) vergleicht er menschliches Verhalten mit der Scheinund Rollenwelt des Theaters. Er geht davon aus, dass jedes Handeln, jedes Verhalten und jede Interaktion einzig dem Impression Management dient. Er stellt die These auf, dass

„Menschen immer und überall, sowohl verbal als auch nicht-verbal, bestrebt [sind], sich in einem positiven Licht darzustellen“ (Bazil 2005: 28). Die Strategien des Impression Management können sowohl bewusst als auch unbewusst, also automatisiert, erfolgen, wobei Mummendey betont, dass sie im Alltag „größtenteils unkontrolliert, also ungesteuert, automatisch, unbeabsichtigt und routinemäßig“ ablaufen (Mummendey 2006: 49) (Vgl. Goffman 2005: 19ff., Mummendey/Bolten 1985: 59,

Forgas 1999: 162ff.).

Im Mittelpunkt des Impression Management steht der strategische Einsatz der Selbstpräsentation, zum Beispiel durch Betonung positiver und/oder das Verschweigen negativer Informationen über die eigene Person. Die Frage, „[w]ie man sich für andere zu dem [macht], der man sein will“ (Kugler/Kurt in Fischer-Lichte et al. 2007: 149), steht somit im Vordergrund der Überlegungen. Interaktionen, in denen Impression Management zum Einsatz kommt, finden in der Regel auf der so genannten „Vorderbühne“ (Goffmann 2003: 104) statt, also in öffentlichen Situationen. Auf der „Hinterbühne“ (ebd.) hingegen können die Darsteller `aus der Rolle fallen´. Eine Hinterbühne kann jeder Ort sein, an dem der Darsteller kein Publikum hat, das ein rollenspezifischen Verhalten von ihm fordert (Vgl. Forgas 1999: 163f., Krallmann/Ziemann 2001: 232ff.).

Goffman stellt drei Techniken der Imagepflege heraus, die dazu dienen, das eigene Image zu festigen und zu steuern: Vermeidungsprozesse²⁵, korrektive Prozesse²⁶ und aggressive Ausgleichshandlungen²⁷. Es sei jedoch betont, dass „der gute Eindruckssteuerer [k]eine Art Chamäleon sein mu[ss], jemand, der seine Selbstdarstellungsstrategien fast nach Belieben manipulieren und sich jeder Situation anpassen kann“, sondern es vielmehr darum geht, dass „in unseren Selbstdarstellungen eine gewisse Konsistenz erkennbar ist“ (Forgas 1999: 170).

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Goffmans Ansatz haben insbesondere Tedeschi und Mummendey zu einer Systematisierung der unterschiedlichen Selbstdarstellungsmechanismen beigetragen. Sie unterscheiden zwischen Strategien und Taktiken des Impression Management: Während Strategien langfristig angelegte, situationsunabhängige Ziele verfolgen, fallen unter Taktiken eher kurzfristige und situationsabhängige Verhaltensweisen²⁸.

Anzumerken sei an dieser Stelle, dass Impression Management nicht nur eine Chance ist, sich gut darzustellen, sondern immer auch ein Risiko birgt. „Die eingesetzten Strategien und Taktiken führen nämlich nicht zwangsläufig zu einem (gewünschten) Eindruck, sondern können unter Umständen unterschiedliche (unerwünschte, entgegengesetzte) Eindrücke erzeugen, die das Image des Akteurs [möglicherweise]

-Taktiken versuchen aktiv ein bestimmtes Image aufzubauen, während defensive der Verteidigung dienen beziehungsweise einen Imageschaden abwenden wollen. Diese Einteilung in vier Impression-Management-Typen hat sich jedoch als nicht widerspruchsfrei erwiesen. Zu den unterschiedlichen Techniken und Strategien des Impression Management siehe Tedeschi 1981: 135ff., Mummendey/ Bolten 1985: 60ff., Bazil 2005: 30ff., Six/Gleich/Gimmler 2007: 190f., Forgas 1999: 163f., Krallmann/Ziemann 2001: 232ff., Ebert/Piwinger 2007: 206, Wuttke 2013: 50f.

nachhaltig schädigen“ (Wuttke 2013: 51) (Vgl. Ebert/Piwinger 2007:

206, Bazil 2005: 35).

„Menschen haben seit jeher bewusst oder unbewusst ein reichhaltiges Repertoire an Techniken eingesetzt, um einen nachhaltigen (positiven) Eindruck zu hinterlassen“ (Nessmann in Eisenegger/Wehmeier 2010: 256), zum Beispiel durch eine bewusste Kleidungswahl, das Umgeben mit Prominenten, um sich in deren Licht zu sonnen oder die Inszenierung von Ereignisse (Hochzeiten, Geburtstage etc.) respektive dem Besuch gesellschaftlicher Events (Vgl. Nessman in Eisenegger/ Wehmeier 2010: 256). All diese Verhaltensweisen sind Beispiele für frühe – aber nach wie vor aktuelle – Beispiele von PR-Maßnahmen im Alltag.

Die Impression-Management-Theorie ist jedoch nicht nur für das alltägliche Leben relevant, sondern kann auch bewusst im Rahmen des Kommunikationsmanagement eingesetzt werden, um das Image des eigenen CEO zu steuern. Bazil führt in diesem Zusammenhang folgendes Zitat an: „Selbstverständlich muss Unternehmenskommunikation Impression Management betreiben. Es wäre grob fahrlässig, das nicht zu tun.“ (Bazil 2005: 30, zit. nach: Posner/Posner-Landesch in Held/Ruß-Mohl 2000: 299). Insbesondere Goffmans Rollenkonzept mit der Unterscheidung zwischen Vorderund Hinterbühne lässt sich auf Organisationen übertragen und ist damit „ein im Grunde bis heute moderner Ansatz [...]“ (Szyszka 2012: 20). Denn auf der Vorderbühne finden sämtliche PR-induzierte, öffentlichskeitswirksame Inszenierungen statt, die auf der Hinterbühne – im Backoffice – geplant werden. Zudem bestehen Organisationen aus Personen in unterschiedlichen Rollen – mit personalem und organisationalem Kontext. CEO „sind also nicht nur gezwungen, eine erwartete Rolle zu leben, sondern sich auch

– zumindest soweit die persönliche von der erwarteten Rolle abweicht – rollenadäquat zu inszenieren“ (Szsyska 2012: 32). Denn bezahlt werde der CEO letztlich nicht für seine Persönlichkeit, sondern für seine Rollenkonformität, konstatiert Wachtel (Vgl. Wachtel in Eisenegger/ Wehmeier 2010: 325).

Szyszka et al. greifen in dem Sammelband „Alles nur Theater. Authentizität und Inszenierung in der Unternehmenskommunikation“ ²⁹ die von Goffman vor rund 50 Jahren aufgeworfene Diskussion um Authentizität und Inszenierung auf und untersuchen, inwiefern die Erkenntnisse auch heute noch gültig sind (Vgl. Szyszka 2012: 20ff.). Die Forscher stellen sich der Frage, ob „organisationale Authentizität der Inszenierung [bedarf], wie es etwa das Impression Management nahe legt. Ist Authentizität überhaupt eine Frage von Selbstdarstellung oder Inszenierung [...]“ (Szyszka 2012: 19f.)? Mit dieser Frage wollen wir uns im Folgenden näher auseinandersetzen.

3.2.1. Alles nur Schein?! – Authentizität Inszenierung

Authentisch zu erscheinen ist nicht nur für Menschen, die regelmäßig in der Öffentlichkeit stehen, ein erstrebenswerter Zustand – denn authentische Personen wirken besonders «echt», natürlich, ehrlich und mit sich selbst im Reinen; „sie vermittel[n] ein Bild von sich, das beim Betrachter als real, urwüchsig, unverbogen, ungekünstelt wahrgenommen wird“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 320)³⁰.

Authentizität³¹ ist allerdings – auch wenn viele Ratgeber-Bücher und Coaching-Angebote ein anderes Bild zu vermitteln versuchen – keine erlernbare Eigenschaft im engeren Sinn, da sie auf Zuschreibungen

und Eindrücken von Personen basiert. Was hingegen erlernt werden kann, ist die authentische Inszenierung, also ein Auftritt, der seine Inszeniertheit erfolgreich verbirgt und so einen authentischen Eindruck vermittelt. Kann ein solcher Auftritt dann allerdings noch als authentisch bezeichnet werden? Im Rahmen der Diskussion um Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements stellt sich die Frage, ob die Integrierte Auftrittsberatung unauthentisch ist, weil es die Auftrittswirkung zu beeinflussen versucht und sich dafür den Mitteln der Inszenierung bedient, oder anders gefragt: „[Ist] das Gegenteil des authentischen der methodisch geformte Auftritt“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 323)? Schließen Inszenierung und Authentizität sich gegenseitig aus? Die Theaterwissenschaft verneint diese Fragen ganz klar. In dem Sammelband „Inszenierung von Authentizität“ von Fischer-Lichte et al. wird deutlich, dass „Authentizität ein `gespaltetes

´Phänomen ist: Sie ist einerseits nicht nur unwahrscheinlich, sondern sogar unmöglich, auf der anderen Seite aber ein immer wieder erwünschter und inszenierter Medieneffekt [Hervorh. im Orig.]“ (Fischer- Licht et al. 2007: 25). Oftmals wirke nicht nur in der Welt des Theaters, sondern auch im Alltag gerade das Inszenierte authentisch. Aus Sicht der Kommunikationswissenschaft konstatiert Wachtel, dass Authentizität in der Wirtschaft inszeniert sein muss, da öffentliche Auftritte von Managern „theatralische Mittel“ wie „Dekoration, Licht, Bühne, Bilder, die Farbe der Krawatte“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 322) anwenden. Er hinterfragt vor diesem Hintergrund kritisch, wieso von Führungskräften dennoch gefordert wird, authentisch zu sein³² (Vgl. Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 319ff., Fischer-Lichte et al. 2007).

Szyszka et al. gehen von dem Grundsatz aus, dass „Authentizität und Inszenierung keine Antonyme [sind]“ (Szyszka 2012: 26), sondern

vielmehr „Authentizität Inszenierung [braucht], Inszenierung aber auch Authentizität“ (Szyszka 2012: 38). Anstelle von Authentizität sollte das Kommunikationsmanagement sich deshalb auf Rollenkonformität des CEO konzentrieren. Denn „die jeweilige Rolle einerseits und die Eigenart der Person, beides ist das Material, aus dem der Gesamteindruck konstruiert wird“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 326) (Vgl. Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 323f.). Für Corporate Speaking bedeutet das: Der CEO kann nicht das Unternehmen repräsentieren und „gleichzeitig er selbst sein“ (Wachtel in Eisenegger/ Wehmeier 2010: 325). Der fromme Wunsch, authentisch zu sein, ist für Manager ein großer Risikofaktor und hat in „markengetriebenen Auftritten keinen Platz“ (Wachtel 2008: 59). Vielmehr kommt es darauf an, dass „der CEO in seiner Rolle authentisch erscheint, und nicht, ob er es tatsächlich ist“ (Wachtel 2008: 59). Beim Corporate Speaking kann es also nicht um die Erreichung von authentischen öffentlichen Auftritten von Managern gehen, sondern lediglich darum, authentisch zu erscheinen in der Rolle (Vgl. Wachtel 2010: 325ff., 2005, 2006, 2008: 59).

Nachdem die relevantesten Begriffe geklärt und das Konzept theoretisch verortet wurde, widmen wir uns nun dem Kern dieser Arbeit: Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements.

4. Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements

Zur Erreichung der internen und externen Kommunikationsziele des Unternehmens steht im Rahmen des Kommunikationsmanagements eine Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung. Hierzu zählen unter anderem die klassische Mediawerbung, Presseund Medienarbeit, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Direct Marketing, Sponsoring, Event-Marketing, Multimediakommunikation, persönliche sowie Online-Kommunikation und Product Placement (Vgl. Röttger et al. 2011: 25ff.). Corporate Speaking wird bislang nicht – oder nur in wenigen Ausnahmen – als Instrument des Kommunikations-

managements angesehen, obwohl öffentliche Auftritte und „Reden […] eben nicht nur Mittel der Führung“ sondern „auch großartige Instrumente der Meinungsmache“ (Barsfeld 2004) sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ausgewählte interne und externe Instrumente des Kommunikationsmanagements (Quelle: eigene Darstellung)

Die Unternehmenskommunikation beschränkte sich in der Vergangenheit jedoch fast ausschließlich auf Schriftprodukte (Vgl. Wachtel in Bazil/Wöller 2008: 91, siehe Abb. 2, S. 27). Erst in den letzten Jahren ist insbesondere im Angelsächsischen ein Trend zu beobachten, der sich langsam auch auf den deutschen Sprachraum überträgt: „Man bewegt sich weg von Texten in jeglicher Form und stellt die Person, die für das Unternehmen steht, ins Zentrum“ (Wachtel 2008: 57). „Der Trend heißt: Vom Text zur Person“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 324). Das bedeutet, dass die strategische Unternehmenskommunikation – statt sich nur auf Pressemitteilungen zu konzentrieren

– zunehmend auf eine traditionelle Kunst zurückgreift: Die klassische Rhetorik (Vgl. Wachtel in Pabst-Weinschenk 2004: 339, Wachtel 2003).

Wie bereits angedeutet, hat sich die Medienlandschaft dahingehend gewandelt, dass die Bedeutung der Nachrichtenfaktoren Prominenz und Personalisierung immer weiter zunimmt (Vgl. Brettschneider / Vollbracht in Eisenegger/Wehmeier 2010: 133ff.). An diese veränderten Bedingungen muss sich die Unternehmenskommunikation anpassen, will sie weiterhin handlungsfähig, professionell und erfolgreich sein. Dabei geht es oft „nicht mehr – wie uns das Paradigma Journalismus weismachen will – um das Informieren, sondern um das Überzeugen bzw. Überreden, um das Erbauen, Motivieren, um das alte rhetorische movere [Hervorh. im Orig.]“ (Wachtel in Bazil/Wöller 2008: 91). Diese Tatsache haben unzählige Kommunikationsexperten offensichtlich (noch) nicht erkannt, wenn sie nach wie vor lediglich auf unpersönliche Meldungen setzen (Vgl. Wachtel 2003, Eisenegger 2005).

Durch die Verlagerung des Fokus auf den CEO als Repräsentanten des Unternehmens kommt der Rhetorik und ihrem Untersuchungsgegenstand – der Rede – eine gewichtigere Bedeutung im Kommunikationsmanagement zu. Wie im folgenden Kapitel noch ausführlich dargelegt wird, prägt „[d]ie Person, die an der Spitze einer Organisation steht, […] entscheidend deren Erscheinungsbild. [...] Ein gutes Firmenimage und ein hohes Ansehen des Vorstandsvorsitzenden verstärken sich gegenseitig“ (Bazil 2005: 12 f.) (Vgl. 4.1, S. 31) – umgekehrt schadet allerdings auch ein schlechter Ruf des CEO dem Ansehen des Unternehmens. Ein Grund mehr, die Rede im Rahmen des Corporate Speaking verstärkt als PR-Instrument zu betrachten und wirkungsvoll in der internen und externen Kommunikation einzusetzen.

In öffentlichen Auftritten muss „das Spitzenmanagement […] selbst

`Eindruck machen´“ – ein bloßes „Vorlesen von Texten“ reicht dafür allerdings „nicht aus“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 321). Reden des CEO können gezielt dazu beitragen, das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen respektive zu festigen (Vgl. Bazil 2005: 11). Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass der CEO mit seinem Auftritt überzeugt. Dazu muss er sein Publikum – also unter Umständen die gesamte Öffentlichkeit – nicht nur auf inhaltlicher Ebene, sondern auch durch seine Persönlichkeit überzeugen. Er muss glaubwürdig, sympathisch und kompetent erscheinen, authentisch wirken und muss zu dem Unternehmen passen, das er repräsentiert.

Reden sind das am meisten vom Vorstand selbst eingesetzte und ausgeführte PR-Instrument. Die Anlässe für Reden des CEO sind vielfältig – sie reichen von Jubiläen und Geburtstagen über Pressekonferenzen, Kongressen und Seminaren bis hin zur Hauptversammlung (Vgl. Bazil 2005: 7ff.). Eine Umfrage des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache (VRdS) und der Wirtschaftswoche aus dem Jahr 2001 bestätigt, dass die Rede ein bedeutendes Instrument der Unternehmenskommunikation ist: Über 75 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, die Rede als wichtiges Kommunikationsinstrument der Unternehmenspolitik anzusehen. Ebenso ergab die Studie, dass der Rede auch als Führungsund Marketinginstrument eine große Bedeutung beigemessen wird. In den befragten Unternehmen wurden beinah alle Reden vom Vorstand gehalten – entweder vom CEO selbst (49 Prozent) oder von anderen Vorstandsmitgliedern (44 Prozent). Als alternative Redner gaben die befragten Unternehmen nur noch Bereichsund Abteilungsleiter an, die allerdings mit knapp 6 Prozent nur einen sehr geringen Anteil ausmachen (Vgl. Bazil 2005: 7ff.).

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass „[...] die meisten Unternehmen die Rede als ein Kommunikationsinstrument verstehen – als ein Medium, dessen erfolgreicher Einsatz letztlich von einer engen Abstimmung mit den Kommunikationsabteilungen abhängig ist. Schließlich sind es ja die Kommunikationsabteilungen, welche die gesamte kommunikative Ausrichtung einer Organisation verantworten und über Auswahl und Einsatz von PR-Instrumenten entscheiden. Vor diesem Hintergrund ist es rätselhaft, weshalb nur in so geringem Maße PR- Abteilungen die Hoheit über Rednerpulte behalten“ (Bazil 2005: 8). Aber selbst wenn der Kommunikationsmanager oder andere Mitarbeiter aus der Abteilung Unternehmenskommunikation sich strategisch mit den

Reden des CEO auseinandersetzen, stehen sie vor einer großen Herausforderung: „Viele maßgebliche Führungskräfte [...] haben selbst nie ein Wort frei in Mikrofon und Kamera gesprochen“ (Pabst- Weinschenk 2004: 95). Hinzu kommt, dass die Vorbereitung des CEO auf öffentliche Auftritte bislang nicht Bestandteil der PR-Ausbildung³³ ist und „[i]m Verfassen von Pressemeldungen versiert zu sein nicht zum Redenschreiben³⁴ [qualifiziert]“ (Wachtel 2003: 121). Unerfahrene PR- Praktiker neigen dazu, Musterreden für ihrer CEO zu schreiben, die er – leicht abgewandelt – in jeder Situation einsetzten kann. Allerdings sind

„Musterreden alleine schon deshalb völlig untauglich, weil Reden immer angemessen sein müssen“ (Barsfeld 2004). Dieses grundlegende Stilmittel der Rhetorik – auch "aptum“ (lat. Angemessenheit) gennant – besagt, „dass eine Rede immer auf alle Rahmenbedingungen, also auf Thema, Redner, Publikum, Ort und Zeit der Veranstaltung maßgeschneidert sein muss“ (ebd). Will das Kommunikationsmanagement also langfristig professionelle Auftrittsberatung im Sinne des Corporate Speaking betreiben und in ihre Arbeit integrieren, dann muss an der PR-Ausbildung angesetzt werden, sofern Unternehmen nicht dauerhaft auf externe Dienstleister angewiesen sein wollen.

Corporate Speaking als Instrument des Kommunikationsmanagements verfolgt den Ansatz des bereits vorgestellten Konzeptes der Integrierten Unternehmenskommunikation. Dieser Ansatz zielt – verkürzt gesagt –

„Schreiben fürs Hören“ (2009) und „Sprechen und Moderieren in Hörfunk und Fernsehen“ (2000) sowie ein kurzer Überblick in Wachtel 2003: 124f.

darauf ab, ein einheitliches Bild des Unternehmens nach außen und innen zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass Eigenund Fremdbild möglichst wenig voneinander abweichen (Vgl. 3.1, S. 16ff.). Die Idee, die Integrierte Auftrittsberatung des CEO unter Verantwortung der Abteilung Unternehmenskommunikation zu stellen, liegen diesem Konzept zugrunde. Denn „[j]ede Rede [ist] in ein Netz von sprachlichen Instrumenten integriert, das seinerseits in das größere Netz von PR- Instrumenten insgesamt eingebettet ist. Je konsistenter und kohärenter diese Dimensionen untereinander sind, umso höher ist die Chance eines kommunikativen Erfolgs“ (Bazil 2005: 12). Entsprechend kann eine Rede weder bei der Vorbereitung noch bei der Bewertung isoliert betrachtet werden, sondern muss in den gesamten kommunikativen Prozess des Unternehmens mit seinen vielfältigen Wechselwirkungen eingebunden werden (Vgl. Bazil 2005: 11f.).

[...]

---

¹ In der vorliegenden Arbeit wurden möglichst wenig Abkürzungen verwendet. Die Abkürzungen, die der besseren Lesbarkeit halber dennoch genutzt wurden, seien an dieser Stelle kurz erläutert

² Zur steigenden Personalisierung in der Unternehmensberichterstattung siehe Brettschneider / Vollbracht in Eisenegger/Wehmeier 2010: 133ff.

³ „Aristoteles (ca. 384-322 v. Chr.) ist einer der bekanntesten und einflussreichsten Naturforscher und Philosophen der Weltgeschichte. Er hat zahlreiche Disziplinen beeinflusst oder selbst begründet, unter anderem die Wissenschaftstheorie, die Logik und die Rhetorik. Das Kind einer Arztfamilie war etwa 20 Jahre lang Schüler Platons und gründete später eine eigene Schule in Athen“ (Wuttke 2013: 3).

⁴ Aristoteles hält den letzten Punkt (Logos) – die Argumentation – für das wichtigste Instrument der Rede.

⁵ Dr. Stefan Wachtel (*1960) ist Buchautor, freiberuflicher Trainer für Auftritte von Führungskräften und Senior Coach bei ExpertExecutive, einem Beratungsunternehmen für Executive Coaching und Corporate Speaking.

⁶ Dr. Vazrik Bazil (*1966) ist Kommunikationsberater, Publizist, Dozent und Trainer. Er hat Philosophie, Psychologie, Germanistik und Public Relations in Rom und München studiert. Er ist Vorstandsmitglied des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache (VRdS) und war von 2003 bis 2005 Referent des Deutschen Bundestages. Heute berät Bazil Unternehmen, Agenturen und politische Organisationen in Sachen Sprachund Redemanagement sowie Personality-PR.

⁷ Als Orator bezeichnet man in der Rhetoriktheorie den Sender / Kommunikator.

⁸ Nöth nimmt eine alternative Unterteilung vor: Er unterscheidet zwischen verbal vokaler und verbal nonvokaler Kommunikation (hier zusammengefasst unter verbaler Kommunikation) sowie nonverbal vokaler (hier: paraverbale Kommunikation) und nonverbal nonvokaler Kommunikation (hier: nonverbale Kommunikation) (Vgl. Nöth 2000: 295). Der Einfachheit halber wird hier auf die bekannteren Modalitäten verbal, nonverbal, paraverbal und extraverbal zurückgegriffen.

⁹ Als Proxemik bezeichnet man die Stellung des Redners im Raum und zu[m] Kommunikationspartner[n].

¹⁰ Auf die Entstehung des PR-Begriffs und die Geschichte der PR kann und soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Ein kurzer Überblick hierzu findet sich z.B. bei Merten 2000: 95f. oder ausführlicher bei Röttger et al. 2011: 47ff. .

¹¹ Es liegen unterschiedliche Ansätze vor, die unterschiedlichen PR-Definitionen zu systematisieren. Röttger et al. unterscheiden z.B. drei Kategorien von Definitionen: Alltags-, Praxisund Praktikerdefinitionen (Vgl. Röttger et al. 2011: 18ff.).

¹² Um den Begriff PR genauer zu erfassen, ist eine Abgrenzung zu Werbung und Propaganda hilfreich: Werbung ist wie PR eine Form persuasiver Kommunikation. Sie zielt darauf ab, Einstellungen und/oder Verhalten der Empfänger zu beeinflussen. Im Gegensatz zur Werbung, „die kurzfristig und direkt am Produkt ansetzt und einen Kaufentscheid herbeiführen möchte“ (Merten 2000: 251) ist PR „dagegen nicht produkt-, sondern organisationsbezogen (markenbezogen), [...] langfristig und indirekt angelegt und zielt nicht auf den Absatz, sondern auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in der Öffentlichkeit“ (Merten 2000: 251f.).

¹³ Man bezeichnet die Person, die „die Verantwortung für die Planung der Gesamtkommunikation [trägt]“ (Bruhn 2009: 438), als Kommunikationsmanager . Ein Kommunikationsmanager muss über ausgeprägte fachliche Kompetenzen, Führungsstärke und Durchsetzungskraft verfügen (Vgl. Bruhn 2009: 327 ff., 438).

¹⁴ Freda definiert in ihrer Diplomarbeit folgende Kriterien als Erfolgsfaktoren von CEO- Kommunikation: Medienkompetenz, Glaubwürdigkeit, Bekanntheit, Markenreprä- sentanz und Überzeugungskraft (Vgl. Freda 2006). Eine alternative Einteilung in zwölf Erfolgsfaktoren findet sich bei Immerschmitt 2009: 155ff.

¹⁵ Executive Coachings sind Weiterentwicklungsangebote speziell für Führungskräfte. Sie zielen darauf ab, die individuelle Leistungsfähigkeit von Managern zu steigern, das eigene Handeln zu reflektieren und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

¹⁶ Auf einzelne Maßnahmen und Methoden des Corporate Speaking wird an späterer Stelle eingegangen.

¹⁷ Als Corporate Communications bezeichnet man die Gesamtstrategie eines Unternehmens in Bezug auf Verhalten, Erscheinung und Kommunikation, also „die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und Maßnahmen, die eingesetzt werden, um ein Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen darzustellen“ (Wachtel 2003: 139). Synonym wird im deutschen Sprachraum auch der Begriff Unternehmenskommunikation verwendet (Vgl. Wachtel 2003: 139). Corporate Communications streben eine einheitliche Kommunikation des gesamten Unternehmens an – sowohl nach innen als auch nach außen. Das Konzept basiert auf einem einheitlichen Erscheinungsbild (Corporate Design), einer in sich stimmigen Selbstdarstellung (Corporate Identity) und der gelebten Unternehmenskultur. Corporate Communications sind damit „als Typ integrierter Unternehmenskommunikation zu begreifen“ (Merten 2000: 59). Zum Konzept der ingerierten Unternehmenskommunikation siehe 3.1, S. 16ff. .

¹⁸ Prof. Dr. Manfred Bruhn (*1949) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, promovierte 1977 und habilitierte 1985. Heute lehrt Bruhn Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel.

¹⁹ Bruhn hält in Bezug auf das Konzept der Integrierten Kommunikation folgende Kommunikationsinstrumente für relevant: Mediawerbung, Verkaufsförderung, Direct Marketing, Public Relatiions, Sponsoring, Persönliche Kommunikation, Messen und Ausstellungen, Event Marketing und Interne Kommunikation (Vgl. Bruhn 2009: 77ff.).

²⁰ Unter Integration wird in diesem Zusammenhang ein „Prozess verstanden, der darauf ausgerichtet ist, die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationseinheiten sicherzustellen“ (Bruhn 2009: 19).

²¹ Die theoretischen Erklärungsansätze dieses Konzepts liegen in der Entscheidungstheorie (Planung von Kommunikation), in der Systemtheorie (Beziehung(en) zwischen den Kommunikationsinstrumenten) und in der Verhaltenswissenschaft (Gestaltspsychologie; einheitliches Erscheinungsbild) (Vgl. Bruh 2009: 39ff.).

²² Eine langfristig angelegte Längsschnittbefragung zwischen 1991 und 2005 von 430 Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich unter Leitung von Bruhn zeigt, dass die Notwendigkeit einer Integrierten Kommunikation in der Praxis erkannt wird: Rund zwei Drittel der im Jahr 2005 befragten Unternehmen „setz[t]en sich […] mit der Thematik einer Integrierten Kommunikation auseinander und stimm[t]en im diesem Sinne den Einsatz der Kommunikationsinstrumente aufeinander ab“ (Bruhn 2006: 12) (Vgl. Bruhn 2006: 4ff., 12ff.).

²³ Die Attributionsforschung beschäftigt sich mit der Frage, nach welchen Mustern Menschen einander Eigenschaften zuweisen (Vgl. Forgas 1999).

²⁴ Der englische Begriff „Impression Manegement“ wurde mit dem deutschen Wort

²⁵ Vermeidungsprozesse sind z.B. gezieltes Vermeiden von Interaktion oder ein absichtliches Nichtwahrnehmen von Informationen (Vgl. Mummendey 2006: 52ff.).

²⁶ Korrektive Prozesse sind Ausgleichshandlungen zur Wiederherstellung des rituellen Gleichgewichts, beispielsweise durch Umdefinieren von peinlichen, unangenehmen Zwischenfällen oder Anbieten von Entschädigungen (Vgl. Mummendey 2006: 52ff.).

²⁷ Aggressive Ausgleichshandlung zielen darauf ab, erwartbare Kritik vorwegzunehmen und sie dadurch zu neutralisieren. Hierzu zählt auch die so genannte „Sandbagging“-Strategie, bei der die eigenen Fähigkeiten vor Leistungssituationen heruntergespielt werden (Vgl. Mummendey 2006: 52ff.).

²⁸ Mehrere Forscher unterteilen Strategien und Taktiken nochmals in assertiv (offen, eigeninitativ) und defensiv : Assertive Impression Management-Strategien und

²⁹ Der Sammelband entstand aus einer Diskussion auf der Fachtagung der Deutschen Gesellschaft für Publizistikund Kommunikationswissenschaft im November 2009 in Offenburg und wurde 2012 von Szyzska herausgeben. Er enthält einschlägige Tagungsbeiträge zum Thema von verschiedenen Autoren des Fachgebietes, unter anderem von Howard Nothaft, Olaf Hoffjann und Roland Burkhart.

³⁰ Zu der Frage, was eine authentisch wirkende Person ausmacht, lassen sich die Erkenntnisse der frühen Persuasionsforschung bzw. Glaubwürdigkeitsforschung heranziehen. Die Yale - Studies unter Leitung von Hovland erzielten wegweisende Antworten auf die Frage, „wie eine Botschaft beschaffen sein muss, damit sie beim Rezipienten zu messbaren Einstellungsänderungen führt. Dabei zeigte sich, dass v.a. die wahrgenommene Glaubwürdigkeit des Senders einen zentralen Erfolgsfaktor für die Wirkung der Kommunikation darstellt“ (Huck-Sandhu in Szyszka 2012: 166) (Vgl. Wuttke 2013: 52ff.).

³¹ Szyszka definiert Authentizität als „Kontinuitätsbewertung des Verhaltens einer natürlichen Person oder einer als Person adressierten Organisation im Zeitverlauf“ (Szyszka 2012: 27), bei der es sich um „Zuschreibung/Attribution durch Beobachter handelt“ (ebd.).

³² Wachtel differenziert darüber hinaus zwei Arten von Authentizität: Typ I, bei dem um den Bezug zur Person gehe und Typ II, der Authentizität aus rollenbezogener Sicht betrachtet, also bewertet, eine Person oder seine Handlung „jemandem `authentisch´ vor[kommt]“ (Wachtel in Eisenegger/Wehmeier 2010: 320). In Bezug auf CEO könne lediglich Authentizität nach Typ II gefordert werden (Vgl. Wachtel in Eisenegger/ Wehmeier 2010: 319ff.).

³³ Das Berufsfeld PR hat sich in den letzten Jahr stark weiterentwickelt und ausgeweitet. Dennoch gibt es bislang kaum systematisch, wissenschaftlich fundierte PR-Ausbildungen in Deutschland. Ein Studiengang wie der des Kommunikationsmanagements an der Hochschule Osnabrück ist neben einigen wenigen weiteren PR-Studiengängen in Deutschland die Ausnahme. Der Berufszugang ist nicht geregelt, sodass sich viele „Quereinsteiger“ – insbesondere aus dem Journalismus und Marketing – im PR-Bereich finden (Vgl. Röttger et al. 2011: 249ff.).

³⁴ Im Grunde widerspricht eine ausformulierte, vorbereitete Rede jeglichen rhetorischen Prinzipien. Allerdings „[ist] [m]ündliche Kommunikation in öffentlich bedeutsamen Situationen immer schon schriftgeprägt“ (Pabst-Weinschenk 2004: 90) und freie Reden heute eher Ausnahme als Regel. Damit Reden dennoch verständlich sind, muss beim Anfertigen darauf geachtet werden, dass „[wir] [b]eim Sprechdenken zumeist einfachere grammatische Formen als beim Schreiben [verwenden]“ (Pabst- Weinschenk 2004: 93). Die Einhaltung einer speziellen Sprechgrammatik „sorgt für notwendige Vereinfachungen, Wiederholungen, Situationsbezug und Anschaulichkeit“ (ebd.). Näheres zu diesem Thema findet sich unter anderem bei Wachtel in