Internationale Joint Ventures und Guanxi

Inhaltsverzeichnis

Titelblatt

I Abkürzungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Internationale Joint Ventures
2.1 Gründe für Internationale Joint Ventures
2.2 Voraussetzungen für Internationale Joint Ventures
2.3 Instabilität und Steuerung von Internationalen Joint Ventures
2.4 Cultural Awareness
2.5 Internationaler Joint Venture-Erfolg
2.5.1 Partner-Ebene
2.5.1.1 Partner-Fit
2.5.1.2 Erfahrung
2.5.1.3 Diskussion der Partner-Ebene
2.5.2 IJV-Ebene
2.5.2.1 Commitment
2.5.2.2 Vertrauen
2.5.2.3 Kontrolle
2.5.2.4 Interdependenz
2.5.2.5 Konflikte und Konfliktmanagement
2.5.2.6 Organisationales Lernen
2.5.2.7 Diskussion der IJV-Ebene
2.6 Internationale Joint Ventures in China

3. Guanxi
3.1 Aspekte des Guanxi
3.1.1 Ganqing (emotionales Element)
3.1.2 Renqing (Reziprozität und Gefälligkeiten)
3.1.3 Xinren (persönliches Vertrauen)
3.2 Mianzi
3.3 Unterschiedliche Guanxi: Behörden vs. Geschäftspartner
3.4 Favor-seeking vs. Rent-seeking Guanxi
3.5 Eingebettete-Guanxi-Netzwerke vs. Markt-Guanxi-Netzwerke
3.6 Verändert sich Guanxi?
I
3.7 Die Negativseite des Guanxi
3.8 Missverständnisse über Guanxi
3.9 Kritik an den verschiedenen Guanxi Theorien

4. Einflüsse des Guanxi auf ein IJV in China
4.1 Die Anfangsphase eines IJV und Guanxi
4.2 Instabilität eines IJV durch Guanxi
4.3 Einflüsse des Guanxi auf den Erfolg eines IJV
4.3.1 Die Partner-Ebene und Guanxi
4.3.1.1 Partner-Fit und Guanxi
4.3.1.2 Erfahrung und Guanxi
4.3.2 Die IJV-Ebene und Guanxi
4.3.2.1 Commitment und Guanxi
4.3.2.2 Vertrauen und Guanxi
4.3.2.3 Kontrolle und Guanxi
4.3.2.4 Interdependenz und Guanxi
4.3.2.5 Konflikte Konfliktmanagement und Guanxi
4.3.2.6 Organisationales Lernen und Guanxi

5. Zusammenfassung, Ausblick und Fazit 56 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe für IJVs

1. Einleitung

Nach dem Tod von Mao Tse-tung fand im Jahre 1978 eine Neuausrichtung des chinesischen Wirtschaftsystems und eine Öffnung gegenüber dem Westen statt (vgl. Shi 1994, S. 3). Ziel war u. a. das Erlangen von neuen Technologien und Ausrüstungen sowie die Zulassung von ausländischen Direktinvestitionen von Gemeinschaftsunternehmen mit chinesischausländischer Investitionsbeteiligung (vgl. Urhan 2001, S. 180; vgl. Hansen/Hesse 1986, S. 10). Seit dieser Zeit werden viele Internationale Joint Ventures (IJVs) in China gegründet. Die westlichen Firmen in China stehen dabei vor einer der komplexesten Umgebungen der Welt, welche sich durch undurchsichtige Strukturen und Gesetze innerhalb der verschiedenen Industrien auszeichnet. Besonders das kulturelle Konstrukt des Guanxi stellt die ausländischen Unternehmen vor eine große Herausforderung, spielen in der chinesischen Gesellschaft Normen der Reziprozität doch eine besondere Rolle (vgl. Hwang 1987, S. 944).

Das Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Einflüsse des Guanxi auf ein IJV herauszustellen. Dabei sollen die Chancen und Risiken herausgearbeitet werden, die das Konstrukt Guanxi für IJVs in verschiedenen Phasen bietet. Schwerpunktmäßig wird der mögliche Einfluss des Guanxi auf den IJV-Erfolg dargestellt.

Im ersten Teil werden zunächst Aspekte von IJVs herausgearbeitet. Dazu zählen zunächst die Gründe und Voraussetzungen von IJVs. Danach werden die Instabilität und die Steuerung von IJVs betrachtet. Der Aspekt der Cultural Awareness folgt im Anschluss, da dieser Aspekt wichtig für das Handeln des Managements innerhalb eines IJV ist. Als Schwerpunkt folgen dann die Aspekte für einen IJV-Erfolg. Die ausgewählten Aspekte haben einen erheblichen Einfluss auf das IJV und müssen bei dem Betrieb eines IJV beachtete werden, damit dieses die gesetzten Ziele erreicht. Sie bilden die Basis für die weitere Analyse des Einflusses von Guanxi auf IJVs. Abgeschlossen wird der Themenkomplex mit der Beschreibung von IJVs in China.

Im zweiten Teil werden die Besonderheiten des Guanxi betrachtet, welche anschließend auf die Teilaspekte der IJVs angewendet werden. Zunächst werden die drei Guanxi Aspekte Ganqing, Renqing und Xinren vorgestellt. Im Anschluss folgt der Begriff Mianzi, welcher eng mit dem Guanxi im Zusammenhang steht. Danach folgt eine Darstellung von weiteren Guanxi Arten (Behörden vs. Geschäftspartner; Favor-seeking vs. Rent-seeking; Eingebettetevs. Markt-Netzwerke). Nachfolgend wird untersucht, ob sich Guanxi im Laufe der Zeit verändert. Die Negativseite von Guanxi und Missverständnisse über Guanxi folgen im Anschluss. Abgeschlossen wird dieser Themenkomplex durch eine Kritik der verschiedenen Guanxi Theorien.

Nach der Vorstellung der beiden Themenkomplexe Internationale Joint Ventures und Guanxi werden diese verknüpft. Dabei werden mögliche Einflüsse des Guanxi auf die im ersten Teil vorgestellten Aspekte soweit möglich betrachtet. Durch eine qualitative Analyse wird untersucht, in welchen Bereichen Guanxi einen Einfluss haben könnte. Dieses soll Unternehmen helfen, von vornherein mögliche Schwierigkeiten mit Guanxi aufzudecken. Dieses ist besonders unter dem Gesichtspunkt der Cultural Awareness wichtig.

Im Anschluss folgt der letzte Abschnitt mit einer Zusammenfassung, einem Ausblick und einem Fazit zu Guanxi und IJVs.

2. Internationale Joint Ventures

Ein IJV ist ein Unternehmen, welches sich im Besitz von mindestens zwei Unternehmen unterschiedlicher Nationalitäten befindet. Dieses kann von mehreren Unternehmen entweder völlig neu geformt werden, um z. B. auf einem neuen Markt gemeinsam aktiv zu werden, oder als Zusammenschluss von Divisionen unterschiedlicher Unternehmen resultieren. Letztendlich ermöglicht eine Bündelung und Koordination von Ressourcen den beteiligten Unternehmen Ergebnisse zu erzielen, die sie als Einzelunternehmen nicht erreicht hätten. In den letzten Jahren sind IJVs immer beliebter geworden, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Somit haben sich IJVs von einer Eintrittskarte zu internationalen Märkten zu einer wichtigen Aufgabe der Unternehmensaktivitäten entwickelt. Als Konsequenz nutzen immer mehr Unternehmen IJVs als Schlüsselelement in ihrer Unternehmensstrategie (vgl. Beamish 2000, S. 373f.).

2.1 Gründe für Internationale Joint Ventures

IJVs können aus vier unterschiedlichen Gründen eingegangen werden. Dazu zählen die Stärkung und der Schutz des eigenen Geschäfts, die Einführung vorhandener Produkte auf neuen Märkten, das Erhalten neuer Produkte für den eigenen bereits vorhandenen Markt und die Diversifizierung in einen neuen Bereich. Dabei ist zu beachten, dass jedes Unternehmen, welches eine der vier Möglichkeiten eingeht, ganz individuelle Bedürfnisse bei der Partnerwahl hat (vgl. Beamish 2000, S. 375). In der nachfolgenden Tabelle (Abbildung 1) werden die eben angesprochenen Gründe noch einmal dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für IJVs (Quelle in Anlehnung an: Beamish 2000, S. 376).

Im weiteren Verlauf werden die Gründe weiter definiert. Bei der Stärkung und dem Schutz des eigenen Geschäfts ist es das Ziel, Skalenvorteile zu erreichen, neue Technologien und Know-how zu akquirieren und das finanzielle Risiko bei großen Projekten zu minimieren. Insbesondere die beiden erstgenannten Ziele ermöglichen die Verdrängung von Wettbewerbern vom Markt (vgl. Beamish 2000, S. 375). Die Möglichkeit eigene bestehende Produkte auf neue Märkte zu bringen ist ein weiterer Grund für IJVs. Hierbei stehen Unternehmen vor der Entscheidung, ob es sinnvoller ist weiterhin im Stammland zu produzieren, um dann die Waren zu exportieren, oder Partner in anderen Ländern mit Lizenzen auszustatten, um vor Ort produzieren zu können. IJVs bieten die Möglichkeit, in relativ kurzer Zeit zu niedrigen Kosten auf einem fremden Markt aktiv zu werden. Hierbei spielt auch die Risikovermeidung eine wichtige Rolle (vgl. Beamish 2000, S. 379). Das Erhalten neuer Produkte für den bereits bestehenden eigenen Markt ist für Unternehmen in Entwicklungsund Schwellenländern interessant. Ihnen wird die Möglichkeit gegeben, ein qualitativ hochwertigeres Produkt zu vertreiben. Diesen Vorteil machen IJVs mit Unternehmen der Industrienationen erst möglich. Die örtlichen Unternehmen können darüber hinaus ihre Produktionsstätten besser nutzen und sind gegen lokale Konkurrenten gewappnet (vgl. Beamish 2000, S. 380). Der vierte Grund für IJVs ist die Möglichkeit der Diversifizierung. Hierbei geht mindestens einer der Partner in einen Bereich, den er vorher nicht bedient hat. Dieses sowohl mit neuen Produkten, als auch auf neue Märkte. Der Prozess ist langfristig angelegt, da die gemeinsamen Kompetenzen aus den vorhandenen Ressourcen erst gebildet werden müssen. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns liegt bei etwa 50 Prozent (vgl. Beamish 2000, S. 381).

2.2 Voraussetzungen für Internationale Joint Ventures

Nachfolgend werden Voraussetzungen vorgestellt, die Manager beim Eingehen von IJVs beachten sollten. Zunächst muss die strategische Logik geprüft werden. Darunter fällt z. B., ob ein Partner überhaupt und wie lange benötigt wird. Darüber hinaus muss geklärt werden, wie hoch der erwartete Profit und die Eintrittswahrscheinlichkeit sind. Und letztendlich muss die

Frage beantwortet werden, ob ein IJV überhaupt die beste Option zum Erreichen des Ziels ist (vgl. Beamish 2000, S. 382f.). Der zweite Block an Voraussetzungen sind Partnerschaft und Passgenauigkeit. Hierunter fallen Aspekte wie die gleichen Werte und Vorstellungen der Partner, die Kompatibilität der sich ergänzenden Ressourcen und Fähigkeiten und deren Verfügbarkeit für den anderen Partner (vgl. Beamish 2000, S. 383f.). Weitere Voraussetzungen sind Form und Gestalt. So muss der Umfang der Aktivitäten des IJVs definiert werden und die strategische Freiheit von den Gründungsunternehmen gewährleistet sein. Weiterhin müssen die Rechte und Pflichten der Mutterunternehmen geklärt werden, um für alle Teilhaber einen Profit aus dem IJV zu ziehen. Darüber hinaus müssen die Rollen der Partner im Bereich des Managements etabliert werden (vgl. Beamish 2000, S. 384f.). Der vierte Teil der Voraussetzungen steht unter dem Begriff der Durchführung. Hierbei geht es um den Umfang der Verträge. Wie viel Vertrauen ist vorhanden und was muss in Verträgen festgehalten werden? Weiterhin muss klar sein, unter welchen Voraussetzungen das IJV wieder aufgelöst wird (vgl. Beamish 2000, S. 385f.). Der fünfte Block der Voraussetzungen für ein erfolgreiches IJV beschäftigt sich mit dem Betrieb eines solchen. Dabei ist zu beachten, dass das IJV vom Topmanagement nicht aus den Augen gelassen wird und kulturelle Differenzen überbrückt werden. Weiterhin müssen Ungerechtigkeiten geklärt werden und es ist wichtig, auf alle Probleme flexibel zu reagieren (vgl. Beamish 2000, S. 386f.).

2.3 Instabilität und Steuerung von Internationalen Joint Ventures

IJVs bedürfen einer ständigen und genauen Überwachung. Dabei müssen Einflüsse des kulturellen Unterschieds auf das IJV und auf mögliche Ungleichheiten beachtet werden. Hierbei ist es wichtig, dass Manager verschiedener Nationalitäten zusammenarbeiten. So muss dieses bei der Auswahl von Personal für Schlüsselpositionen beachtet werden. Nur ein Verstehen der anderen Kultur kann zu einem Erfolg des IJVs führen (vgl. Beamish 2000, S. 386).

In vorherigen Untersuchungen zur Instabilität in IJVs wurden u. a. folgende Faktoren identifiziert, welche zu dieser beitragen: Konflikte beim gemeinsamen Management, interkulturelle Unterschiede, Eigentümerstruktur, Merkmale der Kapitalgeber und Kräfte der Unternehmensumwelt. Konflikte beim gemeinsamen Management sind einer der Hauptgründe für Instabilität eines IJVs, da in sämtlichen Situationen und Bereichen Konflikte innerhalb des IJVs entstehen können. Nach Harrigan (1988) haben unterschiedliche Ziele der Partner, verschiedene strategische Ressourcen und Unternehmenskulturen einen Einfluss auf eine Verkürzung der Zusammenarbeit des IJVs (vgl. Harrigan 1988 zitiert nach Yan/Zeng 1999, S. 395). Interkulturelle Unterschiede haben oft einen Einfluss auf die Art, wie die einzelnen Partner eines internationalen Joint Ventures strategische Entscheidungen treffen und Probleme lösen. Letztendlich erhöht eine größere kulturelle Differenz die Wahrscheinlichkeit, dass sich das IJV wieder auflöst (vgl. Yan/Zeng 1999, S. 395f.). Der Einfluss der Eigentümerstruktur auf die Stabilität des IJVs wird unterschiedlich stark interpretiert. (vgl. Yan/Zeng 1999, S. 396). Nach Killing (1983) führt eine dominante Managementstruktur zu niedrigeren Koordinationskosten und ist effizienter als eine gemeinsame Führung der Partner (vgl. Killing 1983 zitiert nach Yan/Zeng 1999, S. 396). Dennoch führt eine ungleiche Verteilung der Macht zwischen Partnern womöglich zu einer Benachteiligung des Schwächeren. Bleeke und Ernst (1991) unterstützen diese These, da in ihrer empirischen Untersuchung IJVs mit gleichwertigen Partnern erfolgreicher waren (60%) als IJVs mit einem stärkeren Partner (31%) (vgl. Bleeke/Ernst 1991, S. 128ff.; vgl. Yan/Zeng 1999, S. 396). Auch nach Yan und Zeng (1999) führt eine Gleichberechtigung des lokalen und des ausländischen Partners zu einer Effizienzsteigerung (vgl. Yan/Zeng 1999, S. 396). Ein weiterer Faktor, der zu einer Instabilität in IJVs führt sind die Merkmale der Kapitalgeber. Nach Franko (1971) führt eine Verhaltensänderung eines Partners zu einer Instabilität des IJVs. Auch finanzielle Probleme und Erfahrungen mit anderen IJVs haben einen Einfluss auf den Erfolg bzw. die Stabilität eines IJVs (vgl. Franko 1971 zitiert nach Yan/Zeng 1999, S. 396). Änderungen der Unternehmensumwelt wie örtliche Regierungspolitik und Industriestrukturen können auch zu einer Instabilität führen. Beispielsweise sind dies Änderungen an den Vorschriften zu ausländischen Direktinvestitionen (Yan/Zeng 1999, S. 396).

2.4 Cultural Awareness

Kulturelles Bewusstsein ist der Umfang des Wissens über die Verhaltensund Denkweisen einer anderen Kultur. Im internationalen Management haben verschiedene politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Hintergründe einen Einfluss auf die Wahrnehmung anderer Kulturen (vgl. Buckley et al. 2010, S. 165; vgl. Doktor et al. 1991, S. 259ff.; vgl. Sackmann/Phillips 2004, S. 370). Besonders in multinationalen Unternehmen kommt es öfters zu Schwierigkeiten zwischen Managern und Mitarbeitern, wenn sie unterschiedlichen Kulturkreisen angehören. So gibt es z. B. grundlegende Unterschiede wie individuelle Akteure auf das Verhalten eines anderen reagieren (vgl. Buckley et al. 2010, S. 165; vgl. Shaw 1990, S. 626ff.). Dieses kann weiter verkompliziert werden, wenn kulturelle Verschiedenheiten und organisatorische Komplexitäten außerhalb des multinationalen Unternehmens im Gastland vorherrschen. Ausländische sind im Vergleich zu inländischen Firmen oft benachteiligt, da sie beim kulturellen Verständnis des Gastlandes Lücken aufweisen (vgl. Calhoun 2002, S. 301ff. zitiert nach Buckley et al. 2010, S. 165). Der Umgang mit kulturellen Unterschieden sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens kann den Technologietransfer (vgl. Tung 1994, S. 804ff. zitiert nach Buckley et al. 2010, S. 165.) und die Unternehmensentwicklung beeinflussen (vgl. Darby 1995, S. 13ff. zitiert nach Buckley et al. 2010, S. 165.; vgl. Li/Karakowsky 2002, S. 856ff.; vgl. Marcoulides/Heck 1993, S. 220ff.). Somit ist die Fähigkeit kulturelle Differenzen zu steuern ein Beispiel für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (vgl. Buckley et al. 2010, S. 165; vgl. Oliver 1997, S. 709ff.).

2.5 Internationaler Joint Venture-Erfolg

IJVs als spezifischer Kooperationsform wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine große Bedeutung zugemessen. Aktuell lassen sich ca. 130 voneinander unabhängige Primärstudien identifizieren, die sich mit den Erfolgsfaktoren IJV auseinandersetzen. Dennoch wird dieses Forschungsfeld für seine starke Fragmentierung und Inkonsistenz kritisiert (vgl. Isidor et al. 2012, S. 540; vgl. Yan/Zeng 1999, S. 407ff.).

In ihrer Untersuchung über Erfolgsfaktoren von IJVs haben Isidor et al. (2012) 106 Studien mit insgesamt 32.318 Unternehmen meta-analytisch integriert (vgl. Isidor et al. 2012, S. 539). Die Studien sind in englischer oder deutscher Sprache angefertigt und untersuchen entweder die expliziten oder impliziten Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren und Indikatoren eines IJV-Erfolgs. Die Primärstudien sind empirisch fundiert und nutzen quantitative Methoden. Gegebenenfalls werden die Ergebnisse transferiert, um eine Vergleichbarkeit sicherzustellen. Weiterhin müssen sie Angaben über die Stichprobengröße enthalten, da dieses für die Berechnung der gewichteten mittleren Korrelationen und der dazugehörigen Varianz erforderlich ist. Für jede Variable wurde eine Konstruktdefinition festgelegt, um die verschiedenen Variablen in die meta-analytischen Berechnungen integrieren zu können. Es werden dann nur Variablen der Primärstudien aufgenommen, die dieser Definition entsprechen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 553). Berechnet wird die Gesamteffektstärke in Anlehnung an das Verfahren von Hunter und Schmidt (1990), bei dem ein mit den Stichprobenumfängen gewichtetes arithmetisches Mittel aus den Korrelationskoeffizienten der einzelnen Studien verwendet wird. So erhalten Primärstudien mit einem größeren Stichprobenumfang ein höheres Gewicht (vgl. Isidor et al. 2012, S. 555). Dabei wird deutlich, dass sowohl die Erfolgsfaktoren auf der Partner-Ebene (operationaler-, strategischer Fit und Partner-Erfahrung), als auch auf der IJV-

Ebene (Commitment, Vertrauen, Kontolle, Interdependenz, Konflikte und Konfliktmanagement, organisationales Lernen) den Erfolg eines IJV bestimmen. Weiterhin beeinflussen die Form der zwischenbetrieblichen Kooperation, die Branche und die Distanz zwischen den Herkunftsländern die Beziehungen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 539).

Die in der Literatur vorhandenen Definitionen von Erfolgsmaßen sind umfangreich. Daher bedarf es einer Eingrenzung, um den Überblick zu behalten. Nach Isidor et al. werden folgende Erfolgsmaße differenziert: finanzielle Erfolgsmaße wie Rentabilität, Umsatzwachstum und Marktanteile; Stabilität (Änderungen der Eigentumsverhältnisse, Überleben, Dauer der Partnerschaft); multidimensionale Erfolgsmaße wie Zufriedenheit und Zielerreichung (vgl. Isidor et al. 2012, S. 541).

Die finanziellen Erfolgsmaße sind bei der Erfolgsbewertung von IJVs limitiert, da IJVs durchaus verschiedene Ziele verfolgen. Diese sind nicht immer finanziell und können daher nicht mit diesen Kriterien gemessen werden. Beispielsweise können IJVs das Ziel haben, neue Märkte zu erschließen oder neue Technologien zu entwickeln. Aus diesem Grund ist die Generierung eines Profites in den ersten Jahren gar nicht zu erreichen bzw. auch nicht als oberstes Ziel gewollt. Weiterhin kann das IJV von den Akteuren als Erfolg gesehen werden, wenn der Zugang zu wichtigen Ressourcen ermöglicht wird oder ein Technologietransfer stattfindet (vgl. Isidor et al. 2012, S. 542; vgl. Geringer/Hébert 1991, S. 251).

Es ist deutlich geworden, dass finanzielle Kennzahlen lediglich einen Teilaspekt des Erfolges eines IJVs messen (vgl. Anderson 1990, S. 22). Daher werden die unterschiedlichen Zielbündel, die teilweise gegensätzlich sind, nicht erfasst. Die Ansätze zur Stabilität versuchen dieses Problem zu beheben. So werden Änderungen der Eigentümerverhältnisse und die Liquidation als Erfolgsmaßstab operationalisiert (vgl. Isidor et al. 2012, S. 542; vgl. Inkpen/Beamish 1997, S. 181). Bei stabilitätsorientierten Erfolgsmaßen gelten somit stabile IJV als erfolgreich. Allerdings ist zu beachten, dass bei einer von vornherein begrenzten Zusammenarbeit eine Auslösung nicht als Misserfolg anzusehen ist (vgl. Isidor et al. 2012, S. 542; vgl. Beamish/Inkpen 1995, S. 27).

Die multidimensionalen Erfolgsmaße verzichten auf finanzielle und stabilitätsorientierte Ansätze. Vielmehr wird das Management direkt befragt. Diese Art bietet sich besonders an, wenn sich die Erfolgskriterien nur sehr schwer quantifizieren lassen. Nur dieser Ansatz ermöglicht es herauszufinden, ob sich die Erwartungen des Managements erfüllt haben (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Schaan 1983, S. 19). Durch eine subjektive Messung des Erfolgs wird versucht, der Multidimensionalität des Erfolgskonstruktes gerecht zu werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Luo 1999, S. 21). Weiterhin wird hierdurch ermöglicht, den Erfolg im Verhältnis zu den Mitbewerbern zu bewerten (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl.

Zeybek et al. 2003, S. 507). Dennoch hat dieser Ansatz auch Nachteile. So gibt es das Risiko subjektiver Verzerrungen und der damit verbundenen mangelnden Validität der Aussagen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Eisele 1995, S. 86).

Nach Isidor et al. (2012) belegen eine Vielzahl von Untersuchungen eine signifikante Korrelation zwischen objektiven und subjektiven Erfolgsmaßen. Dennoch behaupten einige Forscher, dass die unterschiedlichen Operationalisierungen (finanzielle, stabilitätsorientierte und multidimensionale Erfolgsmaße) nicht so einfach zu substituieren sind (vgl. Isidor et al. 2012,

S. 543). So kann beispielsweise kein Erfolgsmaßstab mehr als 43 % der Varianz eines anderen Maßstabs erklären (vgl. Hatfield et al. 1998, S. 357). Vielmehr wird eine kausale Beziehung zwischen den Erfolgsmaßen vermutet. Folglich führt eine positive Bewertung des IJV- Erfolgs zu einer höheren Bereitschaft weitere Kooperationen einzugehen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Hatfield et al. 1998, S. 358; vgl. López-Navarro/Molina-Morales 2002, S. 121).

Die dargestellte Schwierigkeit zeigt, dass ein einzelner Ansatz nicht ausreicht, um den komplexen Erfolgsbegriff adäquat wiederzugeben. Es macht eher den Eindruck, dass eine Kombination der verschiedenen Ansätze die jeweils damit verbundenen Schwächen kompensiert (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Blanchot/Mayrhofer 1998, S.12; vgl. Luo 2002, S. 2; vgl. Yan/Gray 2001a, S. 311). Nach Oesterle (1995) wird durch die Aggregation der verschiedenen Erfolgsmaße der Einfluss stark verfälschter Werte zwar verringert, führt aber auch zu einer Verwässerung der richtigen Werte. Letztendlich ergeben sich jedoch Werte, die eine höhere Aussagekraft über den IJV-Erfolg aufweisen, als eine isolierte Verwendung der einzelnen Ansätze (vgl. Isidor et al. 2012, S. 543; vgl. Osterle 1995, S. 992f.).

Die Identifikation und die kausale Zuordnung von Erfolgsfaktoren sind neben einer richtigen Operationalisierung von IJV-Erfolg die Schwierigkeiten in der IJV-Forschung. Da es in diesem Bereich aber keine konsistenten Ergebnisse gibt, ist eine gesicherte Aussage über den Erfolgsbeitrag einzelner Faktoren nicht möglich (vgl. Isidor et al. 2012, S. 544; vgl. Child/Yan 2003, S. 284). Nachfolgend werden einzelne Erfolgsfaktoren vorgestellt. Diese wurden mehr als fünf Mal in Studien untersucht und sind daher für eine meta-analytische Auswertung geeignet. Zunächst lassen sich Erfolgsfaktoren in zwei Kategorien einteilen: die Partnerund die Joint Venture-Ebene. Diese Einteilung bleibt im nächsten Abschnitt erhalten (vgl. Isidor et al. 2012, S. 544).

2.5.1 Partner-Ebene

Die Attribute und Eigenschaften der Partnerunternehmen werden auf dieser Ebene beschrieben. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Kompatibilität und Erfahrung der Partner. Besonders bei der Auswahl des Partners spielen diese eine wichtige Rolle, da die Kombination der Ressourcen der Partner und deren Verfügbarkeit ein wichtiger Faktor für den Erfolg des IJVs ist (vgl. Isidor et al. 2012, S. 544; vgl. Geringer 1991, S. 42; vgl. Nippa/Klossek 2004, S. 123).

2.5.1.1 Partner-Fit

Der „Fit“ zwischen den Partnern wird mehrfach als Erfolgsindikator identifiziert. Hierbei handelt es sich um die Kompatibilität und die Komplementarität der Partner. Es ist ein multidimensionales Konstrukt und basiert auf vielen unterschiedlichen Faktoren (vgl. Isidor et al. 2012, S. 544; vgl. Inkpen/Currall 1998, S. 9). Der „Fit“ kann auf der kulturellen, operationalen und strategischen Ebene erreicht werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 544; vgl. Inkpen 2001, S. 419; vgl. Fischer 1996, S.95).

Der operationale Partner-Fit umfasst die teilweise Überschneidung von Geschäftsfeldern, Funktionsbereichen oder Branchen der beiden Partnerunternehmen. Die dabei entstehende Ressourcenkomplementarität ermöglicht letztendlich eine Realisierung von Wertsteigerungen und Synergieeffekten (vgl. Isidor et al. 2012, S. 545; vgl. Das/Teng 2000, S. 31). Für den ausländischen Partner ist die Komplementarität der hergestellten Produkte besonders wichtig, da das bereits bestehende Betriebsnetz, der Kundenstamm und die fertigen Produktionsstätten des Partners möglicherweise zu Skalenvorteilen führen. Weiterhin hätte der ausländische Partner bei einer fehlenden Komplementarität keinen ausreichenden Zugang zu Wissen über die Produkte, Technologien und die lokalen Märkte. Dennoch ist eine Kooperation zwischen Unternehmen der gleichen Branche gefährlich. Die Rivalität bietet z. B. einen Anreiz für opportunistischen Verhalten und einseitigen Wissensabfluss. Trotzdem wird ein operationaler Partner-Fit positiv mit einem IJV-Erfolg assoziiert (vgl. Isidor et al. 2012, S. 545).

Die Überschneidungen der Geschäftsfelder zwischen Partner und IJV (operationaler IJV-Fit) werden dagegen durchweg positiv beurteilt. Aus diesem Grund führt auch der operationale IJV-Fit zu einem IJV-Erfolg. So wird der Transfer von ausgesprochenem und unausgesprochenem Wissen verstärkt (vgl. Isidor et al. 2012, S. 545; vgl. Teece 1977, S. 247f.), da eine Ähnlichkeit der Tätigkeitsbereiche zu einer leichteren Anwendung führt (vgl. Isidor et al.

2012, S. 545). Weiterhin wird die Hypothese angeführt, dass die Erfahrung und Vertrautheit mit einem im IJV entstandenen Wissen, dem Partner eine Akquirierung und die Transferierung von Wissen in das eigene Unternehmen ermöglicht. Letztendlich führt eine hohe Ähnlichkeit zu Skaleneffekten und aufgrund von Lernmöglichkeiten die Realisierung von Verbundvorteilen, was beides eine Kostenreduzierung ermöglicht (vgl. Isidor et al. 2012, S. 545). Beim strategischen Fit handelt es sich um die Kompatibilität der strategischen Zielsetzungen der Partnerunternehmen. Dabei ist der Begriff der Kompatibilität aber nicht mit der Übereinstimmung der Ziele gleichzusetzen, da Unternehmen durchaus verschiedene Ziele verfolgen können. So kann ein Unternehmen das IJV als Hilfe für den Eintritt in einen neuen Markt nutzen, während das andere Unternehmen sich Lerneffekte erhofft. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollten die Ziele harmonisch abgestimmt sein, damit beide Partner ihre Ziele erreichen können (vgl. Isidor et al. 2012, S. 545; vgl. Das/Teng 1999, S. 56f.). Letztendlich reduziert eine Kompatibilität der Ziele und Motive die Wahrscheinlichkeit eines opportunistischen Verhaltens der Partner. Dieses führt zu einer Senkung der Überwachungskosten. Auf Basis von empirischen Untersuchungen ist ein positiver Zusammenhang zwischen dem strategischen Fit und dem IJV-Erfolg zu erkennen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546).

Der kulturelle Fit befasst sich mit der Konformität der in individuellen und länderspezifischen Kulturen kooperierender Unternehmen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546). Die Kultur ist die Grundgesamtheit der erlernten Wissensund Erfahrungsvorräte, die über bestimmte Denkund Verhaltensmuster sowie Werteund Normvorstellungen die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten einer sozialen Gruppe beeinflussen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546; vgl. Heinen/Dill 1986, S. 207). Eine kulturelle Distanz stellt eine Form der Unsicherheit dar. Nach Hu und Chen (1996) führt eine geringe kulturelle Distanz zu einer höheren Übereinstimmung der Werteund Normvorstellungen, der angewandten Geschäftspraktiken und Managementphilosophien der Partnerunternehmen. Als Konsequenz gibt es weniger Missverständnisse und Konflikte (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546; vgl. Hu/Chen 1996, S. 167). Neben den zahlreichen Studien, die einen negativen Effekt der kulturellen Distanz zeigen, gibt es auch welche, die einen positiven Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Kulturen und dem Erfolg belegen. Dieses kann unter Umständen darin begründet sein, dass Unternehmen unterschiedlicher kultureller Hintergründe mehr voneinander lernen können und somit ein höheres Potential für Synergien haben können (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546; vgl. Beamish/Kachra 2004, S. 112). Im Endeffekt herrscht in den empirischen Befunden eine große Inkonsistenz, da es eine große Anzahl von methodischen und konzeptionellen Problemen gibt. Die Hypothese einer negativen Assoziation zwischen dem kulturellen Fit und dem IJV-Erfolg konnte von Isidor et al. (2012) nicht bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 546).

2.5.1.2 Erfahrung

Anhand der Theorie des organisationalen Lernens kann beispielhaft die Beziehung zwischen der Erfahrung der Partner und dem Erfolg eines IJVs beschrieben werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Meschi 2004, S. 597). Hiernach führt eine ständige Wiederholung einer Handlung zu einer Akkumulation von Erfahrungswerten, die ein Lernen ermöglichen und dabei helfen, bereits gemachte Fehler in der Zukunft zu vermeiden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Huber 1991, S. 91ff.). Der Umfang an Erfahrung der Partnerunternehmen ist entscheidend für den Erfolg des IJV. Die Erfahrung resultiert aus früheren Geschäftsbeziehungen mit einem Partner (Partner-Erfahrung), aus früheren zwischenbetrieblichen Kooperationen (IJV-Erfahrung) oder aus der internationalen Geschäftstätigkeit (internationale Erfahrung) (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547).

Bei der Partner-Erfahrung besteht der Vorteil darin, dass Partner, welche schon in der Vergangenheit miteinander kooperierten, über ein grundlegendes Verständnis der Unternehmenskultur und das Verhalten des Partners verfügen und dementsprechend über dessen Fähigkeiten Bescheid wissen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Saxton 1997, S. 446; vgl. Zollo et al. 2002, S. 703). Die gemeinsame Erfahrung führt zu einer Grundlage des gegenseitigen Vertrauens und reduziert die Gefahr des opportunistischen Verhaltens (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Gulati 1995, S. 93). Dieses führt zu einen Informationsund Wissensaustausch, was wiederum die Transaktionskosten senken kann (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Kale et al. 2000, S. 221f.). Nach Reuer et al. (2002) ist nicht der Umfang an gemachten Erfahrungen von Bedeutung, sondern die Qualität (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547; vgl. Reuer et al. 2002, S. 339). Letztlich belegen Studien, dass die Partner-Erfahrung positiv mit einem IJV-Erfolg assoziiert ist (vgl. Isidor et al. 2012, S. 547f.).

Eine IJV-Erfahrung ist einem Unternehmen bei der Strukturierung und dem Management zukünftiger IJVs unter Umständen hilfreich. Durch eine gute Reputation als Kooperationspartner kann die eigene Attraktivität für potentielle Partner gesteigert werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548; vgl. Powell et al. 1996, S. 120). Allerdings konnte nach Isidor et al. (2012) die Hypothese, da ss IJV-Erfahrung mit einem IJV-Erfolg positiv zu assoziieren ist, nicht bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548).

Die internationalen Erfahrungen spielen besonders für IJVs eine wichtige Rolle, da in den unterschiedlichen Ländern andere rechtliche und kulturelle Gegebenheiten und Geschäftspraktiken vorherrschen können (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548; vgl. Newburry et al. 2003, S. 405). In der Literatur postulieren die meisten empirischen Untersuchungen einen positiven Zusammenhang zwischen internationaler Erfahrung und IJV-Erfolg. Vereinzelt wird aber

auch auf negative Auswirkungen von Erfahrungen hingewiesen. Auch die Hypothese, dass internationale Erfahrung positiv mit dem IJV-Erfolg zu assoziieren ist, konnte von Isidor et al. (2012) nicht bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548).

2.5.1.3 Diskussion der Partner-Ebene

In ihrer meta-analytischen Auswertung stellen Isidor et al. (2012) fest, dass eine Ähnlichkeit der Partner einen überwiegend positiven Einfluss auf den IJV-Erfolg hat. Dagegen konnte der in einigen Studien postulierte negative Einfluss von kulturellen Ähnlichkeiten auf den IJV- Erfolg nicht bestätigt werden. Ein denkbarer Ursprung für die mangelnde erfolgsfördernde Wirkung von kultureller Nähe der Partner liegt unter Umständen in der Operationalisierung des Kulturkonstruktes. Die meisten Studien fokussieren sich lediglich auf das gewichtete Mittel der Kulturdimension nach Hofstede. Es ist aber durchaus wahrscheinlich, dass nur einzelne Dimensionen den Erfolg eines IJV beeinflussen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 567). Beispielsweise sind nach Pothukuchi et al. (2002) nicht die unterschiedlichen länderspezifischen Kulturen, sondern die Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen für den IJV-Erfolg entscheidend (vgl. Isidor et al. 2012, S. 567; vgl. Pothukuchi et al. 2002, S. 243f.). Weiterhin wurde in den Primärstudien nur die Distanz oder Verschiedenartigkeit der Kulturen gemessen. Es sollte aber ein Schwerpunkt auf die Kompatibilität der einzelnen Unternehmenskulturen gelegt werden. Darüber hinaus wurde deutlich, dass nur die Partner-Erfahrung einen bedeutenden Einfluss auf den IJV-Erfolg hat. Vorherige und internationale Erfahrung hat dagegen kaum einen Einfluss auf den Erfolg des IJV. Dieses zeigt, dass bereits gemachte Erfahrungen sehr individuell sind und nicht einfach auf andere IJVs transferiert werden können (vgl. Isidor et al. 2012, S. 567f.).

2.5.2 IJV-Ebene

Die auf der IJV-Ebene liegenden Erfolgsfaktoren geben die verschiedenen Dimensionen der Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen Kooperationspartnern wieder. Die Erfolgsfaktoren sind Commitment, Vertrauen, Kontrolle, Interdependenz, Konflikte und Konfliktmanagement sowie organisationales Lernen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548).

2.5.2.1 Commitment

Commitment ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg IJVs. Unter Commitment wird das Gefühl der inneren Verpflichtung eines Kooperationspartners verstanden, als notwendig erachtete Anstrengungen zu unternehmen, um die Geschäftsbeziehungen aufrechtzuerhalten (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548; vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 23). Skarmeas et al. (2002) definieren Commitment als „[...] a rather diverse set of factors including desire, willingness, sacrifice behavior, expectation of continuity, belief, and importance of the relationship“ (Skarmeas et al. 2002, S. 759; vgl. Isidor et al. 2012, S. 548). Die Entwicklung von Commitment ist ein sich wiederholender Prozess und beginnt durch die Signalisierung eines Partners, in dem er beispielsweise Ressourcen zur Verfügung stellt (vgl. Isidor et al. 2012, S. 548f.). Der begünstigte Partner versucht das Commitment zu erwidern, da er aus einer moralischen Verpflichtung heraus nicht mehr erhalten möchte, als ihm zusteht. Dieses reziproke Handeln führt zu IJV- spezifischen Investitionen sowie der Bereitstellung und Allokation von finanziellen, humanen und technischen Ressourcen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549).

Ein ähnliches Commitment der einzelnen Partner mindert den Anreiz eines opportunistischen Verhaltens, bedingt eine größere Ausdauer bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele und verhindert eine Neuorientierung der Kooperationspartner. Letztendlich führen gemeinsame Anstrengungen im Sinne des IJV zu einem höheren Erfolg. Die Hypothese, dass Commitment einen positiven Einfluss auf den IJV-Erfolg hat, konnte von Isidor et al. (2012) bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549).

2.5.2.2 Vertrauen

Nach der Theorie des sozialen Austauschs ist gegenseitiges Vertrauen eine weitere Erfolgsdeterminante von IJVs. Auch die Entwicklung eines vertrauensvollen Verhältnisses ist ein schrittweiser Prozess, welcher sich durch kontinuierliche und wiederholte unternehmerische Zusammenarbeit stetig weiterentwickelt (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549; vgl. Good 2000, S. 44; vgl. Sjurts 1998, S. 286). Weiterhin hat Vertrauen eine reziproke Wirkungsweise. So führt vorhandenes Vertrauen eines Kooperationspartners zu Vertrauen bei dem anderen Kooperationspartner (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549; vgl. Johnson et al. 1996, S. 988).

Der Aufbau vom gegenseitigen Vertrauen ist bei IJV von großer Bedeutung, da Unsicherheiten in jeglicher Form der Zusammenarbeit allgegenwärtig sind (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549; vgl. Helm et al. 1996, S. 74). Da viele Transaktionen der Kooperation im Rahmen von Unsi-

cherheit durchgeführt werden, gibt es Möglichkeiten für ein opportunistisches Verhalten eines Kooperationspartners. Durch Vertrauen kann das aus der Unsicherheit resultierende wahrgenommen Risiko vermindert werden. Dadurch werden erst Transaktionen ermöglicht. Weiterhin werden die Transaktionskosten gesenkt, da auf Sicherungsund Kontrollmechanismen weitestgehend verzichtet werden kann. Schließlich wirkt Vertrauen als sozialer, informeller und kooperationsfördernder Kontrollmechanismus. (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549; vgl. Gulati 1995, S. 93; vgl. Inkpen/Li 1999, S. 41; Kleinaltenkamp/Kühne 2003, S. 22ff. zitiert nach Isidor et al. 2012, S. 549; vgl. Nooteboom et al. 1997, S. 310f.; vgl. Schumacher 2003, S. 4ff. zitiert nach Isidor et al. 2012, S. 549).

Nach Zucker (1986) existieren drei Faktoren für das Zustandekommen und das Wachstum von Vertrauen : process-based, characteristic-based und institutional-based Vertrauen . Jeder dieser Faktoren kann vom Management bis zu einem gewissen Umfang gesteuert werden und muss daher auch bei der Organisation und Implementierung einer Allianz beachtet werden (vgl. Zucker 1986; vgl. Parkhe 1999, S. 431f.).

Die Entstehung von process-based Vertraue n ist abhängig von dem Verhalten der Vergangenheit, welches den Eindruck einer Vorhersehbarkeit generiert. So führen konsistente, zuverlässige Interaktionen zu einem Eindruck von Vertrauenswürdigkeit. Dieses wird weiter gestärkt, wenn beide Partner die Allianz als bereichernde Beziehung ansehen, die weit in die Zukunft reicht. Somit kann Vertrauen aus dem Prozess der Allianzbildung entstehen und dar- über hinaus dem Rückblick gemeinsamer Erfahrung und auf den Ausblick auf zukünftige Erwartungen (vgl. Parkhe 1999, S. 432).

Characteristic-based Vertrauen entsteht durch die Ähnlichkeit in der sozialen und unternehmerischen Kultur. Je größer diese Ähnlichkeit, desto größer ist das Wissen und die Vertrautheit mit den Denkweisen und Verhalten des anderen. Daraus folgt ein höheres Verständnis für den anderen, niedrigere Lernkosten und ein geringerer Zeitaufwand. Andererseits ist der Vertrauensaufbau schwerer, wenn die Kulturen unterschiedlich sind, und es verschiedene Erwartungen und Annahmen bzgl. der Zusammenarbeit gibt (vgl. Parkhe 1999, S. 436).

Der dritte Faktor für das Zustandekommen und das Wachstum von Vertrauen ist institutionalbased. Hierbei spielt die Überzeugung eines Akteurs eine wichtige Rolle. Je mehr er davon aus, dass der Partner seine Versprechen einhält, desto größer ist das Vertrauen . Eine größere Sicherheit entsteht durch eine strukturierte Beziehung, welche die Attraktivität des Betrügens mindert, die Kosten eines Betruges erhöht und/oder die Vorteile durch eine Zusammenarbeit ermöglicht. Zwei Typen von Mechanismen können diese Möglichkeiten erzielen. Der erste Typ versucht Betrug im vorhinein zu verhindern, während der andere Typ den Betrug nach dem Entstehen bestraft. Beide Mechanismen führen letztendlich zum Ziel und erzeugen eine vertrauensvolle Kooperation (vgl. Parkhe 1999, S. 438). Weiterhin kann institutional-based Vertrauen durch einen Unabhängigen erzeugt werden. Beispielsweise erzeugt der vergebene Status eines 5 Sterne Hotels ein gewisses Vertrauen in dieses. Der Gast vertraut darauf, dass gewisse Standards erfüllt werden. Es ist daher das Ziel generelle und objektive Attribute des anderen Akteurs aufzudecken, um zu erkennen, ob dieser im Vergleich vertrauenswürdig ist (vgl. Parkhe 1999, S. 438).

Zusammenfassend wird festgestellt, dass Partner in vertrauensvollen IJVs geringere Transaktionskosten aufweisen. Dieses liegt an dem geringeren Zeitaufwand, der für die Überwachung des jeweiligen Partners nötig ist und an den weniger stattfindenden Diskussionen über Verträ- ge und deren Einhaltung. Vielmehr führt Vertrauen zu einem größeren Erfolg, da die Kooperationspartner effizienter in der Umwandlung von gemeinsamen Aufwendungen in gemeinsame Erträge sind. So kann die Hypothese, dass Vertrauen sich positiv mit dem IJV-Erfolg assoziieren lässt von Isidor et al. (2012) bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 549f).

2.5.2.3 Kontrolle

Die Kontrolle ist ein Instrument für die beiden Partnerunternehmen zur Sicherstellung, dass das IJV seine Aktivitäten an den Zielvorstellungen des Partnerunternehmens ausrichtet. Dabei ist sie eine gute Möglichkeit, vorhandene Informationsasymmetrien zwischen den Partnerunternehmen und dem IJV abzubauen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550). Die meisten empirischen Studien versuchen, die Kontrolle nur über die Eigenkapitalanteile der Partnerunternehmen zu erfassen (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550; vgl. Mjoen/Thalman 1997, S. 258). Dieses ist aber ein umstrittener Ansatz, da das Beteiligungsverhältnis unter Umständen das wahre Kontrollverhältnis nicht widerspiegelt (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550; vgl. Kabst 2000, S. 120; vgl. Kabst 2002, S. 13; vgl. Weder 1989, S. 39). Beispielsweise kann ein Minderheitsgesellschafter durch ein vertraglich fixiertes Vetorecht ein höheres Einflusspotential besitzen, als es der Eigentümeranteil erwarten lässt (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550; vgl. Aulakh et al. 1996, 1012f.; vgl. vgl. Beamish 1985, S. 16; vgl. Curall/Inkpen 2004, S. 591; vgl. Geringer/Hébert 1989, S.

236; Kabst 2000, S. 120; vgl. Killing 1983, S. 18; vgl. Raffée/Eisele 1994, S. 18). Auch könnten Regeln und Gesetze eines Landes andere Machtverhältnisse zur Folge haben. Aus diesem Grund wird von Isidor et al. (2012) nur das subjektiv wahrgenommene Ausmaß der Kontrolle, die ein Partnerunternehmen auf ein IJV ausübt, untersucht (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550). Für die Realisierung der strategischen Unternehmensziele ist die Kontrolle über ein IJV von gro- ßer Bedeutung (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550; vgl. Geringer/Hébert 1989, S. 237; vgl. Hébert

1996, S. 27). Weiterhin verhindert die Kontrolle ein opportunistisches Verhalten (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550; vgl. Das/Teng 1998, S. 491; vgl. Geringer/Hébert 1989, S. 237). Die Hypothese, dass die Kontrolle positiv mit dem IJV-Erfolg assoziiert ist, konnte von Isidor et al. (2012) bestätigt werden (vgl. Isidor et al. 2012, S. 550).

[...]