Nachhaltigkeit, Controlling und Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensbeschreibung

2 Definitionen und Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1 Umwelt
2.2 Umweltstrategie
2.3 Umweltmanagement
2.4 Controlling
2.5 Nachhaltigkeitscontrolling

3 Vorwort zum Thema Nachhaltigkeit
3.1. Nachhaltigkeit und die Entwicklung eines Leitbildes
3.2 Inter- und Intra- Generationen-Gerechtigkeit
3.3 Das Triple-Bottom-Line

4 Unternehmen, Nachhaltigkeit und Controlling
4.1 Beweggründe unternehmerischer Nachhaltigkeit
4.2 Herausforderung der Integration nachhaltiger Aspekte
4.3 Konzepte der nachhaltigen Entwicklung
4.4 Zur „Shareholder vs. Stakeholder“ Diskussion

5 Puma SE - die Analyseeinheit
5.1 Die Einbindung grüner Strategien in das Unternehmen
5.2 Environmental Profit & Loss Account; E P & L
5.3 Relevanz für das Controlling

6. Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnits

Internet

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line

Abb. 2: Weiterentwicklung des Nachhaltigkeits-Dreiecks

Abb. 3: Die CSR-Pyramide nach Carroll

Abb. 4: Fünf-Stufen-Modell zum nachaltigen Unternehmensmodell

Abb. 5: Die vier grünen Strategietypen

Abb. 6: 10 Jahre Puma.Safe

Abb. 7: eP&L Puma

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich von Shareholder Value- und Stakeholder Value-Perspektive

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Wirtschaft beginnt, sich auf die Veränderungen in Umwelt und Gesellschaft einzustellen. Trends wie globale Erderwärmung und Ressourcenverknappung haben in der Öffentlichkeit ein stärkeres Bewusstsein im Sozial- und Umweltbereich entwickelt, die neben ökonomische Zielkriterien in der Unternehmensstrategie zu beachten sind. Nachhaltigkeit als Balance von ökonomischem Erfolg, ökologisches Gleichgewicht und soziale Verantwortung wird zu einem zentralen Instrument der Unternehmen, die Umbruchsphase der wirtschaftlichen Umgebung für ihre Zukunfts- fähigkeit zu sichern.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Nachdem die Finanzkrise in der Realwirtschaft schneller als erwartet überwunden scheint, rücken sozial verträgliches und umweltgerechtes Handeln in den Vorder- grund. Wirtschaftsakteure befinden sich so vor der Herausforderung, dass sich der Stellenwert des Themas Nachhaltigkeit spürbar erhöht. Unternehmen, die diesen Handlungsdruck übertragen bekommen, sollen in unserem heutigen Verständnis „mehr“ als ihr Gewinn maximieren. Dem Handeln der Unternehmen wird eine Verantwortung zugrunde gelegt, die die soziale und natürliche Umwelt einbezieht. Auch spiegeln die steigende Anzahl der nachhaltigkeitsbezogenen Anfragen an börsennotierten Unternehmen¹ wider, dass sich in der öffentlichen Wahrnehmung die Anerkennung einer nachhaltigen Entwicklung vollzieht: Nach einer Umfrage vom deutschen Aktieninstitut aus dem Jahr 2011 messen bereits mehr als zwei Drittel der börsennotierten Unternehmen dem Thema nachhaltige Entwicklung eine hohe Bedeutung zu.² Unter den DAX-30 Unternehmen sind es mehr als 90 Prozent.³ Während sich das Thema Nachhaltigkeit bei vielen großen Unternehmen in direkter Vorstandsverantwortlichkeit ansiedelt, ergeben sich für viele betriebliche Funktionen angesichts der zunehmenden Volatilität in der Unternehmensführung, -steuerung neue Inhalte. Die wandelnde Rolle des Controllings und des Controllers in diesem Zusammenhang darzustellen, ist Aufgabe der vorliegenden Arbeit.

1.2 Vorgehensbeschreibung

Im ersten Kapitel wurde bisher die Themenstellung begründet und auf Problemstellungen sowie Zielsetzung hingewiesen. Der hier beschriebene Aufbau der Arbeit bildet den Abschluss des ersten Kapitels. Aufbauend auf dem ersten Kapitel werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe und Definitionen erläutert, die bezogen auf das Thema Nachhaltigkeit im Controlling als relevant erscheinen. Das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, die Inter- und Intra-Generationen-Gerechtigkeit sowie das Triple - Bottom - Line bilden das dritte Kapitel.

Im Hauptteil werden zunächst die Beweggründe für ein nachhaltiges Wirtschaften seitens der Unternehmen beschrieben. An die Betrachtung der Beweggründe schließt sich die Herausforderung der Integration nachhaltiger Aspekte an. Dieser Analyse werden anschließend die Konzepte der Nachhaltigkeit gegenübergestellt. Während die Rolle des Controllings im Anschluss des jeweiligen Abschnitts erfolgt, endet der Hauptteil mit der so genannten „Shareholder vs. Stakeholder Diskussion“, wobei der Schwerpunkt die Stakeholder-Perspektive ist, da diese im Rahmen des (Nachhaltig- keits-) Controllings an Bedeutung zunimmt und weniger geläufig ist.

Im Kapitel fünf findet eine abschließende Analyse des Unternehmens Puma im Hin- blick auf die Einbindung grüner Strategien sowie der veröffentlichten Ökobilanz für das Jahr 2011 statt. Ausgehend von der Ökobilanz wird die Relevanz für das Con- trolling abgeleitet. Den Schlussteil dieser Arbeit bildet ein Fazit und Ausblick.

2. Definitionen und Abgrenzung relevanter Begriffe

2.1 Umwelt

Der Begriff Umwelt umschreibt eine Wahrnehmung der Außenwirkung, wobei in den unterschiedlichen Fachgebieten verschiedene Sichtweisen bestehen sein können. In der Literatur gibt es daher keine einheitliche Definition der Unternehmensumwelt. Vielmehr ist festzustellen, dass eine Tendenz zur Unterteilung bzw. Systematisierung gibt. Danach wird der Begriff Unternehmensumwelt in eine „globale Umwelt“ und eine „Interaktionsumwelt“ unterteilt. Die „globale Umwelt“ umfasst das ökonomi- sche, technologische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle und ökologische Umfeld, welche einen indirekten Einfluss auf ein Unternehmen haben. Hingegen beschreibt der Begriff Interaktionsumwelt die unternehmensspezifische Umwelt, zu denen einzelne Personen oder Gemeinschaften aus dem gesellschaftlichen oder dem markt- lichen Umfeld einer Unternehmung zählen können. Solche Interessensgruppen können durch ihren Einfluss das Handlungsergebnis der Unternehmung potentiell fördern, hemmen oder vernichten.⁴ Nachstehend ist im Rahmen dieser Arbeit unter dem Begriff „Umwelt“ die „natürliche Umwelt“ zu verstehen, welches das ökologi- sche System darstellt, das von Menschen und Unternehmen umgeben ist.

2.2 Umweltstrategie

Als Umweltstrategie wird ein Teilbereich einer Gesamtstrategie eines Unternehmens verstanden, in denen solche Strategien entwickelt werden, die der Bewältigung bzw. Reduzierung umweltbezogener Risiken dienen oder auf das Ausschöpfen umwelt- bezogener Chancen gerichtet sind.⁵ Ziel einer langfristigen Umweltstrategie kann z. B. sein, den Prozess einer nachhaltigen Entwicklung einzuleiten. Meffert definiert den Begriff Strategie mit: „langfristig bedingte Verhaltenspläne zur Entwicklung und Sicherung unternehmerischer Erfolgspotentiale.“⁶ Somit werden (Nachhaltigkeits-) Ziele und operative Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele mit einander verzahnt. Unternehmen definieren nach Auswirkung und Art der ökologischen Betroffenheit die nachhaltige Orientierung in unterschiedlichem Ausmaß als Unternehmensziel.⁷

2.3 Umweltmanagement

Unter dem Begriff Umweltmanagement wird heute mehr als nur die rein technische Umsetzung gesetzlicher Umweltbestimmungen verstanden. Sie ist eine Unterneh- menskonzeption, welches den Schwerpunkt aus dem rein technischen Bereich in den Bereich von Unternehmenspolitik und -organisation verlagert und somit als zentraler Baustein für die (Nachhaltigkeits-) Umweltstrategie dient, um Umweltwirkungen zielgerichtet zu beeinflussen. In einem integrierten Managementansatz erstreckt sich der Umweltschutz als ein Aufgabengebiet, zu der jede betriebliche Funktion einen Beitrag zu leisten hat. Im Speziellen liegt die Aufgabe des Umweltmanagements jedoch darin, die durch Staat, Nachfrager, Wettbewerber und Lieferanten gestellten ökologischen Anforderungen zu erfüllen und daraus resultierende Entscheidungs- probleme entsprechend zu lösen.⁸

2.4 Greening

Greening ist die Bestrebung einer umweltgerechten Ausrichtung von Unternehmens- aktivitäten, z. B. von Produkten und Dienstleistungen.⁹ Dies betrifft v. a. die Art der verwendeten Ressourcen, den sparsamen Ressourcenverbrauch, die Reduktion des Schadstoffausstoßes sowie die Materialrückgewinnung und Reststoffverwertung im Sinne eines Recycling.¹⁰ Zusammenfassend werden kontinuierliche Veränderungen in einem Unternehmen, um Unternehmensaktivitäten umweltbewusst zu gestalten, als Greening bezeichnet.

2.5 Controlling

Die Definition des Controllings ist nicht zu umgehen ohne auf den Ursprung des Begriffs einzugehen. Dieser leitet sich vom englischen Sprachgebrauch „control“ ab, dass neben der einfachen Übersetzung der Kontrolle zahlreiche Bedeutungen, wie vor allem: lenken bzw. steuern, regeln, beherrschen und planen¹¹ von etwa Prozessen hat. Controlling ist, allgemein ausgedrückt, eine - zumeist kennzahlenorientierte - Führungsunterstützung, um Unternehmensziele zu erreichen. Auch könnte man hier von Unternehmenssteuerung sprechen, da Unternehmensziele in Teilziele gegliedert, geplant und fortlaufend kontrolliert werden müssen.¹² Um ein Unternehmen zielge- richtet und zukunftsorientiert steuern zu können, bedarf es jedoch eine entsprechend gewissenhafte Planung. Dabei ist in Bezug auf das Controlling weniger die strategi- sche Planung gemeint, welches der Unternehmensführung obliegt. Hier hat das Con- trolling eher unterstützend mitzuwirken. Falls also Nachhaltigkeit zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs in das unternehmerische Zielsystem aufgenom- men wird,¹³ besteht die Unterstützung des Controllings insbesondere darin, die Inhalte dieser neuen Strategie abzubilden und bei der Umsetzung das Management zu unterstützen.¹⁴ Horváth fasst Controlling als ein Subsystem der Führung zusam- men, welches die „Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung […] ergeb- niszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamt- systems unterstützt.“¹⁵

2.6 Nachhaltigkeitscontrolling

Mit Blick auf die Integration des Themas Nachhaltigkeit in das unternehmerische Kerngeschäft, wird das Ziel verfolgt, das Unternehmen auf langfristig stabile und wertschaffende Füße zu stellen. Als Nachhaltigkeitscontrolling wird der individuelle Beitrag eines Controllings bezeichnet, der in Bezug auf die ökologische bzw. soziale (gesellschaftliche) Ausrichtung eines Unternehmens steht. Aktivitäten, die zu unter das Thema Nachhaltigkeit gefasst werden können, sind häufig gesellschaftliche Engagements, Förderungen von Umweltprojekten oder der Einsatz von regenerativen Energien.¹⁶ Das Controlling der in diese Kategorien fallenden Themen ist jedoch nicht bereits Nachhaltigkeitscontrolling.¹⁷ Auch wenn in dieser Arbeit einige der hier vorgestellten Methoden ((Sustainability) Balanced Scorecard) genutzt werden kön- nen, so ist Nachhaltigkeitscontrolling umfassender.¹⁸

3. Vorwort zum Thema Nachhaltigkeit

3.1 Nachhaltigkeit und die Entwicklung eines Leitbildes

Obwohl die Idee des nachhaltigen Wirtschaftens keineswegs neu ist und ursprünglich in der Forstwirtschaft entstand, erfährt die Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit im Zuge einem stetig steigenden Ressourcenverbrauch bei gleich- zeitig begrenzten Ressourcen¹⁹ ein neues Niveau:²⁰ Im 18. Jahrhundert wurde der Begriff Nachhaltigkeit verwendet, um auf einen Grundsatz in der Forstwirtschaft zu adressieren. Hans-Karl von Carlowitz, sächsischer Berghauptmann, formulierte in seinem Buch über die Ökonomie der Waldkultur, das 1713 erschien: "Schlage nur so viel Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel Holz, wie nachwachsen kann!". Grund für die Formulierung war damals der hohe Holzverbrauch für Bergbau und Erzschmelze, um die Regeneration des Ökosystems Wald zu ermöglichen. Eine solche Perspektive fordert ohne Zweifel eine große Herausforderung für ökologisch betroffene Unternehmen einzelner Branchen. Nachhaltigkeit wurde jedoch generell bis Mitte der neunziger Jahre häufig mit Umweltschutz gleichgesetzt und als eine wirtschaftliche Bedrohung für Unternehmen angesehen.²¹ Das moderne Verständnis von Nachhaltigkeit sehen Unternehmen im Spannungsfeld zwischen dem Erreichen unternehmensindividueller ökonomischer Ziele, der nachhaltigen Erfüllung externer, regulatorischer Anforderungen sowie Erwartungshaltung des Marktes und der Umwelt.²² Einen starken direkten Einfluss haben Nachhaltigkeitsthemen, die in unmittelbaren Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit stehen. Aktuell zählen vor allem der Energieverbrauch, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden sowie Emissionen, Abwasser und Abfall als praxisrelevant.²³ Darüber hinaus sichert die weltweit zunehmend verbreitete Ansicht, dass für die Verwirklichung einer Niedrig- Karbon-Gesellschaft ein globales Vorgehen notwendig ist, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mit seinem Engagement im Umweltschutz zu verknüpfen und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.²⁴

Das Leitbild der Nachhaltigkeit beziehungsweise des „sustainable development” wurde maßgeblich durch den Bericht „Our Common Future“ der Brundtland- kommission geprägt. In diesem Bericht von 1987 wird anstelle des Begriffs Nach- haltigkeit die nachhaltige Entwicklung substituiert, die folgendermaßen definiert wird: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”²⁵ Hauff übersetzt die hierin beschriebene Definition als eine nachhaltige Entwicklung, „die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“²⁶

Aufgegriffen und weiterentwickelt wurde das Thema nachhaltige Entwicklung im Jahr 1992 auf der internationalen Konferenz über Umwelt und Entwicklung in Rio. Die Ergebnisse dieser Konferenz war die Einrichtung einer Kommission für nach- haltige Entwicklung sowie die Verabschiedung eines weltweiten Aktionsprogramms bezüglich einer nachhaltigen Entwicklung für das 21. Jahrhundert, der sog. „Agenda 21“, womit sich damals 178 Staaten verpflichteten, Nachhaltigkeit im eigenen Land und in enger Kooperation mit anderen Ländern in konkrete Politik zu überführen.²⁷

3.2 Inter- und Intra-Generationen-Gerechtigkeit

Spätestens seit der Definition des Brundtland-Berichts wird Nachhaltigkeit als ethisches Postulat verstanden, dessen Kernforderung die Intra-Generationen- und Inter-Generationen-Gerechtigkeit sind:²⁸ Die Inter-Generationen-Gerechtigkeit besagt laut der obigen Erklärung im Brundtland-Report, dass heutige Generationen Rück- sicht nehmen müssen, künftige Generationen den Recht zu geben, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensform zu wählen. Dieser Bestandteil der Definition orientiert sich, so auch Weber, an der ursprünglichen Definition von Hans Carl von Carlowitz und verfolgt eine langfristige Perspektive.²⁹ Intra-Generationen- Gerechtigkeit hingegen ist die Verteilungsgerechtigkeit zwischen der jetzigen Gene- ration und ist auf den Status quo bezogen (Zeitpunktbetrachtung).³⁰ Hierbei wird die wachsende Ungleichheit auf globaler Ebene - zwischen Menschen in Industrie- und sich entwickelnde Nationen - betrachtet ("poverty is the biggest polluter").

3.3 Das Triple-Bottom-Line

Der Begriff „Triple-Bottom-Line“ wurde von der US-Unternehmensberatung SustainAbility etwa im Jahr 1996 um Elkington geprägt, der sich mit der Frage auseinandersetzte, ob wirtschaftlich nachhaltige Tätigkeiten eines Unternehmens zum Erfolg bzw. zum Überleben eines Unternehmens am Markt beitragen.³¹ Der Gedanke von Elkington setzt daran an, den Jahresüberschuss eines Unternehmens um die Bestandteile Umwelt und Gesellschaft zu erweitern. Dabei bezeichnet Bottom Line im englischen Sprachgebrauch den Schlussstrich unter der Gewinn- und Ver- lustrechnung eines Unternehmens, unter der der Jahresüberschuss od. -fehlbetrag ausgewiesen wird. Damit wird deutlich, dass sich das Konzept an die beschriebenen Dimensionen von Nachhaltigkeit: Ökonomie, Ökologie und Soziales bezieht und zum Ziel hat, den Wert messbar zu machen, das ein Unternehmen in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht erzeugt.³² Im Controlling ergibt sich daraus die Ausrichtung, zusätzlich zu der ökonomischen Zieldimension, auch nicht-finanzielle Indikatoren, wie ökologische und soziale Performance, einzubeziehen.³³ Auch wenn die eine oder andere Maßnahme im Controlling geben kann, die in eine Win-win-win Situation mündet, so wird Nachhaltigkeit in vielen Unternehmen nach einer anderen Konzeption gefasst: der ökonomischen Tripple-Bottom-Line.³⁴ Ohne die Wichtigkeit der sozialen und gesellschaftlichen Dimension zu negieren, werden gesellschaftliche und umweltrelevante Aspekte in den Unternehmensaktivitäten berücksichtigt, wenn sie der ökonomischen Zieldimension einen Mehrwert generieren.³⁵ Diese sind oft etablierte und konventionelle Nachhaltigkeitsthemen, die im engen Zusammenhang mit Effizienz bezüglich Energie, Material oder Wasser (Material- und Ressourcen- effizienz) stehen, so dass das jeweilige Engagement immer einen unmittelbaren (kurzfristigen) ökonomischen Nutzen nach sich zieht.³⁶ Aufgrund dieser Überlegung wird eine Abwägung in der Zielerreichung vorgenommen, anstatt das ökonomische, ökologische und soziale (sowie ethische) Ziele gleichberechtigt auftreten.

Auch wenn Nachhaltigkeit unternehmensindividuell definiert werden kann, weist Colsman darauf hin, dass Ursachen- und Wirkungszusammenhänge oft unklar und im Rahmen des Controllings in der Regel nicht kurzfristig darstellbar sind.³⁷ Viele Unternehmen sehen die Herausforderung darin, langfristig ausgerichtete ökologische und soziale Aspekte mit den kurzfristigen finanziellen Anforderungen in eine Balan- ce zu bringen.³⁸ Ferner lassen sich scheinbar existierende unlösbare Zielkonflikte nur langfristig auflösen.³⁹ Ob jedoch eine gleichmäßige Zielerreichung in allen drei Dimensionen erreichbar und vorteilhafter ist oder eine Integration der Dimensionen Ökologie und Soziales in die bestehende Unternehmensstrategie anzustreben ist, hängt, so Fischer /Sawczyn /Brauch, vom betrachteten Unternehmen ab.⁴⁰ Nach Colsman verwachsen beide Konzepte: sowohl die Tripple-Bottom-Line als auch die ökonomische Tripple-Bottom-Line - in der langfristigen Betrachtung. Dadurch, dass bei der gleichrangigen Betrachtung auch nur ökonomisch sinnvolle ökologische und gesellschaftliche Maßnahmen umgesetzt werden, besteht zwischen beiden Konzepten kein Unterschied.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line42

86 Prozent der befragten Unternehmen des Deutschen Aktieninstituts stimmen der Aussage „Nachhaltigkeit bedeutet langfristigen ökonomischen Erfolg“ voll und ganz zu.⁴³

4. Unternehmen, Nachhaltigkeit und Controlling

4.1 Beweggründe unternehmerischer Nachhaltigkeit

Es gibt unterschiedliche Gründe, weshalb Nachhaltigkeitsaspekte für Unternehmen eine Bedeutung haben. Grundsätzlich lassen sich Push-Faktoren und Pull-Faktoren unterscheiden.⁴⁴ Zu den wichtigsten die Nachhaltigkeit fördernden Push-Faktoren zählen dabei Medien, Nichtregierungsorganisationen (NGO) und die Gesetzgeber. Sie bauen einen Legitimationsdruck auf und drücken das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit. Zu den bedeutenden Pull-Faktoren gehören die Konsumenten, die Wettberber und Nachhaltigkeitsagenturen. Diese Schaffen im Gegensatz zu den Push-Faktoren Anreize für ein nachhaltiges Verhalten und ziehen das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit.⁴⁵ Weber kommt zu dem Ergebnis, dass letztlich die Nachfrage an nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen das Hauptkriterium ist, wie intensiv sich Unternehmen mit Nachhaltigkeit beschäftigen.⁴⁶ Mit zunehmendem Bewusstsein der Abnehmer können dabei Nachfrageveränderungen auftreten, so dass umweltverträglichere Konkurrenzprodukte und -lösungen oder Imageschäden durch öffentliche Kritik zu einem Absatzrückgang und einem Verlust von Marktanteilen führen.⁴⁷ Darüber hinaus lässt die Entwicklung der steigenden Nachfrage nach Bio- Produkten unschwer erkennen, dass durch nachhaltige Produkte auch neue Märkte erschlossen werden können. Unternehmen, die aus unternehmerischer Überzeugung Umwelt- und Sozialverantwortung (visionärer Grund) übernehmen, inspirieren sich so durch ein nachhaltigkeitsorientiertes Denken zu neuen Geschäftsideen.⁴⁸ Die CO2- arme Konstruktion in der Produktgestaltung oder die Einführung von go-green Pro- dukten der DHL⁴⁹ stellen diesbezüglich klassische Beispiele dar. Hat Nachhaltigkeit eine hohe Bedeutung für das Marktpotential, kann das Controlling die Verantwor- tung dafür übernehmen, betreffende Produkte separat im Reporting auszuweisen und entsprechend in der operativen und strategischen Planung zu berücksichtigen.⁵⁰

Auch kann der Anstoß für eine nachhaltige Ausrichtung im Falle einer strategischen Früherkennung von Bedarfen und neuen Geschäftsfeldern vom Controlling kommen. Ziel ist es, durch die Sensibilität in ökologischen und sozialen Aspekten einen Vor- sprung gegenüber den Wettbewerbern zu schaffen, die diese Frage nicht auf ihrem Radar haben.⁵¹ Erwartungen aus der nachhaltige(re)n Ausgestaltung von Produkten und grünen Dienstleistungen sind, dass Umsatzpotentiale geschaffen werden, die kurz-, mittel- oder langfristig wirksam werden.⁵² Selbst das (positivere) Image könnte umsatzwirksam sein.⁵³ 87 Prozent der DAX-Unternehmen und 67 Prozent der übri- gen Unternehmen geben eine verbesserte Reputation der Unternehmen in der Öffent- lichkeit als Hauptmotiv für Veränderungen ihres Nachhaltigkeitsmanagements an.⁵⁴ Des Weiteren gehen von den Finanzmärkten bedeutende Steuerungssignale für die Akteure einer Marktwirtschaft aus. In der Vergangenheit wurden Nachhaltigkeits- aspekte, die über die rein ökologische Perspektive hinausgingen, weitgehend von den Finanzmärkten ignoriert. Jedoch gewinnen Konzepte der nachhaltgien Entwicklung sowie Umweltaspekte immer mehr an Bedeutung. Die drei Säulen der Nachhaltigkeit auf Investitionen am Finanzmarkt übertragen bedeutet dies, dass Kapitalgeber bei der langfristigen Hingabe des Kapitals neben der Rendite ökologische und soziale (sowie ethische) Kriterien einbeziehen. Die Annahme beruht darauf, dass nachhaltige In- vestments ethisch analog zu Bioprodukten einen Zusatznutzen darstellen und in ihrer Performance nicht schlechter als normale Fonds sind.⁵⁵ Insofern sind nachhaltig- keitsorientierte Investoren wichtige Shareholder, „die als Partner der Kapitalseite ih- re nachhaltige Zukunftsorientierung honorieren.“⁵⁶ Aufbauend auf diesen Erkenntnis- sen ist es das Ziel des (Nachhaltigkeits-) Controllings, das unternehmensspezifische TBL-Konzept auf seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu analysieren sowie Chancen und Risiken nachhaltiger Aspekte im Sinne eines Risikomanagements zu beurteilen.⁵⁷ Das WEG-Symbol als ganzheitlichen Zugang zur angepeilten Wert- steigerung (Wachstum - Entwicklung - Gewinn) gibt dabei die Orientierung für den Controller.⁵⁸

[...]

---

¹ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 10.

² Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

³ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

⁴ Vgl. Gärtner, R. (2009), S. 37.

⁵ Vgl. Meffert, H. /Kirchgeorg, M. (1998), S.195.

⁶ Meffert, H. /Kirchgeorg, M. (1998), S. 195.

⁷ Vgl. Internationaler Controllerverein (2011b), S.10

⁸ Vgl. Zacharias, G. (2006), S.13.

⁹ Vgl. Internationaler Controller Verein (2011a), S. 4.

¹⁰ Vgl. Internationaler Controller Verein (2011b), S. 4.

¹¹ Vgl. Siller, H. (2011), S. 141.

¹² Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 272.

¹³ Vgl. Schaefer, S. (2011), S. 255.

¹⁴ Vgl. Horváth, P. (2012), S. 20.

¹⁵ Horváth, P. (2006), S. 134.

¹⁶ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 49.

¹⁷ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 49.

¹⁸ Vgl. auch Colsman, B. (2013), S. 49.

¹⁹ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

²⁰ Vgl. Isensee, J. /Henkel A. (2011), S. 135.

²¹ Vgl. Graf von Brühl, R. (2011), S. 13 f..

²² Vgl. Pwc - Pubkikation (11/2011), S. 7

²³ Vgl. Schaltegger, S. /Windolph, S. E. /Harms, D (2010), S. 12.

²⁴ Vgl. auch Hopfenbeck, W. /Jasch, C. (1993), S. 44.

²⁵ WCED (1987), S. 43.

²⁶ Hauff, V. (1987), S. 46.

²⁷ Vgl. Gardizi, F. (2009), o. S.; Hauff, V. (2003), S.33

²⁸ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

²⁹ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

³⁰ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

³¹ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17.

³² Vgl. Lasinger, M. (2010), S. 273.

³³ Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

³⁴ Vgl. Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17; Colsman, B. (2013), S. 30.;

³⁵ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17.

³⁶ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 35.

³⁷ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.

³⁸ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

³⁹ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.

⁴⁰ Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

⁴¹ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 22.

⁴² Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J. et al. (2012), S. 17.

⁴³ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P. (2011), S. 9.

⁴⁴ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 25.

⁴⁵ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 25

⁴⁶ Vgl. Weber, J. et. al. (2012), S .19.

⁴⁷ Ein Beispiel hierfür stellt der Fall „Brent Spar“ dar. Als der niederländisch-britische Ölkonzern Shell im Jahre 1995 die Ölplattform „Brent Spar“ im Atlantik zu versenken Plante, musste dieses Vorhaben aufgrund des öffentlichen Drucks, besonders seitens der Kunden und Politikern, auf- gegeben werden. Der wochenlange Boykott hatte für Shell erhebliche Umsatz-, Image- und Ergebniseinbußen zur Folge. Vgl. Gröner, S. / Zapf, M. (1998), S. 52.

⁴⁷ Ein Beispiel hierfür stellt der Fall „Brent Spar“ dar. Als der niederländisch-britische Ölkonzern Shell im Jahre 1995 die Ölplattform „Brent Spar“ im Atlantik zu versenken Plante, musste dieses Vorhaben aufgrund des öffentlichen Drucks, besonders seitens der Kunden und Politikern, auf- gegeben werden. Der wochenlange Boykott hatte für Shell erhebliche Umsatz-, Image- und Ergebniseinbußen zur Folge. Vgl. Gröner, S. / Zapf, M. (1998), S. 52.

⁴⁸ Vgl. Fichter; K. et al. (2006), S. 38

⁴⁹ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 98.

⁵⁰ Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 100.

⁵¹ Vgl. Fichter, K. et al. (2006), S.31.

⁵² Vgl. Steinbach, A. (2008), S. 79.

⁵³ Vgl. Steinbach, A. (2008), S. 79.

⁵⁴ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

⁵⁵ Vgl. Müller, U. (2010), S. 328 f.

⁵⁶ Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

⁵⁷ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 50.

⁵⁸ Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.