Kontinuierlicher Verbesserungsprozess vs. betriebliches Vorschlagswesen. Gegenüberstellung aus Sicht des Kostenmanagements

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Betriebliches Ideenmanagement
2.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess
2.2 Das betriebliche Vorschlagswesen

3 Vergleich der Ansätze aus der Perspektive des Kostenmanagements
3.1 Ziele des Kostenmanagements
3.2 Chancen und Risiken des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
3.3 Chancen und Risiken des Betrieblichen Vorschlagwesens
3.4 Gegenüberstellung mit Gemeinsamkeiten und Unterschieden

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

VV Verbesserungsvorschlag

1 Einleitung

„Immer mehr Betriebe kommen zu der Erkenntnis, dass die Nutzung der Ideen ihrer Mitarbeiter das höchste Gut darstellt, die wesentlich ist, für die Wettbewerbsfähigkeit und letztendlich für den Erhalt von Arbeitsplätzen“.^[1] Das Ideenpotential der Mitarbeiter stellt neben der Arbeitsleistung eine wichtige Ressource für den Arbeitgeber dar. In einer Zeit des wachsenden Wettbewerbs, des technologischen Fortschritts und der Globalisierung wird es für Unternehmen immer obligatorischer sich zu verbessern. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, Kosteneinsparungspotentiale zu erkennen, Prozesse zu optimieren und Verschwendung von Ressourcen zu vermeiden.^[2] Wenn man von Kostenmanagement spricht, ist von zwei verschiedenen Ansätzen ausgehen. Es besteht die Möglichkeit, in großen Schritten vorzugehen, d. h. durch Innovationen Kosten einzusparen. Eine andere Option ist eine kontinuierliche Kostensenkungspolitik, d. h. eine Verbesserung in kleinen und kleinsten Schritten. Das Ziel dieser Arbeit ist es, diese zwei Möglichkeiten, d. h. den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und das Betriebliche Vorschlagswesen, eingehend aus der Sicht des Kostenmanagements zu analysieren, Chancen und Risiken herauszuarbeiten und vergleichend gegenüberzustellen.

2 Betriebliches Ideenmanagement

2.1 Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) strebt, wie der Begriff bereits aussagt, eine ständige Verbesserung an. In der Literatur wird dieser Begriff oftmals in Verbindung mit dem japanischen Begriff Kaizen gebracht.^[3] Kaizen bedeutet ständige Verbesserung hinsichtlich der Qualität, der Kosten und der Produktionsplanung bzw. der Prozessabläufe.^[4] Ziel ist die Beseitigung jeglicher Verschwendung im Unternehmen, wodurch Kosteneinsparungen realisiert werden können. Verschwendung kann in vielen Bereichen stattfinden, z. B. durch unnötige Transporte, hohen Lagerbestand oder lange Wartezeiten.^[5]

Die Vorgehensweise im KVP kann mit dem PDCA-Zyklus beschrieben werden, der aus den Phasen plan, do, check und act besteht. Im Planungsprozess wird zunächst definiert, was das Problem ist. Daraus lassen sich Lösungen bzw. Ziele ableiten und Maßnahmen erarbeiten. Konkret bedeutet dies, dass zunächst im Rahmen von Workshops Schwachpunkte im Unternehmen analysiert werden. In der Durchführungsphase werden die zuvor erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt. Fortgeführt wird der Zyklus mit der Überprüfung der umgesetzten Maßnahmen anhand der definierten Ziele. Somit kann der Fortschritt der Maßnahmen festgestellt und Abweichungen aufgedeckt werden. Die letzte Phase act sichert die gewonnenen Erfahrungen, indem Standards definiert werden.^[6] Dabei ist es entscheidend, dass neu definierten Standards konsequent umgesetzt werden. Imai betont, dass Standards nur einen vorübergehenden Charakter haben sollten, bis sie von besseren Standards abgelöst werden.^[7] Daraus lässt sich ableiten, dass die Standardisierung ein fortlaufender Prozess ist, der zu einer kontinuierlichen Verbesserung führt.

Grundgedanke des KVPs ist, dass vorhandene Probleme bzw. Schwachstellen im Unternehmen durch Zusammenarbeit in Gruppen erkannt und bearbeitet werden. Hierbei ist es essentiell, Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Hierarchiestufen in die Gruppen zu integrieren. Dazu ist es zunächst erforderlich, dass genügend motiviert, informiert und geschult wird.

Als sinnvoll erweist es sich, wenn KVP-Aktivitäten in die Organisation verankert werden, z. B. in Form einer Koordinationsstelle, die alle Aktivitäten kontrolliert, die Rahmenbedingungen festlegt und als Anlaufstelle für die Gruppen fungiert.^[8]

In Bezug auf die Prämierung für KVP-Aktivitäten herrschen verschiedene Meinungen und Praxisanwendungen. Da KVP während der Arbeitszeit stattfindet, ist es schwierig eine optimale Lösung zu finden. Eine Option wäre ein gruppenbezogenes Entgelt in Folge eines besonders erfolgreichen VVs, das auf die Gruppenmitglieder verteilt wird.^[9] Andere Ansätze konzentrieren sich auf andere Möglichkeiten der Belohnung, wie etwa Aufmerksamkeiten oder Verlosungen, die weniger auf den materiellen Aspekt ausgerichtet sind, sondern vielmehr immaterielle Werte wie die Anerkennung der Leistung in den Vordergrund rücken.^[10]

Ein konkretes Beispiel für die Implementierung von KVP ist das Unternehmen ZF Getriebe GmbH Saarbrücken (ZFS), welches Automatikgetriebe herstellt. Zuerst wurde die Arbeitsform der Fertigungsinseln mit Gruppenarbeit eingeführt, wodurch die Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation zunahm, da die Mitarbeiter nun für den ganzen Produktionsprozess eines Produktes verantwortlich waren und somit direkt am Erfolg beteiligt wurden. Der KVP wurde in den einzelnen Gruppen integriert, indem die Mitarbeiter geschult wurden, selbstständig Schwachstellen im Arbeitsprozess zu erkennen, zu eliminieren und neue Standards zu definieren. Demnach wurde der KVP weitestgehend von den einzelnen Gruppen selbständig gesteuert, die zusätzlich von einem KVP-Meister geleitet wurden. Umgesetzt wurde der KVP, indem in den einzelnen Bereichen die Module Arbeitsplatzorganisation, Vermeidung von Verschwendung, Standardisierung und Kanban (ein Just-in-time-System) in Workshops erarbeitet wurden.^[11] Dieses Beispiel zeigt, dass ein KVP mit viel Vorarbeit verbunden ist, wenn es eingeführt wird. Jedoch ist auch der Nutzen, der für das Unternehmen aus diesem Ideenmanagementsystem entsteht, sehr hoch.

2.2 Das betriebliche Vorschlagswesen

Unter dem Begriff Betriebliches Vorschlagswesen(BVW) versteht man ein Verfahren des Ideenmanagements im Unternehmen, das die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen (VV) seitens der Mitarbeiter fördert und erleichtert. Diese VV sind freiwillig erbrachte Leistungen der Arbeitnehmer, die von dem Unternehmen auch belohnt werden.^[12] Zielsetzung des BVWs ist die Rationalisierung, wodurch Kosteneinsparungen und Leistungssteigerungen erreicht werden können. Rationalisierung kommt dabei nicht nur dem Unternehmen zugute, indem damit die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird, sondern auch den Mitarbeitern, die dadurch z. B. eine Verbesserung der Arbeitsqualität erreichen können.^[13]

Im traditionellen BVW reichen die Mitarbeiter zunächst einen schriftlichen VV ein. Dieser wird von dem BVW-Beauftragten gesichtet und ggf. an die weiteren Instanzen, wie dem Gutachter und der BVW-Kommission, weitergeleitet. Über den Zwischenstand und schließlich das Endergebnis wird der Einreicher informiert. Bei Realisierung des VV bekommt der Einreicher eine Prämie. Dabei wird die Prämie nach gesonderten Verfahrensregeln berechnet.

Eine andere Vorgehensweise bietet das Vorgesetztenmodell, wo der Mitarbeiter den VV direkt an den Vorgesetzten weiterleitet, der eigenständig darüber entscheidet. Ideen mit höherem Ausmaß, z. B. über den jeweiligen Arbeitsbereich hinausgehend, werden unter Einbeziehung weiterer Instanzen bearbeitet.

Man kann das Vorgesetztenmodell auch als Weiterentwicklung des traditionellen BVWs sehen, das vor allem den Ablauf vorantreiben soll und somit eine schnellere Umsetzung von VV erreicht werden soll.^[14]

Viele Unternehmen sind mittlerweile dazu übergegangen, BVW als Teil eines Ideenmanagementsystems zu sehen, in welchem auch der KVP eine Rolle spielt. Die Motive dazu lassen sich zum einen betriebsintern sehen; man möchte die Ressourcen der Mitarbeiter umfassend nutzen aber auch die Wirtschaftlichkeit verbessern. Aber auch von außen wirken bestimmte Faktoren wie die Kundenbedürfnisse oder der Wettbewerb auf das Unternehmen ein, dass ein integriertes Ideenmanagement veranlasst.^[15]

3 Vergleich der Ansätze aus der Perspektive des Kostenmanagements

3.1 Ziele des Kostenmanagements

„Kostenmanagement ist auf eine zielorientierte Gestaltung der Kosten gerichtet. Das Hauptziel des Kostenmanagements liegt in der Optimierung der Kosten-/Nutzen-Verhältnisse im Unternehmen“.^[16] Gemäß dieser Definition sind Kosten bzw. Kostenfaktoren in gewissen Hinsichten beeinflussbar. Eine Beeinflussung lässt sich hinsichtlich des Kostenniveaus, der Kostenstruktur und des Kostenverlaufs vornehmen. Hierbei ist mit Beeinflussung des Kostenniveaus gemeint, dass über Faktorpreis (z. B. durch Outsourcing) bzw. Faktormenge (z. B. durch Verringerung der Ausschussquote) eine Kostensenkung angestrebt wird. Unter dem Begriff Kostenstruktur sind die verschiedenen Kostenarten gemeint, wie z.B die Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten. Bei der Gestaltung des Kostenverlaufs werden Abhängigkeiten wie die Beschäftigung berücksichtigt und in Relation zum Kostenverhalten gesehen.^[17]

In diesem Zusammenhang können sowohl KVP und BVW als Instrumente des Kostenmanagements betrachtet werden. Beide Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass unter Einbeziehung der Mitarbeiter Verbesserungen für das Unternehmen erarbeitet werden, um somit Kosten einzusparen. Somit wird hier Kostenmanagement nicht nur vom Unternehmen, sondern auch durch aktive Mitarbeit der Mitarbeiter betrieben. Dies erfordert die Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter.^[18] Kostenmanagement kann nur dann erfolgreich erfolgen, wenn alle Beteiligten mit einbezogen werden und keiner davon benachteiligt wird.

[...]

^[1] Ridolfo, E. 2005, S. 9.

^[2] Vgl. Läge, K. 2002, S. 1.

^[3] Vgl. Wahren, H.-K. E. 1998, S. 8.

^[4] Vgl. Imai, M. 1992, S. 15-23.

^[5] Vgl. Wahren, H.-K. E. 1998, S. 11.

^[6] Vgl. Kostka, C./Kostka, S. 2008 S. 32 — 40.

^[7] Vgl. Imai, M. 1992, S. 102

^[8] Vgl. Wahren, H.-K. E. 1998 S 21-30.

^[9] Schat, H.-D. 2005 S. 30-32.

^[10] Vgl. Simonis, W. 2000 (Frey) S. 262-264.

^[11] Vgl. Ammon, J. et al. 1998, S. 43-46.

^[12] Vgl. Stibbe, R. 2009 S. 123-124.

^[13] Vgl. Ridolfo, E. 2005 S. 26-27.

^[14] Vgl. Läge, K. 2002 S. 13-15.

^[15] Vgl. Schat, H.-D. 2005, S. 34-37.

^[16] Vgl. Stibbe, R. 2009, S. 7.

^[17] Vgl. Franz, K.-P./Kajüter P. 1997, S. 9-11.

^[18] Vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997 S. 24-25.