Berlin is the place to be. Erfolgsfaktoren für Startups an der Spree

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Erfolgsfaktorenforschung
2.1 Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren
2.2 PIMS-Programm
2.3 Sieben-S-Modell
2.4 KEF-Methode
2.5 Erfolgsfaktorenkonzept von Pümpin
2.6 Zusammenfassung der Werke

3 Entrepreneurship-Forschung
3.1 Die 16 Erfolgsfaktoren nach Jacobsen
3.2 Das Entrepreneurship-Erfolgs-Modell von Jacobsen

4 Erstellung eines Berliner Startup Modells
4.1 Der Gründer
4.2 Das Ö kosystem Berlin
4.3 Das Unternehmen
4.4 Erstellung des Modells

5 Fazit

6 Quellennachweise
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Experteninterviews
6.3 Auflösung der Weblinks

7 Anhang
7.1 Glossar
7.2 Zehn Erfolgsmodelle nach Jacobsen analysiert
7.3 Portraits der Startups aus den Interviews
7.4 Interviewleitfaden
7.5 Interviews

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren

Abbildung 2 - Das Sieben-S-Modell

Abbildung 3 - Erstes vorläufiges Modell

Abbildung 4 - Zweites vorläufiges Modell

Abbildung 5 - Entrepreneurship-Erfolgs-Modell nach Jacobsen

Abbildung 6 - Einflussfaktoren und Charaktereigenschaften des Gründers

Abbildung 7 - Standorte einiger Startups in Berlin

Abbildung 8 - Einflussfaktoren auf den Net-Economy-Standort Berlin

Abbildung 9 - Die Veränderung der Größe des Netzwerks

Abbildung 10 - Das Ökosystem der Berliner Startup-Branche

Abbildung 11 - Typischer Aufbau eines Unternehmens in der Net Economy

Abbildung 12 - Das Berliner Entrepreneurship-Erfolgsmodell (Aufbaumodell 1/2)

Abbildung 13 - Das Berliner Entrepreneurship-Erfolgsmodell (Aufbaumodell 2/2),

Abbildung 14 - Das Berliner Entrepreneurship-Erfolgsmodell. 67 Abbildung 15 - Das Erfolgsmodell dargestellt als Prozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Ifo-Index stieg 2012 zum vierten Mal in Folge. Der ZEW-Index stieg 2011 um drei Prozent - für 2012 wird ein weiterer Anstieg prognostiziert. Ebenso deutet eine Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) auf einen Wachstum der Wirtschaft hin⁵.

Obwohl die Gründung eines Unternehmens mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden ist - ca. 90 Prozent aller Startups scheitern⁶ - ist für die mutigen Entrepreneure ihr Zeitpunkt gekommen. 2010 wurden in Deutschland rund 940.000 Unternehmen gegründet. Das ist gegenüber zum Vorjahr ein Wachstum von ca. 8 Prozent.⁷

Und alle wollen nach Berlin . Der Standort an der Spree ist bei den Neugründungen Spitzenreiter. Ganz besonders im Net Economy Bereich. 2011 gab es in den ersten neun Monaten 33.148 Unternehmensneugründungen. Wie die Mücken werden die Gründer vom Licht Berlins angezogen. Man spricht schon vom Silicon Valley von Europa⁸. Für das gesamte Jahr 2011 rechnet die IHK mit einer Zahl um 43 000. Das wäre ein neuer Gründerrekord!⁹

Aber warum eigentlich? Ist der Standort im Internetbereich nicht eigentlich egal? Man könnte doch auch auf einer einsamen Insel im Pazifik sitzen - Hauptsache, die Leitung ist schnell. Und überhaupt! Warum Berlin - wo die Stadt doch höchstens arm und sexy ist? Oder ist es vielleicht genau das? Und gibt es mehr als nur den Standort, wovon der Erfolg eines Startups abhängt? Was macht ein junges Unternehmen aus dem Internetbereich erfolgreich - also - Wovon hängt der Erfolg ab ? Gibt es Faktoren, von denen der Erfolg in einem besonders hohen Maße beeinflusst wird? Und kann man diese in einen Zusammenhang bringen?

Diesen Fragen soll in der vorliegenden Arbeit auf den Grund gegangen werden. Die konkrete Fragestellung dieser Arbeit lautet demnach:

Von welchen Faktoren hängt der Erfolg eines Berliner Startups ab?

Um den Erfolg eines Berliner Startups zu ergründen, wird sich in dieser Arbeit eingängig mit Faktoren beschäftigt, von denen Erfolg abhängig ist. Dabei wird ein Fokus auf den Standort gesetzt, wobei weiterhin untersucht wird, ob es noch andere Faktoren gibt, von denen der Erfolg in einem hohen Maße abhängt.

Hierzu wird wissenschaftliche Literatur zum Thema Erfolg im Entrepreneurship und Net Economy herangezogen, um die Erfolgsfaktoren eines Startups zu untersuchen und die relevanten Erfolgsfaktoren daraus abzuleiten. Um dem neuen und deshalb noch recht wenig durchleuchteten Thema der Startups in Berlin auf den Grund zu gehen, werden zudem die Meinungen von Experten in Form einer qualitativen Umfrage bei der Analyse einfließen. Hierbei soll insb. auch die Wechselwirkung die zwischen dem Unternehmen und dem Standort bestehen analysiert werden und untersucht werden, inwiefern der Standort Berlin zum Erfolg eines Startups beiträgt. Schlussendlich wird auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse und daraus abgeleiteten Hypothesen ein eigenständiges Modell zur Klärung von Erfolg eines Berliner Startups erstellt.

Hierbei wird wie folgt vorgegangen:

Erst wird die Erfolgsfaktorenforschung untersucht. Dabei wird zuerst auf die generelle Herangehensweise der Forschung eingegangen, woraufhin dann die wichtigsten Werke, Programme, Modelle und Methoden vorgestellt werden. Dies ist wichtig, um die Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung zu erfassen.

Dann wird näher auf die Thematik des Entrepreneurships eingegangen. Hierbei wird ein Modell vorgestellt, anhand dessen die Faktoren, von denen Erfolg im Entrepreneurship abhängig ist, dargelegt werden. Im besonderen Fokus der Betrachtung steht hierbei die Dissertation der Leiterin des Centre for Entrepreneurship an der Europa Universität in Frankfurt (Oder) zum Thema „Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship“. Sie entwickelte in der Doktorarbeit ein Modell zur Klärung des Erfolgs von neu gegründeten Unternehmen.

Auf Basis des Entrepreneurship-Modells wird ein eigenständiges Modell entwickelt, das auf die Berliner Startup-Branche zugeschnitten wird. Dazu wird auf die wichtigsten Bestandteile, die zum Erfolg eines Berliner Startups aus dem Net-Economy Bereich beitragen, ausführlich eingegangen. Um sie weiter zu ergründen, wurde Literatur zur Thematik Internetökonomie herangezogen.

Bei der Erstellung des Modells wird in vier Schritten vorgegangen. Erst wird die Person des Gründers untersucht, darauffolgend das sog. Ökosystem von Berlin und dann das Unternehmen. Im vierten Schritt werden alle in einen gemeinsamen Kontext gebracht. Um den Prozess des Erfolgs besser nachvollziehen zu können, wird das Modell noch auf eine andere Ebene der Betrachtungsweise „ übersetzt “.

Abschließend soll im letzten Kapitel ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen gezogen werden.

Um einen Einblick in die Berliner Startup Branche zu bekommen und dadurch die Erfolgsfaktoren nicht nur theoretisch aus der Wissenschaft abzuleiten, sondern sie aus der realen Gründerwelt zu ermitteln, werden sieben¹⁰ Experteninterviews geführt. Der Umfang war vom Kompetenzbereich und der Tätigkeit der Person abhängig. So dauerten die Interviews zwischen dreißig und sechzig Minuten. Die aufgezeichneten Interviews¹¹ befinden sich auf der beiliegenden CD. Zudem sind die Transkriptionen derer im Anhang zu finden. Dort befindet sich auch der Interviewleitfaden, der sich in zwei Fragenkomplexe aufteilt. Der eine bezieht sich auf das Thema Erfolgsfaktoren, der andere auf das Thema Standort Berlin.

Im Rahmen des zu untersuchenden Gegenstandes ist die Befragung von Experten besonders geeignet, da neue Erkenntnisse gewonnen und bislang nicht untersuchte Sachverhalte näher beleuchtet werden können.¹²

Nach Gläser und Laudel werden Experten als solche definiert, wenn sie „[…]ein besonderes Wissen über […] Sachverhalte besitzen […]“. Dabei soll nicht der Status, sondern das Ziel der Untersuchung selbst darüber entscheiden, wer als Interviewpartner herangezogen wird.¹³

Alle Experten sind durch ihr berufliches Tätigkeitsfeld mit dem Thema Online-Startups in Berlin eng verbunden und konnten daher ein fachkundiges Wissen dazu aufweisen. Manche befinden sich gerade in der unmittelbaren Gründungsphase, andere bestehen länger. Einige sind noch nicht erfolgreich, andere schon sehr. Einer der Unternehmer weist eine besonders langjährige Erfahrung im Net Economy Bereich auf. Er ist gemeinsam mit Rocket Internet und den Samwer-Brüdern zu einem der erfolgreichsten Internetunternehmer Deutschlands aufgestiegen. Ein weiterer ist selbst kein Startup-Gründer, sondern Mitgründer eines international tätigen Inkubators¹⁴ für Startups.

Die befragten Personen waren in zeitlicher Abfolge:

1. Sascha Kellert, CEO und Gründer von Ezeep

Ezeep ist ein Cloud¹⁵ -basierter Dienst, der seinen Nutzern das Drucken vereinfacht. Der Dienst ist primär dem Geschäftskonzept Connection¹⁶ zuzuordnen.

2. Henrik Berggreen, CEO und Gründer von Readmill

Readmill ist ein soziales Netzwerk zum gemeinsamen Lesen und Besprechen von E- Books in Form einer iPad-App. Der Dienst ist den Geschäftskonzepten Content, Connection und Commerce zuzuordnen.

3. Jonathan Teklu, Managing Partner und Gründer von Springstar

Springstar ist ein international tätiger Inkubator mit Hauptsitz in Berlin.

4. Just Beyer, CEO und Gründer von Amerano

Amerano ist ein Online-Shop für maßgeschneiderte Herrenkleidung. Das Geschäftsmodell beruht auf dem Commerce-Konzept.

5. Philipp von Sahr, CEO und Gründer von DeinBiogarten

Das 2011 gegründete Startup „Dein Biogarten“ ist ein Online-Lieferdienst für Bio-Obst und Gemüse. Das Geschäftsmodell basiert auf einem klassischen Commerce- Konzept.

6. Lasse Clausen, CEO und Gründer von Foundd

Foundd ist ein Dienst, der das Auffinden von Unterhaltungsangeboten erleichtert. Das Geschäftsmodell basiert auf einer Mischung aus Content-und Context-Konzept.

2 Erfolgsfaktorenforschung

Ziel bei der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Determinanten, von denen der Erfolg bzw. Misserfolg einer Unternehmung langfristig abhängig ist. Vom Erfolg einer Unternehmung kann gesprochen werden, „[…] wenn sie langfristig überlebensfähig ist“¹⁷

Um den Erfolg eines Unternehmens messen zu können, werden zunächst Variablen - sog. Erfolgsindikatoren bestimmt. Diese können bspw. anhand des Gewinns, der Rentabilität oder des Umsatzes des Unternehmens ausgemacht werden. Darauffolgend wird untersucht, welche Variablen einen Erfolgsfaktor nachhaltig determinieren. Diese können intern wie auch extern bezogen sein: Interne Variablen sind unternehmensbezogen. Sie werden hauptsächlich durch die Entscheidungen innerhalb des Unternehmens beeinflusst. Externe Variablen hingegen sind umweltbezogene Größen, auf die das Unternehmen i.d.R. keinen Einfluss hat.

Bei der Ermittlung von Erfolgsfaktoren gibt es zahlreiche Modelle, Methoden und andere Ansätze, die Hilfe leisten sollen. Im Folgenden werden einige vorgestellt, die die Wissenschaft maßgeblich vorangetrieben haben. Doch zuerst soll eine Systematisierung zur Untersuchung von Erfolgsmodellen aufgestellt werden.

2.1 Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren

Zur Identifikation und Systematisierung der Erfolgsfaktoren unterscheiden Grüning, Heckner und Zeus zwischen den einzelnen Methoden der Herangehensweise bei der Forschung. Hieraus leiten sich fünf Arten ab, die wiederum in zwei Teilbereiche zu untergliedern sind.¹⁸

Erstens wird nach der Art der Ermittlung der Erfolgsfaktoren unterschieden. Diese kann direkt oder indirekt sein.

Bei der direkten Ermittlung wird im Zuge von Expertenbefragungen nach den erfolgsbeeinflussenden Variablen gefragt. Die Befragung kann-

- methodisch - bspw. mit Hilfe von Kreativitätstechniken oder heuristischen Verfahren wie Brainstorming oder der Delphi-Methode,
- oder methodisch und materiell gestützt sein. Bspw. mit Hilfe von Checklisten oder einem Bezugsrahmen.

Bei der indirekten Ermittlung wird mittels statistischer Verfahren oder gedanklicher Analyse untersucht, inwiefern Faktoren den Erfolg beeinflussen. Dabei kann zwischen qualitativen oder quantitativen Untersuchungen unterschieden werden.

Die qualitativen Studien setzen sich nicht mit Unternehmenszahlen auseinander, sondern stellen vielmehr qualitative Aussagen in den Mittelpunkt. D.h. Aussagen aus Fallstudien werden zusammengetragen um daraus Erkenntnisse abzuleiten. Diese Untersuchungsform eignet für Forschungsfelder, die bisher theoretisch nur geringfügig untersucht wurden.¹⁹ Ein Beispiel hierfür wäre das Sieben-S-Modell von Peters und Waterman, in dem eine Reihe von erfolgreichen Unternehmen ausgewählt wurden, die auf ihren Erfolg hin untersucht wurden, um daraus gemeinsame Charakteristika abzuleiten. Diese gemeinsamen Charakteristika wurden als die relevanten Erfolgsfaktoren interpretiert.²⁰ Auf das angesprochene Modell wird im Nachfolgenden näher eingegangen.

Die quantitativen Studien ermitteln mit Hilfe mathematischer Analysemethoden den Anteil am Unternehmenserfolg. Bei der quantitativen Forschung wird des Weiteren noch einmal zwischen explorativer (d.h. Kausalstruktur-entdeckend - also: „suchen“) und konfirmatorischer (d.h. Kausalstruktur-überprüfend - also: „bestätigend oder widerlegend“) unterschieden.²¹

Quantitativ-explorative Studien versuchen unter einer Vielzahl möglicher erfolgswirksamen Variablen diejenigen zu identifizieren, die den Erfolg wirklich beeinflussen. Diese Methode wird für das Erkunden und Überprüfen von Hypothesen angewandt.²² Als bekanntestes Beispiel hierzu sei das PIMS-Programm zu nennen, auf das ebenso im Nachfolgenden eingegangen wird.²³

Im Gegensatz zu quantitativ-explorativen Studien werden bei quantitativ-konfirmatorischen Studien bereits theoretisch und empirisch gut untersuchte Wirkungszusammenhänge mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren überprüft. D.h. Es wird dabei versucht die Wirkung der Variablen bzgl. Erfolgs zu bestätigen oder zu wiederlegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren,

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haenecke 2002, S. 168

2.2 PIMS-Programm

Als Grundstein der Erfolgsfaktorenforschung gilt das PIMS-Programm („Profit Impact of Marketing Strategies“).²⁴ Hier werden seit den 60er Jahren in mittlerweile mehr als 450 Unternehmen mit ca. 3000 Geschäftseinheiten im Rahmen einer jährlichen Erhebung systematisch Unternehmensdaten erfasst.

Ziel ist es, anhand dieser Daten den Einfluss interner (unternehmensbezogene Größen) und externer Variablen (marktbezogene Größen) auf die Rendite des eingesetzten Kapitals (ROI²⁵ ) zu ermitteln. Anhand des ROIs wird der Erfolg gemessen. Daraus kann dann abgeleitet werden, wie sich bestimmte Faktoren auf den Erfolg des Unternehmens auswirken.²⁶

Insgesamt wurden im Rahmen des PIMS-Programms 37 Faktoren einflussreiche Rollen zugesprochen. Da viele deckungsgleich sind, wurden sie zu den folgenden sieben Haupteinflussgrößen auf Erfolg (= die Erfolgsfaktoren) verdichtet:²⁷ 1. Marktanteil, 2. die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, 3. die Investitionsintensität, 4. die vertikale Integration, 5. die Produktivität, 6. die Innovation/Differenzierung von Mitwettbewerbern und

7. der Marktwachstum.

Die wichtigsten sieben Erfolgsfaktoren werden im Folgenden nach der Zusammenfassung von Pekrul aufgeführt.²⁸ Bei der folgenden Aufstellung muss beachtet werden, dass die einzelnen Erfolgsfaktoren nicht isoliert betrachtet werden dürfen, da zwischen ihnen Wirkungen auftreten können, die sich gegenseitig beeinflussen. Dies kann ggf. zu einer Verstärkung oder aber auch zu einer gegenseitigen Kompensation der Faktoren führen.²⁹

1. Marktanteil:

Der Marktanteil beeinflusst den ROI und Cashflow (CF³⁰ ) um ein hohes Maß. So liegt die Rentabilität des Marktführers im Durchschnitt um ein Dreifaches höher, als bei dem mit einem fünften oder schlechteren Marktanteilsrang. Dies lässt sich auf mehrere Ursachen zurückführen, z.B.: Kostenvorteile großer Unternehmen in sämtlichen Kostenpositionen (durch Skaleneffekte), die Wirkung der Erfahrungskurve, die durch Marktmacht erzielbaren höheren Verkaufspreise, Kostenvorteile beim Einkauf sowie Präferenzen der Abnehmer und Qualität des Managements.

2. Qualität von Produkten und Dienstleistungen:

Eine hohe Qualitätseinschätzung eröffnet die Möglichkeit zu Marktanteilssteigerungen und hat, wie die PIMS-Ergebnisse zeigen, einen etwa gleich starken positiven Einfluss auf die Rentabilität wie der Marktanteil. Gemessen wird die Qualität der Produkte durch die subjektive Wahrnehmung des Kunden im Vergleich zu Konkurrenzprodukten. Die Qualität korreliert generell positiv mit dem Erfolg. Wettbewerbsvorteile durch hohe Produktqualität ergeben sich aufgrund der folgenden Eigenschaften: starke Kundenbindung, geringe Gefährdung bei Preiskämpfen und der Möglichkeit höhere Preise ohne Marktanteilsverluste durchzusetzen.

3. Investitionstätigkeit:

Zwischen der Investitionsintensität und der Rentabilität besteht i.d.R. ein stabiler negativer Zusammenhang. Kapitalintensive³¹ Unternehmen sehen sich gezwungen, auch unter Vollkosten liegende Aufträge anzunehmen, um die hohen Fixkostenblöcke abzudecken und eine ausreichende Kapazitätsauslastung zu gewährleisten. Intensive Investitionen können daher zu ruinösem Wettbewerb führen, sowie zu unüberwindbaren Marktaustrittsbarrieren mit entsprechenden Folgen bzgl. Flexibilität und Effizienz des Betriebskapitals.

4. Vertikale Integration: ³²

Die Vorteile einer vertikalen Integration liegen in den geringeren Einkaufspreisen, der angepassten Qualität der Komponenten oder ggf. einem niedrigerem Produktionsausfallrisiko.

5. Produktivität:

Es entfaltet sich eine positive Wirkung bei einem Beschäftigten bei einer hohen Wertschöpfung, sofern sie nicht durch die negativen Auswirkungen einer notwendigen Erhöhung der Investitionsintensität (= Investitionsvolumen / Umsatz) aufgehoben wird.

6. Innovation / Differenzierung von Wettbewerbern

Betriebliches Innovationsmanagement zielt auf die Wertsteigerung eines Unternehmens ab³³. Diese kann aber nur erreicht werden, wenn die verbesserte Produktqualität sich auch positiv auf ROI und CF auswirken.

7. Marktwachstum

Märkte mit hohen Wachstumsraten führen gleichzeitig auch zu hohen Marketingaufwendungen, niedrigen Steigungsraten bei Preisen und Löhnen und erzwingen Investitionen, um am Wachstum teilhaben zu können und nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. Der Einfluss auf den absoluten Gewinn ist daher zwar positiv, aber neutral gegenüber dem ROI und dem CF.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das PIMS-Programm für die Untersuchung von Datenmaterial geeignet ist, um Zusammenhänge zwischen den Variablen innerhalb eines Unternehmens zu identifizieren, anhand derer sich der (Miss-)Erfolg eines Unternehmens erschließt. Außerdem hilft es bei der Identifikation strukturell vergleichbarer Geschäfte, an denen ein Unternehmen seine Prozesse messen kann.³⁴

Dennoch blieben das Modell und die angewandten Methoden nicht ohne Kritik, auch wenn die Ergebnisse des Programms teilweise bestätigt werden konnten.

Kritikpunkt ist, u.a., die Wahl der Erfolgsfaktoren bzw. der Variablen. Da der Marktanteil als Erfolgsfaktor fragwürdig ist, sollte er laut einiger Kritiker als abhängige Variable gesehen werden, da anhand dessen zwar der Erfolg gemessen werden kann, er aber nicht unbedingt einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg leistet.³⁵

Hinzu kommt generell, dass die Struktur und die detaillierten Ergebnisse der Studie nicht veröffentlicht wurden. Deshalb bleiben die genauen Wechselbeziehungen zwischen einigen Faktoren unklar und es können nicht auf ihre Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung (Kausalzusammenhänge) genau ergründet werden. D.h. am Ende bleibt unklar, wie Erfolg zu erlangen ist.^{36 37}

Hierbei ist auch die isolierte Betrachtung der einzelnen Faktoren zu kritisieren. Jeder der Faktoren wird nur einzeln betrachtet, wobei er nur eine geringe Auswirkung auf den ROI (max. 10 bis 12 Prozent) hat. D.h. ca. 90 Prozent bleiben jeweils unergründet. Im Zusammenhang mit der Komplexität der interdependenten Faktoren ist diese Vorgehensweise nicht ausreichend.³⁸

Generell wird die weitere Wissenschaft kritisiert, die auf die Ergebnisse des PIMS- Programms zurückgreift, da die Fundierung der Kausalstrukturen mangelhaft sei. Laut einiger Kritiker ist eine Vielzahl der Zusammenhänge zwar statistisch belegt, werden aber nicht ausreichend inhaltlich begründet. Barzen und Wahle stellen hierzu fest: „Viele der erzielten Ergebnisse werden in der Literatur weitgehend kritiklos akzeptiert und finden sich heute in aktuellen Lehrbüchern bereits als Quasi-Gesetzmäßigkeiten wieder.“^{39 40}

Abschließend lässt sich noch feststellen, dass im Bezug zur Identifikation der Erfolgsfaktoren für Online-Startups in Berlin diesem Programm nur bedingt Beachtung zu schenken ist, da es auf der Analyse von Zahlen beruht, die in einem Zeitraum von vier Jahren⁴¹ gesammelt werden. Konkret beziehen sich die Zähler und Nenner des Bruches ROI (ROI = Gewinn vor Steuern / durchschnittliches Investment) auf die Durchschnittswerte der letzten vier Jahre. Solche Durchschnittswerte liegen einem neu gegründeten Unternehmen aber nicht vor.

Trotzdem soll das Programm hier als Bestandteil der Erfolgsfaktorenforschung - auch in Bezug zur gegebenen Spezialthematik - ebenfalls aufgeführt werden. Zum einen, da die Erfolgsfaktoren als Grundlage für die Analyse des Erfolgs der strategischen Planung und Ausrichtung des Unternehmens dienlich sein können, zum anderen kann die Anwendung des Programms bei Unternehmen hilfreich sein, die zwar noch jung sind, aber schon länger als vier Jahre bestehen, bzw. bei Unternehmen, die unter vier Jahren bestehen, wenn Durchschnittswerte eines kürzeren Zeitraums verwendet werden.

Abgesehen vom Bezug zur Startup-Thematik gilt das PIMS-Programm als Grundstein der Erfolgsfaktorenforschung und soll deshalb eine angemessene Bedeutung im Rahmen der Forschung dieser Arbeit haben.

2.3 Sieben-S-Modell

Das erste öffentlich publizierte Modell war das Sieben-S-Modell der Erfolgsfaktoren. Es wurde Ende der 70er Jahre von Tom Peters und Robert Waterman, zu jener Zeit Berater bei McKinsey & Co., entwickelt und in dem Artikel „Structure Is Not Organization“⁴² 1980 veröffentlicht. Es beruht auf ihren Erfahrungen in der McKinsey-Unternehmensberatung.⁴³

Das Ziel des Modells war die Schaffung eines Hilfsmittels, um Organisationsprobleme durchdenken und beheben zu können. Es haben sich dabei 22 Merkmale herauskristallisiert, die dann zu sieben Variablen verdichtet wurden. Hierbei wird zwischen harten (Structure, Strategy und Systems) und weichen Variablen (Skills, Staff, Style und Superordinate Goals) unterschieden. Die harten Variablen sind rational, analytisch leichter fassbar und messbarer Art und im Unternehmen konkret festgelegt. Sie sind bspw. anhand von Strategiepapieren, Unternehmensplänen, Unternehmensdarstellungen oder Organigrammen nachvollziehbar. Die weichen Variablen sind dagegen kaum materiell greif- oder messbar. Sie sind vielmehr intuitiver, emotionaler Natur. Dazu gehören bspw. Fähigkeiten, gemeinsame Werte und kulturelle Elemente, die sich in einem Unternehmen ständig fortentwickeln.⁴⁴

Die sieben Variablen von Waterman, Peter und Phillips werden im Folgenden nach, Graf⁴⁵ aufgeführt und zusammengefasst. Die typische Anordnung der Variablen wird in der Abbildung dargestellt.

1. Struktur (Structure)

Waterman, Peter und Phillips stellten fest, dass die Interaktionen innerhalb einer Organisation, ab einem bestimmten Grad an Größe und Komplexität darunter leiden oder gar zusammenbrechen können. Daraus schlussfolgerten sie, dass die Mitarbeiterorganisation dezentralisiert werden muss. Das heißt, es müssen kleine, kollegial-strukturierte Teams, flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege anstatt steiler, anonymer Hierarchien eingeführt werden.⁴⁶

2. Strategie (Strategy)

Unter Strategie werden die Handlungen analysiert, die ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten und Kunden vornimmt, mit dem Ziel, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, bspw. durch das Verbessern der Produktqualität oder den Kundendienst.⁴⁷

3. Systeme (Systems)

Unter „ Systems “ verstehen Waterman, Peter und Phillips all die Prozesse, die im gewöhnlichen Geschäftsverkehr/Tagesgeschäft ablaufen. Als Beispiele werden Informationssysteme, Budgetierung, Fabrikationsprozesse, Qualitätskontrolle und Messung der Leistungserfüllung genannt.

4. Unternehmenskultur (Style)

Als erste weiche Variable wird Style, also die Unternehmenskultur an sich, aufgelistet. Darunter sind Elemente zu verstehen, die durch das Management vorgegeben bzw. vorgelebt werden, andererseits aber auch solche, die sich im Unternehmen historisch entwickelt haben. Das kann sich auf den Führungsstil oder die Umgangsform der Mitarbeiter untereinander beziehen.

5. Menschen/Mitarbeiter (Staff)

Als weiterer Punkt wird das Personal als Erfolgsfaktor hervorgehoben. Hierbei kommt es auf das Zusammenspiel der Fähigkeiten der Menschen/Mitarbeiter im Unternehmen an.

6. Fähigkeiten (Skills)

Im Sinne des Modells werden unter Fähigkeiten die charakteristischen Kompetenzen verstanden, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills). Waterman, Peter und Phillips nennen in dem Zusammenhang beispielhaft das Produktmanagement von Procter & Gamble oder die Innovationsfähigkeit von Hewlett-Packard.

7. Übergeordnete Unternehmensziele (Superordinate Goals)

Als letzter Punkt wird die grundlegende Ausrichtung, die Vision des Unternehmens, genannt. Darunter sind gemeinsame Werte zu verstehen, die die Mitarbeiter gemeinsam teilen. Sie sind nach Waterman, Peter und Phillips von richtungsweisender Bedeutung für die Stabilität der anderen sechs Faktoren und können nur sehr langfristig beeinflusst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Das Sieben-S-Modell;

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Waterman/Peter/Phillips 1980, S. 18

Als Untersuchungsobjekte wurden exzellente⁴⁸ amerikanische Unternehmen (z.B.: IBM, Kodak, Hewlett-Packard oder GM) herangezogen, die den Ansatz des Sieben-S-Modells in der Realität umsetzten. Als weiteres Kriterium wurde die Innovationsleistung bewertet. Auf Grundlage von Interviews mit dem Top-Management der untersuchten Unternehmen, kamen Peters und Waterman dann zu acht Merkmalen die erfolgreichen Unternehmensführungen miteinander teilen. Diese Merkmale erfolgreicher Unternehmensführung (=Erfolgsfaktoren) werden im Folgenden aufgeführt:⁴⁹

1. Primat des Handelns Bspw. durch das Vereinfachen von Strukturen im Unternehmen kann schnelleres Handeln zugelassen werden.

2. Nähe zum Kunden Kundenorientiertes Handeln sollte gefördert werden. Bspw. in Bezug auf Qualität und Service des Produkts.

3. Freiraum für Unternehmertum Innovationen sollten gefördert werden, bspw. durch Portionierung (=kleine, unabhängige Projektteams).

4. Produktivität durch den Menschen Die Grundlage hierfür stellt ein mitarbeiterorientiertes Führen dar.

5. sichtbar gelebtes Wertesystem Leitwerte sollen vorgegeben und von den Führungskräften vorgelebt werden.

6. Bindung an das angestammte Geschäft Bezeichnet die Ausweitung des Geschäftsfeldes in verwandten Branchen.

7. einfacher, flexibler Aufbau Z.B. Eindämmen von komplexen Organisationsstrukturen durch das Schaffen von eigenständigen Unternehmensbereichen.

8. straff - lockere Führung

D.h. eine straffe zentrale Führung mit einer möglichst großen Selbständigkeit des einzelnen schafft Unternehmensbewusstsein bei den Mitarbeitern.

In dem Werk „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“^{50 51} von 1982 werden die acht Faktoren ausführlich beschrieben. Dabei wird verdeutlicht, dass langfristiger Unternehmenserfolg ausgewogene Maßnahmen in Bezug auf die oben genannten verschiedenen Faktoren voraussetzt,⁵² da die Unternehmen nur dann erfolgreich bleiben, wenn sie alle Faktoren in angemessener Weise der sich wandelnden Umwelt des Unternehmens (Gesetzeslage, Vorschriften, Markterfordernisse) immer wieder neu anpassen.⁵³ Die Arbeit hat das Denken von Managern und wahrscheinlich auch Wirtschaftswissenschaftlern beeinflusst. Dennoch gilt sie in wesentlichen Teilen als überholt.

So kritisiert Rudolph an dem Bestseller, es sei keine methodisch fundierte empirische Arbeit, sondern nur moderne Managementliteratur.⁵⁴

Steinle sowie Jasmin und Volker Kirschbaum, ebenfalls Initiatoren eines Erfolgsfaktorenforschungsprojekts, bemängeln die Globalität der acht Erfolgsfaktoren und jeweils deren isolierte Betrachtung. Sie sehen darin die Gefahr einer „plakativen Übervereinfachung“⁵⁵ und damit eine „ungenügende Problembewältigung“⁵⁶. Schlussendlich sind sie der Meinung, die acht Erfolgsfaktoren des Modells wären eher als „Faktoren einer erfolgreichen Beratungserfahrung“⁵⁷ zu bezeichnen.⁵⁸

Preis bemängelt hauptsächlich die dem Modell fehlende dynamische Komponente⁵⁹ und selbst Peters und Waterman haben unabhängig voneinander ihre anfänglichen Auffassungen z. T. beträchtlich modifiziert.⁶⁰

Die umfangreichste und wohl auch schärfste Kritik an dem Modell wurde von Krüger in seinem Aufsatz „Hier irrten Peters und Waterman - Ein Bestseller wird entzaubert“⁶¹ veröffentlicht. Er kritisiert insb. die „Eindimensionalität, Undifferenziertheit, Unschärfe und Einseitigkeit“⁶² des Sieben-S-Modells. Er kommt zu dem Schluss, dass die Arbeit von „[…] zwei vorwiegend quantitativ ausgebildeten Unternehmensberatern, fasziniert von qualitativen Eindrücken ihrer Beratungspraxis, ein am Ende einseitiges, von weichen Faktoren geprägtes Bild der Realität […]“ zeigen würde.⁶³ In einer eigenen Untersuchung kam Krüger zu dem Ergebnis, dass in erfolglosen Unternehmen mehrere Faktoren (Strategie, Träger, Struktur) schwergewichtig wirken, während in erfolgreichen Unternehmen vor allem der Faktor „Strategie“ von Bedeutung ist.⁶⁴

Ungeachtet aller Kritik darf jedoch nicht vergessen werden, dass das Modell von Peters & Waterman weltweit Beachtung gefunden hat und Basis für zahlreiche darauf aufbauende Untersuchungen geworden ist.⁶⁵

2.4 KEF-Methode

Die Problematik beim PIMS-Programm sowie beim Sieben-S-Modell ist, dass die Erfolgsfaktoren festgesetzt und nicht branchenabhängig variieren. Deshalb soll im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung in dieser Arbeit die KEF-Methode des ehemaligen Chefs der McKinsey-Unternehmensberatung, Ron Daniel, vorgestellt werden. Im Gegensatz zu den festgesetzten acht Erfolgsfaktoren, die sich aus dem Sieben-S-Modell von Waterman und Peters ableiten und entgegen der sieben Haupteinflussgrößen, die im PIMS-Programm festgesetzt sind, entwickelte Daniel eine Methode zur Aufdeckung der relevanten

Erfolgsfaktoren, die branchenabhängig variieren.⁶⁶ Als weitere Besonderheit der Methode ist die ständige Anpassung an die Veränderungen der Unternehmensumwelt zu nennen.⁶⁷ Bei der Anwendung der Methode werden drei bis sieben Erfolgsfaktoren ermittelt, von denen der Erfolg einer Unternehmung abhängig ist.⁶⁸ Diese Methode soll im Folgenden vorgestellt werden.

Initiator zum Aufstellen des Ansatzes war das Argument Daniels, dass zur Verbesserung der Unternehmensplanung nicht nur interne Informationen aus vorhandenen Buchhaltungssystemen verwendet werden sollten, sondern darüber hinaus auch nichtfinanzielle quantitative und qualitative Informationen einzubeziehen sind. Vor diesem Hintergrund fließen bei der Analyse nicht nur unternehmensinterne Informationen mit ein, sondern auch umwelt- und wettbewerbsbezogene Belange⁶⁹.

Daniels Meinung nach sind bei der Aufstellung der internen Stärken und Schwächen durch Unternehmensdaten nicht die Fülle und Breite der verfügbaren Informationen für die Qualität der Informationsversorgung der Manager entscheidend, sondern die Konzentration auf lediglich drei bis sechs Erfolgsfaktoren. Diese können branchenabhängig variieren, sind aber maßgeblich für den Unternehmenserfolg relevant.⁷⁰

Als Besonderheit ist hervorzuheben, dass diese Methode von einer ständigen Veränderung der Situation ausgeht. So ist bspw. die Veränderung der Konjunkturlage zu berücksichtigen. Davon ausgehend soll die Zusammensetzung der Erfolgsfaktoren neu angepasst werden. „Da sich also die Zusammensetzung des Satzes von kritischen Erfolgsfaktoren im Zeitverlauf der Entwicklung eines Unternehmens verändert, ist die KEF-Methode bei Bedarf neu zu praktizieren.“⁷¹ Eine ständige Anpassung des Satzes der kritischen Erfolgsfaktoren ist insb. in der Gründerphase vorzunehmen. So ist bspw. die Standortwahl zum Gründungszeitpunkt ein „KEF“, verliert allerdings unmittelbar nach der Gründung seine Bedeutung als Handlungsparameter.⁷²

Zur Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren ist nach Daniel ein systematisches Vorgehen in sieben Schritten zu vollziehen. Des Weiteren wird hierbei ein Konzept zur Messung des Zielerreichungsgrades entworfen, womit ein ständiger Soll-Ist-Abgleich verbunden ist. Das Vorgehen wird im Folgenden nach der Zusammenfassung von Klandt und einer weiteren Aufbereitung von Rentrop vorgestellt.⁷³

1. Strategischen Bezugsrahmen generieren:

Hierbei sind grundlegende Fragen, wie bspw. die Art des Unternehmenskonzepts zu beantworten. Des Weiteren wird auch eine Stärken- und Schwächen-Analyse angefertigt. Ebenso soll die langfristige Entwicklung der Branche begutachtet werden. Nach Vollendung ist ein Bezugsrahmen aufgestellt, der die relevanten Punkte zum Gründungszeitpunkt und deren Entwicklungsmerkmale darlegt.

2. Eigene Ziele analysieren:

Im zweiten Schritt werden strategische Ziele (z.B. Übertreffen der Konkurrenz durch Produktqualität) oder operative Ziele (z.B. Realisieren von Umsatzrenditen) festgesetzt bzw. auf deren Realisierungsgrad hin analysiert. Dieser Schritt legt den Grundstein zur Entwicklung der kritischen Erfolgsfaktoren sowie auch deren Messkriterien fest. Deshalb ist eine exakte Formulierung und Definition von größter Notwendigkeit.

3. Kritische Erfolgsfaktoren ermitteln:

Im dritten Schritt werden die Erfolgsfaktoren identifiziert. Zuerst werden alle erdenklichen Erfolgsfaktoren zusammengetragen, um sie dann auf die wichtigsten drei bis sieben zu begrenzen. Man unterscheidet zwischen fünf verschiedenen Arten: branchentypisch (z.B.: Kundenberatung), gründungsspezifisch (z.B.: Rechtsform), strategiebestimmend (z.B.: Angebotsvorsprünge), zeitweilig (z.B.: Standortwahl) und umweltbestimmend (z.B.: Verhaltensweisen von Behörden).

4. Messkriterien ermitteln:

Im vierten Schritt werden die nun ermittelten Erfolgsfaktoren operationalisiert. D.h. es wird nach Möglichkeiten gesucht, die Erfolgsfaktoren zu messen. Bspw. durch testen der Produktionsqualität anhand von Stichproben.

5. Standards für jedes Messkriterium festlegen:

Ist ein geeignetes Messkriterium gefunden, müssen Standards dafür festgelegt werden. Bspw. eine Obergrenze an fehlerhaften Produkten in einer bestimmten Ausschussmenge.

6. Steuergr öß en ermitteln:

Im sechsten Schritt werden Möglichkeiten ermittelt, mit denen die gesetzten Ziele erreicht werden können. Bspw. könnten zur Erreichung einer festgelegten Produktqualität vertragliche Bedingungen mit den Lieferanten verschärft werden.

7. Veränderungen erfassen:

Um die stetigen Veränderungen im Unternehmensumfeld zu berücksichtigen empfiehlt es sich, im siebten Schritt die KEF-Analyse die Schritte drei bis sechs in regelmäßigen Abständen zu wiederholen. Norman Rentrop empfiehlt im ersten Jahr der Unternehmensgründung eine quartalsweise Wiederholung, in den Folgejahren eine Wiederholung alle zwölf Monate.⁷⁴

Auf Grundlage der KEF-Methode können nun branchenbezogen und ständig an den aktuellen Stand der Unternehmensentwicklung die Verhaltensweisen der Unternehmung zur Erreichung des Ziels angepasst werden.

Als besonderen Vorteil im Bezug zur Thematik ist bei der Methode herauszustellen, dass die Ermittlung der Erfolgsfaktoren, auch schon vor der Gründung, anhand von Schätzungen möglich ist. So bietet sich diese Methode für das Identifizieren für Erfolgsfaktoren bei Gründern an.

2.5 Erfolgsfaktorenkonzept von Pümpin

Im Erfolgsfaktorenkonzept von Cuno Pümpin, das 1982 in seinem Werk „Management strategischer Erfolgspositionen - Das SEP-Konzept als Grundlage wirkungsvoller Unternehmensführung“ veröffentlicht wurde, wird dem Ansatz nachgegangen, die Unternehmensaktivitäten herauszufiltern, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg von Belang sind. Dabei wird der Terminus Strategische Erfolgspositionen (SEP) verwendet.⁷⁵

Pümpin definiert einen SEP wie folgt: „Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es dieser Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erreichen“.⁷⁶ Hier könnte auch der Begriff Kernkompetenz Verwendung finden.

Pümpin hat seinerseits den Ansatz der Erfolgsanalyse erweitert. Es sollen nicht mehr nur „[…]Produkt-/Marktkombinationen für den Erfolg der Unternehmung verantwortlich sein, vielmehr kann jede nutzenstiftende Kombination im Umfeld der Unternehmung gewinnbringend ausgeschöpft werden[…].⁷⁷

Die daraus resultierenden Nutzenkombinationen heißen sodann nicht mehr SEPs sondern werden als Nutzenpotentiale beschrieben. Hiermit hebt Pümpin die Erfolgsfaktorenanalyse aus der Produkt-/ Marktbetrachtung heraus und weitet sie aus, zu einer umfassenden Unternehmungs- und Gesellschafts-Betrachtung. Dadurch erschließen sich eine Vielzahl weiterer Gründe für Unternehmenserfolg.⁷⁸ So unterscheidet er zwischen internen und externen Nutzenpotentialen.⁷⁹

Interne Nutzenpotentiale liegen innerhalb des Unternehmens.

Beispiele hierfür sind die Möglichkeiten der Neugestaltung innerbetrieblicher Abläufe (Organisationspotential), die Möglichkeit zur Ausschöpfung eigenen Wissens (Know-How- Potential) oder das Potential der Mitarbeiter (internes Humanpotential).⁸⁰

Externe liegen au ß erhalb des Unternehmens.

Das könnten bspw. neue Absatzmöglichkeiten (Marktpotentiale), Möglichkeiten zur gesteigerten Wertschöpfung auf den Beschaffungsmärkten (Beschaffungspotentiale), Vorteile aus einem hohen Bekanntheits- oder Prestigegrad von Produkten und Marken (Imagegrad) oder Wertsteigerungsmöglichkeiten aus dem Einsatz von Schrittmacher- bzw. Schlüsseltechnologien (Technologiepotentiale) sein.⁸¹ Des Weiteren ist externes Humanpotential, Übernahme- und Restrukturierungspotential und insb. das Kooperationspotential als externes Nutzenpotential zu nennen.⁸²

Nun stellt sich die Frage, welche Handlungen zur Erschließung der Nutzenpotentiale notwendig sind. Hierbei steht für Pümpin der Mensch im Mittelpunkt. Um die

Nutzenpotentiale erschließen zu können, müssen demnach folgende Prämissen erfüllt werden:⁸³

1. „ Die Organisationsstruktur muss flach gestaltet sein und autonome Subsysteme zulassen. “ ⁸⁴

2. „ Die Unternehmenskultur motiviert durch Anreizsysteme, durch die Förderung unternehmerischer Persönlichkeiten, durch offene Kommunikation und eine Vertrauensorganisation. “

Welcher Führungsstil dabei zum Tragen kommt, kann laut Pümpin nicht festgeschrieben werden. Seiner Meinung nach soll zum Auffinden der Nutzungspotentiale ein partizipativer Führungsstil⁸⁵ angewendet werden. Sind die erfolgsrelevanten Nutzungspotentiale einmal erkannt, sollte ein autoritärer Führungsstil⁸⁶ angewendet werden.⁸⁷

Abschließend soll festgehalten werden, dass bei Pümpin - genauso wie bei der KEFMethode - der Grundgendanke verfolgt wird, dass die einmal etablierte Unternehmung nicht mehr als unangetastete Institution betrachtet werden soll und engstirnig auf den Absatzmarkt ausgerichtet wird, sondern sich stets mit neuen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung auseinandersetzen soll, um langfristig erfolgreich zu sein. Hierfür spricht bei beiden Konzepten die Flexibilität bei der Auswahl der Faktoren.

Zusammenfassend ist das „ Alleinstellungsmerkmal “ hervorzuheben, welches das Konzept von Pümpin besitzt. Zwar werden auch in anderen Programmen und Konzepten externe Einflüsse und Nutzenpotentiale berücksichtigt, kein Konzept stellt allerdings die Berücksichtigung von externen Potentialen so sehr in den Vordergrund wie das von Pümpin. Beispielhaft sei zu nennen, welches Potential in einer Kooperation stecken kann.

2.6 Zusammenfassung der Werke

Es gibt noch eine Vielzahl anderer Modelle, Konzepte, Methoden und Programme zur Erfolgsfaktorenforschung, auch aus dem deutschen Raum, abseits der US-Amerikanischen Managementlehre, die sich doch zumeist nur mit Unternehmen aus diesem Raum befasst. So hat bspw. Kurt Nagel einige Werke analysiert und daraus die wichtigsten sechs Erfolgsfaktoren⁸⁸ abgeleitet.⁸⁹ Claus Steinle sowie die Kirschbaums haben im Rahmen ihres HEFAP-Projekts (Hannoveraner-Erfolgsfaktoren-Projekt) ebenfalls eine empirische Untersuchung an Unternehmen verschiedener Größe und Branchen durchgeführt, mit dem Ziel, eine Identifikation allgemeingültige Erfolgsfaktoren zu erreichen.⁹⁰ Die genaue Analyse weiterer Modelle würde aber in dieser Arbeit zu weit führen. Erstens aus dem Grund, dass keine grundlegend neuen Erkenntnisse gefunden wurden, die die Wissenschaft besonders hervorgehoben hat und zweitens weil sich diese auch nicht mit der Klärung von Erfolg speziell im Entrepreneurship befassen. So soll die allgemeine Erfolgsfaktorenforschung mit den hier vorgestellten Werken abgeschlossen werden und nun auf die Besonderheiten, Zusammenhänge sowie Unterschiede eingegangen werden.

Im SEP-Konzept von Pümpin wird der Suche nach Erfolgsfaktoren in der Umwelt eine besondere Bedeutung zugesprochen. Allerdings sei dabei zu beachten, dass auch in anderen Konzepten eine Suche nach Erfolgsfaktoren in der Umwelt nicht ausgeschlossen wird - nur wird es nicht in solch beachtlicher Form hervorgehoben.

Ein wichtiger Unterschied zwischen der KEF-Methode bzw. dem Konzept von Pümpin und den anderen Werken ist, dass diese beiden die Erfolgsfaktoren nicht fest vorgeben, sondern dass sie die Suche dieser verlangen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass branchenabhängige Faktoren gefunden werden, die sonst u.U. unentdeckt geblieben wären.

Beim Sieben-S-Modell und im PIMS-Programm sind die Faktoren festgesetzt, da man sich bei der Datensammlung an Unternehmen aus der Praxis bedient hat. Dies erweist sich als vorteilhaft, als dass die wichtigsten schon aufgestellt sind, wodurch eine Beurteilung derer wegfällt. Zusätzlich können aus dem Sieben-S-Modell gleich konkrete Handlungsvorgaben herausgezogen werden, die zum Erfolg führen sollen.

Welche von beiden Möglichkeiten die geeignete ist, ist wie beschrieben branchenabhängig zu beurteilen. Hinzu kommen bei der Auswahl auch die Größe und das zeitliche Bestehen des Unternehmens. Die Größe deshalb, weil bei kleinen Unternehmen z.B. Ein-Mann- Betrieben, Erfolgsfaktoren wie „ Einfacher, flexibler Aufbau “⁹¹ wegfallen. Kleine Unternehmen - und hier soll die Frage des zeitlichen Bestehens geklärt werden - sind oftmals auch neu. D.h. sie können Programme wie das PIMS-Programm nicht verwenden, weil ihnen Daten wie der ROI nicht vorliegen.

Abschließend lässt sich jedoch sagen, dass es nicht möglich ist, konkrete Gemeinsamkeiten aus den Programmen, Methoden, etc. abzuleiten, da alle die Art von Erfolgsfaktoren verschieden interpretieren.

Im Sieben-S-Modell werden in Faktoren, von denen Erfolg abhängt, Handlungen gesehen - z.B. „ Freiraum für Unternehmertum “. Im PIMS-Programm werden die Erfolgsfaktoren auf das Unternehmen bezogen. So ist bspw.: „ Qualität von Produkten “ ein eigenständiger Erfolgsfaktor, was in dieser Betrachtungsweise genauso richtig ist . Das Modell, das Programm, die Methode oder das Konzept ist - wie der Name schon verrät - verschiedenartig.

Zweiter Grund, warum spezifische Gemeinsamkeiten nicht auszumachen sind, ist die Weiterentwicklung. Die Erkenntnisse bauen teilweise aufeinander auf, wodurch sich die Modelle, Programme, etc. voneinander absetzen. Komponenten werden ergänzt, die vorher nicht berücksichtigt wurden. Z.B. wird bei der KEF-Methode der Individualität der Situation Berücksichtigung geschenkt - im Gegensatz zum älteren PIMS-Programm, wo die Faktoren festgesetzt sind.

Es gibt dennoch sinnhafte Gemeinsamkeiten. Dazu gehört der Erfolgsfaktor „ Weiterentwickeln “. Bei Peters/Waterman heißt das Freiraum für Unternehmertum um Innovationen zu fördern, im PIMS-Programm wird von Innovation / Differenzierung von Wettbewerber gesprochen, bei der KEF-Methode wird „ Weiterentwicklung “ im Bereich Strategie-bestimmend festgehalten und im SEP-Konzept wird „ Weiterentwickeln “ durch sie ständige Suche nach Nutzenpotentialen in den absoluten Fokus gerückt.

Eine weitere Gemeinsamkeit ist, dass nirgendwo die Person des Unternehmensleiters als Erfolgsfaktor besonders in den Vordergrund gestellt wird. Das hängt mutmaßlich damit zusammen, dass sich viele der Werke an größere Unternehmen mit vielen Mitarbeitern richten, wodurch die Rolle des einzelnen in den Hintergrund rückt. Bei der Entwicklung eines Modells für Gründungen, die beim Start i.d.R. noch wenige Mitarbeiter haben, ist dies aber ein zentraler Bedeutungspunkt.

Wichtigste Erkenntnis ist, dass es eine Vielzahl an Faktoren gibt, die den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Diese können branchenübergreifend festgelegt werden. Allerdings ist eine Konzentration auf einige wenige -„ die wichtigsten “ - effizienter. So gibt es auf Grundlage des Sieben-S-Modells acht Erfolgsfaktoren, im PIMPS-Programm sieben und bei der KEF-Methode sollen drei bis sieben festgelegt werden. Im SEP-Konzept von Pümpin soll nach Kernkompetenzen gesucht werden, mit denen sich das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz behaupten kann. Er rät also auch zur Fokussierung. Allerdings sind „ Kernkompetenzen “ nicht mit Erfolgsfaktoren gleichzusetzen. Das Konzept wurde vielmehr deshalb vorgestellt, weil es zur Suche von Nutzenpotentialen im weiteren Umfeld des Unternehmens anregt, was in der Form kein Modell, Programm, etc. so intensiv hervorhebt.

Weil sich keins der vorgestellten Konzepte mit der Klärung von Erfolg im speziellen Rahmen einer Neugründung befasst, soll im Folgenden ein Modell vorgestellt werden, das sich explizit mit dieser Thematik beschäftigt.

3 Entrepreneurship-Forschung

Kirsten Jacobsen hat in ihrer Dissertation „Bestimmungsfaktoren für Erfolg im Entrepreneurship“ an der FU in Berlin (2003) ein umfassendes EntrepreneurshipErfolgsmodell entwickelt.

Grundlage für ihr Modell stellen 16 Erfolgsfaktoren dar, die sich, im Zuge ihrer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Erfolgsfaktorenforschung, herauskristallisiert haben. Von diesen Faktoren ist der Erfolg (bzw. Misserfolg) eines Unternehmens abhängig. Sie lassen sich in drei Dimensionen einteilen: die personelle, die organisationale und die externe Dimension.

Die 16 Erfolgsfaktoren aus Jacobsens Dissertation werden im Folgenden zusammengefasst aufgeführt:⁹²

3.1 Die 16 Erfolgsfaktoren nach Jacobsen

Personelle Dimension

1. Demografische Faktoren:

Darunter sind alle Gesichtspunkte wie Alter, Geschlecht und Herkunftsfamilie des Unternehmensgründers zu verstehen. Hierbei gibt es nur einen kleinen Zusammenhang zum Unternehmenserfolg, der von diesen Aspekten abhängig ist.

2. Persönlichkeitsmerkmale:

Unter diesem Aspekt sind die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten des Gründers zu verstehen. Bspw. die Motivation des Gründers, das Unternehmen erfolgreich am Markt zu etablieren.

3. Humankapital:

Das Humankapital des Gründers trägt einen großen Teil zum Erfolg bei. So sind bspw. Berufserfahrung oder Ausbildung von enorm hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Darunter fallen insb. auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse oder die Einsicht, sie professionell auszulagern.

4. Geschäftsidee/Geschäftsmodell:

Die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell stehen im Mittelpunkt einer jeden Unternehmensgründung. Sie sollte klar verständlich, innovativ aber nicht allzu ausgefallen sein. Außerdem sollte sie ein finanzielles Konzept, das ein Erlösmodell aufschlüsselt, beinhalten.

5. Team:

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Unternehmen, die im Team gegründet werden i.d.R. erfolgreicher sind. Als Ursache dafür könnte sein, dass sich die Kompetenzen des Gründerteams gegenseitig ergänzen können. Ebenfalls können Entscheidungen von mehreren Personen besser diskutiert und abgewogen werden.

[...]

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¹ CEO = Geschäftsführer oder Vorstand eines Unternehmens oder Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstands

² CF = finanzielle Stromgröße, die den in einer Periode erfolgswirksamen erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss angeben soll

³ COO = Leiter eines operativen Geschäftsbereiches

⁴ Kapitalrendite, Verhältnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn

⁵ Letzte Zahlen - Februar 2012: von 108,3 auf 109,6 Punkte; Quelle: Spiegel.de http://tinyurl.com/cs5rp97 @41

⁶ Vgl. Blank/Dorf 2012, S. 10

⁷ http://tinyurl.com/d6jh9vr abgerufen am 18.03.2011, @1

⁸ http://tinyurl.com/bsml4sk abgerufen am 14.01.2012, @3

⁹ http://tinyurl.com/dxcojh5 abgerufen am 25.04.2012, @2

¹⁰ wobei die Ergebnisse von sechs in die Arbeit eingebracht werden.

¹¹ Ein Interview durfte nicht aufgezeichnet werden. Es wurde allerdings anhand eines Gesprächsprotokolls nach dem ungefähren Wortlaut im Nachhinein rekonstruiert.

¹² Vgl. Salcher 1995, S. 6

¹³ Vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 11

¹⁴ Inkubatoren = Unternehmen, die Startups auf den Weg bei ihrer Gründung finanziell und beratend unterstützen.

¹⁵ Cloud bezeichnet ein Netzwerk, das über mehrere verteilte Rechner und Geräte (wie bspw.

Drucker) kabellos genutzt werden kann. Hierzu werden Daten auf einen externen Server hoch- und heruntergeladen.

¹⁶ Nach dem 4-C-Modell aus Wirtz 2009; für genauere Betrachtung siehe Kapitel: 4.3.3

¹⁷ Pümpin 1986, 29ff.

¹⁸ Vgl. hierzu und im Folgendenden: Grüning/Heckner/Zeus 1996, S. 61 und Heckner 1998, S. 96 ff.: In beiden Arbeiten werden die Methoden auch in Bezug auf eine Anwendung in der Praxis betrachtet. Kriterien für eine ausschließlich praxisnahe Methodenbeurteilung findet man bei Aeberhard 1996, S.81 ff.

¹⁹ Vgl. Schwarz 2009, S. 25

²⁰ Vgl. Haenecke 2002, S. 167 f.; Frese 1985; Krüger 1989; Fritz 1990, S. 92 f.

²¹ Vgl. Haenecke 2002, S. 168 f.

²² Vgl. Schwarz 2009, S.25; Kalka 1996, S. 29

²³ Vgl. Haenecke 2002, S. 168 f.

²⁴ vgl. Buzzel/Gale 1989;. für zusammenfassende Übersicht vgl. Pekrul S. 99ff.; Göttgens 1996, S. 68 ff.; Jacob 1983, S. 263 ff.; Barzen/Wahle 1990, S. 100f.

²⁵ ROI = Kapitalrendite, Verhältnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn; (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2012, o.S., @6c)

²⁶ vgl. Haenecke 2002, S. 166; Pekrul 2006, S. 99

²⁷ vgl. Haenecke 2002 ebenda; Pekrul 2006 ebenda;

²⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Pekrul 2006, S. 100

²⁹ Vgl. Göttgens 1996, S. 74

³⁰ Cashflow (CF) = finanzielle Stromgröße, die den in einer Periode erfolgswirksamen erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss angeben soll; (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2012, o.S., @6b)

³¹ Die Kostenstruktur der Unternehmen ist durch einen im Vergleich zu anderen Kostenarten hohen

Anteil an (fixen) Kapitalkosten (Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen etc.) gekennzeichnet. Im Zuge zunehmender Mechanisierung und Automatisierung nimmt die Kapitalintensität zu. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, o.S. Stichwort: kapitalintensiv)

³² Externes Wachstum von Unternehmen durch Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen, die auf derselben, einer vor- oder nachgelagerten oder einer unverbundenen Produktions- bzw. Marktstufe tätig sind. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2012, o.S. Stichwort: Vertikale Integration )

³³ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2012, o.S. Stichwort Innovationsmanagement @6a

³⁴ Vgl. Pekrul 2006 S. 101

³⁵ Vgl. Haenecke 2002, S. 166; Chrubastik/Zimmermann 1987, S. 441 ff.; Lange 1982; Barzen/Wahle 1990

³⁶ Pekrul 2006, S. 101

³⁷ Vgl. ebenso Kube 1991, S. 4ff.; Haenecke 2002, S. 166

³⁸ Pekrul 2006, S. 101

³⁹ Barzen/Wahle 1990, S. 105

⁴⁰ Vgl. ebenso Kube 1991, S. 4ff.; Haenecke 2002, S. 166

⁴¹ Vgl. Neubauer 1998, S. 473

⁴² Waterman/Peter/Phillips 1980

⁴³ Vgl. Pekrul 2006, S. 96f.

⁴⁴ Vgl. Knoll, 1989, S. 121ff

⁴⁵ Graf 2012, o.S.

⁴⁶ Vgl. Waterman/Peter/Phillips 1980, S. 19; Graf 2012, o.S.)

⁴⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: Waterman/Peter/Phillips 1980, S. 20-24; Graf 2012, o.S.; Gabler Wirtschafslexikon, o.S., Stichwort: Sieben-S-Modell @6d)

⁴⁸ Peters/Waterman 1982

⁴⁹ Vgl. Hierzu und im Folgenden Nagel 1986, S. 31ff; Peters/Waterman 1982, S. 149 - 370

⁵⁰ Orig.: „In Search Of Excellence“

⁵¹ Peters/Waterman 1982

⁵² Vgl. Fischer 1993, S. 30

⁵³ vgl. Graf 2012, o.S.

⁵⁴ Vgl. Rudolph 1996, S. 34

⁵⁵ Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum 1996, S. 10

⁵⁶ Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum 1996, ebenda

⁵⁷ Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum 1996, ebenda

⁵⁸ Vgl. Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum 1996, S. 10; Steinle 1996, S. 14

⁵⁹ Vgl. Preis 1994, S. 32

⁶⁰ vgl. Fritz 1990, S. 93

⁶¹ Krüger 1989

⁶² Krüger 1989

⁶³ Krüger 1989, S. 13-18; Degener 2003, S. 25

⁶⁴ Vgl. Degener 2003, ebenda

⁶⁵ Vgl. Degener 2003, ebenda

⁶⁶ Vgl. Meyer/Fritz/Schiefer 2008, S. 46

⁶⁷ Vgl. Klandt 2006, S. 166ff.

⁶⁸ Vgl. Klandt 2006, S. 167; Daniel 1961; S. 111-121

⁶⁹ vgl. Meyer/Fritz/Schiefer 2008, S. 46; Daniel, 1961, S. 113f

⁷⁰ vgl. Meyer/Fritz/Schiefer 2008, S. 46

⁷¹ Klandt 1999, S. 167 f.

⁷² Klandt 2006, S. 167 f.

⁷³ vgl. Klandt 2006, S. 168 - 171; Rentrop 1985, S. 111 - 121; Daniel 1961; S. 111-121

⁷⁴ ; Rentrop 1985, S. 111 - 121

⁷⁵ Vgl. Pekrul 2006, S.99; Knoll 1989, S. 115ff

⁷⁶ Pümpin 1989, S.34; Pekrul 2006, S. 99

⁷⁷ Pümpin 1989, S. 52; Vgl. Stern 2006, S.18

⁷⁸ Vgl. Stern 2006, S.18

⁷⁹ Vgl. Gausemeier/Plass/Wenzelmann 2009, S. 23

⁸⁰ Vgl. Gausemeier/Plass/Wenzelmann 2009, S. 23;. Stern 2006, S. 18f.

⁸¹ Vgl. Gausemeier/Plass/Wenzelmann 2009, S. 23

⁸² Vgl. Stern 2006, S. 18 f.

⁸³ Vgl. Stern 2006, S. 19

⁸⁴ Hierzu und im Folgenden: Pümpin/Imboden, 1991, S. 48; Vgl. Stern 2006, S. 19

⁸⁵ Beschreibt einen Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter in das Geschehen eingebunden werden. Dadurch sind sie motiviert und zeigen Selbständigkeit bei der Arbeit. (Vgl. Gabler Stichwort: partizipative Führung http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/partizipative-fuehrung.html)

⁸⁶ Beschreibt einen Führungsstil, bei dem Aufgaben und Anweisungen vom Vorgesetzten vorgegeben werden, ohne dass die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit eingebunden werden. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55805/fuehrungsstil-v3.html

⁸⁷ Vgl. Stern 2006, S. 19 f.

⁸⁸ Faktor 1: Geschäftsgrundsätze und Ziel-/ Kontrollsysteme; Faktor 2: strategische Organisation; Faktor 3: Verstärkte Nutzung des Mitarbeiter-Potentials; Faktor 4: effizientes Führungssystem; Faktor 5: marktnahes Informations- und Kommunikationssystem; Faktor 6: praktizierte Kundennähe.

⁸⁹ Vgl. Nagel 1989, S. 1ff

⁹⁰ Vgl. Pekrul 2006, S. 98f.

⁹¹ Vgl. Sieben-S-Modell

⁹² Vgl. hierzu und im Folgenden Jacobsen 2003, S. 128 - 132