Markenbotschafter im Issues Management

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Begriffserklärung und Funktionen
2.1. Internal Branding
2.1.1. Schnittstelle Unternehmenskommunikation
2.1.2. Schnittstelle Personalwesen
2.1.3. Schnittstelle Marketing
2.2. Issue
2.3. Issues Management

3. Mitarbeiter als Markenbotschafter

4. Gemeinsamkeiten von Issues Management und Internal Branding
4.1. Reputationsaufbau und Reputationserhalt
4.2. Strategische Gemeinsamkeit
4.3. Risikoreduktion
4.4. Sozial vernetzte Mitarbeiter

5. Vorteile der Integration
5.1. Beitrag des Internal Brandings für das Issues Management
5.2. Beitrag des Issues Management für das Internal Brand

6. Zwischenfazit

7. Modellentwicklung: Markenbotschafter im Issues Management

8. Schlussbetrachtungen

IX. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Phasen des psychologischen Vertrages

Abb. 2: Der Issues-Lebenszyklus

Abb. 3: Phasen des Issues Management Prozesses

Abb. 4: Die Struktur des Issues Managements

Abb. 5: Die drei Ebene des Commitments

Abb. 6: The Corporate Reputation Chain

Abb. 7: Fit-Punkte des Issues Managements und des Internal Brandings

Abb. 8: Vier Arten der Wissenserzeugung - und transformation (SECI)

Abb. 9: Energiezustände von Unternehmen

Abb. 10: Erarbeites Modell: Markenbotschafter im Issues Management

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Definitionen von Internal Branding

Tab. 2: Die sieben Dimensionen der OCB

Tab. 3: Typen von Mitarbeitern und ihrer Eignung als Markenbotschafter

Tab. 4: Strategischer Bezugsrahmen der beiden Konzepte

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Einführung

Motivierte und identifizierte Mitarbeiter sind eher bereit sich für Themen ei- ner Organisation zu interessieren, als Mitarbeiter, die diese Eigenschaften nicht haben. Des Weiteren sind motivierte und identifizierte Mitarbeiter leich- ter an die Organisation zu binden und eher bereit Veränderungen mitzutra- gen. Schafft es eine Organisation, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die ein Klima erzeugt, dass den Mitarbeitern eine Identifikation mit der Organi- sation ermöglicht, können diese Mitarbeiter als Botschafter ihre positiven Meinungen über die Organisation nach außen tragen (vgl. Einwil- ler/Landmeier 2012: 205). An diesem Punkt setzt das Thema Internal Bran- ding, also der Aufbau einer internen Marke, an. Der Markenaufbau ist Aufga- be des Marketings. Demnach sind Mitarbeiter die kleinste Marketingeinheit im Unternehmen und somit die zentrale Größe bei der Schaffung der Marken- identität. Wenn es Unternehmen gelingt ein erfolgreiches Internal Branding aufzubauen, können Mitarbeiter als Markenbotschafter agieren und somit die Marke von innen nach außen ausstrahlen. Mitarbeiter haben deshalb einen besonderen Einfluss, weil sie von innen heraus aus ihren Unternehmen be- richten und deshalb als besonders glaubwürdig gelten. Internal Branding ist aber nicht nur eine Aufgabe des Marketings, sondern tangiert auch andere Organisationsbereiche. Es ist eine Querschnittsdisziplin aus den Bereichen Unternehmenskommunikation, Personal und Marketing, die dem Mitarbeiter Orientierung und Identifikation mit dem Unternehmen ermöglichen soll. Die Internal Brand hat die Funktion, über die Identifikation der Mitarbeiter, Ver- haltensstrukturen zu schaffen, die es dem Kunden ermöglichen das Marken- versprechen wahrzunehmen (vgl. Krobath/Schmidt 2009: 20-24).

Das Ziel der internen Marke ist es demnach, das Verhalten der Mitarbeiter so zu koordinieren, das diese sich mit den Markenwerten identifizieren können und als Markenbotschafter diese Werte von innen nach außen tragen können. Dabei müssen die Markenwerte mit der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur übereinstimmen, damit sich die Lücke zwischen gelebten und kommunizierten Werten verringert und die Glaubwürdigkeit der Organisation steigt (vgl. Brexendorf/Kernstock 2007: 34f.).

Bisher haben Unternehmen oftmals die Bedeutung übersehen, die interne mit der externen Marke in Einklang zu bringen (vgl. Bergstrom et. al. 2002: 142). Besonders deutlich wird dies, wenn Unternehmen das Budget der in- ternen Maßnahmen kürzen und es für externe Maßnahmen ausgeben, um die Organisation vor Angriffen von außen zu schützen (vgl. Bertram 2012: 12). Eine solche Umverteilung des Budgets wird meistens dann vorgenommen, wenn Organisationen mit kritischen Themen konfrontiert werden, die eine potentielle Bedrohung darstellen oder sogar das Risiko einer Krise beinhalten (vgl. Saunders 1988: 33). Dabei wird oftmals übersehen, dass gerade in Zei- ten, in denen sich eine Krise anbahnt, Mitarbeiter ein entscheidender Faktor sind, um diese zu vermeiden oder erfolgreich zu überstehen. Besonders Mit- arbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren und motiviert sind, ha- ben entscheidende Vorteile bei der Aufdeckung von potentiellen Risiken und Chancen und können somit einer Krise aktiv entgegenwirken oder einen Bei- trag leisten, um die Reputation der Organisation zu steigern.

Da Markenbotschafter eine interne und eine externe Schnittstelle haben und an der Organisationsstrategie ausgerichtet sind, kann man davon ausgehen, dass sie über bessere soziale Vernetzungen verfügen als Mitarbeiter, die diese Eigenschaften nicht haben. Vernetzte Mitarbeiter stehen mit der internen und externen Organisationsumwelt in Kontakt. Solche Mitarbeiter sind wiederum für die Identifikation von Issues, also von Themen, die Chancen oder Risiken bergen und somit Reputationsdynamiken auslösen können, von großer Bedeutung, da sie für eine Informationsvielfalt sorgen, die für das Issues Management gefordert wird (vgl. Ingenhoff 2004: 132).

Das Issues Management ist ein Werkzeug der Öffentlichkeitsarbeit und dort vor allem als ein System zur Frühidentifikation von Krisenthemen bekannt geworden (vgl. Jaques 2012:20). Issues Management sollte nicht nur auf ei- nen Teilaspekt oder als eine isolierte Funktion der Unternehmenskommuni- kation begrenzt werden, sondern es verspricht hingegen die besten Resulta- te, wenn es eine Synthese mit anderen Organisationsbereichen eingeht, da Issues in jedem Organisationsbereich entdeckt werden können (vgl. Ingen- hoff 2004: 271).

Ziel dieser Arbeit ist, die bisher in der Wissenschaft getrennt betrachteten Konzepte, Issues Management und Internal Branding zusammenzuführen. Um dieses Ziel zu erreichen werden Kriterien erarbeitet, welche die beiden Konzepte als Gemeinsamkeiten aufweisen. Weiterführend wird gezeigt, wel- chen reziproken Mehrwert die beiden Konzepte haben, um darauf aufbauend ein Modell zu erarbeiten, in dem eine Möglichkeit des Einsatzes von Markenbotschaftern im Rahmen des Issues Managements aufgezeigt wird. Mitarbeiter können in diesem Prozess nur erfolgreich eingebunden werden, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren und eine „persönliche Einheit mit diesem wahrnehmen“ (Einwiller/Landmeier 2012: 204).

Die Forschungsfragen, die im Verlauf dieser Arbeit beantwortet werden sollen lauten:

1. Welchen Beitrag leistet Internal Branding, damit Mitarbeiter als Markenbotschafter agieren können?

2. Welche Gemeinsamkeiten haben Issues Management und Internal Bran- ding?

3. Wie beeinflussen sich Issues Management und Internal Branding gegenseitig und welcher Mehrwert entsteht dadurch?

4. Wie können Markenbotschafter im Issues Management eingesetzt werden?

1.2. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden die wissenschaftlichen Forschungs- gegenstände, Internal Branding und Issues Management, dargelegt. Zuerst wird auf das Internal Branding eingegangen um es dann von verwandten Be- griffen abzugrenzen. Des Weiteren wird auf die Aufgaben der unterschiedli- chen Fachbereiche eingegangen, die durch die Umsetzung der internen Mar- ke tangiert werden. Danach wird der zweite Forschungsgegenstand, das Is- sues Management, erklärt. Dabei wird zuerst auf den Begriff Issue eingegan- gen, um ihn dann im Kontext des dazugehörigen Managementprozesses ein- zuordnen.

Im dritten Kapitel wird erklärt, was Markenbotschafter sind und welche Ei- genschaften Markenbotschafter ausmachen. Eine Grundvoraussetzung, damit ein Mitarbeiter, als Markenbotschafter agieren kann ist, dass er sich mit der Organisation identifizieren kann. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel gezeigt, wie sich Identifikation mit einer Organisation entwickeln kann.

Im vierten Kapitel werden Gemeinsamkeiten der beiden wissenschaftlichen Konstrukte erarbeitet. Dieser Schritt ist der erste Grundstein dafür, dass die beiden wissenschaftlichen Konzepte miteinander verbunden werden können. Anhand von wissenschaftlicher Literatur wird geprüft welche Kriterien für beide wissenschaftliche Konzepte gelten.

Im fünften Kapitel werden Issues Management und Internal Branding zusammengeführt, in dem die Vorteile der Integration aufgezeigt werden. Es wird gezeigt, wie sich die beiden Konstrukte gegenseitig ergänzen und welchen Mehrwert eine Organisation hat, wenn es die beiden Konstrukte miteinander vernetzt und aus einer integrativen Sichtweise betrachtet. Darauf aufbauend wird im sechsten Kapitel ein Zwischenfazit gezogen.

Im siebten Kapitel wird dann ein Modell erarbeitet, in dem eine Möglichkeit aufgezeigt wird, wie man Markenbotschafter im Issues Management einset- zen kann. Dieses Modell basiert auf einer breiten Partizipation der Marken- botschafter, da diese Mitarbeiter einen besonderen Mehrwert für das Issues Management bieten. Allerdings können nicht alle Mitarbeiter Markenbotschaf- ter sein. Damit das Modell, das eine mögliche Vernetzung von Internal Bran- ding und Issues Management zeigen soll, funktioniert wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass durch gezielte Internal Branding Maßnahmen ein Großteil der Mitarbeiter bereit ist, Markenbotschaftereigenschaften in unter- schiedlicher Intensität zu entwickeln.

In den abschließenden Schlussbetrachtungen wird ein Fazit gezogen, in de- nen auch die Limitationen bei der Umsetzung des erarbeiteten Modells deut- lich werden.

2. Begriffserklärung und Funktionen

2.1. Internal Branding

In diesem Kapitel wird auf das Konstrukt der Internal Brand, der internen Marke, eingegangen. Zuerst werden verschiedene Definitionen aufgezeigt, um einen Überblick zum aktuellen Forschungsstand aufzuzeigen. Danach wird eine Abgrenzung zu ähnlichen Konstrukten vorgenommen, die in der Li- teratur im Umfeld des Internal Brandings häufig anzutreffen sind. In den Un- terkapiteln dieses Kapitels wird aufgezeigt, welche Organisationseinheiten im Unternehmen an der Gestaltung einer Internal Brand beteiligt sind und wel- che Aufgaben und Funktionen diese Organisationseinheiten bei der Umset- zung des Internal Branding-Prozesses haben. Mit Internal Branding wird der Prozess des Markenaufbaus, sowie die Markenführung einer innerbetriebli- chen Marke verstanden (vgl. Schmidt 2007: 46ff.).

Obwohl der Begriff zunehmend Eingang in die Forschung findet, steht die wissenschaftliche Auseinandersetzung noch im Anfangsstadium (vgl. Kern- stock 2012: 6). In englischsprachigen Raum sind die Autoren Hutchinson (2002), Bergstrom/Blumenthal/Crothers (2002) sowie Miles/Mangold (2004) Vorreiter dieser Thematik, im deutschsprachigen Raum haben sich vor allem Schmidt und Krobath (2008; 2009) mit dieser Thematik auseinandergesetzt. Die Aussage von Schmidt/Krobath (siehe Tabelle 1) verdeutlicht den engen Zusammenhang zwischen den Aufgaben der internen Kommunikation und dem Internal Branding. Dieser Zusammenhang besteht darin, dass beim In- ternal Branding zusätzlich, zu den Zielen der internen Kommunikation, der Markenbezug hinzu kommt. Dieser Markenbezug hat die Aufgabe durch alle Unternehmensbereiche hinweg den Sinn und Zweck des Unternehmens, durch eine zugespitzte Aussage, für alle Mitarbeiter greifbar zu machen. Die- se Aussage ist die Markenidentität, die das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens darstellt (vgl. Esch 2010: 81).

Eine Übersicht ausgewählter Definitionen zeigt Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Definitionen von Internal Branding

Die unterschiedlichen Definitionen haben alle einen gemeinsamen Hauptfo- kus und zwar den Mitarbeiter aktiv in den Markenführungsprozess einzubin- den und somit, wenn möglich, markenkonformes Verhalten zu generieren. In diesem Zusammenhang treten in der Literatur verwandte Begriffe auf, die erläutert und voneinander abgegrenzt werden. Diese Begriffe sind Behavioral Branding und Employee Engagement. Die Begriffe Employee Branding und Internal Branding werden in dieser Arbeit synonym verstanden, da es bei der internen Marke, um das markenkonforme Verhalten des Mitarbeiters geht.

„Unter Behavioral Brand werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu ge- eignet sind, den Aufbau und die Pflege der Marke durch zielgerichtetes Ver- halten und persönliche Kommunikation zu stützen“ (Tomczak et.al. 2005: 29). Der Begriff hat seine Wurzeln, wie auch das Internal Branding, in der identitätsorientierten Markenführung. Die Sichtweise, der identitätsorientier- ten Markenführung besagt, dass die Marke eine eigene Identität hat und so- mit nicht mehr nur eine Teildisziplin des Marketing ist, sondern neben be- triebwirtschaftlichen Grundlagen, auch auf soziologische, psychologische und kommunikationstheoretische Grundlagen zurückgreift. Diese Markenidentität muss im Voraus klar definiert werden, damit bei allen Stakeholdergruppen ein klares Markenbild aufgebaut werden kann (vgl. Esch 2012: 38). Stakeholder sind definiert als „any group or individual who can affect, or is affected, by the achievement of the firm´s objectives“ (Freeman 2004: 299). Ein weiterer Ursprung der Behavioral Brand stammt aus der Personal- und Organisationsforschung. In diesem Bereich findet man das Konstrukt der Brand Citizenship Behavior, auf Deutsch Markenbürgertum. Das Markenbür- gertum beschreibt verschiedene branchen- und markenunabhängige Verhal- tensweisen, die dazu dienen die Markenidentität zu stärken. Das Konstrukt der Brand Citizenship Behavior leitet sich aus dem übergeordneten Konstrukt der Organizational Citizenship Behaviour (OCB) ab. Hier werden freiwillige Verhaltensweisen der Mitarbeiter beschrieben, die nicht an Rollenerwartun- gen des Unternehmens gegenüber deren Mitarbeitern geknüpft sind. Diese Verhaltensweisen tragen aber gleichwohl zur Leistungssteigerung von Orga- nisationen bei. (vgl. Burmann/Zeplin 2005: 118). Burmann und Zeplin ver- dichten die OCB auf unterschiedliche Verhaltensweisen zu sieben Dimensio- nen. Auf das Brand Citizenship bezogen werden diese Dimensionen in Tabelle 2 wiedergegeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Die sieben Dimensionen der OCB (Burmann/Zeplin 2005: 119)

Die dargestellten Verhaltensweisen können Mitarbeiter nur auf freiwilliger Basis, aus sich selber heraus, entwickeln. Deshalb können sie nicht von der Organisation erzwungen werden. Durch den intrinsischen Charakter dieser Verhaltensweisen, ist es für Organisationen eine große Herausforderung Mit- arbeiter zu solchen Verhaltensweisen zu bewegen und zu motivieren.

Die Abgrenzung zwischen Behavioral Brand und Internal Branding besteht darin, das Behavioral Brand als Ergebnis aller Internal Branding Maßnahmen verstanden werden kann und somit die Zielgröße der Internal Brand ist (vgl. Forster et.al. 2012: 280). Das Ziel der Internal Brand ist markenkonformes Verhalten bei den Mitarbeitern hervorzurufen. Mitarbeiter sind eingebunden in ein System aus Marke, Kunde und Unternehmen, somit hat der Kunde ei- ne Vorstellung im Kopf, wie ein Mitarbeiter das Unternehmen und somit auch die Marke repräsentiert. Das markenkonforme Verhalten des Mitarbeiters ist ein strategischer Erfolgsfaktor, der dadurch gekennzeichnet ist, dass der Mit- arbeiter als Interaktionsfaktor und menschliche Facette der Marke agiert. Der Interaktionsfaktor beschreibt die Prägung der Marke durch den Mitarbeiter, da dieser im engeren Sinne direkten Kundenkontakt hat, aber auch im weite- ren Sinne Kontakt zu allen anderen Stakeholdergruppen (vgl. Blankenberg et al. 2012: 55). Der Mitarbeiter muss, durch sein Verhalten, das Markenver- sprechen, welches die Organisation formuliert in der Interaktion mit dem Kunden einhalten.

Das Employee Engangement Konzept besagt, dass engagierte Mitarbeiter in die Ziele der Organisation involviert sind und mit deren Werten vertraut sind. Im Allgemeinen wird dabei Kommunikation als ein wichtiges Mittel der Füh- rungsebene verstanden, um das Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Kommunikation der Führungsebene spielt im Konstrukt des Employee Enga- gements eine besonders wichtige Rolle, da die Werte und Vorstellungen der Mitarbeiter möglichst mit der Vision der Führungsebene in Einklang gebracht werden sollen. Um dieses zu erreichen ist eine qualitativ hochwertige Arbeit der internen Kommunikation unabdingbar (vgl. Welch 2011: 338 ).

„[...] employee engagement is a positive work-related psychological state characterized by a genuine willingness to contribute to organizational sucess“ (Albrecht 2010: 5).

Dieses Zitat von Albrecht verdeutlicht, dass Employee Engagement auf stra- tegischer Ebene wirkt, da es im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg der Organisation steht. Die Aufgabe der internen Kommunikation, als Organisati- onseinheit im Unternehmen, ist es hierbei Strategien für die Führungsebene zu entwickeln, die dann an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Diese Kommunikationsstrategien haben zum Ziel das jeder einzelne Mitarbeiter seine Funktion, als „Puzzlestück im Gesamtbild“ des Unternehmens versteht. Oftmals wird der Begriff Employee Engagement mit dem Begriff des Organi- zational Commitment gleichgesetzt (vgl. Saks 2006: 12, Macey/Schneider 2008: 80 ). Beim Organizational Commitment geht es um die emotionale Bindung des Einzelnen zu der Organisation. Commitment führt zu Verhal- tensweisen, wie z.B. das bereits beschriebene OCB. Auch beim Organizatio- nal Commitment spielt die Unternehmenskommunikation eine bedeutende Rolle, da sie die Aufgabe hat den Wertehorizont der Stakeholder mit dem der Organisation in Einklang zu bringen (vgl. van Vuuren et al. 2007: 117). Trotz dieser offensichtlichen Ähnlichkeiten von Organizational Commitment und Employee Engagement ist Employee Engagement ein selbstständiges wissenschaftliches Konstrukt (vgl. Albrecht 2010:6). Einer der wesentlichen Unterschiede liegt darin, das beim Organizational Commitment alle Stake- holdergruppen angesprochen sind, während das Employee Engagement auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen ist und einen individuellen psychologi- schen Zustand beschreibt, der es jedem Mitarbeiter ermöglichen soll seine Vorstellungen mit den Vorstellungen der Organisation in Einklang zu bringen.

Die Abgrenzung vom Employee Engagement zum Internal Branding besteht darin, dass das Employee Engagement eine Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Internal Branding ist, da nur Mitarbeiter, welche eine positi- ve Arbeitseinstellung haben, als Markenbotschafter agieren können und so- mit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Wie aus der Ab- grenzung zu ähnlichen Begriffen, die Internal Branding als Grundlage haben, deutlich wird ist Internal Branding eine Disziplin, die Grundlagen aus unter- schiedlichen Fachbereichen einer Organisation betreffen. Diese Grundlagen und die Aufgaben der unterschiedlichen Organisationsbereiche im Rahmen des Internal Branding Prozesses werden nun erläutert.

2.1.1. Schnittstelle Unternehmenskommunikation

Innerhalb der vielfältigen Aufgabenbereiche der Unternehmenskommunikati- on, wie z.B. die Beziehungspflege zu den Medien oder Investoren spielt bei der Gestaltung einer Internal Brand vor allem die interne Kommunikation ei- ne bedeutende Rolle. Die interne Kommunikation umfasst den Teil der Un- ternehmenskommunikation, der sich an die eigenen Mitarbeiter richtet. In der Literatur existieren viele ähnliche Begriffe wie z.B. interne Public Relati- ons oder Mitarbeiterkommunikation (vgl. Mast 2008: 253ff., Pflaum/Linxweiler 1998: 178). Der Begriff Mitarbeiterkommunikation passt zum Thema Internal Branding am ehesten, da hier die Wechselseitigkeit im Kommunikationsprozess und die Involvierung des Mitarbeiters deutlich wird. Der Begriff interne Kommunikation beschreibt außerdem die Organisationseinheit im Unternehmen, die für die Mitarbeiterkommunikation verantwortlich ist (vgl. Einwiller at al. 2008: 223).

Die Mitarbeiterkommunikation ist maßgeblich an der Gestaltung der betrieb- lichen Wertschöpfungskette beteiligt, indem sie die Vision, Mission, Ziele und Strategien der Organisation unterstützt (vgl. Schick 2012: 9). Die Ziele der Mitarbeiterkommunikation teilen sich in Informationsziele, Beziehungsziele, Identifikationsziele und Motivationsziele auf (vgl. Einwiller/Landmeier 2012: 204). Die Informationsziele sollen einen Orientierungs - und Bedeutungs- rahmen schaffen, damit der Mitarbeiter seine Leistung erbringen kann und seine Rolle innerhalb der Organisation einordnen kann. Die Beziehungsziele dienen dazu, soziale Beziehungen aufzubauen und werden somit einem menschlichen Grundbedürfnis gerecht. Der Aufbau sozialer Beziehungen för- dert aber auch die Zusammenarbeit untereinander und dient der Koordinati- on von Arbeitsabläufen. Damit der Mitarbeiter seine Werte mit denen der Or- ganisation in Einklang bringen kann, fördern die Identitätsziele der Mitarbei- terkommunikation die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation. Die Identitätsziele der Mitarbeiterkommunikation stehen im engen Zusammen- hang mit der Markenbildung , da die Marke nicht nur die Zielgruppe der Kun- den ansprechen muss, sondern vor allem die eigenen Mitarbeiter. Die Identi- fikation mit der Organisation fördert die schrittweise Bindung des Mitarbei- ters an die Organisation, indem Mitarbeiter auf ein gemeinsames organisa- tionales Grundverständnis zurückgreifen können. Dieses Grundverständnis schafft eine gemeinsame Kultur, die eine starke Innenwirkung hat. Die ge- lebte Unternehmenskultur bildet den „glue that holds excellent organizations together“ (Sriramesh et.al. 1992: 577). Die Innenwirkung der Organisations- kultur spiegelt sich in der Außenwirkung wieder. Die Motivationsziele der Mit- arbeiterkommunikation dienen dazu den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, dass er seinen Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation auch leisten kann. Der Mitarbeiter sollte motiviert sein Leistungen zu erbringen, die sich positiv auf den Erfolg der Organisation auswirken. Die Aufgabe der Mitarbei- terkommunikation ist es hierbei motivationsfördernde Faktoren, wie Aner- kennung oder Einflussmöglichkeiten, zu stimulieren (vgl. Einwiller/Landmeier 2012: 205).

Die genannten Ziele zeigen, dass die Mitarbeiterkommunikation einen ent- scheidenden Beitrag leistet, um Mitarbeitern eine Bindung und Identifikation zu ermöglichen, was Grundvoraussetzung für die Gestaltung einer Internal Brand ist. Damit Mitarbeiter von der eigenen Marke überzeugt sind, muss sie ihnen ausreichend und systematisch, durch Schulungen und „Vorleben“ durch Kollegen und Vorgesetzten, vermittelt werden. Diese Vermittlung fin- det aber oftmals nicht hinreichend statt. Neben der Vermittlung von Inhal- ten, welche die interne Marke betreffen, muss die Mitarbeiterkommunikation das Bewusstsein für die Marke überhaupt erst schaffen. (vgl. Esch et al. 2012: 103). Die Markenführung kann somit nicht mehr nur vom Marketing, das eine eher unternehmensexterne Perspektive der Marke fokussiert, alleine beansprucht werden, sondern der Mitarbeiter muss Verantwortung für die ei- gene Marke tragen. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden benötigt der Mitarbeiter Markenwissen, das durch die Instrumente der internen Kom- munikation vermittelt wird. Für die Wirkung bei den Mitarbeitern ist vor al- lem der gewählte Kommunikationskanal von entscheidender Bedeutung. Hierbei wird grundsätzlich zwischen persönlicher und massenmedialer Kom- munikation unterschieden. Die Instrumente der Massenkommunikation wer- den in Top-Down und Bottom-Up - Instrumente unterteilt. Beispiele für die Top-Down Kommunikation sind Mitarbeiterzeitungen, Intranet, Broschüren usw. Für die Bottom-Up Kommunikation sind Mitarbeiterbefragungen und be- triebliches Vorschlagwesen mögliche Kommunikationskanäle. Im Bereich der persönlichen Kommunikation sind Gespräche mit dem Vorgesetzen oder Kol- legen, Feedbackgespräche und Mitarbeiterveranstaltungen als Beispiele zu nennen (vgl. Bruhn 2009: 57). Im Hinblick auf das Internal Branding sind die Werkzeuge der persönlichen Kommunikation effizienter, da zwischen Sender und Empfänger keine Distanz herrscht und somit eine unmittelbare Rückkopplung gegeben ist und auf diesem Weg auch mehr Inhalte vermittelt werden können. Die Instrumente der Massenkommunikation eignen sich um die Bekanntheit der Marke bei den Mitarbeitern zu steigern und markenrele- vante Themen zu lancieren. Die Instrumente der internen Kommunikation erzeugen ein aktuelles Markenwissen bei den Mitarbeitern, welches kontinu- ierlich aktualisiert werden muss, da Wissen nicht statisch ist. Um aber ein tiefgreifendes Verständnis der Marke bei allen Mitarbeitern zu erreichen, kann die persönliche Kommunikation den effektivsten Beitrag leisten (vgl. Esch et.al. 2012: 103). Die bedeutende Rolle der persönlichen Kommunikati- on ist auf drei Ursachen zurückzuführen:

- der Vermittlung der Marke durch den Absender (Unternehmen) wird größere Glaubwürdigkeit beigemessen,
- Mitarbeiter (Empfänger) können daraufhin ein besseres Verständnis für die Marke entwickeln und
- die persönliche Kommunikation bietet die Möglichkeit auf den Mitar- beiter einzugehen und sich auf seine Bedürfnisse anzupassen und somit die Akzeptanz zu erhöhen (vgl. Kaas 1973: 54ff.).

Je größer die Ähnlichkeit der Information des Absenders mit den Bedürfnissen des Empfängers, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter die Relevanz der Marke versteht und die Werte der Marke in sein Handeln und in sein Selbstkonzept übernimmt. Die Aufgabe der internen Kommunikation im Rahmen des Internal Branding ist es ein Bewusstsein für die Relevanz der internen Marke zu schaffen und dafür die passenden Kommunikationsmodalitäten bereitzustellen.

2.1.2. Schnittstelle Personalwesen

Die wichtigsten Stakeholdergruppen des Personalwesen sind die aktiven und ehemaligen Mitarbeiter, sowie deren Angehörigen und auch aktuelle und po- tentielle Bewerber (vgl. Wickel-Kirsch et al. 2008: 130). Gerade in diesem Funktionsbereich des Unternehmens steht der Mitarbeiter im Fokus der Ar- beit. Für Unternehmen ist es heute wichtiger denn je geeignete und fachlich qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und diese zu halten. In einer Studie der amerikanischen Unternehmensberatung Mc Kinsey and Co. wurde bereits im Jahr 1998 der „War for talents“ ausgerufen. Die Wis- senschaftler prophezeiten, dass Unternehmen zukünftig vermehrt vor dem Problem eines enormes Fach- und Führungskräftemangels stehen werden (vgl. Chambres et al. 1998; Axelrod et al. 2001). Der Mitarbeiter wird somit die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unter- nehmen (vgl. Tulgan, B. 2001: 34ff.). Im Personalmarketing findet man den Begriff der Employer Brand, der Arbeitgebermarke. Die Employer Brand ist die arbeitsmarktorientierte Seite der Internal Brand. Genau wie die Internal Brand, oder die Produktmarke dient auch die Employer Brand, im Sinne ei- nes ganzheitlichen Markenmanagements, dazu Orientierungshilfe zu geben und erfüllt zusätzlich Vertrauens-, Entlastungs-, Qualitätssicherungs-, Presti- ge und Identifikationsfunktionen (vgl. Meffert et al. 2005: 10ff.). Jedes Un- ternehmen hat, bewusst oder unbewusst, ein Arbeitgeberimage. Die Employ- er Brand kann dazu dienen dieses Image zu steuern, um die richtigen Mitar- beiter anzuziehen und zu halten. Die Employer Brand sollte unterschiedliche generische Aspekte über die Leistungen der Personalarbeit, wie z.B. Ur- laubstage oder Kündigungsschutz, enthalten. Allerdings reichen diese Infor- mationen nicht aus, um eine Arbeitgebermarke attraktiv zu gestalten, des- halb ist es die Hauptaufgabe der Arbeitgebermarke die Werte des Unterneh- mens glaubhaft zu kommunizieren und dabei die Kraft der Symbole zu nut- zen (vgl. Lievens et al. 2007: 55). Die Konzepte der Internal Brand und der Employer Brand wurden in Forschung und Wissenschaft bisher getrennt be- handelt, dabei kann eine Arbeitgebermarke nur funktionieren, wenn zuvor in- tern die Markenwerte den Mitarbeitern bewusst gemacht worden sind (vgl.Forster et al. 2012: 283). Im Hinblick auf den Forschungsgegenstand der Internal Brand ist es Aufgabe der Personalabteilung eine Deckungs- gleichheit zwischen der internen Marke und den Mitarbeitern herzustellen, damit diese wiederum die Markenwerte nach außen tragen können. Ein Mo- dell, das diese Deckungsgleichheit verdeutlicht ist der person-organization fit. Dieses Modell besagt, dass die Charakteristika einer Person zu einer be- stimmten Organisation möglichst kongruent sein sollten, damit die Motivati- on des Mitarbeiters steigt, die Markenwerte nach außen zu kommunizieren (vgl. Chatman 1989: 339). Je großer diese Deckungsgleichheit ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit das ein Mitarbeiter sich markenkonform verhält. Der person-organization fit leitet sich aus dem übergeordneten Mo- dell des person-environment fits ab, welcher definiert ist als Übereinstim- mung zwischen Person und Umfeld (vgl. Kristof 1996: 2ff.). Employer Bran- ding und Internal Branding sind somit zwei Seiten der gleichen Medaille. Be- sonders deutlich wird dies auch durch die Theorie des psychologischen Ver- trages. Diese Theorie besagt, dass der psychologische Vertrag ein unge- schriebener, impliziter Vertrag zwischen Mitarbeitern und Arbeitgebern ist und die wechselseitigen Versprechen, Verpflichtungen und Erwartungen um- fasst. Der psychologische Vertrag geht somit über die expliziten Inhalte des schriftlich fixierten Arbeitsvertrages hinausgeht (vgl. Raeder/Grote 2012: 14ff.). Diese wechselseitigen Vertragskomponenten dienen nicht nur dazu neue und geeignete Mitarbeiter anzuziehen, sondern sollen auch bestehende Mitarbeiter in der Organisation halten und zu markenkonformen Verhalten bewegen.

„The psychological contract are individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization“ (Rousseau 1995: 9).

In der Praxis kann dies so aussehen: Der Arbeitgeber formuliert mit der In- ternal Brand die Ansprüche an den Mitarbeiter, dieses kann in Form von Mar- kenwerten, wie beispielsweise Tradition oder Motivation sein. Der Mitarbeiter soll diese Ansprüche durch markenkonformes Verhalten erfüllen, indem er sich an die Markenwerte hält, oder am besten wenn es seine eigenen Werte sind. Dies verdeutlicht die Dynamik dieser Vertragsart. Ein psychologischer Vertrag gilt als gebrochen, wenn die Erwartungshaltung des Arbeitgebers oder des Mitarbeiters nicht erfüllt werden. Dieser Vertrag reduziert Unsicher- heiten, weil er vieles regelt was im Arbeitsvertrag nicht enthalten ist und somit eine wichtige Lücke in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Arbeit- geber füllt (vgl. Anderson/Schalk 1998: 640).

Die Phasen des psychologischen Vertrages sind in Abb. 1 dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb1: Die vier Phasen des psychologischen Vertrages (Herriot/Pemberton 1997: 46)

Die unterschiedlichen Phasen des psychologischen Vertrages zeigen, dass die wechselseitigen Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer immer angeglichen werden müssen, damit nicht einer der beiden Seiten aus dem psychologischen Vertrag aussteigt. Damit der Mitarbeiter markenorientiertes Verhalten zeigen kann, muss die Organisation motivationsförderne Kriterien, wie Arbeitsplatzsicherheit, Partizipation, Aufstieg und Verantwortung ver- sprechen. Der Mitarbeiter muss im Gegenzug Flexibilität und Kompetenz ver- sprechen. Da Unternehmen ständigen Veränderungsprozessen unterliegen muss auch der psychologische Vertrag ständig angepasst werden.

Das Personalwesen hat somit die Aufgabe, im Rahmen der Personalgewin- nung und der Personalsozialisation markenkonformes Verhalten auszugestal- ten. Die Mitarbeitersozialisation mit einer bestehenden Organisationskultur ist aber nicht nur für neue Mitarbeiter von großer Bedeutung, sondern auch für bestehende Mitarbeiter. Der Sozialisationsprozess dient der ständigen Weiterentwicklung des Mitarbeiters und gilt nie als abgeschlossen, da der Mitarbeiter stets bereit sein soll sich auf neue Einflüsse und Erfahrungen ein- zustellen (vgl. Winzen 2007: 321). Um markenkonformes Verhalten bei Mit- arbeiter hervorzurufen bedarf es mehr als nur die Vermittlung von positiven Gefühlen oder Informationen. Die Marke muss mit Qualität und Tiefe den Mitarbeitern vermittelt werden, um eine starke Beziehung zwischen Mitarbei- ter und Internal Brand entwickeln zu können.

2.1.3. Schnittstelle Marketing

Das Marketing liefert im Rahmen des Internal Brandings das notwendige Wissen über den Markenaufbau, da das Markenmanagement im Marketing beheimatet ist. Eine veraltete Sichtweise des Marketings besagt, dass sich die Marke auf ein Produkt bezieht (vgl. Mellerowicz 1963: 39). Dieses Mar- kenbild ist aufgrund vieler Markt - und Umweltveränderungen heute nicht mehr zeitgemäß. Ein Beispiel für diese Veränderungsprozesse sind Mergers & Acquisition (M&A), Fusionen und Übernahmen, die stetig zunehmen (vgl. Cartwright/Schoenberg 2006: 1). Auch der wissenschaftliche Diskurs ist sich darüber einig, dass die Marke mehr als nur ein Produktname ist, sondern ei- ne Vielzahl von physischen und sozio-psychologischen Merkmalen verkörpert (vgl. Simoes/Dibb 2001: 217). Ein psychologischer Markenansatz besagt, dass Marken spezifische Wissensstrukturen in der Psyche der relevanten Sta- keholdergruppen sind, die eine Differenzierung und Identifikation ermögli- chen und somit das Wahlverhalten prägen (vgl. Esch 2010: 22). Die Marke hat demnach eine Differenzierungsfunktion nach außen und eine Identifikati- onsfunktion nach innen (vgl. Kapferer 2008: 186). Im Zusammenhang mit der Implementierung einer Internal Brand ist vor allem der Ansatz der identi- tätsorientierten Markenführung (vgl. Meffert et al. 2005: 14) von besonderer Bedeutung, da dieser Ansatz als einer der differenziertesten Ansätze des Markenmanagements gilt und als umfassender Ansatz zur Implementierung und Positionierung von Marken angesehen wird (vgl. Kernstock 2012: 9).

Außerdem erweitert dieser Ansatz das klassische Marketing um die interne Perspektive, die für diese Arbeit relevant ist.

Die interne Verankerung der Marke ist relevant, weil persönliche Erfahrungen glaubwürdiger und bedeutsamer beurteilt werden als Maßnahmen der Mar- kenkommunikation. Mitarbeiter vermitteln durch die Interaktion mit dem Kunden Werte der Organisation, deshalb muss das Markenmanagement vor allem auf die interne Pflege der Marke achten. Die identitätsorientierte Mar- kenführung hat als zentrale Größe die Markenidentität. Aaker definiert Mar- kenidentität als „a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create and maintain. These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers from the organization mem- bers“ (Aaker 1996: 68). Die Merkmale, die das Wesen einer Marke ausma- chen, werden durch die Identität zum Ausdruck gebracht. Die Markenidenti- tät ist das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens. Im Gegenzug dazu ist das Markenimage das Fremdbild der Marke aus Sicht des Konsumen- ten, dieses Fremdbild ist bestimmt durch die Vorstellung und Wahrnehmung die Kunden von der Marke haben. Konsumenten schreiben der Marke be- stimmte Attribute zu, die für sie einen bestimmten Nutzen darstellen. Man unterscheidet hierbei zwischen dem funktionalen und dem symbolischen Nutzen (vgl. Burmann/Meffert 2005: 52ff.).

Dieses wird anhand der Marke Porsche verdeutlicht. Die Automarke Porsche verbindet man im Allgemeinen mit Attributen, wie sportlich, teuer, luxuriös. Der funktionale Nutzen ist demnach ein schnelles und sportliches Luxusauto zu fahren. Der symbolische Nutzen ist die Vermittlung eines Prestigegefühls, da der Konsument sich so ein teures Auto leisten kann und somit einer be- sonderen Gruppe angehört. Überträgt man dies auf die interne Perspektive der Marke und deren Zielgruppe Mitarbeiter, kann man feststellen, dass der funktionale Nutzen eines Porsche Mitarbeiters darin besteht, dass er sich mit Markenwerten wie sportlich, teuer, luxuriös identifizieren kann und somit in der Lage ist markenkonformes Verhalten zu entwickeln. Der symbolische Nutzen in diesem Beispiel ist, dass der Mitarbeiter motiviert ist durch die Zu- gehörigkeit zu einem Team, das die gleichen Werte teilt und sich somit einer besonderen Gruppe zugehörig fühlt und deshalb motiviert ist die Markenwer- te nach außen zu tragen.

Die Vermittlung der Markenidentität an die Mitarbeiter verfolgt das Ziel eine dauerhafte und intensive Mitarbeiter-Marken Beziehung zu erreichen. Um diesem Ziel näher zu kommen spielt die authentische Vermittlung der Unter- nehmenskultur eine wichtige Rolle. In einer Studie von De Chernatony und Cottam wurden Führungskräfte von erfolglosen britischen Finanzdienstlei- stungsunternehmen befragt, inwiefern eine Differenz zwischen Unterneh- menskultur und Unternehmensmarke einen Einfluss auf den Erfolg der Marke hat. Das Ergebnis dieser Untersuchung war, dass eine klare und konsistente Vermittlung der Unternehmenskultur der zentrale Faktor für den Markener- folg ist und Unternehmensmarke und Unternehmenskultur möglichst in Ein- klang gebracht werden sollten (vgl. De Chernatory/Cottam 2008: 13ff.) Die Unternehmenskultur ist „die Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk-und Verhaltensmuster“ (Heinen/Dill 1990: 13). Die Unternehmenskultur ist somit der maßgebliche Faktor der Markenidentität, da es gilt eine Deckungsgleichheit zwischen Kultur und Mar- ke bei möglichst vielen Mitarbeitern zu erzielen. Indem Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Konsens von Kultur und Marke zurückgreifen können, kann die Markenidentität als eine Form der kollektiven Identifikation betrachtet wer- den (vgl. Karaosmanoglu/Melewar 2006: 200f.). Die Vermittlung der Mar- kenidentität ist im Rahmen des Internal Brandings von besonderer Bedeu- tung, denn je klarer diese vermittelt wird, um so stärker ist die Identifikation des Mitarbeiters mit der Organisation und der Mitarbeiter kann so optimal das Markenversprechen nach außen tragen. Aus diesem Markenversprechen entstehen beim Kunden bestimmte Erwartungen, die mit den tatsächlichen Erfahrungen übereinstimmen müssen, um eine intensive Kunden- Markenbeziehung aufzubauen.

Wenn man diese Kenntnisse auf den Aufbau der Internal Brand überträgt und somit die Marke nach innen implementiert, muss man zuerst markenbe- zogenes Wissen aufbauen, um somit die Grundlage für markenkonformes Verhalten zu schaffen. Darüber hinaus müssen sich Mitarbeiter mit ihrer Marke identifizieren, d.h. die charakteristischen und wesensprägenden Merkmale der Marke verstehen und für gut empfinden. Somit soll bei den Mitarbeitern eine Bindung an die Organisation ermöglicht werden. Diese Bin- dung sollte von emotionalen Beziehungen geprägt sein, denn diese wirken stark auf das Verhalten der Mitarbeiter und auch externer Zielgruppen. Die Vermittlung der Markenidentität muss allerdings nicht bei allen Mitarbeitern in der gleichen Intensität erfolgen.

Die Intensität ist abhängig vom Markeninvolvement des Funktionsbereichs und von der Notwendigkeit zum markenkonformen Verhalten des Mitarbei- ters. (vgl. Esch 2012: 42). Das Involvement beschreibt das Interesse und die persönliche Relevanz und ist immer objektbezogen (vgl. von Loewenfeld 2006: 147). Nur wenn die interne Verankerung der Marke erfolgt ist, kann eine positive Außenwirkung der Marke erzielt werden. Die interne Veranke- rung der Marke wirkt wie ein Spiegel auf die Außendarstellung der Marke.

Das Marketing hat im Hinblick auf das Forschungsobjekt der Internal Brand die Aufgabe die interne Marke zu entwickeln, indem sie die Markenidentität an der Unternehmenskultur ausrichtet. Des Weiteren vermittelt das Marke- ting relevantes Markenwissen an die Mitarbeiter und soll ihnen eine emotio- nale Bindung an die Marke ermöglichen. Eine emotionale Bindung kann das Marketing nur erreichen, wenn es bereit ist die Markenführung an einer iden- titätsorientierten Basis auszurichten und die interne Verankerung bei der Markenpositionierung mitberücksichtigt. Bei der Ausrichtung der Marke an eine bestimmte Unternehmenskultur muss beachtet werden, dass sich eine Unternehmenskultur auch ändern kann. Die Marke muss deshalb immer an die aktuell bestehende Unternehmenskultur ausgerichtet werden und wird somit regelmäßig aktualisiert.

2.2. Issue

Für den Begriff Issue gibt es weder eine exakte Definition noch eine eindeu- tige Übersetzung (vgl. Röttger 2001: 16). Der Begriff wird meist mit Streit- fragen im öffentlichen, sozialen oder gesellschaftlichen Umfeld (vgl. Bonfa- delli 2004: 223 ff.) oder mit konfliktträchtigen Sachverhalten (vgl. Röttger 2001: 17) verbunden und hat deshalb eher einen negativen Charakter. Eine neutrale Sichtweise des Begriffes besagt, das Issues meist emotional gefärbt sind, ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich betreffen und somit schnell Einfluss auf die Reputation ausüben können (vgl.Ingenhoff/ Röttger 2008: 324). Ein Issue steht nicht für sich alleine, sondern kann seine Wir- kung nur in der Interaktion mit den verschiedenen Stakeholdergruppen ent- falten. Auch wenn Issues meist mit negativen Situationen in Verbindung ge- bracht werden, gibt es viele Ansätze, die den positiven Aspekt von Issues in den Vordergrund stellen, indem Potentiale aufgezeigt werden, welche die Un- ternehmensreputation stärken können. Sowohl die positive, wie auch die ne- gative Sichtweise eines Issues sind notwendig, um den Begriff in seiner Ganzheit zu fassen. Gerade die positive Sichtweise von Issues hat ein star- kes Potential, dass Issues identifiziert werden können, die eine Reputations- steigerung beinhalten (vgl.Einwiller/Ingenhoff 2007: 254). Reputation wird meist als „perceptual represenatation of a company´s past actions and futu- re prospects that disribes the firm´s overall appeal to all of its key consti- tuents when compared with other leading rivals“ (Fombrun 1996:72) defi- niert. Wenn man den Begriff Reputation ganzheitlich erfassen will muss man beachten, dass Absichten und Handlungen der Organisation auch Signale für zukünftige Verhaltensweisen sind. Selbst wenn Stakeholder diese Signale nicht direkt wahrnehmen, bekommen sie diese aus anderen Quellen, wie bei- spielsweise den Medien, mit. Somit reflektiert Reputation nicht nur die ver- gangenen Verhaltensweisen, sondern auch die zukünftigen Erwartungen. Es besteht somit eine enge Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und den Handlungen des Unternehmens. Diese Verbindung wird deutlich, wenn die langfristige Ausrichtung einer Organisation als Grundlage für eine starke Reputation dient (vgl. Dowling/Moran 2012: 27). Da es im Reputationsma- nagement, wie auch im Issues Management, um die Erkennung von frühzei- tigen Signalen geht, spielen Issues beim Aufbau einer soliden Organisations- reputation eine wichtige Rolle. Ingenhoff erkennt ebenfalls einen engen Zu- sammenhang zwischen Issues und Reputation, indem sie bemerkt, dass die Messung von Reputation und ihrer Veränderung mit der Evaluation von Is- sues Management in Verbindung gebracht werden kann (vgl. Ingenhoff 2004: 82).

Es gibt zwei Sichtweisen, aus denen man ein Issue betrachen kann: die kommunikationswissenschaftliche und die betriebswirtschaftliche Sichtweise. Die kommunikationswissenschaftliche Sichtweise beschreibt Issues als ein Phänomen des öffentlichen kontroversen Diskurses. Aus kommunikationswis- senschaftlicher Sicht sind Issues eng mit der Agenda-Setting Theorie und der Politikwissenschaft verbunden. Die Politikwissenschaft geht, im Rahmen des Issues Management, der Frage nach, inwiefern sich Parteien öffentlichen Diskussionen stellen können.

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