Leistungskiller Emotion: Ängste bei strukturverändernden Maßnahmen und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter

Inhaltsangabe

Abstract

Vorwort

Inhaltsangabe

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Vorgehen
1.4 Zielsetzung

THEORETISCHER TEIL

2 Wandel und Gefühl
2.1 Führung im Wandel
2.2 Kein Wandel ohne Emotionen
2.2.1 Verhaltensmuster bei Veränderungen
2.2.2 Positive und negative Emotionen
2.3 Typologie von Veränderungsvorhaben
2.4 Restrukturierung / Reorganisation
2.4.1 Organisationsstruktur
2.4.2 Umstrukturierung hat viele Gesichter
2.5 Kommunikation bei Strukturveränderungen
2.5.1 Umgang mit „Verlierern“

3 Angst
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Furcht
3.1.2 Ängstlichkeit
3.2 Ursprung und Bedeutung der Angst
3.2.1 Grundformen der Angst nach F. Riemann
3.2.2 Sinn und Zweck von Ängsten
3.3 Arten von Angst
3.3.1 Ängste im betrieblichen Kontext
3.3.2 Ängste in Veränderungsprozessen
3.4 Umgang mit Ängsten
3.4.1 Individueller Umgang der Betroffenen
3.4.1.1 Angstabwehr
3.4.1.2 Angstbewältigung
3.4.2 Erkennung und Umgang im Unternehmen
3.5 Kausalität zwischen Angst und Leistung
3.5.1 Mikroängste und Makroängste im Unternehmen
3.5.2 Leistungseinbußen bei Veränderungen
3.6 Kostenfaktor Angst

EMPIRISCHER TEIL

4 Untersuchung
4.1 Präzisierung der Fragestellung
4.2 Untersuchungsdesign
4.3 Grundgesamtheit und Stichprobe
4.4 Untersuchungsverfahren
4.4.1 Gesprächsleitfaden
4.4.2 Probeinterview
4.5 Datenaufbereitung und Datenanalyse
4.5.1 Zusammenfassendes Protokoll
4.5.2 Qualitative Inhaltsanalyse

5 Untersuchungsergebnisse
5.1 Fallbeschreibungen
5.2 Ergebnisse nach Antwortkategorien
5.2.1 Personen- und unternehmensbezogene Ergebnisse
5.2.2 Restrukturierung
5.2.2.1 Dimension der Restrukturierung
5.2.2.2 Zeitliche Aspekte des Veränderungsprozesses
5.2.2.3 Persönlicher Gestaltungsspielraum
5.2.2.4 Hintergründe der Restrukturierungsmaßnahme
5.2.2.5 Entlassungen von Mitarbeitern
5.2.2.6 Transparenz & Kommunikation
5.2.3 Wahrnehmung und Emotionen
5.2.3.1 Erste Gedanken und Erwartungen
5.2.3.2 Persönliche Ängste und Sorgen
5.2.3.3 Ängste und Sorgen der Mitarbeiter und Kollegen
5.2.3.4 Stimmung im Team
5.2.3.5 Perspektive der Führung
5.2.3.6 Positive und negative Emotionen
5.2.4 Auswirkungen und Verhalten
5.2.4.1 Physische und psychische Auswirkungen
5.2.4.2 Umgang mit der Situation
5.2.4.3 Begleitende Maßnahmen
5.2.4.4 Verhalten der Führung
5.2.5 Resümee zum Veränderungsprozess
5.2.5.1 Statement zum Abschluss

6 Diskussion und Reflexion
6.1 Beantwortung der Forschungsfragen
6.1.1 Frage 1: Ängste bei Restrukturierungen
6.1.2 Frage 2: Umgang mit der Situation und den Ängsten
6.1.3 Frage 3: Einfluss auf die Leistungsfähigkeit
6.1.4 Frage 4: Erkennen Führungskräfte Ängste
6.1.5 Frage 5: Umstände die Ängste verstärken oder mindern
6.2 Reflexion und Limitation

7 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhang: Leitfaden

Abstract

Unternehmen sind heute gezwungen sich den ständigen Veränderungen ihrer Umwelt anzupassen um das langfriste Überleben zu sichern. Dieser unternehmensinterne Wandel wird von den Mitarbeitern oftmals als äußerst bedrohlich wahrgenommen und die Veränderungsvorhaben verursachen Ängste und Sorgen bei den Betroffenen.

Der Fokus der vorliegenden MasterThesis liegt auf Restrukturierungsmaßnahmen. Mittels qualitativen Leitfadeninterviews wird untersucht, ob insbesondere strukturverändernde Maßnahmen Ängste bei den Mitarbeitenden auslösen. Die Arbeit soll Erkenntnisse darüber bringen, wie Mitarbeitende mit ihren Ängsten umgehen und ob sich diese Ängste auf die persönliche Leistungsfähigkeit der Betroffenen auswirken.

Die Untersuchung zeigt, dass eine Reihe von Ängsten und Befürchtungen im Zusammenhang mit Umstrukturierungen bei den Mitarbeitern existieren und die Betroffenen teilweise dadurch eine sehr starke Beeinträchtigung ihrer Leistungsfähigkeit wahrnehmen. Aus den fehlenden Begleitmaßnahmen kann man schließen, dass das Top-Management dieser Tatsache möglicherweise nicht die notwendige Bedeutung beimisst, oder die Verantwortlichen sich der damit verbundenen Kosten und finanziellen Auswirkungen für das Unternehmen nicht bewusst sind.

To ensure a company’s long-term survival, today the organizations are forced to align themselves to the changing environmental conditions. Employees often perceive these inter-corporate changes as real threats and such initiatives cause worries and anxiety.

This thesis is focused on restructuring changes. The research question is, if particularly restructuring measures cause anxiety and if there are any effects on employee’s productivity or performance accordingly. Further it will be investigated by conducting qualitative guided interviews how the situation is handled by these persons concerned.

The study shows, that there are various anxieties and worries in the context of restructuring changes. In addition to that there is significant impact on the employee’s motivation and performance.

The conclusion may be that the top management either doesn’t attach the necessary importance on this fact or the responsible managers are not aware of the resulting costs and financial losing for the business.

Vorwort

„Alles fließt. Alles ist in Bewegung und nichts währt ewig. Deshalb können wir nicht zweimal in denselben Fluss steigen“ sagte Heraklit schon 500 v. Chr. (Gaarder, 1999, S. 45). Als wissenschaftlich kann man diese Aussage gewiss nicht gelten lassen, aber offensichtlich wurde bereits vor über 2500 Jahren ein Phänomen beobachtet, womit sich wissenschaftliche Disziplinen noch heute beschäftigen. Dieses Phänomen findet man in der Literatur unter den modernen Schlagwörtern „Change“ oder „Wandel“.

Doch vielleicht gerade weil „alles fließt“ und sich alles wandelt, hat sich auch die „moderne Perspektive“ auf dieses Phänomen verändert. Heraklits Sinne waren auf Veränderung in der Natur gerichtet. Die Welt ist seit damals komplexer geworden und die moderne Forschung beobachtet dieses Phänomen in vielen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebensbereichen. Der Wandel hat an Dimension und auch an Geschwindigkeit zugenommen, er gehört zu unserem Leben dazu.

Umso interessanter ist es, dass Menschen dem Wandel im allgemeinen skeptisch, wenn nicht sogar ablehnend gegenüber stehen. Vielleicht ist es gerade diese Komplexität, gepaart mit der Geschwindigkeit, die diesen Wandel so bedrohlich werden lässt. Meist werden Veränderungen von anderen Personen initiiert und müssen so schnell wie möglich passieren. Selbst findet man sich mitten im Geschehen, aber die persönlichen Auswirkungen sind nur sehr schwer bis gar nicht abzuschätzen.

Veränderungen im betrieblichen Kontext haben viele Gesichter und nicht jede wird von den betroffenen Mitarbeitern^[1] im gleichen Ausmaß als Bedrohung wahrgenommen. Zu einer Bedrohung werden Veränderungen aus meiner Sicht vor allem dann, wenn sie Lebensbereiche betreffen, die von existentieller Bedeutung für die Menschen sind, wie z.B. Veränderungen am Arbeitsplatz.

Zudem ist es in der Regel so, dass zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Veränderungsvorhabens die persönlichen Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter, wie oben bereits angemerkt, noch gar nicht abschätzbar sind.

Gerade weil das Thema Change in unserer Zeit so präsent ist und die Menschen in vielen Lebenslagen damit konfrontiert sind, finde ich es sehr wichtig sich damit auseinander zu setzen. Vor allem im betrieblichen Kontext ist es wichtig, dass Verantwortliche sich der Auswirkungen von Veränderungsvorhaben, speziell in Bezug auf die Mitarbeiter, bewusst sind. Darin besteht für mich der Anreiz dieses Thema in der vorliegenden Arbeit aus wissenschaftlicher Sicht zu bearbeiten.

In dieser MasterThesis liegt der Fokus konkret auf Veränderungen, welche die Organisationsstruktur betreffen. Die Beweggründe für einen Eingriff in bestehende Strukturen können vielfältig sein. Meiner persönlichen Erfahrung nach sind die Gründe, im Falle dramatischer Restrukturierungen, in erster Linie in wirtschaftlichen Aspekten, wie z.B. in Kosteneinsparungen, in Effizienzsteigerung oder dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen zu suchen. Klar vordefinierte Ziele müssen in einem meist sehr kurzen Zeitraum mit der Veränderung erreicht werden und die Vorgehensweise erfolgt deshalb in der Regel ausgesprochen zielgerichtet und fokussiert.

Wenn drastische Umstrukturierungen in einer Organisation - aus welchen Gründen auch immer – notwendig sind, gehe ich persönlich von der Annahme aus, dass diese Veränderungen unter gewissen Umständen bei den betroffenen Mitarbeitern individuelle Ängste und Befürchtungen auslösen. Meine persönliche Hypothese ist, dass diese Erschütterungen in weiterer Folge wiederum Auswirkungen auf deren Leistungsfähigkeit haben und damit zum Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Aus dieser Erfahrungshypothese heraus ergeben sich die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit, sowie eine Reihe von Unterfragen, die untersucht und beantwortet werden sollen.

In der vorliegenden Arbeit soll empirisch untersucht werden, ob strukturverändernde Maßnahmen in einem Unternehmen Ängste bei den Mitarbeitenden auslösen und welche Auswirkungen diese Ängste in weiterer Folge auf die Leistungsfähigkeit dieser Personen haben. Das Ergebnis der Arbeit soll neue Erkenntnisse darüber bringen, wie Mitarbeitende mit ihren Ängsten umgehen und welche Handlungsstrategien sie sich im Arbeitsalltag zurechtlegen. Die vorliegende Arbeit kann eine Grundlage für logisch abgeleitete Begleitmaßnahmen bei Restrukturierungen in Unternehmen bilden.

Angst ist der Anfang aller Weisheit.

(Mahatma Gandhi)

Dank

Ich danke meinen Interviewpartnern für ihre Gesprächsbereitschaft, ihre Zeit und ihre Offenheit. Ohne die persönlichen Erfahrungsberichte wäre es nicht möglich gewesen dieses Thema für meine Arbeit zu wählen und wissenschaftlich zu beleuchten.

1 Einleitung

Einleitend wird die Problemstellung, welche der vorliegenden Masterarbeit zu Grunde liegt, näher erläutert. Folglich werden daraus die Forschungsfragen abgeleitet und die Zielsetzung näher ausgeführt. Abschließend erfolgt die Beschreibung des Vorgehens.

1.1 Problemstellung

Im Wirtschaftsteil von Zeitungen findet man nahezu täglich Schlagzeilen wie: „Jetzt wird es für die Mitarbeiter des angeschlagenen Handyherstellers [Nokia] richtig bitter: Bis 2013 will der Konzern 10.000 Stellen abbauen“ (Heeg, 2012), oder „Chiphersteller […] streicht Tausende Jobs: die Umstrukturierung […] fällt wohl weitaus größer aus als erwartet.“ (Reuters, 2012) und „Der weltweit größte PC-Hersteller Hewlett-Packard (HP) büßt jetzt für strategische Versäumnisse. 27.000 Jobs sollen bis zum Jahr 2014 gestrichen werden“ (Die Presse, 2012).

Umstrukturierungen, Fusionen, Outsourcing und andere Veränderungsprojekte gehören zum Wirtschaftsalltag. Es gibt klare Ziele, welche im Unternehmen durch die Veränderung, über einen bestimmten Zeitraum, erreicht werden müssen. In den meisten Fällen geht es um Kosteneinsparungen oder Kapitalerhöhungen im großen Stil.

Die Ursache für zunehmend notwendige Veränderungsprojekte sieht Winfried Berner (vgl. 2010, S. 1) vor allem darin, dass teure – vor Jahren ausgearbeitete – Strategiekonzepte entweder nur teilweise bis gar nicht umgesetzt wurden, oder heute nicht mehr passen. Die Konsequenz ist, dass der erwartete Nutzen aus bleibt und die Unternehmen gezwungen sind schnellstmöglich zu handeln.

Doppler und Lauterburg (vgl. 2002, S. 21ff.) sehen einen radikalen Wandel von statten gehen der neue Rahmenbedingungen für Unternehmen mit sich bringt, die über deren Erfolg bzw. Misserfolg entscheiden:

- Fortschritt und Innovation in der Elektronik, Informatik und Telekommunikation
- Globalisierung und interkulturelle Zusammenarbeit
- Ungeheure Beschleunigung und somit Verknappung der Ressource Zeit
- Verknappung des Geldes
- Drastische Zunahme der Komplexität

Wenn einerseits die Komplexität zu nimmt, andererseits das Geld und die Zeit sich verknappen, sind Unternehmen gezwungen zu handeln und sich entsprechend den veränderten Bedingungen anzupassen (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 53). Doch was bedeutet dieser Wandel für die Mitarbeiter? Der Druck wirtschaftlich hoch effizient zu arbeiten und die Anforderung kontinuierlich innovativ zu sein nimmt stetig zu. Für die Mitarbeiter bedeutet das einen Kräfteverschleiß und nicht selten auch Überforderung (vgl. Haubl & Voß, 2009).

Manche Veränderungsmaßnahmen haben oft dramatische Folgen für tausende Beschäftigte. Was bewirken Schlagzeilen wie: „Bis Ende 2013 sollen insgesamt 10.000 Stellen und damit in etwa jeder fünfte Arbeitsplatz wegfallen“ (Heeg, 2012)? Wenn Betroffene von derartigen Vorhaben ihres Top-Managements erfahren, machen sich Angst, Unruhe und Jobsorgen breit. Vor allem Restrukturierungen bzw. Reorganisationen zählen lt. Winfried Berner (vgl. 2010, S. 159) aus Sicht der Mitarbeiter, aber vor allem der Führungskräfte, zu den bedrohlichsten Veränderungen und entsprechend viel Unruhe wird in diesen Fällen ausgelöst. Vermutlich nicht zuletzt auch deshalb, weil diese Schlagworte tendenziell zum Tarnbegriff für Personalabbau geworden sind.

„Sorge dich nicht, arbeite!“ ist jedoch die Devise, denn wer in der Arbeit Probleme und Sorgen wälzt, ist weniger leistungsfähig (Roebke, 2008). Im Zuge einer repräsentativen Langzeitstudie des Meinungsforschungsinstitutes Forsa haben Ergebnisse im Jahr 2010 gezeigt, dass sich 63 % der Arbeitnehmer in Deutschland durch Probleme am Arbeitsplatz, wie z.B. fehlende Anerkennung, ständige innerbetriebliche Veränderungen und Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt fühlten. Diese Produktivitätsverluste kosteten den deutschen Unternehmen 2009, laut dem Hamburger Weltwirtschaftinstitut (HWWI), über 260 Mrd. Euro (vgl. Terpitz, 2010). In der Folgestudie 2011 fühlten sich bereits 79 % der Arbeitnehmer leistungsgemindert. Mit dieser signifikanten Steigerung wurde vom HWWI ein Produktivitätsausfall von über 360 Mrd. Euro für das Jahr 2010 berechnet (vgl. Berger, Fürstenberg & Brauck, 2011).

Nach Panse & Stegmann (vgl. 1996, S. 137) ist vielen Verantwortlichen die Kausalität zwischen Leistungsfähigkeit und psychischen Belastungen nicht bekannt, oder nicht bewusst. Die Gründe dafür liegen nach Ansicht der Autoren darin, dass diese Ressourcen- oder Produktivitätsverluste nicht unmittelbar sichtbar werden. Darauf sei auch zurückzuführen, dass diese Problematik häufig bei Veränderungen und den begleitenden Maßnahmen nicht berücksichtigt wird.

1.2 Forschungsfragen

Auf Grund dieser oben erläuterten Ausgangslage und Problemstellung wird folgende zentrale Fragestellung zur Untersuchung in der vorliegenden Masterarbeit formuliert:

Werden durch Restrukturierungsmaßnahmen in Unternehmen Ängste bei den betroffenen Mitarbeitern ausgelöst?

Aus dieser Leitfrage werden weitere Forschungsfragen abgeleitet:

- Welche Ängste sind es, die bei den Betroffenen auftreten?
- Werden im Umgang mit diesen Ängsten persönliche Handlungsstrategien von den Betroffenen zurechtgelegt?
- Fühlen sich die Mitarbeiter durch die Ängste in ihrer Leistungsfähigkeit im Arbeitsalltag beeinträchtigt?
- Woran können Führungskräfte erkennen, dass ihre Mitarbeiter Ängste haben?
- Unter welchen Umständen werden Ängste bei Betroffenen verstärkt oder gemindert?

1.3 Vorgehen

Die Antwort auf die vorliegenden Fragen wird im Rahmen dieser Masterthesis schrittweise erarbeitet.

Einleitend werden in Kapitel 1 die Problemstellung und die Ausgangslage, welche dem gewählten Thema zu Grunde liegt, ausführlich erläutert. Die Thesis an sich ist in einen theoretischen und einen empirischen Abschnitt aufgeteilt.

Im theoretischen Teil werden die für die Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen der zwei zentralen Themengebiete „Wandel durch Restrukturierungen“ und „Ängste“ ausgeführt. Dabei wird ein Ausschnitt der Theorie dargestellt, der verdeutlicht, mit welcher Betrachtung an die Untersuchung herangegangen wird.

Kapitel 2 widmet sich dem ersten Themengebiet, dem Wandel in Unternehmen und den damit verbundenen Emotionen. Der Fokus liegt in diesem Zusammenhang konkret auf strukturverändernden Maßnahmen, also Restrukturierungen bzw. Reorganisationen^[2]. Es wird erläutert, dass Wandel nicht gleich Wandel ist und welchen Stellenwert die Kommunikation dabei einnimmt.

Kapitel 3 dient der Erläuterung des zweiten Themengebietes, der Angst. Anfangs erfolgen eine klare Begriffsbestimmung, sowie eine Ausführung ihrer Bedeutung und ihres Ursprungs. Es werden die unterschiedlichen Angstarten beschrieben und beleuchtet, wie Menschen und Unternehmen mit Ängsten umgehen. Schließlich wird auf die Kausalität zwischen Angst und Leistung näher eingegangen und was dieser Zusammenhang für Unternehmen bedeutet.

An dieser Stelle ist festzuhalten, dass Angststörungen und Angsterkrankungen nicht Gegenstand dieser MasterThesis sind und daher auch in der Theorie nicht behandelt, sondern ganz bewusst außen vor gelassen werden.

Nach dem theoretischen Abriss folgt der empirische Teil der MasterThesis, welcher sich dem Forschungsprozess und den resultierenden Ergebnissen widmet.

In Kapitel 4 werden das gewählte Untersuchungsdesign als auch das Untersuchungsverfahren beschrieben. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine qualitative Befragung anhand eines Leitfadeninterviews gewählt.

Die Ergebnisse werden mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgearbeitet und die Darstellung daraus erfolgt, in Anlehnung an den Interviewleitfaden nach definierten Kategorien, in Kapitel 5.

Anschließend werden die Untersuchungsergebnisse in Kapitel 6 interpretiert und die forschungsrelevanten Fragestellungen auf Basis der Theorie diskutiert und beantwortet.

Im abschließenden Kapitel 7 werden die zentralen Aspekte und Erkenntnis noch einmal zusammengefasst und ein kurzer Ausblick auf mögliche weitere Forschungsvorhaben gegeben.

1.4 Zielsetzung

Das Ergebnis der Arbeit soll Erkenntnisse darüber bringen, wie Mitarbeitende mit ihren Ängsten umgehen und welche Handlungsstrategien sie sich im Arbeitsalltag zurechtlegen. Weiters soll die Untersuchung darüber Aufschluss geben, ob sich diese Ängste auch auf die persönliche Leistungsfähigkeit der Betroffenen auswirken.

Die vorliegende Arbeit kann eine Grundlage für logisch abgeleitete Begleitmaßnahmen bei Restrukturierungen in Unternehmen bilden.

THEORETISCHER TEIL

In diesem theoretischen Teil der Arbeit werden die relevanten Grundlagen der zwei zentralen Themengebiete „Wandel durch Restrukturierungen“ und „Ängste“ ausgeführt. Es wird ein Ausschnitt der Theorie dargestellt, der verdeutlicht, mit welcher Betrachtung die Forscherin an die Untersuchung herangegangen ist.

2 Wandel und Gefühl

Change, das englische Wort für Veränderung, entstammt dem französischen changer mit der ursprünglichen Bedeutung „biegen“ oder „drehen“, im Sinne eines Baumes, welcher der Sonne entgegen wächst. Heute hat das Wort Veränderung oft widersprüchliche Bedeutungen. Manchmal bezieht es sich auf externe Veränderungen von Organisationen (z.B. Kunden, Konkurrenten, Technologien oder auch der sozialen und politischen Umwelt). Desgleichen bezieht sich der Begriff auch auf interne Veränderungen einer Organisation, d.h. innere Anpassungen an eine ständig verändernde Umwelt. Erfolgsentscheidend dabei ist, dass die inneren Veränderungen mit den externen Veränderungen mithalten können. Deshalb sind aktiv veranlasste Veränderungsmaßnahmen und von oben gesteuerte Programme wie z.B. Restrukturierungen, oder Reengineering^[3] sehr häufig in der Sorge um die Veränderungsgeschwindigkeit in Unternehmen begründet (vgl. Senge, Kleiner, Roberts, Ross & Smith, 2000, S. 23f.).

Nach Winfried Berner (2010, S.1) gibt es neben der Geschwindigkeit, in der sich Unternehmen heute verändern, noch zwei weitere Faktoren, die während der letzten 30 bis 50 Jahre den Bedarf für eine professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen, geschaffen haben.

Erstens ist es die zunehmende Anzahl an Großorganisationen, überwiegend ergebnisorientierte Wirtschaftunternehmen, aber auch Non-Profit Organisationen in welchen ein stetig wachsender Teil der Menschen beschäftigt ist (vgl. Berner, 2010, S.1).

Den zweiten Faktor für die Notwendigkeit aktiv gesteuerter Veränderungsprozesse sieht Berner darin, dass die Beschäftigten während der letzten Jahrzehnte anspruchsvoller geworden sind. Die meisten Mitarbeitenden sind heutzutage nicht mehr bereit, sich nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam führen zu lassen. Will man die Loyalität und die Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht verlieren, muss man sie bei Veränderungen „mitnehmen“ und darf sie ihnen nicht einfach überstülpen. Das wiederum hat zur Folge, dass auch die Ansprüche an Führung, Kommunikation und Motivation gewachsen sind. Gefragt ist eine „Führung im Dialog“, mit Raum für Ideen, Bedürfnisse und Anliegen (vgl. Berner, 2010, S.3).

2.1 Führung im Wandel

Doppler und Lauterburg (2002, S.72f.) messen dreierlei Management-Fähigkeiten zentrale Bedeutung für die Zukunft bei:

- Strategische Kompetenz als Fähigkeit komplexe, dynamische Vorgänge zu verstehen und relevante Konsequenzen abzuleiten.
- Soziale Kompetenz in dem Sinne, nicht nur mit einzelnen Individuen umgehen zu können, sondern mit vielen Menschen in all den Spannungsfeldern und Turbulenzen, die während eines Veränderungsprozesses in verschiedenen Bereichen entstehen können. Nach Sauder (vgl. 1997) gehören dazu drei konkrete Fähigkeiten: Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit und Konfliktfähigkeit.
- Persönlichkeitsformat mit scheinbar simplen Eigenschaften wie z.B. Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstvertrauen und Zivilcourage, um damit die gesamte verfügbare Energie der Mitarbeiter für die Veränderung zu mobilisieren.
Günter Sauder (vgl. 1997) definiert eine vierte Kompetenz, welche zum zukünftigen Rollenverständnis einer Führungskraft gehören soll und bislang in den Anforderungsprofilen kaum angesprochen wurde:
- Veränderungskompetenz um den notwendigen Wandel im Unternehmen zu initiieren und aktiv mit zu gestalten. Dazu gehören Neugierde auf die Zukunft und die Gabe Veränderungssignale frühzeitiger als andere wahrzunehmen. Führungskräfte mit Veränderungskompetenz zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie die Fähigkeit besitzen abstrakte Unternehmensvisionen auf den eigenen Arbeitsbereich herunter zu brechen und für die Mitarbeiter verständlich zu machen. Sie sind in der Lage Veränderungen gegen sogenannte Beharrungstendenzen umzusetzen und Betroffene zu Beteiligten zu machen. „Veränderungskompetenz bedeutet die Bereitschaft, den Wandel als Motor für die Entwicklung eines Unternehmens zu begreifen“ (Sauder, 1997).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderung als Entwicklungsprozess (Doppler, Lauterburg, 2002, S. 76)

Doch nicht nur die wachsenden Ansprüche der Beschäftigten selbst, sondern auch die wachsende Komplexität unserer Welt zwingt Unternehmen dazu ihre Mitarbeiter einzubeziehen. Es ist für das Top-Management internationaler Unternehmen schlichtweg unmöglich alles bis ins Detail von der Konzernzentrale aus vorauszudenken. Die Organisationen sind auf mitdenkende und selbstverantwortliche Beschäftigte auf allen Ebenen angewiesen (vgl. Berner, 2010, S.3f).

Diese Entwicklung bestätigt auch eine Untersuchung des Österreichischen Institutes für Wirtschaftsforschung im Auftrag des Arbeitsmarktservices im Jahr 2007. Aus dem Ergebnisbericht geht hervor, dass dieser fortschreitende strukturelle Wandel zudem einen hohen Anpassungsbedarf am Arbeitsmarkt verlangt und zunehmende Flexibilität, nicht nur seitens der Unternehmen selbst, sondern auch der Beschäftigten fordert (vgl. Fritz, Huemer, Kratena, Mahringer, Prean & Streicher, 2007). Diese Flexibilität ist vor allem bezogen auf angestrebte Berufe, Arbeitgeber und Branchen, auf unterschiedliche Laufbahnperspektiven und nicht zuletzt auch auf die persönliche Mobilität (vgl. Rump & Schmidt, 2006). Es wird auch im Bericht des Institutes für Wirtschaftsforschung festgehalten, dass das Entscheidende sein wird, ob die Anpassungsfähigkeit der Arbeitskräfte mit dem Tempo des Wandels Schritt halten kann (vgl. Fritz, et al. 2007).

Damit sind wir wieder beim Aspekt der Veränderungsgeschwindigkeit angelangt und dabei, dass das Mithalten der inneren Veränderungen eines Unternehmens mit jenen der Umwelt entscheidend für dessen Überleben ist. Das ist auch der Grund, weshalb sich unzählige Unternehmen gegenwärtig mitten in intensiven Umdenkprozessen und fundamentalen (Um-)Lernschritten befinden. (vgl. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke & Voigt, 2002, S.19).

Doch Veränderung ist nicht gleich Veränderung und hinter dem Begriff Change Management verbergen sich in Wirklichkeit völlig unterschiedliche Problemstellungen. Diese haben lediglich einen gemeinsamen Nenner nämlich, dass es in jedem Fall um eine größere Zahl von Mitarbeitenden geht, welche aller Voraussicht nach von den Auswirkungen der Veränderung – nicht zuletzt auch emotional – betroffen sein könnten (vgl. Berner, Bayer & Smith, 2007).

2.2 Kein Wandel ohne Emotionen

Nach Winfried Berner kann zwischen einer Reihe unterschiedlicher Veränderungsvorhaben unterschieden werden, weil diese zum einen bei den Betroffenen völlig unterschiedliche Emotionen auslösen und weil jedes einzelne Vorhaben an das Management ganz unterschiedliche Anforderungen stellt. Aus diesem Grund treffen allgemeine Aussagen über Change Management auf manche Veränderungsprozesse zu und auf andere nicht. Es ist daher notwendig, sich zu allererst Klarheit über den Typus der Veränderung zu verschaffen. Je genauer man die speziellen Herausforderungen kennt und je besser einzuschätzen ist, welche Reaktionen bei den Betroffenen aller Voraussicht nach ausgelöst werden, desto zielgerichteter kann man vorgehen und den Veränderungsprozess zum Erfolg führen. Der Schlüssel liegt laut Berner darin zu verstehen, welche Emotionen die beabsichtigte Veränderung auslösen wird (vgl. Berner, 2010, S.12f).

2.2.1 Verhaltensmuster bei Veränderungen

Rigall & Wolters (2005, S. 32) sprechen von einem generellen Verhaltensmuster, dass sich bei Individuen und auch bei Gruppen oder Organisationen im Zusammenhang mit kritischen Veränderungserfahrungen beobachten lässt. Dieses Verhaltensmuster wird in der Literatur sehr häufig in Form einer „Veränderungskurve“ ^[4] dargestellt. Der Ursprung jener in dieser Kurve dargestellten Phasen (siehe Abbildung 2) von Veränderungsprozessen geht auf Untersuchungen in der Sterbeforschung von Elisabeth Kübler-Ross zurück. Die Phasen beschreiben die unterschiedlichen Stadien der emotionalen und rationalen Auseinandersetzung von Individuen in und mit Veränderungsprozessen (vgl. Rathsmann, 2009) und werden im Folgenden kurz näher erläutert:

Nach Rigall & Wolters steht zu Beginn eine kurze Phase der Euphorie, speziell bei jenen Betroffenen, welche die Veränderung begrüßen, da sie vielleicht mit der bisherigen Situation unzufrieden waren. In den meisten Fällen starten Veränderungsvorhaben sofort mit der zweiten Phase, welche durch den ersten Schock, Verwirrung und diffuse Ablehnung geprägt ist. Der Übergang in die dritte Phase ist gekennzeichnet von Wut, Trauer, Frustration und auch Verzweiflung. Es werden Schuldige gesucht, um den aufgestauten Ärger Luft zu machen. Motivation und Leistung nehmen in dieser Phase dramatisch ab (vgl. Rigall & Wolters, 2009, S. 33f.). In Phase vier setzt sich langsam die Einsicht hinsichtlich der Unabwendbarkeit der Dinge durch, was zunächst auf rein rationaler Ebene passiert. Es ist die Phase der Verhandlung und Schadensbegrenzung, bis mit Phase fünf endgültig das „Tal der Tränen“ erreicht ist. Diese endgültige Krise in Depression und Ohnmacht ist in der Regel der Wendepunkt (vgl. Rathsmann, 2009). Erstmalig wird in Phase sechs das neue Konzept ernsthaft auf persönliche Vorteile hin geprüft und mit dieser Motivation steigt auch wieder die Leistung. Auf den Zusammenhang zwischen Veränderungen und Leistungsverhalten wird in Kapitel 3.5.2 noch näher eingegangen. Wird diese Phase sechs ohne Rückschläge bewältigt, so stellt sich in der siebten Phase allmählich die gewünschte Akzeptanz ein, bis in Phase acht, der Integration, der angestrebte Nutzen der initiierten Veränderungsmaßnahme realisiert werden kann (vgl. Rigall & Wolters, 2009, S. 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veränderungskurve (Rigall & Wolters, 2005, S. 33)

Die Veränderungskurve hat sich, nach Rigall und Wolters, generell als hilfreiches und aussagekräftiges Modell erwiesen. Es ist dennoch – wie bei allen Typisierungen – Vorsicht geboten. Die Autoren weisen explizit darauf hin, dass ein derartiges Modell die individuelle Realität nicht in ein Schema pressen soll, sondern mehr dazu dient die Wahrnehmung von Personen, die für Veränderungsprozesse verantwortlich sind, zu schärfen (vgl. Rigall & Wolters, 2005, S. 33). Eine professionelle Begleitung durch Change Management Maßnahmen zielt primär darauf ab die Kurve „flacher“ zu halten und die Betroffenen schneller aus dem „Tal der Tränen“ herauszuführen (vgl. Breuer & Frot, 2010, S. 81).

2.2.2 Positive und negative Emotionen

Dass Emotionen der Mitarbeitenden eng mit dem Erfolg von Veränderungsmaßnahmen verbunden sind, bestätigt auch eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2006. Die Fragestellung lautete: „What characterized the mood in your organization during the transformation?“ (Vinson, Pung & González-Blanch, 2006). Von den Befragten wurden eine Reihe von positiven und negativen Emotionen genannt (siehe Abbildung 3), welche sich auch, teilweise wörtlich und sinngemäß, in der oben näher erläuterten Veränderungskurve wiederfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Emotionen bei Veränderungen, McKinsey-Studie

(Vinson, Pung & González-Blanch, 2006)

Erwähnenswert dabei ist, dass in Organisationen, in welchen die Veränderungsinitiative erfolgreich war, wesentlich weniger negative Emotionen (wie z.B. Angst, Verwirrung und Frustration) genannt wurden als in nicht erfolgreichen Organisationen (vgl. Vinson et al., 2006).

Menschen reagieren auf das, was mit ihnen geschieht (vgl. Berner, 2010, S.11) und es ist ihnen nicht gleichgültig, was mit ihnen und aus ihnen gemacht wird (vgl. Breuer & Frot, 2010, S.51). Richard Beckhard, ein Pionier auf dem Gebiet der organisationalen Veränderung, hat es einmal so formuliert: „Die Menschen wehren sich nicht gegen Veränderungen, sondern dagegen, verändert zu werden.“ (Senge, Kleiner, Roberts, Ross & Smith, 2000, S. 24.) Mitarbeiter machen sich Gedanken über das, was auf sie zukommen könnte und das löst Emotionen aus. Betroffene reden mit anderen Betroffenen über ihre Sorgen und ihren Ärger, wodurch sich die Emotionen abschwächen, aber auch verstärken können und dadurch entsteht eine Art Grundstimmung in der Organisation (vgl. Berner, 2010, S.11).

2.3 Typologie von Veränderungsvorhaben

Berner (2010, S.13) misst allen voran zwei Emotionen die zentralste Bedeutung in Veränderungsprozessen bei: zum einen der Angst und zum anderen einem Gefühl, welches in der Psychologie als „ Reaktanz“ bezeichnet wird.

Reaktanz ist ein „Phänomen des Widerstands gegen wahrgenommenen Beeinflussungsdruck und tritt auf, wenn ein Individuum sich in seiner persönlichen Handlungsfreiheit bedroht fühlt“ (Gabler, 2012b). Genau genommen bezeichnet Reaktanz in der Fachsprache das Bedürfnis, den verloren gegangenen oder bedrohten Handlungsspielraum wieder herzustellen (vgl. Berner, 2010, S.14) und „es entwickelt sich eine aggressive Neigung im Hinblick auf die Person, die für die Freiheitseinschränkung verantwortlich zu sein scheint“ (Bierhoff, 2006, S. 232).

Angst ist von den beiden die wichtigere Emotion, da sie eine überlebenssichernde Funktion hat und deshalb auch Vorrang gegenüber allen anderen Bedürfnissen und Gefühlen. Angst lenkt unsere Aufmerksamkeit auf die vermeintliche Gefahrenquelle und veranlasst uns jede Veränderung als Allererstes auf ihre Bedrohlichkeit zu überprüfen (vgl. Berner, 2010, S.13f). In Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit wird auf das Thema Angst noch weiter vertiefend eingegangen.

Nach Berner, Bayer & Smith (2007) ist es demnach sinnvoll Veränderungsprozesse nach den folgenden zwei Gesichtspunkten zu unterscheiden:

- Grad der Bedrohlichkeit, der von den Mitarbeitenden in der bevorstehenden Veränderung gesehen wird a Angst als dominierende Emotion
- Ausmaß an Einstellungs- und Verhaltensänderungen, welches das Vorhaben den Betroffenen aller Voraussicht nach abverlangen wird a Reaktanz und Widerstand als dominierende Emotion

Daraus ergibt sich folgender Ordnungsrahmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ordnungsrahmen der Veränderungsprozesse (Berner et al. 2007)

Diese beiden Emotionen bilden nach Winfried Berner auch die Basis für die am Beginn von Kapitel 2.2 angesprochene Unterscheidung verschiedener Arten von Veränderungsvorhaben. Während manche Veränderungsmaßnahmen wie z.B. Kostensenkungsprogramme, Übernahmen und Fusionen primär Angst bei den Betroffenen auslösen, gibt es auch Veränderungen bei denen beiden Emotionen von Bedeutung sind, da Maßnahmen sowohl als bedrohlich als auch als Eingriff in die bestehenden Handlungsspielräume empfunden werden. Im Gegensatz dazu gibt es auch Veränderungsprozesse, bei denen weder die eine noch die andere Emotion nennenswert ausgeprägt ist (vgl. Berner, 2010, S.15).

Folgende Abbildung zeigt eine Anordnung der verschiedenen Veränderungsvorhaben nach ihrem typischen emotionalen Grundklima:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Veränderungen zwischen Angst und Trotz (Berner, 2010, S.17)

Das gesamte Change Management steht und fällt mit der richtigen Einschätzung des emotionalen Klimas, sowie den vorherrschenden Bedürfnissen der Betroffenen. Im Falle der „Pull-Konstellation“ ist gemeint, dass Informationen für die Betroffenen überaus wichtig sind und diese sich regelrecht darum reißen. Bei der „Push-Konstellation“ hingegen ist es notwendig Ideen, Ziele und Anforderungen rund um die Veränderung aktiv nahezubringen (vgl. Berner, 2010, S16).

In der vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf Veränderungsvorhaben, welche die Organisationsstruktur betreffen, den sogenannten Restrukturierungen. Wie aus der oben angeführten Grafik abgeleitet werden kann, sind derartige Veränderungsmaßnahmen einerseits von einem geringeren Bedarf an Einstellungs- und Verhaltensänderung begleitet, werden aber andererseits von den Betroffenen lt. Berner (2010, S.17) als beträchtliche Bedrohung empfunden.

2.4 Restrukturierung / Reorganisation

Unter einer Restrukturierung oder Reorganisation^[5] versteht man, bestehende Organisationsstrukturen eines Unternehmens, oder einer Organisation zu verändern bzw. sie neu zu gestalten (vgl. Hofmann, Leitsmüller, Samsinger & Kolm, 2002). Zu Beginn im Folgenden ein kurzer Exkurs, was unter einer (formalen) Organisationsstruktur an sich ist zu verstehen ist.

2.4.1 Organisationsstruktur

Als (formale) Organisationsstruktur beschreibt Wolfgang Staehle (vgl. 1991, S. 419) das Ergebnis einer bewussten, zielgerichteten Gestaltung von Regeln der Zusammenarbeit in sozialen Gebilden. Nach Staehle dient diese Organisationsstruktur an sich der Zweck- und Zielerreichung einer Organisation und sie soll das Verhalten der Organisationsmitglieder auf diese Zielerreichung ausrichten. Kieser & Walgenbach (vgl. 2010, S.17) sehen darin, anders ausgedrückt, die Gesamtheit aller formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination. Neben dem Aspekt der Leistungssicherung spielt aber auch der Aspekt der Herrschaftssicherung bzw. Machtverteilung eine Rolle. Den inhaltlichen Rahmen einer Organisationsstruktur, in welchem sich sämtliche organisationalen Überlegungen bewegen, bilden ausgewählte Strukturdimensionen, durch welche Organisationen beschrieben, analysiert und miteinander verglichen werden können (vgl. Kieser et al. 2010, S. 65ff.). Kieser & Walgenbach (vgl. 2010, S. 71) nennen folgende fünf Hauptdimensionen:

- Spezialisierung (Arbeitsteilung)
- Koordination
- Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung)
- Formalisierung
- Konfiguration (Leitungssystem)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strukturdimensionen (vgl. Kieser et al., 2010, S. 71ff.)

Neben den Strukturdimensionen, wie in Abbildung 6 dargestellt, gibt es eine Reihe von Kontextvariablen, z.B. die Größe der Organisation oder der Einsatz von Technologien, welche die Ausprägungen der Strukturdimensionen und damit die Organisationsstruktur als solche beeinflussen (vgl. Staehle, 1991, S. 421).

Umfangreiche wissenschaftliche Analysen bestätigen, dass – nach dem Motto „Structure follows Strategy“ – unterschiedliche Organisationsstrukturen das Ergebnis unterschiedlicher Unternehmensstrategien sind. Werden neue Strategien für ein Unternehmen erarbeitet, so erfordert das in der Regel neue bzw. modernisierte Strukturen. Die Aufgaben der einzelnen Abteilung müssen auf die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Umwelt abgestimmt werden (vgl. Staehle, 1991, S. 426f.). Neben der Unternehmensstrategie und den Aufgaben der einzelnen Teams und Abteilungen ist nach Staehle (vgl. 1991, S. 433) vor allem auch die Organisationsumwelt (z.B. Marktsituation und technologische Grundlagen) als zentrale Einflussgröße der Struktur zu betrachten. Wie bereits oben erwähnt, macht ein äußerer Wandel der Organisationsumwelt folglich auch innere Anpassungen der Organisation, wie etwa Umstrukturierungen, notwendig.

2.4.2 Umstrukturierung hat viele Gesichter

Nach Hofmann et al. (2002) kommen verschiedenste Ebenen in Frage, auf welchen Umstrukturierungsmaßnahmen am häufigsten in der betrieblichen Praxis anzutreffen sind:

- Veränderungen des juristischen Mantels eines Unternehmens (z.B. durch Abspaltungen von Betriebsbereichen oder Fusionen, etc.)
- Veränderungen der Eigentümerstruktur (z.B. durch einen Börsengang oder Privatisierungen, etc.)
- Veränderungen durch ein Outsourcing von Tätigkeiten oder Funktionen
- Neuausrichtung der Aufbauorganisation innerhalb eines Unternehmens durch eine Reorganisation des Organigramms (z.B. durch Zusammenlegen oder Splitten von Abteilungen bzw. Teams oder etwa durch Reengineering von Geschäftsprozessen etc.)

So unterschiedlich die Beweggründe für derartige Maßnahmen sein können, eines haben alle diese unterschiedlichen Vorhaben gemeinsam. Zum einen gibt es in jedem Fall drastische Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und zum anderen gravierende Auswirkungen auf die beschäftigten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (vgl. Hofmann et al., 2002).

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus auf Umstrukturierungsmaßnahmen in Form von Änderungen der Aufbauorganisation eines Unternehmens bzw. einer Organisation gelegt. Derartige innerbetriebliche Veränderungen sind sehr häufig eine Art Vorbote, denn sie dienen oft dazu das Unternehmen, z.B. im Falle von Fusionen oder Ausgliederungen, auf die eigentlich angepeilten Maßnahmen vorzubereiten (vgl. Hofmann et al., 2002).

Möglicherweise ist das mitunter der Grund, dass Restrukturierungen oder Reorganisationen zu den, aus Sicht der Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte, bedrohlichsten Veränderungen zählen. Zu oft werden diese Schlagworte in der Realität zur Schönfärberei als Tarnbegriff für Kostensenkung und Personalabbau verwendet. Doch selbst wenn es sich „nur“ um eine strukturelle Reorganisation im eigentlichen Sinne handelt liegt die Bedrohlichkeit zum einen darin, dass es immer Verlierer geben wird und zum anderen in der Ungewissheit, in wie weit sich die persönlichen Aufgaben und Arbeitsinhalte jedes einzelnen dadurch verändern (vgl. Berner, 2010, S. 159).

Reorganisationen zählen lt. Berner (vgl. 2010, S. 160) zu jenen Vorhaben, bei denen das Change Management an sich in der Regel nur eine unterstützende Rolle einnimmt. Für die Gestaltung der künftigen Organisation, sowie der personellen Besetzung des neuen Organigramms ist in der Regel ein, von der Geschäftsleitung ausgewähltes, Projektteam verantwortlich.

Da die Frage, wie die neue Struktur am Ende kommuniziert werden soll, ein regelrechtes Dilemma hervorrufen kann (vgl. Berner, 2010, S. 172), wird im Folgenden die Bedeutung der Kommunikation bei Veränderungsprozessen – speziell im Falle von Restrukturierungsmaßnahmen – näher beleuchtet.

2.5 Kommunikation bei Strukturveränderungen

„Change Management ist Kommunikation. Aber wann soll man was wie kommunizieren?“ (Berner et al., 2001). In der Regel gilt für Veränderungsprojekte, dass kaum genug kommuniziert werden kann und der zentrale Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg von Veränderungen die Kommunikation ist. Sie ist von entscheidender Bedeutung für die Akzeptanz bei den Betroffenen und die drei wichtigsten Regeln für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind laut Rosenstiel und Comelli (vgl. 2003, S. 199f.):

1. Regel: Kommunikation!
2. Regel: Kommunikation!
3. Regel: Kommunikation!

Nach Rosenstiel und Comelli (vgl. 2003, S. 200f.) gibt es fünf Prinzipien, die bei der Weitergabe von Informationen zu Veränderungsvorhaben unbedingt beachtet werden müssen. Diese Informationen sollen folgenden Eigenschaften entsprechen:

1. Umfassend und ehrlich
2. Verständlich
3. Eindeutig
4. Unverzüglich
5. Durchdringend (von oben nach unten)

Doch ganz so einfach wie es sich darstellt ist es nicht. Gerade im Falle der, in Kapitel 2.3 beschriebenen, „Pull- und Push-Konstellationen“ ist ein zweckdienliches Kommunikationsverhalten, je nach Veränderungsvorhaben, seitens des Managements wichtig. Werden die geplanten Veränderungen aus Sicht der Mitarbeiter als bedrohlich wahrgenommen, dann „schreien“ sie förmlich nach mehr Information. Fordern die geplanten Veränderungen den Betroffenen zudem Einstellungs- und Verhaltensänderungen ab, dann ist das Interesse an Informationen hingegen deutlich geringer und deshalb umso wichtiger die Betroffenen aktiv damit zu versorgen (vgl. Berner et al., 2010).

Winfried Berner et al. haben in einem „Werkzeugkasten“ dreißig verschiedene Kommunikationsinstrumente nach ihrer Reichweite und ihrer Wirkungstiefe angeordnet (siehe Abbildung 7). Unter Reichweite wird die Größe der Zielgruppe verstanden die durch das jeweilige Instrument erreicht werden kann. Die Wirkungstiefe beschreibt das Ausmaß ihrer Wirkung, beginnend mit einem oberflächlichen Impuls bis hin zu einer konkreten Verhaltensänderung. Die Kunst besteht am Ende darin, das richtige Instrument für den zu erfüllenden Zweck auszuwählen, es vielleicht mit andere zu kombinieren um schließlich eine überzeugende Gesamtwirkung zu erzielen (vgl. Berner et al., 2001).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kommunikationsinstrumente (Berner et al., 2001)

Restrukturierungen zählen in der Typologie der Veränderungsprozesse nach Berner et al. (2010) zu den als äußerst bedrohlich empfundenen Vorhaben. Demnach kann man davon ausgehen, dass das Interesse der Betroffenen an Informationen ausgesprochen hoch ist. Doch gerade Reorganisationen sind, in Sachen Kommunikation, die Ausnahme von der Regel. Es müssen zwar auch bei Restrukturierungen die Hintergründe für das Vorhaben erklärt und die neue Organisation am Ende überzeugend vermittelt werden, dazwischen aber liegt eine Phase, in welcher überhaupt keine Kommunikation stattfinden sollte. Begründet wird diese Kommunikationssperre damit, dass das mit der Aufgabe betraute Projektteam einen „Schonraum“ braucht, in dem es ohne jede Rücksichtnahme auf Personen und unterschiedliche Interessen sämtliche Ideen, Varianten und Modelle diskutieren kann. Das ist verständlicherweise in der „heißen Phase“ der Erarbeitung nur möglich, wenn man sich darauf verlassen kann, dass davon nichts nach außen sickert und ungewollte Auswirkungen verursacht (Berner et al., 2010). Für die Betroffenen selbst ist es wichtig, dass sie diese Spielregeln kennen und diese offiziell bekannt gegeben werden (vgl. Berner, 2010, S. 166).

Würde man in dieser Phase laufend oder vorzeitig über aktuelle Überlegungen informieren, könnte das nach Berner et al. (vgl. 2010) folgende drei Auswirkungen haben, die wenig zweckdienlich sind:

- Manche Ideen und Überlegungen würde bei den betroffenen Führungskräften blankes Entsetzen, wenn nicht sogar Panik, auslösen.
- Die meisten dieser Schockwellen würden sich wahrscheinlich wenig später als „falscher Alarm“ erweisen, weil Ideen vom Projektteam nach genauerer Prüfung als ungeeignet wieder verworfen werden.
- Die zu erwartenden emotionalen Reaktionen würden den kreativen Prozess im Projektteam hemmen und manche Ideen würden gar nicht mehr eingebracht werden um derartige Debatten überhaupt zu vermeiden.

Für die Betroffenen selbst ist das freilich keine angenehme Zeit und viele durchlaufen in dieser Phase zahlreiche Ängste und Katastrophenphantasien. Sie fragen sich, ob sie denn Gewinner oder Verlierer der neuen Struktur sein werden und wie sie sich in der jeweiligen Situation verhalten sollten. Das Einzige, was man ihnen in dieser Situation sagen kann, ist der Termin, an welchem die Entscheidung über die neue Struktur aller Voraussicht nach getroffen und auch kommuniziert wird. Das schränkt die Ungewissheit zumindest zeitlich ein, beseitigt die Ängste aber natürlich nicht (vgl. Berner et al., 2010).

2.5.1 Umgang mit „Verlierern“

Liegt ein fertiger, von der Geschäftsführung verabschiedeter Beschluss über die neue Struktur vor, kann die Frage, wie diese an die Mitarbeiter kommuniziert werden soll, ein echtes Dilemma hervorrufen. Da könnte man natürlich mit einer Email „an alle“ oder dem Gang zum Mikrofon bei einer Betriebsversammlung ganz einfach Abhilfe schaffen (vgl. Berner, 2010, S. 171f.).

Doch es wäre ein regelrechtes Kommunikationsdesaster, wenn die sogenannten „Verlierer“ ahnungslos bei der Versammlung oder in der erhaltenen Email vergeblich ihren Namen im Organigramm suchen. Es ist geradezu unzumutbar auf diese Weise zu erfahren, dass man in der neuen Organisation nicht mehr vorkommen wird, zumindest nicht mehr in der Funktion als Führungskraft. Das Unternehmen hat regelrecht die moralische Pflicht, jedem Einzelnen reinen Wein einzuschenken und ihm zu sagen, welche Perspektiven er in der Organisation nach der Umstrukturierung noch haben wird. Es ist wichtig, dass sowohl fachliche als auch persönliche Vorbehalte die zur Entscheidung geführt haben, in aller Offenheit und Klarheit auszusprechen. Ein derartig offenes Feedback, wenngleich es für die Betroffenen keine angenehme Situation ist, trägt erfahrungsgemäß mehr dazu bei, diese Personen motiviert im Unternehmen zu halten (vgl. Berner et al., 2010).

Es ist zweifelsohne ratsam sich im Vorfeld, hinsichtlich Kommunikation, ein paar Gedanken zu machen. Aus Sicht von Berner et al. ist folgende Vorgehensweise bei der Kommunikation im Falle von Reorganisationen sinnvoll (vgl. Berner et al., 2010):

1. Negativ Betroffene müssen, in der Regel in Form von Einzelgesprächen, als Erstes über ihr „Schicksal“ in Kenntnis gesetzt werden.
2. In weiterer Folge sollen alle Führungskräfte auf den obersten Ebenen über die neue Organisationsstruktur informiert werden. Sollten zu diesem Zeitpunkt beratende Gespräche mit dem Betriebsrat ausständig sein, so ist die Information unter Vorbehalt dieser weiterzugeben.
3. Diese Beratungen mit dem Betriebsrat finden gleich anschließend, wenn nicht bereits parallel statt. Hier muss unter Umständen auch die Frage geklärt werden, ob eine Betriebsänderung vorliegt, oder weitere Verhandlungen über einen Sozialplan bzw. Interessensausgleich erforderlich ist.
4. Sind diese ersten drei Schritte abgeschlossen so kann die Kommunikation an die betroffene Belegschaft erfolgen.
5. Damit hat die Umsetzung im Grunde bereits begonnen.

In jedem Fall erfolgt die Kommunikation einer neuen Organisationsstruktur persönlich. Um die Teilnehmer der Versammlung nicht unnötig auf die Folter zu spannen, ist es ratsam, die Erläuterungen und Gründe für die Umstrukturierung möglichst kurz zu fassen (vgl. Berner, 2010, 172).

Sobald die Kommunikation stattgefunden hat, existiert die alte Organisation im Grunde nur noch unter Vorbehalt. Es liegt im Interesse der Organisation den nächsten möglichen Termin für das Inkraft setzen der neuen Strukturen festzulegen. Bei der Implementierung kommt dem Top Management laut Berner (vgl. 2010, S. 175) die sogenannte „Kraft des Faktischen“ entgegen. Unabhängig davon, wie viel Aufregung bei der Verkündung ausgelöst wurde, am Tag des Inkrafttretens nimmt die neue Struktur ihr Arbeit auf und die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter kehren zum Tagesgeschäft zurück. Laut Berner ist aus diesem Grund bei Strukturveränderungen kein aufwändiges Change Management erforderlich, Teamentwicklungsworkshops hingegen können eine hilfreiche Starthilfe für die neu entstanden Einheiten darstellen.

Zusammenfassend sei festzuhalten, dass innere Veränderungen überlebensnotwendige Prozesse für Unternehmen bzw. Organisationen sind und dieser Wandel in jedem Fall gerade für die Mitarbeitenden drastische Auswirkungen mit sich bringt. Je nach Veränderungsvorhaben werden unterschiedlich starke Ängste, Emotionen und Befürchtungen bei den Betroffenen ausgelöst, sowie Einstellungs- und Verhaltensänderungen gefordert. Im nächsten Kapitel soll das Thema Angst näher beleuchtet werden. Eine Emotion die in Wirtschaft und Verwaltung, trotz ihrer Bedeutung bei Veränderungen, noch immer als ein Tabuthema gilt (vgl. Berner et al., 2006).

3 Angst

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Angst bei Umstrukturierungsmaßnahmen in Unternehmen. Um die Einordnung des Begriffes zu erleichtern ist es wichtig den Begriff Angst zu definieren und eine Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten vorzunehmen. Dafür ist es im ersten Schritt notwendig über den Tellerrand hinauszuschauen und in die Emotionsforschung und (tiefen-)psychologische Betrachtungsweise einzutauchen.

3.1 Begriffsbestimmung

Nach Auffassung zahlreicher Emotionsforscher gibt es sogenannte Grundemotionen, oder auch primäre Emotionen genannt, die einen besonderen Status haben. Es existieren unterschiedliche Ansätze zu ihrer Bestimmung und auch über die Anzahl, als auch über eine konkrete Auswahl, gibt es verschiedene Ansichten. Ärger, Furcht, Traurigkeit und Freude werden am häufigsten genannt, während Überraschung und Interesse zu jenen Grundemotionen gehören, deren Zugehörigkeit am strittigsten ist (vgl. Schmidt-Atzert, 2000, S. 30f.).

Nach der Theorie von Richard Lazarus (1966) entstehen Emotionen auf Grund kognitiver Einschätzungsprozesse, d.h. dass nicht die kritische Situation an sich Gefühle bzw. Emotionen auslöst, sondern deren subjektive Interpretation (vgl. Stöber & Schwarzer, 2000, S. 189.). Die Angstemotion tritt demnach als Ergebnis von kognitiven Prozessen auf, wenn ein Ereignis als bedrohlich eingeschätzt wird und wird zudem als ein sehr unangenehmes Gefühl empfunden (vgl. Schwarzer, 1981, S. 80).

3.1.1 Furcht

Uneinigkeit besteht in der Forschung darüber, ob es möglich ist zwischen Angst und Furcht zu unterscheiden. Einige Forscher betrachten beide Begriffe als Synonym, während andere über Furcht sprechen, wenn sich die Befürchtung, oder Besorgnis, einer Person auf eine reale Gefahrensituation bezieht. Angst hingegen tritt hingegen in Situationen auf, in denen die Gefahrenquelle nicht präzise lokalisiert werden kann (vgl. Becker, 1980, S. 17). Auf Grund dieser vorherrschenden Uneinigkeit in der Forschung und der generellen Ansicht, dass die Grenze zwischen diesen beiden emotionalen Zuständen keineswegs immer scharf zu ziehen sei (vgl. Becker, 1980, S. 18), werden in der vorliegenden Arbeit die Begriffe Angst und Furcht synonym verwendet.

3.1.2 Ängstlichkeit

Menschen sind in der Lage persönliche Angsterfahrungen mitzuteilen, da Angst bewusst erlebt wird. Es werden einerseits das momentane Angstniveau und andererseits die persönliche Angstneigung wahrgenommen. Beschäftigt man sich mit dem Phänomen Angst, so ist es auch sinnvoll und nützlich zwischen folgenden zwei Begriffen zu differenzieren: zum einen Angst als Zustand und zum anderen Ängstlichkeit als Persönlichkeitsmerkmal (vgl. Stöber & Schwarzer, 2000, S. 190f.).

Erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist das Trait-State-Angstmodell von Spielberger, entwickelt 1972. Mit Hilfe dieses Ansatzes ist es möglich Angst und Ängstlichkeit getrennt empirisch zu erheben (vgl. Stöber & Schwarzer, 2000, S. 190f.). In diesem Modell wird der Angstzustand (A-State) als vorübergehender Zustand beschrieben, der durch Anspannung, Besorgnis und verstärkte autonome Reaktion gekennzeichnet ist. Die Angst im Sinne einer Persönlichkeitseigenschaft (A-Trait) bezieht sich auf die individuelle Tendenz, etwas als bedrohlich zu bewerten und mit A-State zu reagieren (vgl. Krohne, 1980, S. 17). Nach Stöber und Schwarzer (vgl. 2000, S. 190) liegt die zentrale Aussage dieses Modells darin, dass Personen mit hoher Ängstlichkeit Situationen, die in erster Linie eine Bedrohung des Selbstwertes beinhalten, als weitaus bedrohlicher wahrnehmen und bewerten als Personen mit niedriger Ängstlichkeit. Entsprechend reagieren Hochängstliche mit einer größeren Zustandsangst als Niedrigängstliche.

In weiteren Untersuchungen hat sich zudem gezeigt, dass hochängstliche Personen ihre Aufmerksamkeit bevorzugt bedrohlicher Information zuwenden und dieser mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen. Daraus resultiert die Grundannahme, dass die Hauptfunktion von Angst die schnelle Entdeckung von Bedrohungen sei (vgl. Stöber & Schwarzer, 2000, S. 191f.).

3.2 Ursprung und Bedeutung der Angst

Angst ist allgegenwärtig und sie beeinflusst zu einem großen Teil den Verlauf unseres Lebens. Angst bestimmt, ob wir disziplinierte oder nachlässige, humorvolle oder ernste, fröhliche oder niedergeschlagene, nachdenkliche oder sorglose Menschen werden (vgl. Brandelow, 2006, S. 18).

Hinsichtlich ihres Ursprungs war man bis in die sechziger Jahre davon überzeugt, dass dieser ausschließlich in frühkindlichen seelischen Belastungen begründet sei. Erst in den siebziger Jahren setzte sich langsam die Überzeugung durch, dass diese - auf Sigmund Freud begründete – Theorie nicht bewiesen werden kann. Was aber zugleich nicht heißt, dass derartige frühkindliche Belastungen oder Traumen keinen Einfluss auf die psychische Entwicklung eines Menschen haben, im Gegenteil, sie sind quasi ihr Nährboden. Heute weiß man, dass bereits in den ersten Lebensjahren die Weichen für die wichtigsten Verhaltensmuster gestellt werden und seelische Belastungen in diesem Alter können Störungen verursachen. Frühkindliche Erfahrungen sind im Gehirn fester verankert als späte und psychische Verletzungen können tiefe Narben hinterlassen (vgl. Benkert, 2009, S. 65).

In Kapitel 3.1.2 wurde bereits erläutert, dass die Ängstlichkeit ein Persönlichkeitsmerkmal jedes Menschen ist. Auch Otto Benkert (vgl. 2009, S. 65f.) hält fest, dass die genetische Disposition eine wichtige Rolle spielt und es anlagenbedingte Neigungen zu Ängsten gibt. In uns ruhen Instinkte, die uns vor (vermeintlichen) Gefahren schützen.

Demnach gehört Angst unvermeidlich zu unserem Leben und es wäre eine Illusion zu glauben, ein Leben ohne Angst leben zu können wäre möglich. Angst gehört zu unserer Existenz und spiegelt unser Wissen um unsere Sterblichkeit wieder (vgl. Riemann, 1999, S. 19).

3.2.1 Grundformen der Angst nach F. Riemann

Jeder Mensch hat seine persönliche, individuelle Form von Angst die zu seinem Wesen gehört. Unsere persönliche Angst hängt mit unseren individuellen Lebensbedingungen zusammen und jede Entwicklung oder jeder Reifungsschritt ist mit Angst verbunden. So individuell das Phänomen Angst auch ist, auf Basis einer tiefenpsychologischen Studie von 1974 von Fritz Riemann - welche bis heute ihre praktische Bedeutung nicht verloren hat (vgl. Stahl, 2000) - geht hervor, dass es bei genauerer Betrachtung immer wieder um Varianten ganz bestimmter Ängste, geht die Riemann als die Grundformen der Angst bezeichnete (vgl. Riemann, 1999, S. 21ff.).

Diese vier Grundformen der Angst hängen nach Riemann (vgl. 1999, S. 23) mit unserer Befindlichkeit in der Welt zusammen und dahinter stehen allgemein menschliche Probleme, mit denen sich jeder Mensch im Laufe seiner Entwicklung auseinandersetzen muss (vgl. Riemann, 1999, S. 244):

- Jedem von uns begegnet die Angst vor der Selbst-Hingabe, als Gefühl der Bedrohtheit unserer Existenz, unseres persönlichen Lebensraumes oder der Integrität unserer Persönlichkeit. Diese Angst ist verbunden mit der Angst vor einem möglichen Ich-Verlust.
- Jedem von uns begegnet die Angst vor der Selbst-Werdung und Individuation. Je mehr wir selbst werden, umso einsamer werden wir durch die Erfahrung der Isolation des Individuums.
- Jedem von uns begegnet die Angst vor der Wandlung, indem wir immer wieder erleben wie etwas zu Ende geht. Je fester wir etwas festhalten, desto mehr erliegen wir der Angst vor der Veränderung.

[...]

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^[1] Anmerkung: Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. MitarbeiterInnen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter. Ich bitte die Leser, im Speziellen die Leserinnen, um Verständnis.

^[2] Die Begriffe Reorganisation und Restrukturierung werden in der vorliegenden Arbeit, in Anlehnung an die Literatur von Winfried Berner (2010), synonym verwendet.

^[3] Prozessoptimierung in der Produktion, oder in der Verwaltung, etc. mit dem Ziel der Effizienz- bzw. Qualitätssteigerung. Durch eine Reduktion oder Optimierung von Schnittstellen und der Eliminierung von „Blindleistungen“ soll letztlich eine Produktivitätssteigerungen bzw. eine Kostensenkung pro Stück oder Einheit erreicht werden (vgl. Berner, 2010, S. 355).

^[4] Es gibt eine Vielzahl an Darstellungen der Veränderungskurve, welche teilweise in den verwendeten Begrifflichkeiten als auch im Verlauf variieren. Die Kernaussage dahinter ist jedoch im Wesentlichen identisch (vgl. Wagner, Fries, Gerndt, Schaefer & Schüppel, 2010, S.77).

^[5] Die Begriffe Reorganisation und Restrukturierung werden in der vorliegenden Arbeit, in Anlehnung an die Literatur von Winfried Berner (2010), synonym verwendet.